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施工企业的管理创新是指创造出全新的或改善已有的管理思想和方法的动态过程,也就是根据市场和社会的变化,重新整合人才、资本、科技等要素,不断创造出使用价值更高、相对成本更低、个性更鲜明的新方法和新产品,以使企业既能实现经济效益,又能尽到社会责任的过程。施工企业的管理创新是以企业家为核心、企业员工密切配合的创新活动。只有具有坚实的群众基础,管理创新活动才能富有成效。在不同的管理层次上,管理创新的内容和形式是不同的。战略级管理层着眼于企业管理系统总体创新方案的设计,业务级管理层则进行子系统方案的设计,而基层管理者与员工的重点在于实践管理创新并及时进行信息反馈。施工企业管理的整个创新过程是一个连锁反应很强的系统。在企业的价值链上,任一环节的创新必然带来其他环节的不协调,从而导致其他环节的创新。科学技术和科学管理是推动施工企业进步和发展的主要力量。因此,管理与技术的创新要结合在一起综合考虑。
二、施工企业管理创新的指导思想
施工企业的管理创新要从管理的科学性、创造性、艺术性、动态性和经济性出发,立足于企业本身的环境和管理对象,以柔性、集成、及时和高效的管理方式,依托信息系统的支持,引人先进的方法和工具,重点整合人力、金融、物质和信息等资源,强调以客户利益为中心和以员工为中心,优化管理“瓶颈”,创造施工企业管理的高效率和高效益、特别需要强调的是,进人WTO之后,我国施工企业的生存与发展不再仅仅取决于人、财、物等有形资产,知识、智力等无形资产已成为决定企业成败的重要资源。因而,施工企业的管理重心必须从以物为中心转移到以知识管理为中心的轨道上来,塑造出一种新的有利于企业知识资源开发与利用的管理体制,以便在竞争中求得生存与发展。
三、施工企业具体的创新措施
(一)施工企业管理机制的创新
施工企业管理机制关系着企业的未来,决定着企业的命运。施工企业管理机制的创新是其管理创新的重要基础。施工企业应建立规范的科学决策机制。通过建立合理的权力结构,明确决策主体,增强决策的有效性;正确处理责、权、利的关系,实现责权对等;完善决策程序,保证企业决策的信息支持和决策的民主性。施工企业应建立全方位的、系统的、持续不断的创新机制。将创新同企业的实际情况和发展战略相结合,连接施工内外部的价值链,通过创新来提高核心经营、管理和技术能力,以创新来赢得市场,创造效益。
施工企业应建立高薪聘才、环境引才、岗位育才、大胆用才和重奖英才的用人机制。充分利用企业内部和外部的人才市场,实行员工的合理流动和优胜劣汰,始终保持企业人力资源的朝气蓬勃。施工企业应建立.员工薪酬与岗位职责、技能要求和工作绩效相挂钩的激励与约束机制。通过健全企业人力资源管理,建立科学合理的薪酬制度,以调动员工的工作积极性,提高施工企业的工作效率。
(二)施工企业管理意识的创新
施工企业管理粗放,管理成本过高,在现在的经济体制下严重影响企业竞争力。施工企业应注重管理意识的创新,将管理看成投人企业的一项资源,尽量降低包括内部组织成本、委托―成本、管理者的时间机会成本在内的管理成本。
施工企业优化组织结构、加强组织文化建设、调整组织规模、改进组织内部环境,降低企业的内部组织成本;施工企业应健全产权制度、完善法人治理结构。在企业的委派、授权和指挥活动中,权衡管理的监督激励成本、保证成本和剩余损失三者之间的关系,最大限度的降低委托―成本;施工企业应加强对企业各层管理者的考核、选拨和培养工作,提高其适应环境变化、把握组织经营目标和设计管理运行机制的能力,最大限度的降低管理者的时间机会成本。
(三)施工企业管理内容的创新
施工企业的管理创新包含着丰富的内容,既涉及企业的战略制订、目标、规划、组织构架、管理体制,又涉及到企业的管理制度、管理方法、管理手段;既涉及人力、知识(信息)资源的管理,还涉及物力、财力资源的管理。针对我国施工企业的特点和存在的主要问题要加大对相关方面的创新力度。施工企业应将人才看作最重要的财富,改变长期以来形成的粗放管理的陋习,以实现知识价值最大化为目标,构建引进人才、聚集人才、留住人才、培养人才和人尽其才的人力资源管理体系,创造公开、公平、竞争、择优和能使员工充分发挥自身潜能的用人环境,最大限度的发挥人的知识潜能。施工企业应在充分认识外部资本市场的基础上,最大限度的发挥财力在企业战略决策中的咨询和保障作用,并根据企业的实际财力状况,从有效地筹集、调配和使用资金出发,对未来时期的资金运作做出决策、规划和控制。施工企业应对企业内外流动的物料进行全过程的计划、组织和控制,降低交易成本、协调施工活动、提供信息反馈、协调供需矛盾、增强企业敏捷性、提高企业形象等目标。施工企业应全面贯彻150质量体系标准、规范质量制度,并以质量文化为先导,以客户满意为目标,优化质量功能,降低质量成本,完善质保体系,实行无缺陷管理,在有效的质量经营战略指导下,围绕质量效益进行系统化的质量管理,使施工企业逐步实现从全面质量管理向质量营销阶段的转变。
参考文献:
企业的领导者与管理人员缺乏全局意识，只注重施工阶段的管理，轻视工程投标前项目评审阶段、施工组织阶段及竣工结算阶段的管理，造成施工阶段处于孤立状态，阻碍了施工企业的可持续发展。基于此，施工企业领导集团要努力开阔视野，充分认识管理创新对于企业发展的重要意义，立足于当下，着眼于未来，培养超前意识，为企业营造一个创新的环境和氛围。除此之外，要树立全局意识，仔细研究施工中每一阶段的管理，提高管理创新的全局性和可行性。
2.盲目创新裹胁了管理创新的初衷
一些施工企业在管理创新的过程中，忽视事物的客观发展规律，在没有充分考虑企业自身实际条件的情况下，盲目引进外界先进的管理模式、手段及方法，导致一些创新成果不切合企业的经营实际，缺乏可行性与合理性，影响了施工企业的正常运转；还有一些企业，为了创新而创新，忽视了创新的本质目的，完全摒弃了传统的管理模式，拼凑一些看似先进的管理方法，不经过试验证明就应用到企业管理中，严重影响了企业的顺利发展。对此，施工企业的领导层要正确理解管理创新的内涵，处理好创新与应用之间的关系。组织专业审核试验小组，对创新的管理模式进行试验，根据试验结果并结合企业的实际条件进行调整，才能应用到企业的管理中；其次，施工企业要将新的管理模式要与传统传统管理模式有机结合，形成统一整体，共同为企业的发展服务。
3.配套措施不完善使创新成果夭折
施工项目涉及范围较广，规模较大，其管理创新需要综合各方资源。然而，一些施工企业在管理创新的过程中缺乏配套措施的研究，导致已经适应企业的先进管理模式因得不到相应配套措施的支持而夭折。企业的相关规章制度不完善，导致创新管理模式在施行过程中得不到保障，后续力量薄弱；其次，施工企业的管理创新缺乏技术支持，创新的管理模式在施行中一旦遇到问题，很难得到解决，甚至造难以维持；除此之外，管理力度小也是施工企业管理创新中存在问题之一，对于创新管理模式中一些不规范的现象，不能及时制止与调整，使施工企业的管理畸形发展。施工企业要充分分析以上情况，加快配套措施的建设，以管理创新为核心，制定与之配套的规章制度，并引进先进技术人员，提供技术支持，同时加大管理力度，及时纠正管理创新活动中的错误。
二、促进施工企业管理创新的具体措施
1.工程项目管理的创新
施工企业要瞄准全球化，使工程项目管理与国际接轨。要加强国际间的合作与交流，在合作与交流中，学习并吸收国外先进的项目管理方法与管理理念，从而结合自身实际情况，应用到企业管理系统中。除此之外，加快工程项目信息化建设，应用先进的管理软件，可以对施工项目中大量的信息及数据进行动态管理，从而提高管理水平和管理效率。
2.人力资源管理的创新
当今世界，人才是第一生产力，市场竞争归根到底是人才的竞争。对于人力资源管理的创新，施工企业要建立以绩效工资为基础的薪酬制度，提高可变薪酬的比重，并根据施工工作种类的不同，按等级对薪酬进行划分，同时考虑承包商及施工队的协作；建立以目标实现为导向的激励机制，以提高施工人员和管理人员的积极性，激励手段要多样化，并根据工作人员的不同需求实施相应的激励手段，对于施工人员的激励侧重于减轻工作负担，优化工作环境等，对于管理人员的激励侧重于岗位提升和提高权责范围。（本文来自于《企业改革与管理》杂志。《企业改革与管理》杂志简介详见。）
3.成本控制的创新
对于施工企业来说，成本控制的创新要涉及项目建设的全过程。从投标承揽任务开始到施工阶段再到交付竣工阶段，每一个环节的每一道工序都需要进行成本预测；通过选择质高价优的材料供应商来降低材料成本，缩短机械使用周期来降低机械设备成本，采用承包制度来降低人工费用支出；除此之外，完善项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。
随着我国市场经济的不断发展，建筑行业的市场竞争也越来越激烈，建筑施工企业要想在市场竞争中攫取利润，无疑要从提高自身的管理水平。确保工程质量、完工进度和安全施工的前提下，实现可观的利润已并非易事，管理层次仅仅局限于单个项目的成本控制无法满足企业的发展。如今建筑施工企业同时承揽多项大型项目已是发展的必然趋势，多项大型项目的同时实施，意味着需要同时管理更多的人力资源、材料设备资源、技术资源、环境资源等。如果这些优厚的资源条件可以协同管理、整合应用、使企业的资源效用最大化，同时结合建筑企业的价值链，采用可持续性发展管理手段，不但可以大大降低单个项目的施工成本，并能同时提升企业的多个项目的利润价值，还可以为企业的后续发展储存资源。
1. 施工企业管理中的问题
通过对施工企业的现状进行分析，总结发现存在着一些问题：
（1）多项目管理问题。随着建筑施工企业的生产扩大，同时承揽的在建项目的数量和工程种类也随着增多，在建项目的分布位置也无规律性。对于多个在建项目的同时管理，只能依靠管理人员的个人能力或针对某一个在建项目进行突击性管理。这样会因个人能力高低而有损失或只能取得局部效果，无法保证全局利润最佳。
（2）资源配置管理问题。建筑施工所需要的资源数量且种类繁多，对于各种资源的管理、存储、运输、周转、加工改制再利用等要求也各不相同。在施工过程中为确保单个项目的正常施工往往临时采购或租赁，不但增加了成本采购或租赁成本，且该项目完成后只能废弃或折旧处理，无法发挥其可持续利用的价值，无形中增加了企业的管理成本。
（3）人力资源管理问题。目前大部分企业的管理水平多体现为个人能力的发挥，由于个人水平参差不齐导致各项目的经营成果也各有差异。同时公司对人员安排并未指定合理的分配制度，导致各项目负责人都会仅凭个人意识去选用自己认为合适的人选。公司在人员配置上则会出现人员利用失衡的现象，能力略强的人员可能兼管多个项目，能力略弱的人员可能长期闲置，但对于闲置人员公司仍然要付出管理成本。
2. 多项目管理分析
建筑施工企业的价值链主要来源于各个施工项目的活动，要有效控制多项目的施工成本，需要建立多项目成本控制制度，再针对关键优秀资源，进行整合优化，降低施工成本。
（1）整体目标成本控制分析。对多项目的共同成本主要动因进行分析，针对波动因素建立相应的控制方法，形成整体多项目成本控制制度。确定公司目标成本，然后将目标成本分解到各项目、各部门甚至落实到执行人。即时监控成本偏差情况，采取相应纠偏措施保证目标成本的实现。
（2）空间目标成本控制分析。结合各项资源包括物料资源、机械资源、人力资源及地理资源等多项因素按照空间分布进行最优成本分析。根据空间分布情况合理调配资源，降低企业整体成本。
（3）时间目标成本控制分析。根据多项目整体施工进度、产值及营业额完成计划指定时间目标。同时建立企业资源信息管理系统，通过该系统中对进度任务及资源使用时间差异进行资源调配周转分析。
（4）质量目标的成本控制分析。单一项目的施工质量成本可以凭借某项施工技术的投入成本，获得较大的单一项目价值，当这项施工技术的投入成本放到多项目的整体的施工成本中，它发挥的项目价值提升效率就十分低下了。所以要从企业发展整体成本来考虑多项目施工质量的技术成本构成方案。
3. 单个项目的管理分析
单个项目是企业价值链中的组成节点，也是企业利润的来源。对单个项目的成本管理过程中我们应遵循上述成本分解的原则，同时制定考核评定成本管理的制度。更应结合企业整体资源管理分析，合理调配和使用闲置材料和设备，降低成本提高利润。
4. 辅助产业管理分析
对于建筑施工企业来说，除了进行建筑施工生产外，还需要各种辅助施工的生产活动，比如钢结构加工改制、大型机械拆卸拼装、机械设备维修保养、周转材料及设备运输和仓储等。这些辅助施工的生产活动对于建筑施工企业来说是不可避免的，同时也会发生成本减少企业利润。合理进行辅助产业活动以达到成本最优我们有两种选择，一是外包型活动方式，二是自有型活动方式。在选择活动类型的过程中可以根据本企业的实际施工特点和近年施工活动类型，结合企业经营状况和自有资源情况进行分析，无论是选择哪种方式都要保证施工生产的正常进行同时满足成本最优的条件。
5. 人力资源优化管理
在企业管理过程中，人员的管理水平直接决定企业的管理成果，因此对人员的选用和人员管理水平的提高，对于一个企业的发展起着至关重要的作用。首先，企业应建立人员定期、定向培训制度。根据管理方向不同进行有针对性的培训以提高其专业性的管理水平。其次，建立合理的人员分配机制，注重团队建设培养，采取团队考核机制，优化分配人力资源。
6. 结合现代化工具进行企业管理
当今社会已经进入电子信息化时代，利用人工管控项目或者企业难免会因人员水平差异或操作失误而给企业带来损失。结合企业自身情况，开发企业管理信息平台，再根据承揽施工项目特点，将多项目管理手段通过管理平台分解到单个项目管理程序。利用现代化工具将管理制度信息化，将管理方式信息化，势必将减少失误，规范管理，同时还可以提高人工效率，优化企业资源，增加企业利润。
7. 结语
本文对建筑施工企业的管理进行了简要分析，提出多项目管理的概念，同时还引入信息管理手段和人力资源调配培养制度保证企业在可持续发展过程中物料资源、设备资源、人力资源的合理配置和储备。本文思路来源于工作实际，有不足之处还请多批评指正，希望本文能给更多施工企业的管理者提供理论参考。
参考文献
[1] 何亚伯，汪 琴.基于价值链的多项目施工成本控制[J].工程管理学报，2012，26（4）：077～081.
[2] 朱秋凤.关于建筑工程施工成本控制的思考[J].中国乡镇企业会计.
一、引言
在经历国内建筑市场15年来的蓬勃发展后，建筑业也进入到一个由高速发展向中高速发展的新常态。面对国内较大的经济下行压力，在“降速提质”、“三去一降一补”大背景下，建筑业总体市场需求减少，市场萎缩逐步显现，施工企业承揽项目明显减少，经营压力不断增大，要适应新常态下的市场竞争，并取得较为理想的发展效果，施工企业必须更加鲜明地突出管理特色，加强内部管理创新，提高自身综合能力，稳步提升企业核心竞争力，方能实现新发展。
二、新常态视域下建筑行业发展特点分析
（1）增长速度发生转变。进入“十二五”后，建筑业增长率在逐年下降，而且高于经济增长率的幅度已持续收窄，建筑业已告别20%以上高增长，保持中速增长；2016年上半年全国建筑业总产值与上年同期相比，仅增长7.0%，建筑业增加值比上年同期增长7.5%，同时建筑业增加值在GDP中的占比不断下降，仅占5.84%；总体来看，行业发展步入下行通道，建筑业总产值增速放缓，建筑业增加值增加缓慢，这是所有建筑企业都必须高度重视的行业拐点。
（2）投资结构和方向出现变化。建筑业虽然面临巨大挑战，但新常态没有改变我国经济发展总体向好的基本面，改变的是经济发展方式和经济结构。以农林牧渔业和服务业为代表的固定资产投资增速已明显高于工业和制造业，从2016年上半年看，固定资产投资增速连续回落，降至9%，而水利、生态环保等领域投资增速均在30%。“一带一路”等三大战略和“十三五”规划的城市基础设施、绿色环保项目、重大水利工程、海绵城市、保障性住房建设及棚户区改造等领域将大规模投资，正在成为行业发展热点。
（3）行业政策环境更加完善。建筑业的发展，与宏观政策的走势密切相关。2014年以来国家出台一系列与建筑行业相关的政策，住建部的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》，提出简政放权，构建统一开放、竞争有序、诚信守法、监管有力的全国建筑市场体系；工程质量治理两年行动，进一步规范企业经营模式，加快建筑市场诚信体系建设；2015年资质新标准的实施，2016年开启的“营改增”改革，以及PPP相关政策的密集出台，对规范建筑市场秩序，助推建筑企业转变发展方式、健康可持续发展起到良好政策引领。
三、新常态视域下施工企业管理创新有效办法
结合现阶段我国建筑行业发展的新特点，施工企业要想适应新常态，实现新发展，注重内功的修炼，加强自身管理的创新优化，显得尤为重要。
（1）创新经营方式。以国家政策为导向，在发挥传统核心业务优势的基础上，进一步调整和优化业务结构，基于工程施工领域进行横向、纵向拓展，实现相关专业化或适度多元化，形成优势互补、协同发展的态势；围绕市场需求和新常态下固定资产投资方向，积极探索新的合作领域和业务发展模式，加大对PPP模式的研究力度，实践PPP项目有效落地的方案和路径，从而提升企业获利能力。
（2）创新财务管理。以营改增为契机，积极应对挑战，有效解决在建工程新老税过渡、劳务用工方调整等现实难题，降低企业税负和涉税风险，确保税政红利的实现；以降本增效为主线，加强企业财务管控，增强内生动力，控制成本,节约资源，提升企业经营效益；推进全面预算的过程管理体系建设，建立以预算为导向的经营管理机制，有效配置企业资源，实现企业利润最大化。
（3）创新人力资源管理。施工企业必须始终坚持以人为本，从各个层面加大吸收、培育及储备人力资源的力度，满足企业适应新常态发展的人力需要。通过完善人才培养机制，加强人才队伍建设；创新培训的方式方法，提高培训的针对性和有效性，推进人才队伍素质的快速提升；探索劳务管理新模式，选择、塑造优秀的劳务队伍；完善激励约束制度，倡导企业内部形成良好的人文环境和管理环境，实现员工与企业共同成长。
（4）创新风险管控。新常态下，施工企业要加强风险意识，依据市场环境变化和内部管理实际，针对企业面临各方面诸多风险，进一步加强内控体系建设，推行法律风险管控措施，把风险管理与各项经营业务特别是关键业务环节结合，提升风险管控体系的覆盖面及有效性，强化风险管控的过程管理，构建与业务信息系统无缝对接的风险管理系统，实施全面风险管理。
（5）创新技术手段。加快信息化建设步伐，运用信息化管理手段，建立符合企业实际需要的信息化平台，推动信息技术与企业管理的融合；学习并把握“互联网+”以及BIM技术等热点信息技术，占领行业技术制高点；进一步健全企业标准化管理体系,从上到下构建企业标准化落实体系，以标准化推动体系和流程再造，提高管理效率，塑造企业内涵。
四、结束语
综上所述，在新常态视域下，创新管理是建筑施工企业提高企业核心竞争力、未来可持续发展的根本途径，必须结合建筑行业的发展趋势和特点以及企业的发展需求进行分析，保障管理创新的价值。
作者:陈江红 单位:北京城建十六建筑工程有限责任公司
2制定企业定额，加强经营管理工作
随着我国建设工程工程量清单计价规范的全面推广，由投标人在全面考虑工程情况、自身实力、市场行情、利润、风险等因素基础上，对拟建工程进行自主报价的模式，与以往“统一定额”计价模式存在本质区别。清单计价模式在创造一个更加市场化的环境和自主报价的前提的同时，对施工企业提出了更高的要求。然而由于历史原因和行业普遍习惯，大多数施工企业仍未足够重视“企业定额”的制定，仍习惯于依赖政府制定的统一定额，然后进行不同程度下浮，不顾企业成本的承受能力，导致投标存在很大的盲目性，将难以适应市场发展要求。只有在施工企业建立内部定额后，根据自身实力和市场情况，只有以企业自身的“企业定额”为计算依据，企业的报价才具有市场竞争力并产生利润。建立企业内部定额是动态发展的，在应用中必须随时监测，定期地进行修订与补充，逐步予以完善，使其更加科学合理，符合和体现企业的实际水平。企业内部定额的建立和完善，对企业参与工程项目竞标决策，科学地控制工程实际成本，增加经济效益，促进项目管理水平的提升，适应城市建设的发展和竞争，都将起到越来越重要的作用。随着企业定额标准的建立完善，对快速制定施工方案，合理安排工期，精确制定人员、材料和机械计划，以及建立公平奖惩制度均发挥重要的作用。使提高效率、节约成本成为大家的自觉行为，长此以往，将积淀为一种企业习惯和企业文化，最终形成企业核心竞争力。
3推行项目经理责任制
为了推进国有市政施工企业改革的深入进行，打破以往的经营模式，对工程实行内部招标，推行项目经理责任制。项目经理责任制是施工企业项目管理常用的方法，它是在项目法施工理论指导下产生，吸收了目标管理和责任制管理等理念，结合我国建筑企业施工管理的经验而逐步发展起来的。核心任务就是项目的成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。工程中标后，采用内部投标竞争，即根据中标工程具体情况，公司设定项目承包限价及工程量清单，各项目经理部根据工程量清单及施工图、招投标文件、施工现场情况进行成本分析后报价，价低者优先；也可以根据工程实际情况，直接委托具有经济实力强、承担风险能力强、项目管理经验丰富、争取利润能力好、且在工程投标过程中做出较大贡献的项目经理部。这样，公司直接与项目部签订责任承包合同，明确责、权、利的关系，项目部不单独设会计，其成本核算由公司财务负责，分项目建立台帐。每月按工程项目编制月成本报表上报企业财务，以使公司及时、准确地掌握各项目部的经营状况，了解工程进度和成本控制。工程项目全部完成后，考核盈亏情况，按合同进行承包兑现。
4加强人力资源的管理
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予精神奖励和物质奖励。
（二）以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。如：海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。
二、提高人力资源管理能力是增强企业可持续发展的核心
（一）创建人本管理的新模式
1、重视员工。企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须考虑如何与自己的员工共同发展，必须实施以人为本的管理。
2、激励员工。为了鼓励员工创造佳绩并建立忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工积极性的人力资源政策。具体措施有：满足员工的情感需求；实施民主管理；改革分配方式；加强与员工的有效沟通等等。
（二）建立有效的人才激励机制
企业自主创新的关键是人才，要广纳人才，爱惜人才，充分发挥人才的作用；要充分理解追求是科技人员在创新和发明上最迫切的需求，成功追求本身对他们就是最大的激励、最大的快乐、最大的满足。
（三）为科研人员搭建创新的平台
企业要加大对研发的投入，使企业的发展具有长久的动力。防止企业产值增加了，研发投入却没有相应提高的现象发生。建立科学的人才评价机制，在鼓励成功创业的同时宽容失败的机制，给人才创造宽松的创新环境。
三、提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂
（一）提高适应市场变化能力
企业管理者要在复杂的市场竞争中，始终做到头脑清醒，不能因为经济利益而牺牲政治利益，保持国有资产保值增值、不受损害。要始终把握科技发展的方向和趋势，把握好企业发展定位，将企业发展战略纳入到可持续发展的轨道上来，始终保持企业健康、快速、持续地发展。
（二）提高驾驭市场能力
企业管理者是在充满风险的市场竞争中必须提高驾驭市场的能力，面对复杂的市场经营环境，敢冒风险，要善于把握市场趋势，打破旧的市场格局，不断创造新的市场。要不断提高对环境变化的适应力，注意把握市场脉搏，培养敢于接受新鲜事物的能力。
（三）提高决策管理能力
企业管理者应利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析企业当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重企业执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。
（四）提高民主管理能力
企业管理者要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大职工的知情权、参与权和监督权，发挥广大职工的聪明才智，挖掘每个职工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持职工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得企业生生不息、源源不断的内在驱动力。
随着经济的发展和企业规模的不断扩大,一个园林施工企业往往同时承揽多个项目,这多个项目之间并不是独立而简单的相加,而是在人员、资金、资源设备、原材料等方面的共享,且在资源总量有限的情况下彼此之间存在一定的制约,再加上多项目环境的不确定性,使得面向多项目的企业管理过程不仅复杂且难度很大。受经济全球化、现代技术革命的影响,尤其是信息技术革命的发展,企业的管理正逐渐趋向于信息化、系统化和一体化。合理并及时地对多项目的企业实施基于信息技术的现代化管理,不仅可以提高企业整体管理效率,而且有助于企业实现多项目整体利益最大化的宏伟目标,从而实现可持续发展[1]。层级管理是指在组织管理过程中,明确各职位的职责、权利和利益,各在其位,各司其职,严格按照组织程序来进行管理。本文基于层级管理理念,结合我司企业管理模式实际情况,对基于信息技术的多项目企业层级管理的相关问题,从信息平台、项目组织职能、组织之间沟通协调、组织绩效评估等方面进行了探讨,以期为多项目的园林施工企业管理提供一定借鉴。
一、借助信息平台进行园林施工企业多项目的层级管理
在多项目实施及管理过程中,必然产生大量的信息数据,企业决策层只有得到精准而全面的信息方能做出正确的决定从而进行任务分配。根据调查,园林施工企业在多项目实施过程中产生的工期延误、不同组织之间任务相撞、成本超出预算等问题多数是由于信息断层、失真或无法实现信息共享而引起的。为保证企业管理运作过程中信息传递的效率和信度,解决“信息孤岛”的问题,建筑信息模型(BIM,BuildingInformationModeling)随之产生并得到了有效地应用[2]。BIM应用前沿的数字技术创建了一个对设施所有的物理和功能特性及相关项目生命周期的可运算表达,并在设施的拥有人和管理运行人员对设施在整个生命周期的施用和维护中,作为一个信息的存储库[3]。BIM技术包含了贯穿于设计、施工和运营管理等整个项目全生命周期的各个阶段信息,并且各种信息始终建立在一个三维模型数据库中,具有可视化、协调性、高效性、动态性等特点。建立企业内部以及项目之间各个组织部门的网络体系,运用BIM技术可以实现多个项目或同一项目不同阶段信息的有效集成,同一项目不同阶段的信息在其内部共享,对项目负责的各个组织及时关注并更新本项目的进度、质量、资源使用等相关信息,并依据信息的反馈开展工作和调整任务;不同项目之间的信息相互独立,互不共享,并且为了保密,可对项目不同组织的信息共享范围设置权限;项目间的信息沟通及协调由企业项目高层进行控制[4]。企业只有将自身的经营管理信息与各项目的信息有效集成起来,对其进行科学地组织管理,方能实现共赢。具体的,基于BIM平台的企业信息集成管理过程架构图如图1所示:从图1可知,目前我司经营管理模式主要是以董事会总经理为首的总部各职能部门及区域运营中心两部分逐层进行矩阵式集中管理。各层级纵向自上而下层层把控,横向之间相互关联而独立。总部各职能部门包括人才序列、工程序列、物资序列、商务序列及市场营销序列共五大序列,作为企业层级管理的中间力量起到上传下达,紧密连接各层级的关键作用。为进一步明确我司经营管理四级层级管理模式,以华北运营中心具体架构为例进行具体说明。企业总经理作为全局经营把控人,通过对华北运营中心总经理进行直接领导,对总部各相关职能部门及区域运营中心进行集权控制管理。同时,华北运营中心总经理对区域不同片区项目进行直接整体把控,片区副经理对片区内具体项目进行直接领导。由此可明确,目前我司的企业层级管理模式是以总部-区域-片区-项目四个层级自上而下来进行管理的。各层级纵向自上而下进行层级集权把控,横向之间相互关联又独立,这种矩阵式层级管理模式设计简约,布局合理,在能够清晰、全面地反应企业管理层次的基础上又体现出了各层级之间相互关联而又独立的存在关系,为提升企业运营效率,对全局的整体协调把控具有重要意义。
二、园林施工企业多项目管理的组织职能设置
企业管理实施中各项目标的实现依赖于组织结构的有效划分,以及计划、指挥、组织、协调等职能的正确而有序地行使。单项目组织职能有直线制、矩阵制、事业部制等,由于多项目组织比较复杂,其只能并不是单一的某种,而是多项职能形式的融合。具体的,各个项目与企业管理层中的各个部门之间构成矩阵制,而项目内部的不同组织之间则可以按照单项目的形式进行职能划分。每个单项目都设置了项目经理,同一项目内部的沟通和协调由本项目的项目经理来进行,同时应及时更新BIM数据库中的信息,报告本项目实施状况并根据领导层的反馈和决议适时进行项目调整;企业内部通过设置区域副经理,由其综合其所在片区各项目的数据信息,同时按照企业的决策和战略监督来控制多项目的整体实施和资源配置,并负责不同项目之间必要的沟通。多项目管理过程的目标建立在宏观层面上,并不是单单追求进度的最短、成本最低或质量最高,而是企业整体目标利益的最大化,此目标的实现需要项目内部、项目之间与企业管理组织之间达到协同工作和人性化的组织管理。
三、园林施工企业多项目管理的项目协调
在计算机、信息技术高速发展的时代,面向多项目的协调工作主要通过信息的传递来实现,具体包括两个方面:项目间资源的协调分配、管理人员职责的转换,项目内部以及项目之间信息传递和任务的协调。一方面,项目之间资源的协调分配由片区副经理来完成,依据项目的优先级来分配,而项目的优先级次序则根据项目对资金、资源的依赖程度,以及该项目对企业总体目标的贡献率来共同决定。另外,在整个生命周期内,同一项目的优先级并不是一成不变的,而是随着项目的开展和资源的利用而呈现动态的变化。同时,管理人员与项目内部组织的直接联系将减少甚至取消,转变为主要通过项目经理来实现,减轻管理人员工作的复杂度。另一方面,BIM的意义在于完善整个行业从上游到下游的各个管理系统和工作流程间的纵、横项沟通和多维流,实现项目全生命周期的信息化惯例。故基于BIM的信息平台可实现项目内部或项目之间的信息和任务协调,是各种任务之间的协调数字化、信息化,提高管理的效率。
四、园林施工企业的多项目管理的绩效考核
目前,多数项目经理已经发现,决定项目成功的因素不再仅是项目实施过程中严格的执行标准,还有多项目管理环境下对资源的优先使用和共享。局部的,企业仍依据项目的进度、成本、创造的价值来评定项目的成功与否,但是这些单一的目标却不是最终的、最主要的目标,即对多项目企业来说,企业的绩效不再依赖于自身是否在规定的时间、预算的费用内完成任务等内容。因此,企业的绩效评价体系也发生相应的变化,需要依据企业多项目的类型来进行。考核多项目绩效时,要考虑不同项目之间的差异性,不同类型的项目进行评价的具体指标的侧重点有所不同;即使是同一个项目,不同生命周期内的重点也可能不同;同时,随着项目的开展,项目的重要性也会发生变化,故应根据项目在不同阶段的具体特征对项目绩效进行动态的评价。动态的绩效评价不仅有助于增强评价结果的客观性,而且有利于企业做出正确的战略决策。
五、总结
多项目的企业管理正逐渐成为未来企业发展的一个趋势,而未来企业之间的竞争,特别是大型企业之间的竞争,多取决于在有限资源的限制下,对多个项目之间的沟通协调、组织职能划分、合理的绩效考核机制等工作。有效地对多项目企业进行管理,方能实现企业的整体目标,从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。而关于此多项目企业管理问题仍然有待于更深层次的研究,本文针对园林施工企业的可持续发展管理模式的探讨为其提供了一定的科学依据和指导。
作者:刘贵才 单位:广州华苑园林股份有限公司
参考文献:
[1]黎杰,曹雪梅,穆利,朱波.信息化系统集成多项目管理与实践[J].运筹与管理,2009,18(6):151-154.
施工企业有其明显的行业特点,施工项目明确,工期长,通常以项目为作业和核算单位,在企业管理中也常以项目为中心。目前,在我国施工企业管理中,存在项目管理薄弱现象。有些项目管理混乱,效益低下;有些项目滥用权限,导致企业内部企业利益小团体化,企业整体生产要素利用率低,企业管理失控。法人企业作为法律主体,在项目发生法律诉讼等管理风险时,企业往往成了项目风险的承担者,形成利益与风险不均衡、不对等现象,所以企业必须严格项目管理,管好项目。企业要管好项目,就要理清企业与项目间的关系,明确各自的责、权、利关系。企业以其出资额对自身承担责任,以其全部资产对企业债务承担责任;具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织,在建筑市场中,施工企业是工程项目的主体,其行为对建设单位负责。项目经理部作为施工企业的生产单位和项目的管理班子,承担的是内部管理职责,其行为对企业负责。项日经理部的资产归企业法人所有,项目经理代表企业法人负有经营权、执行权,并没有所有权。
企业法人和项目经理的权利基础不同,解决的问题不同。由于企业与项目之间“信息不对称”等因素,形成施工:企业管理和项目管理中管理重点和内容不尽相同。施工企业管理内容及重点为:(1)制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。(2)加强计划管理,进行资源调配,保持企业整体资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。(3)对项目经理部的工作进行全过程指导,监督和检查,确保项目顺利优质完工。(4)处理和决定重大问题,如与劳务作业层(施工队伍)应签订劳务分包合同,明确项目部与劳务作业层(施工队伍)间劳务分包合同的关系。项目管理的内容及重点为:(1)建立施工项目管理组织,组建职能部门,制定施工项目管理制度。(2)进行施工项目管理规划,是对施工项目管理内容,方法,步骤,重点进行预测和决策。(3)进行施工项目的目标控制。(4)劳动要素管理和施工现场管理。劳动要素包括:劳动力,材料,机械设备,资金和技术,是施工项目目标得以实现的保证;施工现场的管理是一种动态管理和调度,对于节约材料,保证施工进度,创建文明工地等方面都至关重要。(5)施工项目的组织协调,包含施工中各方配合关系、供给关系的协调。
规范企业管理与项目管理,明确各自责、权、利,有助于解决施工企业与项目之间管理漏洞,提高企业管理效益,就需深入推行项目管理责任制,项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同,处理好企业,项目和劳务作业层(施工队伍)的关系,规范项目管理,按一定方式选聘项目经理,签订“项目管理目标责任书”,明确项目经理的责任,权利和利益,以便于进行项目管理。“项目管理目标责任书”消除了企业与项目之间不明确事项发生,避免项目超越权限行为的发生,同时又是一种经营管理责任考核。通过“项目管理目标责任书”的明确和实施,有效减少和规避了施工风险,可以解决普遍意义存在的项目管理问题。
2项目成本管理
企业的经营目的是为了获取利润,也是生产的目标。在当前的行业利润较低的情况下,企业要获得利润,必须降低项目成本。成本管理是个复杂的体系,影响成本的因素是多方面的,首先要进行合同成本分解,制定科学的目标成本,注重过程控制,注重各部门的协调,严格成本控制;同时要健全实现目标成本的保障体系,充分发挥监督机制,运用激励机制,发挥人的主观能动性。项目管理的核心是成本管理,制定科学的目标成本是成本管理的基础。项目要制定目标成本,进行成本控制,就要对施工建造合同项目进行分解,成本按属性划分为两大快:一块是项目直接费用,包括人工费、材料、机械和其他直接费,直接费的控制要依据施工方案和进度计划,计划用工工日、材料计划消耗量、机械台班消耗量,来确定目标利润进行施工过程中成本控制的依据。另一块为项目间接费,为项目管理而发生,在预算控制中要严格控制各项管理支出;通过综合、分析调控,确定项目目标成本。
编制施工成本预算计划,确定目标成本,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样,目标成本的编制才能够准确。所以必须加强对工程成本中材料、人工费等随行就市因素准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各项费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,找出成本、利润控制点,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系。成本控制围绕目标成本进行,由于价格是变动的,目标成本也需不断的调整,在合同价包死的情况下,科学地编制合理的目标成本对利润合理预测具有现实意义。成本控制是多部门控制事项,项目各部门应各尽其责,做好自己分管事项。技术部门应优化施工方案,改进技术措施,鼓励开展技术革新和工艺创新,为成本控制提供技术支持;财务部门及时准确反映项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,反映项目盈亏情况,检查成本控制目标是否实现,造成差异的原因;预算部门编制施工成本的预算计划,确定目标成本,并负责层层分解、层层落实和负责监督成本执行情况。成本控制需各部门共同努力,齐抓共管。
成本控制强调事中控制,是个过程控制。必须采取事前预算和过程控制,强化过程监督,加强对劳动力、物资材料及设备采购的干预和监督,加强对工艺流程的选用。在事中控制中,项目经理必须协调好“干”和“算”相互关系,改变“管干的不管算”,“管算的不管干”脱节现象的发生,作到事前预算,事中核算,边干边算,作到管的及时,算得准确。在成本管理这个复杂的体系中,人的因素至为重要。一个合理的控制目标、一种科学的控制方法,必须要有一群有责任心的项目管理者来实施,才能最终达到降低成本,提高经济效益的目的。提高管理人员的素质,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员:通过这些管理人员对项目过程实施的总结、分析、及个人经验的积累和反馈,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态,实现了由行家进行项目管理,管理向专业化迈进。企业的人事管理对项目也具有重要的现实意义,企业的管理层应该洞悉各项目管理人员的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保证最优化地利用人力资源:通过对项目部人事监控、管理,防止了出现内部小团体现象,避免项目经理的短期行为,避免企业资源的流失。施工企业人才的管理要建立竞争、激励、约束机制。通过建立竞争机制,实行竞争上岗。在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,提高管理和劳动生产积极性,提高效率,节约成本。没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为续,更谈不上成本节约;在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,为规范管理、作业、和成本节约建立一个制度保障的平台。
3成本管理与合同管理、安全生产、技术质量、管理手段之间的关系
一、管理与创新是推进施工企业发展的源泉
（一）以技术创新为核心
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。在市场经济条件下，创新企业的发展模式就是将自主创新能力作为管理的战略基点。能不能使企业成为负责任的、有长远眼光的创新主体，企业有没有自主创新的意愿和能力，是自主创新成败的关键。在企业内部形成尊重知识、尊重人才的氛围，为发明创造者提供知识产权保护，按照国家有关规定为发明创造者申请专利，同时给予精神奖励和物质奖励。
（二）以信息化为动力
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化？一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。如：海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷、服务零距离、运营零成本）目标的业务流程再造。企业信息化的主要目标之一就是让人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融合在一起。
二、提高人力资源管理能力是增强企业可持续发展的核心
（一）创建人本管理的新模式
1、重视员工。企业要在竞争激烈的市场环境下生存，必须具有某种核心竞争力，而核心竞争力的主要资源基础和源泉是企业的员工，是企业可以利用并且必须赖以生存的各种人力资源。旧有的那种视人为工具的观念必须被抛弃，企业必须考虑如何与自己的员工共同发展，必须实施以人为本的管理。
2、激励员工。为了鼓励员工创造佳绩并建立忠诚感，企业必须采取措施，制定一系列旨在调动员工积极性的人力资源政策。具体措施有：满足员工的情感需求；实施民主管理；改革分配方式；加强与员工的有效沟通等等。
（二）建立有效的人才激励机制
企业自主创新的关键是人才，要广纳人才，爱惜人才，充分发挥人才的作用；要充分理解追求是科技人员在创新和发明上最迫切的需求，成功追求本身对他们就是最大的激励、最大的快乐、最大的满足。
（三）为科研人员搭建创新的平台
企业要加大对研发的投入，使企业的发展具有长久的动力。防止企业产值增加了，研发投入却没有相应提高的现象发生。建立科学的人才评价机制，在鼓励成功创业的同时宽容失败的机制，给人才创造宽松的创新环境。
三、提高管理者的综合素质是创建企业文化的灵魂
（一）提高适应市场变化能力
企业管理者要在复杂的市场竞争中，始终做到头脑清醒，不能因为经济利益而牺牲政治利益，保持国有资产保值增值、不受损害。要始终把握科技发展的方向和趋势，把握好企业发展定位，将企业发展战略纳入到可持续发展的轨道上来，始终保持企业健康、快速、持续地发展。
（二）提高驾驭市场能力
企业管理者是在充满风险的市场竞争中必须提高驾驭市场的能力，面对复杂的市场经营环境，敢冒风险，要善于把握市场趋势，打破旧的市场格局，不断创造新的市场。要不断提高对环境变化的适应力，注意把握市场脉搏，培养敢于接受新鲜事物的能力。
（三）提高决策管理能力
企业管理者应利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析企业当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重企业执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。 （四）提高民主管理能力
企业管理者要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大职工的知情权、参与权和监督权，发挥广大职工的聪明才智，挖掘每个职工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持职工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得企业生生不息、源源不断的内在驱动力。
对于我国施工企业来说，如何应对十三五的国家宏观调控，如何在更为严酷的外部环境下生存？如何跳出低利润同质竞争的泥潭？如何制定战略来指导企业发展，在宏观调控的大势中，趋利避害，借机整合行业资源，创造发展机遇？笔者主要从新形势下施工企业管理理念的角度加以探讨。
一、以市场为导向，明确企业性质，推进观念创新
1.实施战略管理，提高经营效益。根据国家宏观经济政策和行业发展趋势，企业经营管理层着重分析企业面临的内外部环境（即“天”和“地”），正确估价企业的现实状况和竞争对手（（即“彼”和“己”），了解业主需求（即“目标”）。围绕集团公司经营发展目标和企业战略，建立以市场为导向，以提高经济效益为中心的战略制定原则，审时度势，精心谋划，不断调整企业的经营方针、经营策略，提高企业的经营效益。最终实现企业经营管理的目的：扬长避短、趋利避害、满足需求。
2.加快企业转型升级，推进市场化进程。在经营开发上，立足省内，拓展省外市场，发展海外市场，积极参与BOT、BT建设项目；在项目管理上，从粗放型管理向精细型管理和质量效益型管理转变；在增长动力上，以低劳动成本为支持，提高先进技术，不断增强职工知识含量。3.加强信息化建设，打造“数字路桥”。深入推进企业OA信息管理平台建设，实现集团总部与各分（子）公司、基层项目部、各业务部门间的业务信息联通，达到资源共享、信息快速传递的目的，从而提高企业的管理效率和决策水平，进而在全公司范围内逐步建立综合信息平台，促进企业信息化管理运行模式和工作流程的变革。
二、发挥集团优势，扩大经营空间，推进经营方式创新
1.强化经营管理，积极承揽工程任务。一是合理规划市场布局，充分利用青海、连云港、河北等省市已经取得的良好成绩和社会资源，巩固和扩大现有省外市场；二是牢牢抓住省内市场“十三五”规划确定的在建项目，力争在“一带一路”国家战略发展中获利；三是充分利用路面公司、一公司、二公司已经取得的二级资质和专项资质，积极参与干线公路、养护维修级中小型房建工程，为提升企业资质积累经验；四是积极稳妥扩大海外市场业务，逐步建立适合企业发展的海外项目管理体系；五是加大公路辅助工程建设，如隧道装修、绿化、交安、桥梁加固维修等小型工程项目。
2.搞好联合经营，争取更大的经营空间。继续坚持横向拓展纵向延伸的经营方式。根据市场实际，联合业主单位、勘察设计单位、金融机构以及高等院校组成联合体。借助两大股东优势，发挥联合经营优势拓展市场空间，争取更多市场份额，谋取更大经济效益。
三、完善机构建设，强化管控职能，推进制度创新
1.完善分（子）公司内部机构建设，强化分支机构管控职能。完善公司内部结构建设，强化分支机构管控职能。集团公司帮助一公司、二公司、路面公司、兴通监理公司按照子公司的管理架构，进一步完善内部管理机构，尊重子公司的独立法人财产权，不干涉子公司的具体经营活动，着力使集团公司形成以生产、资产和资本经营为核心主体的决策中心。三公司、四公司按照分公司管理模式，抓好内部机构建设和人员配置，做到人员定岗定编，明确岗位职责，兼顾生产一线，人责到位，精简高效。
2.机构编制，优化人员结构。各级组织机构的配置，要以现代企业的要求，坚持“立足市场、突出中心、精干高效、运作有序”的原则，以优化生产要素为前提实行按需设岗，竞聘上岗，按岗聘用，人尽其才的管理机构，成为真正适应市场要求的、有利于生产与资产经营管理的、精干高效运作的业务部门。
3.调整劳动力使用机制，建立面向社会的劳动力市场及劳务基地的长期合作机制。一是要采取内引外联、竞争上岗的方法有选择地使用部分技术精、管理严、质量好、施工能力强的民工队伍充实劳务层，并根据施工需要实行动态管理，也可以通过自愿参股联营等多种形式纳入集团系统，实行半封闭型管理；二是培训专业人员(十一大员)；三是培训特殊作业人员；四是用活政策，对老、弱、病、残人员实行退休、退职、内养。通过调整、改组、分化，真正形成能适应市场要求的竞争力强的基本管理队务。
四、以管理为重点，强化过程控制推进制度创新
1.实行两层分离和优化组合，完善工程项目的动态管理体制。工程项目部实行管理层与作业层两层分开。集团对所有的工程项目实行内部招标，通过招标选聘等竞争方式建立项目经理部。项目经理部实行从开工到竣工、验收全过程的管理机制。项目经理部实行“项目经理负责、全员管理、集体承包、风险抵押”体制，认真兑现合同承诺的各项指标，保证工期、质量、安全、成本始终处于受控状态。
2.加强成本管理，努力挖潜增效。一是要从实际出发，在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本、确定合理的上交指标，并签订项目责任承包合同，强化风险意识。要建立健全工程项目部成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本有据可以依、有序可循、层层分离、人人明白。3.抓好工程质量，多创优质工程。要认真贯彻《建筑法》、《合同法》、《招标投标法》、《建设工程质量管理条例》和国家有关质量标准、质量监督等一系列法律法规。坚持依法办事、按标准办事，把创优质工程作为企业自下而上发展的重要前提。建立质量责任体系，强化全员责任。项目部要建立以项目经理为首的全体人员参加的质量责任保证体系和责任追究制度。
五、坚持人本管理为主，推动企业文化创新
1.以人为本，抓好培训教育，不断提高技术水平和管理水平。知识更新在当今知识、经济社会显得尤其重，必须认真搞好集团公司《职工教育培训规划》和《科技开发计划》，有计划、分类别、按层次对各级领导干部、项目经理、管理人员、技术人员、一线职工进行培训，不断提高各类人员管理水平和技术能力，优化职工知识结构、技能结构。
2.树立先进的企业文化。面临新的机遇和挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就要树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，对原有文化进行整合和创新，培育先进的企业文化，积极推进“文化强企战略”，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的企业发展环境。针对企业管理规模越来越大、集团---分（子）公司、项目经理部“三级”组织管理机构逐步健全完善，企业需要积极开展各具特色的生产文化、质量文化、安全文化、廉洁文化等，在纵向上延伸企业文化的根源，横向上扩展企业文化的范围，不断丰富企业文化的内涵，让企业文化源远流长，枝繁叶茂。
作者:赵莉 单位:陕西路桥集团有限公司
参考文献：
[1]李佐军.当前经济形势分析和未来经济展望——在《中国工商管理研究》第七期撰稿人研习班上的报告(录音整理).中国工商管理研究.
[2]周三多.《管理学---原理与方法》.上海：复旦大学出版社.2013.[3]余来文.《管理竞争力》.北京：东方出版社.2006.
[4]《陕西路桥集团有限公司“十三五”发展规划纲要》[5]朱金鹏.建筑工程施工管理工作的科学开展[J].建筑资讯.2014.
引言
随着我国大力发展经济建设，建筑行业如火如荼地不断发展，企业队伍也在不断壮大。但是，这也使得施工企业之间的竞争力度增大，需要施工企业不断的自主创新，在竞争激烈的市场上博得一席之地。我们知道，一个企业要全面创新发展，企业文化创新就十分必要。企业文化最早是由美国提出的，近几年随着我国不断改革开放及市场经济的快速发展，更多企业将企业文化建设视为企业健康发展的前提。而随着社会市场竞争日趋激烈，很多建筑施工企业经营范围和企业规模不断扩大，给企业自身管理带来了很大困难，越来越多的企业盲目效仿国外企业文化建设，忽略自身实际。导致企业文化与企业管理理念脱节，与社会市场需求脱钩，严重阻碍了企业自身的创新发展。因此，企业文化的不断创新对于企业的管理及发展都有一个良好的引导作用。
1企业文化的涵义及特点概述
1.1企业文化的涵义
企业文化首先由美国提出，又可以称为组织文化，是企业发展建设的精神支柱。它能够在企业和员工之间进行有效的传播和分享，是企业公认的有利于企业建设的基本信念。同时，企业文化建设的效果是一个企业经营管理的直接体现，也是一个企业经营管理的核心主张及组织行为。总体来说，企业文化就是一个由价值观、信念、符号、管理制度、经营文化等综合一体的组织文化形式。
1.2企业文化的特点
首先，企业文化是一个集符号、信念、价值等为一体的组织行为。换而言之就是一种隐形存在的文化价值，并不是客观存在的实体。其次，企业文化是与时俱进的，受社会市场需求、时展的影响，具有很强的时代性。并且，作为企业管理的精神支柱，企业文化也具有很强的科学性。再者，企业文化是一个集企业建设、员工培养、发展目标等于一体的组织行为。要求职工文化意识与企业发展意识相结合，引导员工将个人努力目标有效的融入到企业发展目标中，最大程度的促进企业管理的健康发展，其具有很强系统性。最后，企业文化建设归根是对人进行文化建设，通过尊重和关怀对员工进行激励，以此为企业创造更大的效益。所以，企业文化具有很强的人本化特点。
1.3企业文化的功能
由企业文化的特点可知，企业文化具有很强的人本化特点。人本化的管理理念，可以让员工感受很强的自我归属感和价值感，从而有效激发员工的工作激情，提升员工的责任心。通过对员工激励及尊重员工的自身建设可以有效的增强企业的凝聚力，能为员工创造一个和谐轻松的工作环境，有助于员工之间和谐交流，为企业的健康发展带来源源不尽的动力。再者，企业的规章制度以及规范也属于企业文化的一个范畴，这也就体现出企业文化的建设对员工进行有效管理的影响。同时，企业文化还是企业外在形象的表现，好的企业文化建设对企业的健康稳定发展都积累着丰富的隐性资源。
2企业文化创新对于施工企业管理的影响
2.1企业文化创新的必要性
企业文化是企业建设的精神支柱，也是企业管理的正确引导者。企业发展及成长道路不同，文化的建设也就不同。而企业文化建设是实现企业发展与市场环境相统一的渠道，这就需要相关企业不断进行企业文化创新，摆脱传统思想的束缚，积极革新自我企业文化，不断与市场需求和时展接轨，避免出现程式化、理想化、僵硬化的管理问题。社会经济的飞速发展，对于企业的自身发展也提出了很高的要求。企业为保证在激烈竞争的大环境中占据一席之地，就必须进行与国际接轨、满足社会市场需求的文化创新，进而带动企业管理、建设、技术、制度等方面的创新，提高自我核心竞争力。
2.2企业文化创新对施工企业管理创新的意义
2.2.1提高施工企业管理的创新力
从企业文化的特点可知，企业文化具有隐形性。它能够潜移默化地影响员工的工作积极性，树立员工的工作价值观念。同时，企业的规章制度也属于企业文化中的一种。那么，在现今建筑企业竞争日益激烈的大环境下，施工企业就要有效借助企业文化对员工进行激励、规范，提高员工的创新能力，增强企业的凝聚力。同时，施工企业要借助企业文化创新将员工的价值目标与企业的发展方向结合起来，从而促使员工积极为企业未来发展出谋划策，通过提高企业文化创新能力带动施工企业管理的创新。
2.2.2为施工企业管理创新指引方向
通过分析企业文化的特点可知，企业文化具有与时俱进的特点。随着社会的发展，施工企业需要根据市场的实际需求进行合理定位，较为清楚地表现施工企业发展现状。同时，积极借鉴国内外先进的管理经验，为企业自身发展树立正确方向。所以，鉴于企业文化与时俱进的特点，企业文化的创新可以较好的为施工企业管理创新提供正确的发展方向。
2.2.3促进施工企业管理模式的创新
企业文化代表着企业的外在形象。优秀的企业文化创新可以较好地吸引高质量的人才，从而提高企业的管理创新。且人本化的企业文化创新理念可以较好的尊重员工的心理建设，刚柔并进的管理模式可以有效地激发员工的工作激情和工作责任感。那么，鉴于施工企业的特点，施工技术人员对工作的负责态度对于施工质量的影响很大，而人本化的企业文化可以较好的获取员工的认同，使员工更加自觉地遵守企业规章制度，促进企业管理制度创新，增强企业的核心竞争力。所以，通过提高企业文化创新就可以在一定程度上提高企业的软实力，对提高企业管理的核心竞争力有重要的意义。
3总结
综上所述，企业文化是企业建设的精神支柱，也是企业管理的正确引导者。企业文化创新也是企业在现今竞争激烈的市场中得以生存的根本保障。那么，施工企业要得以发展、壮大，就必须不断进行企业文化创新，不断与市场需求和时展接轨。摆脱传统思想的束缚，积极革新自我企业文化，为企业管理创新注入新鲜的血液，提供充足的动力，指明正确的方向。并通过以人为本的文化创新理念来调动企业的一切资源为企业管理创新服务带来活力，带动企业管理、建设、技术、制等方面的创新，提高自我核心竞争力。
参考文献：
[1]原惠群，张昭华.中小型企业文化创新的途径[J].中国发明与专利.2010（03）
[2]谭陈翔，袁醒.论企业文化对企业竞争力影响[J].当代教育理论与实践.2011（06）
