时间：2023-10-20 10:34:05
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一、商业银行提升质量管理的必要性
在新的市场形势下，强化质量管理是商业银行得到发展的的关键和核心，同时，也是银行得到掌控市场风险以及提高银行竞争能力的一个重要手段，尤其是在当前经济全球化的背景下，质量管理的提升在商业银行的重要性就更加突显出来。
近几年来，我国银行的经营环境发生了重大的变化，银行的资产质量以及盈利能力也在不断提升，传统形势下的质量管理已经完全不能适应于商业银行的发展，另外，再加上，我国宏观经济运行的不确定性，大大推进了汇率市场和利率市场的改革，这使得商业银行传统的经营模式和管理模式受到了基础的挑战。因此，面对这些挑战，商业银行必须要提升质量管理，增强银行竞争力，改善经营理念，实现规模、质量、效益的全面协调发展，促进商业银行可持续能力的提升。
二、商业银行提升质量管理，增强竞争力的思路
在传统的社会形势下，商业银行主要偏重于资产质量的提升，其所指的质量管理，是一种狭义上的质量管理，而现有的质量管理，主要强调的是要全面提升商业银行质量管理，这是一种广义上的质量，不仅仅局限于资产质量，更为主要的还包括了管理考核监督、业务操作管理、风险监控管理以及人员素质提升等等，迷些都是商业银行质量管理的范畴。因此，要想提高商业银行质量管理，增强银行核心竞争力，就要从以下方面入手：
1.强化资产认定
商业银行通过资产分类与认定，全面核查质量。因此，在资产质量管理中，需要做到：一、要严格把握资产的分类，要加强对每一笔资产的计算分析，尤其是对于损失类、可疑类、或者是贷款风险等资产，更加需要逐笔计算。二、需要细化本文由收集整理管理办法，如针对商业银行的风险管理，一方面，既要做到准确分类，细化办法，另一方面，还要能够实现求时合理暴露风险，真实全面地反映出资产的情况以及质量，以便于银行提前准备。三、全面控制相关要素，要求信贷人员要能够准确、及时地按期收集客户信息，对相关信息进行系统性分析，增强信息的边疆性，提升数据的可比性，这样，通过对市场环境和客户流量的综合分析，更好地保证商业银行的资产质量。四、需要管理人员进一步改善观念，确保商业银行资产管理能够与现代国际标准接轨，逐步实现商业银行的现代化管理，强化信贷风险认定，尽可能地缩小现代商业银行与权威认证的偏差。
2.清收不良贷款
商业银行要在保证资产质量的前提下，对银行的不良贷款进行清收处理，以便于提高质量，在具体实施中，要采用一切有效措施和方法，降低商业银行损失率，同时，更加降低不良资产余额，坚持两者并重的原则，重点突出现金的回收。首先，在清收过程中，要以不良的大户为重点，与此同时，还要制定科学的清收方案，全面落实管理的进度。此外，需要在此基础上，商业银行还以局势为需要，不断地创新清收的方法和手段，可以通过资产重组、减免利息或者是盘活转贷等方兴未艾，落实责任，也可以多种手段并用，加快处理速度，确保在最短的时间内，清收不良贷款，进而实现商业银行质量管理的新突破。
3.强化考核管理
在当前市场经济下，商业银行通过考核管理来提升质量也是一种有效的手段。在考核中，需要坚持约束、激励并重的原则，做到奖罚分明，与此同时，完善相关的管理考核制度，加大监督力度，将绩效与业绩进行挂钩，提高资产质量。另外，需要以实际为参照，强化商业银行的责任追究制度和问责机制，杜绝一切违规行为和现象的发生。
4.重视核算管理
商业银行要通过核算管理来提升管理质量。在核算管理中，需要按照各项规章制度认真执行并操作，坚持从我做起，与此同时，并且结合各个网点中出现的问题，对其发生的原因和处理方法进行综合分析，从中寻找经验和方法，健全核算制度。此外，要加大对重点环节和重点人员的审核和检查，控制各类风险的发生，全面控制风险隐患，进一步提升质量管理的有效性。
三、商业银行提升质量管理、竞争力增强的方法
对于我国商业银行而言，要想全面提升竞争力，就需要不断地努力，结合内外的良好的发展环境，进一步加快商业银行综合化发展水平和经营水平：
首先是创新。创新是当今时代的特色，商业银行要想获得持续发展的动力，就需要不断地创新，突出商业银行的鲜明特色。目前，我国的市场环境在不断变化，商业银行经营环境也在不断变化，为了满足商业银行自身发展的需要，必须要通过创新，来提升银行经营能力和业务能力，维持金融产品的优势，同时，结合管理创新、体制创新以及流程创新等，进一步推进商业银行的国际化和世界化。此外，商业银行要以创新为重点，全面展开各项工作的进行，通过创新，构建新的管理机制和新的管理架构，适应社会的发展需要，提升商业银行的管理水平和整体管理素质，要强化风险管理，全面构建风险管理体系，快速推进信息的建设与更新，不断地充实现有的信息数据库，满足商业银行的管理和经营的多样化发展需要，全面提升商业银行现代管理水平。
其次是机遇。在现代的市场环境下，商业银行所面对的客户形形，这些不断变化的客户特征以及不断提高客户需求，为商业银行的发展带来了困难，但同时，更是一种机遇，因此，持续的变化为商业银行的金融创新提供了广阔的发展平台和空间，可以利用这个空间，对市场的经济环境进行不断的分析，优化现有的管理体系，从而更好地适应市场的变化，并且在此基础上，利用现代信息网络技术，增强商业银行经营管理水平，为银行的发展提供重要的保障和创新基石，做到因势而变，完善自身的经营理念，在不断的变化中，获得进取和发展的内在需求。
第三是经营。新形势下的商业银行经营战略，是要在保证其战略有效性的基础上，提高战略高度，实现商业银行的综合化经营。虽然目前我国有很多的商业银行也实施了综合经营战略，但是并没有达到应有的效果。为此，这就需要商业银行提高战略高度，一方面，要保证其文化整合能力、风险管理能力的提升和风险管理体系的完善，另一方面，需要客观地认清当下局势，在充分分析自身能力的条件下，以一种冷静思考、积极态度和审慎的思维，对现有的经营方式进行分析，制定合理的经营方案，从中选择最为合适的综合化经营道路。
摘 要 数字媒体是信息科学与媒体文化相结合的产物，是近年来新兴的一门学科。数字媒体专业便是随着数字媒体的普及和发展应运而生的专业。随着我国数字媒体应用的普及和发展，我国每年在数字媒体领域缺少数十万的实用性人才。本文对数字音频与录制技术在高校音乐专业存在的必要性和电脑音乐的发展前景进行了探讨。
关键词 数字音乐；音乐专业；电脑音乐；发展前景
1 引言
随着时代的发展，音乐教育在其教学手段、教学模式等方面发生了巨大的转变与发展。电脑音乐系统的不断完善及其在高校音乐理论课教学中的应用，既为高校音乐教学提出了新的要求，同时也为高校音乐理论教学的改革带来了机遇，音乐理论课教师自身的素质面临着前所未有的挑战。在数字音频制作领域，除了作词、作曲创作工作外，还有诸如音效设计制作、多媒体作品的配音、数字音频的编辑、数字音频的传输和存储、人声的润色和修复等制作工作，这些制作工作只要我们掌握一些音乐常识和音频的物理、心理特性，掌握相应的普频处理软件的用法，就能完成相应的任务。
2 电脑科技对音乐艺术和高校音乐教育的影响
今天，许多领域依靠电脑技术的支持都为本领域实现了自己在新时期的腾飞。音乐也概莫能外，80年代初电脑音乐技术的兴起，给音乐领域带来一场前所未有的变革。电脑与各种带有MIDI接口的电子乐器和设备联合使用，使各种形式的音乐创作开始了新时期的腾飞。在国内，演艺界和音乐录音公司利用MIDI设备和技术进行音乐表演和音乐制作，对音乐界产生了较大影响。90年代初，部分专业音乐院校引进了MIDI设备，成立了电子音乐实验室，开始利用电脑音乐技术进行音乐教学、创作和研究，不断有新成果涌现。
90年代末，电脑音乐系统在全国各艺术院校逐渐普及，许多音乐教师购置了个人的电脑音乐系统，电脑音乐系统比以往更多地应用在教学、研究和创作之中。随着电脑音乐技术的高速发展，电脑与音乐结合所产生的效果及效益不断在拓宽音乐界及音乐教育界的认识，这些效果和效益在各级音乐教学、广播电视、音乐录制、音乐表演等领域得到普遍应用，发挥了重要作用。最突出的是，在音乐制作方面依靠电脑和其他设备制作出来的音乐已达到了一个新的高度，拓展了人们的音乐传统观念和听觉。音乐艺术虽然是一门与科学截然不同的学科，但其学科建设、科研、发展、教学效率的提高、办学规模的扩大从发展的角度来看都将得益于与电脑技术相关的科技，如：电脑音序软件、MIDI技术和多媒体技术及网络信息技术的发展与成熟。MIDI设备、电脑和音乐软件的结合，构成了电脑音乐系统。
3 数字音频与录制制作方面的优势
模拟磁记录方式在音频领域的应用，经历了近半个世纪的发展，从单声道录音、双声道立体录音，到复杂的多声道合成录音等，音响制作技术发生了深刻的变化。但同时磁记录方式在录制系统中的瓶颈效应亦显得非常突出，如磁记录方式记录的制品动态小、信噪比差等，尽管在技术上也采用了降噪、压缩等手段，使音质得到很大的改善，却未能取得突破性进展。
当今基于个人电脑基础上的电脑音乐系统不断完善和普及，不断地拓展着它的应用空间。受其影响，传统的音乐创作、音乐表演和音乐教育方式都在发生变化，人们对音乐艺术的认识也在不断更新。近年来，由于计算机的飞速发展，人们开始将计算机的技术应用到音频领域，“数字音频工作站”这个时代的产物应运而生。它的引人和应用实现了节目制作音频信号可视化和编辑制作的无损化，以磁记录为主构成的录制系统已渐渐被数字音频工作站替代。这是以计算机控制的硬盘为主要载体的非线性数字音频处理系统，由计算机中央处理器、数字音频处理器、软件功能模块、音源外设、存储器等部分所构成的一个工作系统。 与传统录制系统相比，数字音频工作站更灵活、更先进，且操作也较简单。数字音频工作站由于是采用信号处理器采集音源，全部都是数字处理，当量化（bit）和采样频率一定时，很容易被其逼真、有穿透力的声音听吸引和震撼，这都是数字录音的功劳。时至今日，周围的大部分音像制品的录音都是以数字形式进行的。
4 利用电脑音乐系统改革高校和声课教学模式是发展的必然
面对数字化新媒体时代必须以较新的视角，对音乐学的学科建设要提出具有前瞻性的整体思路，同时也需要以反映论为指引来揭示音乐学的基本视角，来了解音乐学活动的本质性，了解音乐创作论和接受论，运用大艺术的视野，推动我们走向音乐学理论研究的新的境地。突破原有边界，向综合交叉的新向方式推进的趋向，对数字化媒介下的音乐学做出理论上的概括与总结，努力做出符合历史发展规律的回答，将数字媒介引导新媒体新音乐健康发展和快速繁荣，推进数字媒介音乐学本身的学理建构起到好的作用，推进整个音乐事业的发展。
针对我国高等教育在21世纪面临的新形势，教育部在《关于加强高等学校本科教学工作，提高教学质量的若干意见》中提出了十二条加强本科教学工作、提高教学质量的措施和意见，其中之一就是要通过使用现代化教育技术来提升教学水平，并具体要求各高校在高校音乐技术理论课教学中，充分运用电脑音乐系统改进现存和声课程教学模式。
在这样的大背景下，我国目前的高校和声课教学模式必然要适应时代的要求和发展，各级教育部门及教师个体必须研究电脑时代一音乐教学中教与学的新规律，认识21世纪新的和声课教学模式。在各级院校，由于教学设备落后，音乐理沦课教师对电脑技术的掌握欠缺及对其发展给音乐教学带来的影响还认识不深，导致存在教学资源陈旧、单调，教学手段单一，教学内容空间难以拓展，教学方法难以突破等一系列问题。利用电脑音乐系统改革发展现有课程教学模式，更新和声课教学观念，调整教学的内容、方法，逐步发展新的适应社会发展需求教学模式成为必须！
参考文献
随着我国经济的持续快速发展以及金融改革的不断深化,我国商业银行纷纷提出了更加高远的战略目标,走国际化道路成为中资商业银行的战略重点之一。如何在与国外大型银行的竞争与合作中学习其国际化经营的经验和能力,无疑已成为中资商业银行国际化战略的首要问题。因此,学习战略是中资商业银行国际化经营的必然选择,中资商业银行应站在战略的高度上,以全球为市场、以知识为源泉、以学习为手段来培育和发展国际核心竞争能力,构筑国际竞争优势。
一、中资商业银行国际化所需人才的特质
中资商业银行国际化战略所需要的国际化人才,一是要能够制定投资并购策略和方案并推动战略落实;二是要能够组织领导中资商业银行海外投资新设、对外参股、兼并收购的实施工作;三是要能够根据授权代表总行或集团公司对被投资并购机构行使股东权利等。这就要求中资商业银行的国际化人才应具备三种国际化能力:
一要有国际营销能力。面对外资银行抢滩中国以及中资商业银行走出国门、积极参与经济全球化的市场竞争,中资商业银行应迅速培育自己的国际营销能力,在国际市场竞争中不断发展壮大,建立全球化的市场网络体系。
二要有国际人力资源开发能力。对于一个跨国经营的中资商业银行来说,如何培育本土化的国际人力资源开发能力,选择自身发展所需要的各种人员并对他们进行合理的搭配,直接决定着国际化的成败。
三要有国际研发能力。在知识经济条件下,本土化的国际研发能力是国际化经营的商业银行成功拓展全球市场的关键。商业银行应充分利用当地的技术研发力量进行本土化研发,不断开发创造新的产品和技术支撑,提升中资商业银行海外分支机构在东道国市场上的国际竞争优势。
二、中资商业银行国际化人才培养的路径
国际化为广大中资商业银行提供了一个近距离学习合作伙伴或竞争对手新型经营理念、先进的管理模式、优秀的企业文化和创新意识等隐性知识的机会。这些隐性知识植根于合作伙伴或竞争对手的组织内部,只有通过本土的、互动的近距离学习,才能为中资商业银行所获取,从而延伸其国际营销、国际人力资源开发和国际研发能力。
(一)外向国际化与本土学习
一是通过设立海外分支机构进行国际化人才培养。中资商业银行的境外机构分布在亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲,业务范围涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,并且大多已经做到经营本土化、研究与开发本土化和企业风格本土化。在瞬息万变的全球市场中,这些海外分支机构的本土化过程培养了一批国际化人才。二是通过跨国并购进行国际化人才的培养。跨国并购可快速获取被并购银行的客户、网络及人力资源等,进而培育和发展新的核心能力,实现自身国际化能力的迅速积累。
(二)内向国际化与互动学习
一是中外资银行合作中的互动学习。中资商业银行引进外资战略投资者的目的有三个:补充资本金、学习国外先进的管理经验和引进先进的技术。虽然实际效果有待改善,但总体上看,中外资银行的股权合作还是良性发展的。尤其是各中资商业银行伴随着与境外战略投资者的股权合作而开展的一系列培训合作,如RBS集团为中国银行提供了在司库、财务管理与战略规划方面的培训支持,汇丰银行向交通银行审计部派遣了专职技术专家进行了6个月的咨询培训,华侨银行向宁波银行提供了500万美元的培训款专门用于管理人员和员工的培训。在中外资银行合作中,中资商业银行从管理经验与能力、文化影响、学习控制手段等方面开展与外资银行的互动学习,使中资银行拥有了更多的国际化竞争能力。
二是中外资银行在竞争中的互动学习。中资商业银行与外资银行不仅在合作中互相学习,而且业务竞争中也会互相学习,因为竞争会使外资银行的“市场示范效应”、“金融创新的示范效应”表现得更淋漓尽致。外资银行在华的快速发展,使中资商业银行清晰地认识到竞争是学习过程的开始,中资商业银行结合市场实践不断总结和完善竞争中的学习机制,提高互动学习的效率,可以实现国际化知识的获取与内化。
(三)双向国际化与人才培养的协同和整合
中资商业银行国际化使其经营活动与学习活动分布在全球不同的环境,并以此作为获取竞争优势的支点,但这些分布于不同环境中的活动必须彼此联系和协调起来,才能获得全球扩展的优势。
1.双向国际化与人才培养的协同效应
中资商业银行利用外向国际化中的本土学习和内向国际化中的互动学习,并使两个过程中分别掌握的国际化知识进行协同,即充分利用能够获益的各种潜在机会以及这些潜在机会与公司技能之间的紧密关系,实现成本减少或收入增加。从这一意义上讲,动态环境中的中资商业银行必须协同其内外向国际化的学习路径,通过持续的培训学习过程维持国际化人才知识与能力的独特性。中资商业银行在实施互动学习与本土化学习路径的基础上,应迅速构建全球的培训学习网络,通过内外向学习培训促进国际化人才培养的有机协同和国际化知识的交流与共享。通过全球学习培训网络协同内向国际化中的互动学习与外向国际化中的本土学习,使中资商业银行现有的国际化知识存量重新组合协同起来形成新的知识。如果这一组合所创造的新知识与中资商业银行的国际化组织能力和技术能力相匹配,中资商业银行就基本实现了国际化人才培养的协同。因此,在全球学习培训网络的支持下,中资商业银行才有可能在国内外市场建立竞争优势,并最终获得可持续的战略发展。
2.双向国际化与人才培养的整合效应
全球学习培训成功的关键是要使国际化人才进入世界主要市场以获取竞争能力和当地知识,同时在全球市场对竞争活动和各地知识进行有效整合。全球学习培训战略能帮助中资商业银行摆脱把各国市场分割对待的做法,从而在中资商业银行内部整合分散在各国市场中的资源与优势,以争取最大限度地有效配置国际化人才资源。在全球学习培训网络中,包括总部和海外机构在内的每一个节点都能在国际化知识的获取、转移和创新中发挥作用,而来自于每一个节点的国际化知识都被整合进整个网络中以便产生出新的知识并将其转移到需要的任何地方。
内向国际化的运作与外向国际化的运作是相互联系的,因此,国际化人才培养的整合更加强调全球学习培训过程的本质应是将中资商业银行在世界各主要市场上的竞争行动和知识技能整合起来,服务于全球经营战略的总体目标。具体而言,中资商业银行可在内向国际化中通过与来华外资银行的互动学习,吸收并积累适应于外向国际化阶段的必要经营知识;同时在外向国际化中实施本土化学习,由各个海外分支机构学习和汲取当地的经营知识并与母公司现有知识互动融合,以有效提高整个企业的知识存量和本土化能力;最后再进行内外向学习培训的整合,在全球范围内创造性地生产和转移新知识。
三、中资商业银行国际化人才培养的具体措施
国际化知识将在知识基础层被重新分类和去情景化,再融入到银行走国际化道路的共同愿景、组织文化和技术中。这就有必要设立专门的知识管理部门和增设知识主管,目前中资商业银行的培训机构就可以承担这一角色,其主要任务是了解银行国际化的知识需求,建立适于国际化知识共享的环境,监控国际化知识库的内容、质量、风格以及这些方面是否与银行走国际化道路的方向一致,并进行强制性的批量化的培训。
第一,与国际化战略相配合,构建国际化人才培训体系。一般地讲,国际化人才培训需求可以大致分为三类:一类是与中资商业银行国际化战略目标和发展道路相配合的兼并收购和海外投资新设相关的培训需求;第二类是与海外机构的目标和业务相关的培训需求;第三类就是与个人绩效、个人发展相关的后备人才的培训需求。中资商业银行应紧紧围绕国际化战略发展的需要,安排资源整合国际化战略框架的实施。
第二,与时俱进构筑国际化人才的培训内容。从内容上看,中资商业银行职工培训可以分为五个层次:知识补充与更新,技能开发,观念转变,思维技巧,以及心态调整与潜能开发。目前中资商业银行海外业务范围已经涵盖商业银行、投资银行、保险等多种金融服务领域,故国际化人才的培训内容应围绕这三方面内容的五个层次构建内容丰富、重点突出、层次分明的国际化人才培训新内容。尤其要注重新观念、新思维、新知识的培训;注重中资商业银行战略目标和发展前景的培训;注重专业知识培训、业务技术培训、基本素质培训、能力开发培训、思维技巧培训等。
第三,变被动学习为主动学习,建立国际化人才的全球培养网络。网络的出现为国际化人才的培训方式注入了新的活力,网络培训作为现代科学技术与人力资源管理相结合的产物,依托于网络,以电子化的方式提供全方位的课程在线培训,为员工提供全新的在线培训平台。这种培训方式可以降低培训成本、实现全员培训外,使培训项目质量可以得到事先控制、培训内容及时补充更新,机构遍布全球的银行职工可以立即接受最新的和一致的培训。
第四,努力做到学以致用,规划国际化人才的职业生涯。中资商业银行根据自身的国际化发展目标,并结合国际化人才的发展需求,制订其职业需求战略、职业变动规划与职业通道,以实现国际化战略目标与国际化人才职业发展目标相统一。国际化人才培训的职业生涯管理,既要考虑“缺什么培训什么”,更要考虑培训的内容应该与国际化人才的职业发展有机结合起来,针对国际化人才的不同层次和相应的职业发展路径的不同,制订相应的培训计划,使培训既满足商业银行国际化发展的需要,又充分考虑到国际化人才的个人发展。
第五,建立国际化人才培训的评估机制。鉴于商业银行国际化培训的目的在于进一步提高国际化人才素质,严格考核是保证国际化人才培训质量的必要措施,因此对受训人员要择优奖励和升迁就成为调动其培训积极性的有力杠杆。培训机构应遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性、可靠性等原则,采用检查学习记录、实际表演评估、工作验证评估等多种方式,通过培训机构的事前评估、培训学员的事中评估以及培训机构的事后评估做好培训效果的评估工作,以此判断培训是否取得预期培训效果。另外,还应该建立培训效果评估档案,为以后培训提供参考和依据。
总之,目前中资商业银行尤其是国有大型商业银行从业人员业务素质和专业能力都比较强,所以在培训过程中除采用“引进来和走出去”相结合的培训方式来加强内向国际化的互动学习和外向国际化的本土学习外,更要注意加强理论基础和宏观层面的学习培训,对学员起到醍醐灌顶的作用,有可能更有利于国际化知识的传递和创新以及应用。
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作者简介：高涛（1981-），男，湖北随州人，广发银行总行人力资源部，经济师，国际高级人力资源管理师。（广东?广州?510080）
中图分类号：F270?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）18-0119-02
一、最佳雇主品牌概述
“最佳雇主”和“雇主品牌”的概念是从市场营销学借鉴而来的，最早是由Ambler和Barrow（1996）提出，认为雇主品牌是由雇主提供并确认的功能上、经济上、心理上的一系列利益。一般认为，雇主品牌包括内部雇主品牌和外部雇主品牌。内部雇主品牌是企业对员工做出的价值承诺，准确描述企业的核心使命，并获得企业员工统一认同的价值观及战略目标；外部雇主品牌是区别竞争对手，向潜在员工传递的一个独特并且具有相当吸引力的工作环境。
如今，雇主品牌的价值正得到越来越多的企业认可和重视。创建良好的雇主品牌是人力资源管理发展的最根本的趋势。如果在员工的心目中，所在的企业是“最佳雇主”，是其他企业争相学习和模范的标杆企业，那么员工容易对企业产生认同感，加倍珍惜现在的工作和发展机会，优秀人才的流失率就会降低，从而大大提升企业的竞争力，也提高了整个企业品牌的影响力。
二、M银行创建最佳雇主品牌的实践
M商业银行近年来引入战略投资者，锐意改革，大胆创新，以“创新、高效、客户为中心、IT领先、关爱员工”为立足点，致力于成为国内一流的股份制商业银行。面对日趋激烈的市场竞争，M商业银行结合自身实际情况适时调整人才战略，内外兼修，打造雇主品牌的新战略，最终构建起基于最佳雇主品牌的商业银行人力资源管理新体系。并在近年获得中国年度前三十强雇主，全国性银行十佳雇主等多项荣誉大奖。
1.内部雇主品牌的创建
（1）良好的薪酬福利待遇，解决员工后顾之忧。人们从事工作首先是期望获得一定的报酬，因此薪酬福利是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是企业对员工所作贡献的尊重。M银行提供有市场竞争力的薪酬福利待遇，制定公平的薪酬和科学的绩效考核制度，公平、客观地评价员工的工作业绩，提高员工工作积极性和工作责任心。M银行每年根据市场薪酬报告，适时调整不同岗位的薪酬水平，根据银行创利实际，按照前台高于中、后台的原则，人力资源费用向前台一线支持。实行以岗定薪，按绩取酬，逐步建立对外具备竞争力、对内具有公平性的薪酬体系。在福利方面，逐步完善以养老、医疗、住房为核心的福利体系，规范和优化全行社会保险、住房公积金以及企业年金的管理方式和流程，积极推进全行商业性补充医疗保险项目和“弹利”体系，以更好地契合员工不同类型的福利需求，持续提升员工满意度。
（2）多通道的职业发展阶梯，满足员工的成就感。晋升是企业激励的重要和有效手段。人力资源管理改革之前，M银行晋升渠道只有单一的管理层级晋升，管理级别职数有限，仅有一小部分员工通过该路径得到提拔和发展，大多数员工尤其是一些工作多年的骨干员工，若不能提拔，薪酬福利与新毕业生几乎没什么区别，积极性会受挫。M银行实行人力资源管理改革，努力践行“尊重人才、发展人才”的人本观，为员工提供广阔的发展空间。为吸引并留住核心员工，专心打造使员工满意的银行，开拓多通道的职业发展阶梯，将员工职位分为经营管理类职位、专业技术类职位、技能操作类职位，管理职位设主管、副总经理、总经理，专业技术职位分17个业务序列，设助理经理、中级经理、高级经理，技能操作类职位分为1至6级，使每一位员工都有足够的职业发展空间，可以规划合理的成长路径，极大提高了员工的企业归属感和个人成就感。
（3）不断完善培训学习体系，增强员工的成长感。员工的成长感，是在学习和工作过程中，对自己进步的自我感知和认同。成长是一种积极向上的状态，是可以让员工不断自我肯定、自我激励的过程。M银行以“提高培训资源利用效率、配合业务加快发展”为原则，积极组织实施覆盖各条线、各层级的员工培训。例如与国外知名大学携手，举办高级管理人员培训班，拓宽高级管理人员的国际视野；与国内知名财经院校合作，举办分行财务总监高级研修班，提高分行高级财务管理人员的专业水平；以新网点主义理念为核心理论课程，开展经营能力、管理能力与个人素质等方面的全面轮训，提升全行500多个基层机构负责人的网点管理和战略解读能力。M银行以传承优秀的企业文化、培养专业敬业的员工队伍和建立学习型组织为己任，致力于搭建与自身发展战略相适应的培训体系，打造具有M银行特色的培训课程，不断提升员工素质，推进和实现员工与银行的共同发展。
（4）建立关爱帮扶机制，营造和谐工作氛围。M银行注重人文关怀和员工感受，深入开展送温暖慰问活动，做好病困员工、女职工等特殊员工群体及离退休人员的关爱帮扶工作，切实为员工做好事、办实事、解难事。在全行建立爱心援助帮扶机制，筹集爱心援助专项资金。
关键词 双师型 职业发展通道
一、岗位序列和梯级设计
岗位序列是指工作性质相同、职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。岗位序列划分是公司人力资源分类管理的重要手段，现代企业内部岗位序列一般可分为企业经营序列、专业管理序列、工程技术序列、生产技能序列和其他服务序列。岗位序列设计梯级既有利于员工明确职业发展方向与路径，又有利于企业有效区分员工技术技能水平，为优化员工日常管理、制定员工发展与激励措施提供依据。企业一般以员工队伍年龄结构、技术技能水平、人才当量数据为基础，以职业生命周期理论为指导，设计岗位序列梯级数量。企业可以针对不同序列分别采用年薪制、计件工资制、岗位绩效工资制等差异化的薪酬模式，有效发挥薪酬的激励作用。而员工可以选择在本岗位序列中纵向由低梯级向高梯级发展，也可以选择跨岗位序列横向发展。从而促使员工根据个人特长与职业偏好，以企业导向性要求为前提，开展职业生涯规划设计，促进员工自我发展，动态优化人才配置。
二、职业发展梯级评价设计
员工职业发展体系梯级评价标准可以使员工明晰纵向、横向晋级条件，以便完善知识积累、提高生产技能、技术水平，增加绩效输入。员工职业发展通道梯级标准可以从学历、工龄、技术资质、技能等级、绩效结果、能力水平、行为规范、教育培训等角度进行衡量。其中学历、工龄、技术资质、技能等级要求为必备条件，绩效结果、能力水平、行为规范、教育培训等要求是评价条件。为了顺应“双师型”人才培养需要，梯级评价标准的必备要求中强调“一专多能”、“一岗多证”等双师要求，以促进公司复合型人才队伍建设。在设计员工职业发展通道梯级评价标准时一定要把复合型人才培养作为重要引导方向。鼓励专业管理序列、工程技术序列、生产技能序列员工“一专多能”、“一岗多证”、实现“双师”。
三、配套制度设计
（一）员工岗位绩效工资制设计。员工的职业发展离不开薪酬激励，企业薪酬设计的方向是变“一岗一薪”为“一岗多薪”，结合员工职业发展通道的设计，各岗位序列的梯级相应的也应对“一级（梯级）多薪”。根据岗级的统计数据，采用首席员工与首席专家收入基本要与车间主任相当的原则。
（二）双师型人才的配套奖励。为促进“双师”型人才的涌现，引导员工走“双师”发展道路，企业在强化激励方面的可配套措施包括：建立“双师”资格和取得第多个职业资格证奖励机制。为鼓励员工“学技术、练技能”，提升职业技能水平，对取得符合任职条件要求的“双师”资格员工可晋级工资。为提高员工岗位综合技能，培养一专多能高技能人才，对取得第多个职业资格证书（与从事专业工种相近）的员工，给予一次性奖励。实行生产一线“双师”型首席专家、首席技师津贴制度。通过完善首席专家、技师评聘制度，在关键工种设立“双师”型首席技师或专家，被选聘为“双师”型专家的生产一线人员，实行技术技能职务津贴。
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路径一：熟悉会计操作、会计核算流程，具备财务筹划技能后，可以成为会计经理；
路径二：具备一定的财务管理能力和实际操作能力后，可以发展成为财务分析师、预算分析师、核算专员，进而发展成为财务分析经理、预算经理、财务成本控制经理或财务经理；
路径三：积累一定的经验，熟悉所处行业和企业的业务管理状况之后，可以向审计方向发展，成为审计专员，进而向审计经理发展，也可以转而从事统计工作，成为统计经理。
根据调查，目前在我们国家的的会计专业的职业发展可以概括为一下几点：
一、内资企业：需求量大，待遇、发展欠佳。
职业状况：这一块对会计人才的需求是最大的，也是目前会计毕业生的最大就业方向。很多中小国内企业特别是民营企业，对于会计岗位他们需要找的只是帐房先生，而不是具有财务管理和分析能力的专业人才，而且，此类公司大都财务监督和控制体系相当简陋。因此，在创业初期，他们的会计工作一般都是掌握在自己的亲信手里。到公司做大，财务复杂到亲信无法全盘控制时，才会招聘外人记记帐。
二、外企：待遇好，学得专业。
职业状况：大部分外资企业的同等岗位待遇都远在内资企业之上。更重要的是，外资企业财务管理体系和方法都成熟，对新员工一般都会进行一段时间的专业培训。工作效率高的其中一个原因是分工细致，而分工的细致使我们在所负责岗位上只能学到某一方面的知识，尽管这种技能非常专业，但对整个职业发展过程不利，因为你难以获得全面的财务控制、分析等经验。后续培训机会多是外企极具诱惑力的另一个原因。财务管理也是一个经验与知识越多越值钱的职业，而企业提供的培训机会不同于在学校听老师讲课，它更贴进实际工作，也更适用。
三、事务所：小所和外资大所的云泥之别。
职业状况：所有的事务所工作都有一个特点，那就是：累！区别在于很多小事务所所，待遇低，加班不给加班费，杂事多外资事务所例如普华永道则待遇要好的多，但从某种方面来说，他们的工作任务更重，坊间甚至有传言说在那里是女人当做男人用，男人当做牲口用，加班更是家常便饭，著名的安达信日出就是指员工经常加班后走出办公楼就能看到的日出。但在事务所确实能学到很多东西，即使是小所，因为人手的问题，对于一个审计项目，你必须从头跟到尾，包括和送审单位的沟通等等，能充分锻炼能力。大所则是对团队合作以及国际会计准则、专业性、意志等方面能给予地狱般的磨练。
四、理财咨询：方兴未艾的阳光职业。
职业状况：去过银行等金融机构招聘会的同学应该知道，现在对个人理财咨询职位的招聘需求量正在慢慢放大，而且，由于社会投资渠道的增多和保障制度的改革，理财咨询服务必将走进更多城市白领的生活。此类人才的需求增长点应在社会投资理财咨询服务机构
一、研究背景
当前如何通过科学的绩效考核体系鉴别、挖掘人才，建设处于核心中的核心的基层中央银行的人才队伍，不仅对中央银行自身，对整个中国金融业乃至整个中国经济社会的发展都会产生重大的影响。目前，人民银行已经形成多层级的绩效考核体系，在实行业绩工资，推进收入分配体制改革，改善行政管理方式，提高工作效率，规范约束员工行为，提高人力资源管理效率和工作业绩等方面都发挥了积极作用。本文从博弈论的视角初步对基层央行绩效考核机制进行了探讨。
二、基层央行绩效考核机制存在的问题与不足
（一）考核主体及管理权限不匹配
乌鲁木齐作为省会中心支行，既要接受总行各司局对口业务考核，又要接受西安分行考核。考核主体和考核管理权限不匹配，管理体制和考核机制不顺畅，一定程度上削弱了绩效考核的效率与作用。
（二）考核目标不清晰
绩效考核目标定位模糊不清，个人绩效、部门团队绩效及组织绩效没有有机联系起来。大部分员工对组织绩效目标不了解，甚至对个人绩效目标也模糊不清，容易导致员工工作积极性和工作效率的降低。
（三）考核方法不完善
个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果出现偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果，这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用。
（四）考核结果反馈和应用不充分
对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是由直接级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工作不足与问题没有及时反馈，并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩。这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场、流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。
三、博弈分析
（一）激励机制博弈分析
1.不完全信息静态博弈模型构建。为达到人尽其才、才尽其用,设组织为管理型人才和专家型人才构建两条相互平行的职业发展通道,运用晋升激励和薪酬激励两种手段,促使管理型人才凭借职位晋升获取激励，而专家型人才凭借专业技能的提升获取以薪酬为主的激励。设晋升激励的收益为R1,薪酬激励的收益为R2。设管理型及专家型“顺位发展”①所需付出的成本均为C1,而“错位发展”②所需付出的成本均为C2，一般而言C1远小于C2。
2.博弈双方支付矩阵。
3.博弈分析。在经历反复博弈后,随着学习和模仿行为的发生,博弈双方会稳定在两种均衡状态:一是管理型人才选择“薪酬”策略、同时专家型人才选择“晋升”策略,二是管理型人才选择“晋升”策略,同时专家型人才选择“薪酬”策略,显然前一种均衡状态是一种低效的均衡状态（总收益为R1+R2-2C2）,并不是组织所乐意接受的,因为其违背了人尽其才、才尽其用的初衷,而只有后一种均衡状态（总收益为R1+R2-2C1）才是最为理想的状态。
（二）约束机制博弈分析
1.不完全信息静态博弈模型构建。博弈的双方为基层央行员工和负责部门。p表示基层央行员不尽职被处罚的概率；q表示基层央行员工被发现的概率。X表示基层央行员工不尽职而被处罚时所得收益值（假定为X个单位）；Y表示基层央行员工不尽职而不被处罚所得收益值（假定为Y个单位）；Z表示基层央行员工尽职时所得收益值（Z个单位）。
2.支付矩阵。
3.博弈分析。不尽职时平均收益与尽职收益均衡时，X，Y，Z以及p、q的关系，如下表达式规定：Y(1-q)+[Y(1-p)+X p]q=Z。经化简得：p q=(Y-Z)/(Y-X)。其中，Y-Z是基层央行员工不尽职时没被发现比尽职额外得到的增量收益；Y-X时基层央行员工不尽职时被发现比尽职额外的增量成本损失；p q是基层央行员工不尽职行为被发现并且受处罚的概率。
当基层央行员工不尽职时平均收益大于尽职收益即p q>(Y-Z)/(Y-X)时，基层央行员工将选择不尽职。反之当p q
这样有两种情况出现：一是负责部门对不尽职行为的考核力度加大时，由于基层央行员工担心处罚，不尽职行为的出现机会（概率）会下降，负责部门也就相应降低考核频率，从而减少了考核费用的支出。二是不尽职收益越高，基层央行员工不尽职的平均频率就越大。考核成本越高，基层央行员工不尽职的平均概率就越大。
四、启示
（一）应构建双通道激励路径
由前述博弈模型可知,若组织为员工构建两条相互平行的激励路径,最明显的一个作用就是可引导员工,在多次重复博弈后,使得博弈的均衡稳定状态远离两区域(对应的正好是博弈双方一方“顺位发展”,而另一方“错位发展”的策略)，即员工各自选择发展道路,而不是相互挤占,无序竞争。为此,笔者认为,须重新梳理适合人民银行各专业、各岗位的技术能力认定标准,构建较目前初、中、高级三级职称体制更多层级的专业技术能力发展阶梯,并赋予其与职务晋升激励效果相约、以专业能力为导向的薪酬激励体系,引导广大央行员工结合自身实际情况,塑造“能力型”人格,激发其“不唯晋职而要尽职”的观念。
（二）合理的机制设计以减少低效率均衡状态发生概率
从上述博弈模型也可看出,均衡也有可能呈现低效率的状态,即管理型人才选择“薪酬”策略,同时专家型人才选择“晋升”策略。结合人民银行的具体实际,一是应引入员工职业生涯规划及管理的有关技术,使员工充分认识自我、发展自我。二是应切实增大员工“ 错位发展”的额外成本,如在专业技术能力等级和薪酬层级获得较大丰富的前提下,提升各类专业技术能力的考量和认定标准,并增大职务晋升时对管理能(潜)力的考量比重等,确保员工将主要精力投入到适合自身能力倾向的事业上。这样,既有利于引导员工技能的提升及管理水平的提高,同时也令组织人力资源开发的效果和管理效能获得最大化。
注 释
①即选择适合自己职业发展的道路。
②即选择不适合自己职业发展的道路。
参考文献
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国有商业银行人力资源管理随着经营管理体制变革，先后经历了专业银行人事管理、商业银行人事管理和股份制银行人力资源管理三个发展阶段。随着股份制改革，国有商业银行步入股份制银行人力资源管理时期，但是仍然带有商业银行人事管理色彩，因此其管理现状特征具有过渡时期鲜明的“两重性”。
（1）重人力资源管理，轻人力资源开发。经过多年改革发展，特别是股份制改革时期，按照股份制银行要求在人事管理方面积极探索，初步建立以岗位为基础的基本工资制度和岗位职级管理体系，标志正式步入现代人力资源管理时期。根据经营管理发展需要，国有商业银行不断调整人力资源管理政策，譬如按照市场化选人要求试行干部公开选拔竞聘、注重岗位任职标准不断提高选聘工作针对性等，使人力资源管理效率得到不断提升。但是人事管理模式下重管理、轻开发的特征依然明显，国有商业银行对人力资源素质没有形成系统的识别、评价、开发和使用工作规范，选人、育人、用人工作存在脱节现象。在人力资源管理上，首先是重人力成本管理，前期减员政策使国有商业银行人员规模大幅缩小，减员工作一方面强化了人力成本管理，另一方面也使人员队伍年龄结构断层等问题凸现，但股份制银行成本管理约束，使得国有商业银行在控制人员总量的前提下不可能大规模对外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力资源政策的首要职能是把人“管好”，强调按程序办事、靠制度管人，作为老国有企业不但具有严密的组织结构体系，而且不断修订、调整和完善内控管理制度。再次是“以罚代管”现象普遍，严禁发生违规违纪现象，实行严格的处罚、惩罚办法和措施。
（2）重任务导向，轻价值创造。国有商业银行省属一级分行对应行政区划实行省、市、支行再到营业网点的四级组织运行架构，这种组织结构决定了人力资源管理的总体结构和运行模式。上级机构对下级机构转授经营管理权限的同时，每年下达各种业务发展指标和工作任务计划，配以相应的考核办法，并和资源配置挂钩，推动了全行经营规模不断扩大、经营效益不断增长。虽然按照经营转型要求，国有商业银行不断调整考核指标、创新考核手段、优化考核方式，但并没有改变重任务导向的管理惯性，层层下任务、定指标、重考核，行政指令性计划任务使下级机构成为上级机构任务压力的传导者，最终抑制了基层机构的发展自主性和内在经营活力。对管理者而言，实现各项业务指标、获取更多资源是组织首要目标，从而在推动员工完成工作任务方面，远大于对员工的人文关怀，以及对其培育、培养和发展；对员工而言，工作是获取劳动报酬的主要手段，完成工作任务和实现职业发展没有必然关系，组织目标要求和个人价值创造存在脱节。当前国有商业银行的绩效考核分配仍然是行政主导型，相同行政职级、不同工作岗位绩效分配相差无几，不同行政职级、相同工作岗位绩效分配差别较大，员工价值创造难以得到科学合理评价，知识型员工的价值和作用难以充分体现出来。
（3）重外部管理，轻内在激励。人的外部管理主要是对附加于人身上的法律关系、劳动关系、组织关系以及经济关系等外部因素的管理；内在激励主要是针对人的内在需求，包括成长需求、自我价值实现需求、情感需求和尊重的需要等内在因素，采取有效工作措施影响人的动机和行为而形成的管理活动。目前国有商业银行已经形成比较完备的人员管理工作规范，譬如每位员工不但具有明确的行政编制关系，还有清晰的党、团、工会等组织归属关系，并且能够根据国家法律法规的修订完善及时调整劳动合同管理、人事档案管理和薪酬福利政策等。在员工激励方面，近年来国有商业银行积极探索实践，譬如努力打破分配“大锅饭”、不断拉开收入差距，推行行务公开、实行民主管理，加强困难员工帮扶和救助工作等。但是受传统管理模式影响，管理者习惯从任务导向出发制订考核办法和奖励措施，当办法措施与员工内在需求不符时难免出现管理失效，譬如有的基层机构每年反复在绩效考核分配上“做文章”，努力让员工明白“干多少活能拿多少钱”，结果员工是“给多少钱才干多少活”，并没有达到调动员工工作积极性目的，有的员工甚至产生厌倦情绪。在绩效主义思想影响下，各级管理者加大任务压力传导、强化对员工经济关系的管控，不断提高绩效工资占比、压缩岗位工资比例，但是员工经过多种任务、考核、分配的洗礼，内在需求并没有得到有效激发，从而出现“绩效疲劳”现象。
2.人力资源管理问题剖析
（1）管理刚性强，难以有效发挥人的潜能。“绩效疲劳”现象不但反映了国有商业银行员工激励管理失效的特征，而且反映了传统管理思维下，管理者奉行“唯上”哲学，无视员工的想法和诉求，重外部经济关系控制、轻内在需求激励的管理实质。由于受传统人事管理模式影响至深，国有商业银行人力资源管理仍然带有行政管理色彩，人事等级森严，重管理、轻开发，重制度约束、轻价值提升，刚性管理特征明显，难以从根本上调动员工的积极性。素质冰山模型理论说明，隐性素质是深藏“冰山以下部分”、难以测量，但对人的行为和表现起着关键性的基础作用。传统管理模式下容易滋长“官僚作风”和“长官意志”，即把上级的意志强加给下级，无视广大员工的想法和诉求，不但不能充分调动员工积极性，而且会使人的隐性素质向消极方面显性化，导致员工产生厌倦抵触情绪、消极怠工行为。“官僚作风”和“长官意志”更为知识型员工所不能容忍，知识型员工一般具有职业素质高、个性鲜明、自我价值实现欲望强烈等特点，是现代企业获取高绩效、提高竞争能力的主要载体，从而难免导致“劣币驱除良币”、人才跳槽频繁现象。人本管理理论说明，任何管理方式都是以一定的人性认识为理论依据的，有什么样的人性认识和定位，就会有什么样的管理方式和方法。重约束、严处罚的刚性管理，其背后多以员工的“性恶论”为理论依据，因为只有认为人性天生懒惰、投机取巧、厌恶工作、不可信赖和逃避责任，才会对其进行管制、控制和惩罚。当今时代是文明管理时代，随着劳动者素质提高、经营转型推进，国有商业银行要重新认识和定位人性，按照人本管理要求优化用工管理方式，实现管理中心从制度到员工的转移、管理导向从任务到价值创造的转变，不断提高人力资源管理柔性化水平，才能有效发挥人的潜能和作用。
（2）机制僵化，难以促进人的全面发展。刚性管理不但不能有效发挥人的潜能，而且造成管理机制僵化、抑制了人的全面发展。在严密的组织结构下，员工长期从事某一固定工作岗位现象普遍，致使员工对岗位依存度高、业务技能单一，行政主导型人事制度使“千军万马挤独木桥”，员工难以获得正常职业发展，发展空间有限、目标模糊，从而缺乏学习和工作热情、难以全面提高自身素质。国有商业银行虽然对员工有大量的培训，但是强调“用什么学什么、学用一致、急用先学”，从而大都是知识、技能方面的适应性培训，显性素质具有培训易、见效快的特点，而忽视对员工职业道德、职业精神和职业行为等隐性素质的培训和培养，难以提高人的综合素质和作用。任务导向使管理者不得不通过增加人力资源投入才能实现业务发展目标，从而导致人员总量不断增加、人员编制管理流于形式，人力成本管理和人员总量增长成为股份制国有银行人力资源管理的“二难选择”。在国有专业银行和商业银行时期，经营发展主要依赖劳动者操作技能、体能等方面的使用和管理，它是纯粹的劳动力管理。国有商业银行历史上曾出现加大劳动力投入和总量压缩现象，反映了人力资源“量”的外延式管理本质。随着时展，人力资源作为“第一资源”的价值和作用不断显现，劳动者的综合素质和潜能发挥对企业的科学发展至关重要。彭剑锋提出的素质、行为以及绩效之间的驱动关系理论，为企业在一定的人力资源投入下取得发展高绩效提供了可行性。因此，国有商业银行在人员总量控制前提下，只有走人力资源“质”的内涵式管理道路，立足于挖掘和发挥人的潜能，不断调整、优化、创新和完善人力资源管理机制，着力加强员工胜任能力的开发和管理，不断提升人力资源价值和作用，才能实现经营转型发展目标和任务。
二、国有商业银行人力资源管理优化思路及措施
1.坚持以人为本，倡导职业经理人管理文化
在经营转型背景下，国有商业银行在管理实践活动中要坚持以人为本的核心理念，首先要摒弃消极落后的“性恶论”，重建人性假设。基于经营转型对人员的素质要求，倡导职业经理人管理文化，即将企业内各专业条线人员视为“职业经理人”，通过打造良好管理环境、完善工作机制、构建发挥作用平台，不断提升员工职业素质来获得全行新的发展。这既是落实以人为本核心理念的有效途径，也是淡化国有商业银行行政运行色彩、加快经营转型的内在要求。许多研究表明，职业经理人作为知识经济时代知识型员工的有效载体，一般具有良好的专业素质、人格素质、管理素质和实践经验等素质特征。倡导职业经理人管理文化，首先要打造以人为本管理环境，构建平等合作的管理关系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，没有高低贵贱之分，合作共赢，对立共损。从员工的内在需求出发制定各项政策举措，尊重员工的思想和人格，坚决反对“长官意志”和“官僚作风”，营造适宜职业经理人平等合作发展环境。其次要完善职业经理人资质认证、甄选、使用和管理制度。注重行外与国际国内专业资格衔接、行内与企业发展战略要求承接，建立职业经理人的素质标准、配置方式、培训开发途径、动态管理办法等，为职业经理人提升素质和发挥作用搭建良好平台。再次，坚持统筹规划、系统推进、刚柔并济，打造职业经理人队伍。依据经营发展战略做好人力资源规划，明确各类人员素质标准和开发提升途径，坚持人本管理和科学管理的统一、刚性管理与柔的结合，努力打造“诚信、规范、严谨、敬业、团队”职业经理人队伍，推动从业人员队伍由劳动技能密集型向知识素质密集型转变。
2.突出胜任能力标准，完善岗位职级体系管理
现代人力资源管理的实质是员工岗位胜任能力的管理，构建科学规范的岗位职级体系是引导员工提升素质、创造价值的基础。结合经营转型发展要求，在现行设立的管理、专业、销售、运行、客服五大岗位序列的基础上，重新构建岗位序列，主要包括：经营管理、专业管理、业务经理、客户经理、产品经理、审查审批、文员、柜员岗位序列，各序列设立若干岗位等级。首先要建立岗位任职资格标准。根据胜任岗位工作需要提炼出每个等级岗位任职资格标准，岗位任职资格标准可以包括学历、资力、工作经历等显性素质要求，同时应该侧重岗位绩优人员与一般人员所体现的核心素质特征，包括内在动机、个性品质、自我形象、社会角色和态度等隐性素质要求，把它作为胜任岗位的关键素质要求，用于甄选人才、开展教育培训工作。其次，实行岗位准入制度。所有工作岗位全部纳入岗位准入范围，通过岗位资格认证是所有人员岗位准入的必备条件。具有目标岗位资格并年度考核合格的员工，可授予目标岗位的候补资格，在岗位空缺时优先聘用。岗位选聘必须在具有岗位资格的员工中选择，但选聘方式可按照坚持质量标准、方便操作原则进行。譬如对低等级业务操作岗位直接采用调配方式，高等级专业岗位原则上采用竞聘方式，特殊专业岗位可采用招聘方式，管理序列岗位宜采用选聘方式。再次，科学合理核定岗位人员编制。本着精简高效、突出重点原则合理配备人员，规范岗位设置，整合业务流程，实行一人多岗，也可一岗多人。岗位定员与实际人员差距的处理：实际人员多于岗位定员的，应当调整人员到别的岗位工作；整个机构实际人员多于岗位定员的，应当采取人员分流、增加营业机构或业务窗口等措施解决；实际人员少于岗位定员的，可采取适当增加报酬、整合机构或岗位、增加人员等方式解决。第四是强化岗位绩效管理。在岗位基本职责和年度经营目标的基础上，与每位员工就岗位绩效目标签订绩效合约。制定岗位绩效合约主要依据员工岗位说明书和年度经营管理任务，岗位绩效合约也是开展绩效衡量、辅导、改进绩效工资分配的主要依据。当岗位绩效达不到目标预期时，岗位主管须对岗位人员实施绩效辅导，绩效辅导后仍达不到岗位胜任标准要求的，可以通过岗位变动、等级下降等方式优化人力资源配置。
3.拓宽职业发展通道，加快职业发展体系建设
拓宽职业发展通道不但是国有商业银行优化、创新和完善管理机制，实现从刚性管理到柔性管理转变的有效途径，也是当前国有商业银行实行人本管理、有效激发人潜能的重要举措。首先要树立全面职业发展观念。摒弃“官本位”思想，改变认为职业发展是行政职级晋升的狭隘认识。员工职业发展除了行政职级晋升外，还应包括业务职级晋升、岗位等级晋升和工资档次晋升等，是员工为了实现职业理想、达到职业期望而努力工作，并随着素质提升、价值创造，获得更多组织回报的动态发展过程。其次是打破行政序列职业发展单一格局，拓宽职业晋升通道。按照经营管理、业务管理和业务技术三个序列分别构建职业发展途径，构建多渠道、多层次职业发展阶梯，打破专业条线“壁垒”，发展渠道“纵向可晋升、横向可交流”。逐步建立以岗位价值、工作能力和业绩表现为基础的晋升发展机制，完善工资档次、岗位等级和职务层级晋升规则，用清晰的发展路径和明确的岗位要求为员工规划职业发展提供指引。再次，开展员工职业发展规划和辅导。原则上，直线管理者是员工的职业发展导师，也可以组织安排资质较深的员工对下级或资质较浅的员工就职业发展问题进行专门指导。通过组织引导和职业辅导，倡导员工自主设计个人职业发展目标和计划，强化员工职业生涯自我管理意识，自主选择职业发展路径。第四，推行员工职业发展常态化。通过制度安排方式反映员工素质提升、价值创造情况，实行干部成长积分制，将员工年度考核结果以积分方式记录员工档案。积分到达一定标准即晋升工资档次；工资档次到岗位等级封顶时，积分到达一定标准给予一次性奖励。第五，重点加快专业人才职业发展。较其他股份制银行而言，国有银行机制僵化重点在专业人才职业发展滞后，管理“短板”即为发展潜力所在。加快构建员工岗位胜任能力和价值创造导向相结合的职业发展机制，拓宽信贷、投行、理财等主营业务和新兴专业人才职业发展通道。加快发展步伐，对低职级岗位按照自然晋升法晋升，年度考核合格并获得上一等级岗位资格即可晋升一级，特别优秀的可晋升两级。构建专业人才成长发展的内部人才市场，完善用人部门和择岗员工有效衔接、双向沟通、相互选择的市场化配置机制，促进优秀专业人才合理流动和优化配置。
4.关注员工内在需求与动机，提高薪酬管理柔性化水平
目前国有商业银行初步建立岗位为基础的基本工资制度，但由于重外部管理、轻内在激励，难以有效激发人的潜能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是关注员工内在需求与动机，目标是：第一，注重过程公平性，避免产生“不满”的消极情绪；第二，注重结果激励性，提高员工满意度；第三，注重激励持续性，提高员工忠诚度。主要措施：首先规范岗位工资，发挥基本收入保障功能。岗位工资是根据岗位工作对银行经营的价值贡献来确定，员工完成工作岗位基本履职要求所应得的劳动报酬，具有内部公平性和相对稳定性，是员工履职行为基本收入保障。对长期达不到岗位胜任素质要求的，应绩效考核降级、变更岗位等措施进行调整。其次，提高绩效工资与员工价值创造的匹配度，发挥绩效考核分配的激励作用。绩效工资是根据员工的岗位工作业绩考核情况来确定的，按照员工岗位绩效合约规定的办法考核发放，其计算方式是员工考核得分与绩效工资分值的乘积。绩效工资的分配必须严格与岗位目标考核挂钩，反对“大锅饭”式平均分配或按照行政职级系数分配。绩效工资应根据岗位性质不同进行发放，强化预期兑现的激励效果：经营管理、专业管理、业务经理岗位序列实行年度考核分配；客户经理、产品经理岗位序列实行按季考核、按季发放、次年滚动清算的办法；柜员、文员序列实行逐月考核、次月发放。再次，建设多元化福利保障体系，提高员工幸福感和忠诚度。在实行养老保险、医疗保险、误餐补助等基本福利保障的基础上，根据员工个性需求提供弹利项目，譬如为员工提供停车服务、托儿服务、继续教育支持等。发放方式可以一定金额为标准，也可以提供菜单式项目的自助服务。第四，对特别付出和价值创造者，可以通过津补贴、奖金等方式补偿，发挥薪酬补偿功能。津贴是对某些特定岗位和对象支付的补偿性报酬，包括一班制柜员岗位津贴、导师岗位补贴、员工工龄补贴、异地录用的新员工及异地交流员工租房补贴等。奖金是对员工额外价值创造的奖励，可以设置专项奖励、年度奖励、行长特别奖励等项目。
5.加强政策协调，建设契合经营发展的良性管理机制
加强政策协调性与目标一致性，既是发挥人力资源管理对经营发展支持保障作用的内在要求，也是国有商业银行提高人力资源管理水平、实现管理优化升级的重要内容。首先，要契合经营发展开展人力资源管理优化。一方面经营转型在人才的素质模型、用工方式和作用发挥等方面为人力资源优化提供了现实依据。譬如，随着新兴业务市场拓展，如何将从事存贷汇等传统业务的操作型人才向更多从事金融理财等新兴业务的营销型人才转变？按照成本节约型发展要求，在人力资源管理上要更多考虑人力资本占用和配置使用效率，尽快实现从人力成本管理到人力资本管理的提升等。另一方面，人力资源管理优化以推动全行加快经营转型为落脚点，通过推动管理方式从以制度为中心、任务为导向到以员工为中心、价值创造为导向转变，将提升人力资源价值和作用，促进企业取得发展高绩效。同时，要加强人力资源管理各功能模块的政策协调性，努力改变传统管理各功能模块单兵作战现象。譬如，基于经营转型对人员潜在素质要求，在岗位任职资格标准上要以潜在素质为关键素质要求，选聘干部时改变注重业务知识、工作经历的传统做法，更加注重干部的价值观、内在动机、职业态度等隐性素质的鉴别；在绩效考核和辅导方面，改变以业绩结果论奖惩的习惯做法，更要关注员工行为努力程度，以及潜能作用发挥程度；在员工培训方面，要从知识技能的适应性培训到更多侧重职业意识、道德、素养等方面的教育培训，为提升人力资本价值、开发人力资源潜能提供必要支持。
6.立足服务员工发展，建设专业化人力资源管理团队
人力资源部门是人本管理理念的倡导者、推动者和实践者，推动人力资源管理优化必须加强专业化人力资源管理团队建设。首先要倡导服务导向的人力资源管理文化。人本管理要求建立平等合作共赢的管理关系，组织中的每一个人都是具有自由意志的劳动者,只有分工不同，没有人格高低。管理不是控制，而是引导和服务；管理者不是监控者，而是员工的引导者和服务者。着眼于服务人的全面发展，并通过人的发展实现组织的健康持续发展。其次，要推动人事组织工作各功能模块有机结合，优化人力资源管理工作流程。针对核心人才或关键岗位员工，设计提供更有针对性的人力资源政策和服务产品。要把培养人、发展人、成就人作为对管理者的考核评价重要内容，着力提高各级管理者人力资源管理和带队伍的能力。再次是建立健全人力资源专业资格认证、管理和评价制度，切实提高人事组织干部履职能力。积极组织人力资源部门员工参加人力资源专业认证学习考试，把是否获取专业资格作为人力资源部门选用人员的重要依据。设立人力资源经理及专员，采用团队方式运作，立足为企业内部客户提供“一揽子”人力资源管理服务与支持。
人力资源管理与开发已引起理论界和实际工作部门的重视，如何把传统的人事管理调整到整体性的人才开发上来，从而实现人事管理向人力资源管理的转变，是邮蓄银行人事制度改革值得探讨的问题。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。人们越来越清晰地认识到，人是可以利用的资源。从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域变革的社会基础:市场经济的发展和经济的全球化，要求单位降低管理成本和增强竞争能力，人力资源成本在总成本中所占的比例越来越大，并且随着社会经济和科技的快速发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。只有加强单位的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，才能提高本单位将科学技术转化为现实生产力的能力，才能提高其竞争力。
(二)人力资源管理比人事管理更有利于人力资源的开发
1.人力资源管理的特点
人力资源管理通常是指单位活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法，是为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限，将单位中有关人的管理、利用和开发，提高到一个全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力资源管理把人力看成是完全可以而且是必须充分开发、利用的最重要的资源，它要求在管理上重视人的智慧及创造力的发挥，挖掘劳动者的潜能，为社会创造更多的物质财富。二是人力资源管理的最终目的是提高劳动生产率。要求通过科学的管理，为单位的目标顺利实现而服务。三是人力资源的管理方式必须具有预见性，能做好各类人员的需求预测、配置、培训考核、报酬以及工作条件和环境等方面的管理，而不再是简单的管理人。四是人力资源管理非常重视教育培训，将其做为开发、利用人力资源的战略任务的手段。
2.人力资源管理比传统人事管理更加人性化
一是传统的劳动人事管理是以“事”为中心，而人力资源管理则以“人”为中心，把人和人力看作可开发的资源，把管理的重点放在人力资源的合理利用和有效开发上。二是传统的劳动人事管理把劳动人事工作列为日常行政工作，诸如人员的统计、调配、工资发放、考核、保险统筹等，属于行政学范筹。而人力资源管理是涉及人的各种因素的系统工程，诸如人力资源计划、工作设计、绩效评价、劳资关系等等，是单位战略的重要组成部分，属于经济学的范筹。三是传统的劳动人事管理多为被动的“管家式”管理，根据上级劳动行政部门的工作部署或要求，以管理本单位劳动人事事务为主制定工作目标。而人力资源管理，要求充分发挥劳动人事工作人员的主观能动性，合理配置，实行主动开发式的有预见性的系统管理。四是传统的劳动人事管理把教育培训人作为辅工作，而人力资源管理将教育培训人作为人力资源潜能的重要手段给予重视。五是传统的人事管理与人力资源管理的职能也有所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，追求“德、能、勤、绩”，缺乏长远规划，人力资源管理则更多的强调战略问题，侧重于单位的发展计划和员工个人的发展规划，注重如何使人力资源为实现单位目标作更大的贡献，注重个人和单位目标之间存在灵活性和一致性。六是对员工考核的方式不同。人事管理注重年终的考核，而人力资源管理更注重对员工工作业绩的评估。此外，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与单位利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。而这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。
二、建立邮蓄银行银行的人力资源开发管理体系的思考
(一)正确认识人力资源的开发的意义
思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究邮蓄银行人力资源发展战略，着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下邮蓄银行履行职能的需要。
(二)创新人力资源开发与管理机制
人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的邮蓄银行发展战略与人力资源开发战略的整合。邮蓄银行人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：
1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。
2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。
3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。
4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有邮蓄银行特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。
(三)构建持续培训机制
培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。
1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。
2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。
3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，有条件的单位可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。
(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理
一、法国、德国、西班牙中央银行人力资源培训的基本情况
法兰西银行是法国的中央银行,于1800年由拿破仑创建,系私人股份公司。初创的法兰西银行主要任务是负责发行银行票据。1946年1月1日法兰西银行完成国有化。1993年法国通过立法强化了法兰西银行的独立性,保证法兰西银行在发行货币、维持货币政策连续性和稳定性方面不受国家政治变化的影响,避免货币政策目标短期化。法兰西银行共有员工1.3万人,其中总部和分行人数各占一半,管理人员占员工总数的1/4,全行平均年龄45岁。①
德意志联邦银行是德国的中央银行,共有员工1.2万人。德意志联邦银行设有“教育、培训与央行合作中心”,专门从事员工教育、培训工作。该中心的主要职责是制定培训战略、决策,负责培训课程的招标采购和培训工作的日常管理。2007年德意志联邦银行共组织培训1.5万人次,培训经费支出200万欧元。②
西班牙银行是西班牙的中央银行,现有员工2 700人,其中总行2 000人,分行700人。总行设有五个司,分别是法规司、监管司、经济统计司、总务司和支付司。人力资源部归总务司管理,下设人力资源发展处专门负责员工培训工作。③
二、法国、德国、西班牙中央银行人力资源的培训
(一)法兰西银行
1.通过立法保障员工的培训权利
第一次世界大战后,法国将职业教育培训作为恢复和发展经济的重要手段,并通过立法规定企业在职业培训方面的各种义务。1919年通过的《阿斯蒂埃法案》成为法国历史上职业培训的,构建起法国职业教育培训的基本框架。法兰西银行每年都要与员工签订《个人培训权协议》,以保障员工合法的教育培训权利。该协议规定员工每年可以享受20小时的培训时间,并可主动使用个人培训权利。
2.通过加强就业和资质的预测分析实现人力资源管理战略
法兰西银行制定了健全的人力资源管理制度,但随着新的经济形势的发展,法兰西银行也适时做出了调整,开始加强就业和资质的预测分析,并着重从以下四个方面进一步加强人力资源管理:一是在招聘和晋升中更加强调员工的业务能力,以满足法兰西银行工作日益专业化的人才需要;二是制定与职业发展相关的培训计划,使员工更好地融入法兰西银行的文化氛围,并不断提高各项业务技能;三是建立公平、公正和浮动的薪酬制度,形成正向激励机制,充分调动员工的积极性;四是主动对基层员工的职业发展进行管理,其手段主要是年度评审、工作调动和晋升制度。
3.人力资源培训的参与者分工明确,密切配合,共同制定和实施培训战略
法兰西银行的人力资源培训已经形成了比较完善的框架体系,在培训中坚持两个基本原则:第一,培训是法兰西银行对员工的投资,必须服从于法兰西银行的中心工作,要有助于履行好各项法定职责;第二,培训要有实效,要切实提高员工个人的业务能力和综合素质,让员工有很好的职业发展生涯。
4.培训内容广泛,方式灵活法兰西银行的培训内容广泛,培训内容分为两类,一是优先培训的内容,如英语、业务技能培训,这类培
训一般在工作时间内进行,且培训时间已由20小时增加到35小时,其目的是让员工尽快提高业务能力;二是非优先培训的内容,如企业文化、交际能力、管理能力等,一般在非工作时间内进行,其目的是让员工全面提高综合素质。
(二)德意志联邦银行
1.初始培训。 德意志联邦银行将员工分为两类:公务员和合同制人员,公务员主要从事管理工作,合同制人员主要从事事务性工作。毕业生进入德意志联邦银行时可以自由选择员工类别,联邦银行针对不同工作种类和不同学校毕业的学生分别开展不同类型的培训,初始培训时间一般为三个月。
2.深度培训。德意志联邦银行为提高在职员工的就职能力开展以实际业务为重点的、短期的培训。培训内容主要分为七个方面:欧洲央行体系培训、国际培训、IT培训、语言培训、管理培训、资格证书培训和专家培训。具体培训内容根据培训需求确定。培训主要采取研讨会、演讲、远程培训、混合培训、会议等形式。
3.按标准流程确定培训需求并按需求组织培训。首先,员工的培训需求由员工或其上级主管主动提出后,由员工与主管协商一致。之后,由主管与培训经理协商具体培训内容、时间、地点、形式等,由培训经理具体组织、实施培训。培训结束后,由上级主管进行培训效果评估,检查培训是否对工作起到积极作用,检查培训前后员工工作有无变化。
(三)西班牙银行
1.技能培训
技能培训分为三个方面:一是管理技能,主要是针对负责团队管理的员工;二是其他技能,比如沟通能力、演讲能力等;三是与欧洲央行合作的技能。
2.技术培训
培训内容和形式主要有:语言培训、电脑培训、银行监督司员工持续培训、经济研究研讨会、针对具体领域的培训、外部专题讲座和研讨会等。
3.横向知识培训
西班牙银行每月举行一次内部运营研讨会,每次一至两个晚上。研讨会分两种,一种是各处室向员工介绍本处室的主要职责和工作的研讨会,一种是其他一般事务研讨会。
4.职业发展
西班牙银行非常注重员工的职业生涯发展,为他们提供各种培训机会,初级高管人员的培训和内部晋升培训是其中最重要的两种。初级高管人员的培训的目的是选拔具有发展潜力的员工,为他们提供专门培训计划;内部晋升培训又分为管理人员组培训和新晋升管理人员组培训。管理人员组,是针对已经是管理人员向高一级晋升的培训。
5.外部工作经历。是西班牙西央行特别重视的培训之一。西班牙银行在员工职业生涯发展中注重增加员工的海外工作经验,让员工熟悉不同组织架构、工作方法和工作文化,同时提高技能和语言能力。
三、经验借鉴与启示
(一)人力资源培训应有章可循,应重视培训法律法规建设,切实保障员工培训权利
作为一个具有悠久职业教育培训历史的国家,法国政府高度重视对职业教育培训工作的宏观管理,并通过立法、增加投入等多种途径进行干预。在法国职业教育培训发展的每个重要阶段,我们都能看到法国政府的强力作为和所起到的主导作用。我国职业教育培训历史不长,职业教育培训法律体系尚不健全,要借鉴法国的经验,加强职业培训法律法规建设,保障员工充分享有必要的职业培训教育。④
(二)夯实人力资源培训基础工作,创新培训机制
首先,要建立培训需求分析机制,增强培训的实效性。法国、德国等国家非常重视培训需求确认、分析和调研工作,培训需求的认定、调研、分析已经形成标准化的工作流程,我国中央银行也应借鉴该种做法,每年由员工及其上级领导确定该员工下一年度所需进行的培训内容,逐级汇总,形成全行年度培训需求,根据需求制订年度培训计划和培训预算,由各培训承办部门组织实施。⑤二是要全面促进培训教学和课程改革。职业培训课程和教学,直接决定着能否实现预期培养目标,培养出的人才能否达到企业的用人标准。三是加快远程培训建设,提供标准化、普及型的培训。
(三)探索激励约束机制,努力实现培训效果
第一,要进一步深化干部人事制度改革,落实培训与使用相结合的机制。一是要营造以能力和业绩为导向的用人机制,突出“唯才是用”的基本选人用人理念;二是在干部任用考察时,应将干部接受教育培训情况作为一项重要内容。第二,建立培训绩效评估机制。培训绩效评估,就是依据培训的目的和要求,运用一定的方法,检查和评定培训效果的过程,包括对培训项目和受训人员的评估。⑥培训管理部门应当充分运用评估结果,对培训项目的建设与发展提出指导性意见。
注释:
①②③中国人民银行“培训者培训”考察团.关于考察法国、德国、西班牙中央银行人力资源培训有关情况的报告[J].中国人民银行培训信息交流,2008,(1)15-17.
虽然每个人都只能大致规划自己的成长路径，但其中有些内容还是可以确定下来的。比如，你是否打算考研？你有什么样的考研目标？你是否考虑出国留学？等等。这些目标的设定对应到专业的选择，即为：
（1）如果你倾向于本科毕业后就工作，那最好避免选择基础性专业和技术含量高且复杂的专业，应重点选择人才需求量大的专业。
（2）如果你打算硕士毕业后再工作，那你可以结合自己的职业方向，选择侧重厚基础的专业，但不局限于基础性专业，最好能同时兼顾行业的发展前景，如类似于电子科学与技术、材料科学与工程、计算机科学与技术、机械工程、金融学、经济学、管理科学等大类专业。
（3）如果你打算出国留学，那就要选择国外高校招生人数相对较多的专业，避免选择中外对接困难的专业。
2.选专业，必须参考目标工作区域
由于区域经济发展不平衡，不同地方的产业结构和人才需求是不同的，这就需要我们在选择专业时注意参考目标工作区域的实际情况。比如，你的目标工作区域没有大型的飞机制造与设计单位，那么你学飞行器设计与工程专业是没有意义的；如果你的目标工作区域没有大型的车辆生产企业和成熟的配套零部件生产商，那么你学车辆工程专业也是没有用的，也许你只能应聘汽车销售企业或车辆维修企业的岗位，这样就限制了你的事业发展空间。同理，如果你的目标工作区域以电子信息产业为支柱，且该区域内集中了一批该行业的龙头企业，那么你选择电子信息类专业就比较合适。
3.选专业，应有利于自己未来的职业发展
其实，行业所带来的工作收入和事业发展的差异要比岗位所产生的影响小。假设银行业初级岗位员工的工资比制造业初级岗位员工的工资高，但前者职位升迁困难，而后者职位升迁较为容易，那么过了几年后，后者的工资可能会比前者的工资高，后者的事业成就可能也更大（注：仅作为举例说明，不代表真实状况）。
