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随着《国务院关于投资体制改革的决定》深入贯彻，在投资项目管理中，落实了以人为本的科学发展观，投资管理体制、理念和方法都不断在转变。在国家宏观调控下，充分发挥市场配置资源的基础性作用，确立了企业在投资活动中的主体地位，落实企业投资自，谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险，政府和其他市场经济主体进行合理分工。因此，针对不同的投资主体，实行了不同的管理制度和方法，采用了不同的管理流程，采用了更加有效灵活的管理手段。本文对投资项目前期管理的改革内容进行归纳整理。
一、项目前期管理制度和方法改革的主要内容
1.逐步建立和规范针对不同性质项目的三类项目管理制度：审批制、核准制和备案制。审批制是适用于政府投资的项目，使用财政性资金项目。核准制是适用于重大项目和限制类项目。备案制是适用于审批和核准目录范围的企业投资项目。其作用分别是：（1）审批制的作用是合理界定政府投资范围、健全政府投资项目决策机制、规范政府投资管理、简化和规范政府投资项目审批程序，合理划分审批权限、加强政府投资项目管理，改进建设实施方式。（2）核准制的作用是维护经济安全、合理开发利用资源、保护生态环境、优化重大布局、保障公共利益、防止出现垄断，外资项目还包括严格市场准入、管理资本项目、维护国家经济安全。备案制的作用是发挥市场配置资源的基础性作用，落实企业投资自，确立企业在投资中的主体地位。
2.逐步由相对单一的项目决策模式向综合化、多元化决策模式转变。投资体制改革前的决策模式是不分投资主体、不分资金来源、不分项目性质，一律按投资规模大小分别由各级政府及有关部门审批。这是计划经济体制的管理模式。投资体制改革后，采用了新的综合化、多元化决策模式。明确了规划对投资项目的指导和约束作用。明确了产业政策对投资项目的指导和约束作用。不仅决策依据多样化，而且决策主体也多样化。
3.进一步规范项目评价、项目评估、项目申请等工作的管理。国家发改委颁布了一系列关于实行规范化管理的文件。对核准项目申请报告、评估报告、外国政府贷款项目、外商投资项目、国际金融组织贷款项目的管理都进行了规范，涉及到内容和深度的要求。咨询工程师在编制可行性研究报告和项目申请报告时，要区分两者的不同。
4.进一步明确项目前期管理的责任主体和职能划分。按照现行的规定，发展改革委员会是政府投资主管部门，牵头负责投资项目的前期管理工作，城乡规划、国土资源、环境保护、建设和统计等部门分兵把守，从不同的角度对投资项目进行必要的管理。
5.进一步明确项目前期管理的工作程序。在综合化、多元化决策模式下，投资项目的前期管理责任主体呈现多元化，并且在项目决策过程中发挥着重要的作用。因此，投资项目决策的过程，也就面临工作程序的先后流程问题。不同的项目在三类项目审批制度要求下，其前期管理工作的先后流程有较大的差异，但规范化、程序化、标准化必是未来发展的趋势。
二、投资项目前期管理的操作要点
2007年11月17日，国务院办公厅了《国务院办公厅关于加强和规范新开工项目管理的通知》 （【2007】64），要求进一步加强和规范新开工项目的管理工作，以满足加强和改善宏观调控的需要。这一通知的精神，集中体现了2004年《国务院关于投资体制改革的决定》颁布实施之后，国家关于投资项目前期管理的一系列制度、政策和方法，不断深化改革的主要特征和要求，值得认真学习和深刻领会，以满足未来投资项目申报和管理的需求。满足投资项目新开工条件的过程，就是投资项目前期管理要求和完成项目申报的过程。
（一）投资项目获准的所需条件
1.符合国家产业政策、发展建设规划、土地供应政策和市场准入标准；
2.已经完成审批、核准或备案手续；
3.规划区内的项目选址和布局必须符合城乡规划，并依照城乡规划法的有关规定办理相关规划许可手续；
4.需要申请使用土地的项目必须依法取得用地批准手续，并已经签订国有土地有偿使用合同或取得国有土地划拨决定书；
5.已经按照建设项目环境影响评价分类管理、分级审批的规定完成环境影响评价审批；
6.已经按照规定完成固定资产投资项目节能评估和审查；
7.建设工程开工前，建设单位依照建筑法的有关规定，已经取得施工许可证或者开工报告，并采取保证建设项目工程质量安全的具体措施；
8.符合国家法律法规的其他相关要求。
（二）投资项目前期管理的联动机制
关键词： 精益生产；政府投资；全过程监管；研究
Key words： lean production；government investment；the whole process of supervision；study
中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0171-03
0 引言
政府投资项目主要是为了推动郭明经济和区域经济的发展，以此满足社会公共的需要[1]，其资金的主要来源包括：财政预算内外资金和国债资金的投资项目；国家外债资金项目；使用各类专项建设资金项目以及法律、法规和本级人民政府规定的其他政府的投资项目。改革开放以来，我国逐步建立的新型项目投资管理体系，以此规范了政府投资行为，节约建设资金，提高投资益及落实科学发展观奠定了重要基础[2]。近些年，各级政府投资支出的比例越来越大，为了避免国有资金损失浪费，就要取得良好的经济和社会效益，对政府投资项目进行全过程监管显得十分重要。
1 构建政府投资全过程监管体系的意义和作用[3]
1.1 完善市场机制缺陷 政府投资是市场失灵的产物，也是市场机制在微观领域中更好地发挥资源基础性配置功能，对于公共产品供给失灵则要求政府进行投资，这样才能建立健全政府投资监督体系等。
1.2 转变政府职能 市场经济条件下，政府的职能主要包括促进经济增长、维持稳定物价和保持社会公平等功能。但是，目前由于我国的政府管理体系正处于改革过程中，为了满足社会公共事业发展的需要，就要我们以公平为前提。
1.3 遵循基本建设客观规律 投资项目的管理本质是为了把管理贯穿于项目生命周期全过程的每一个活动中，在这个过程中，投资主体就需要对每个阶段的活动都进行相关的管理，这主要是由政府投资项目建设的客观规律决定的。因此，我们针对不同阶段项目的动态变化和相关影响因素，实施不同的项目管理。
1.4 贯彻建设项目管理法规和加强建设项目管理 建立政府投资监管联动机制，就要我们全面了解各个阶段的问题，然后便于正确判断项目建设是否符合法律法规的要求，并从整个法律法规体系出发进行综合评价。对于项目建设，要想强化项目投资意识责任，就需要加强对项目的了解，这样才能从根本上有效遏制建设工程中一些盲目的决策、随意指挥和胡乱变更等现象，以此促进建设单位制度健全，能够运作规范、科学管理。
1.5 加强廉政建设的重要内容 由于投资活动本身的复杂性所造成的监管困难，以及我国正处于经济改革时期，使得市场经济体制的基础条件尚不完全具备，就导致工程项目建设和投资领域的违法违纪的腐败现象容易滋生。为此，就需要我国政府的投资监管联动机制加以完善，强化投资管理，约束权力的滥用，有效防止经济犯罪，提高反腐倡廉制度。
2 精益生产理论在政府投资项目监管的应用
2.1 精益生产理论 精益生产（Lean production）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称，其基本思想为：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。它是继大批量生产方式后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。其中Womack和Jones提出的精益生产的五个基本原则是：价值（value）、价值流（value stream）、流程（flow）、拉式（pull）和完美（perfection）。
2.2 政府投资项目全过程监管的特点 政府投资项目监管本质上就是一个贯穿于项目生命周期的一个活动。因此，在这一过程中，就需要政府在投资的时候，对每个阶段的活动进行相关的管理完善，这主要根据政府项目建设的客观规律所决定的。政府在项目周期的前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段的要求和重点也是各不相同的。
2.3 精益生产理论在政府投资项目监管中的具体应用 精益生产理论在政府投资项目监管中的应用主要以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对政府投资项目监管过程进行重新设计，全面涵盖全过程包括：基本建设程序执行情况；项目建议书、可行性研究报告的可行性、合理性、完整性；项目初步设计及概算编制的准确性和概算调整的必要性；项目招标标底和工程预算控制价编制的合理性、完整性；项目预算和竣工决（结）算编制的完整性、准确性；资金来源及使用情况；项目建设实施情况；设备、材料和其他物资采购情况；建设项目竣工交付情况；项目后评价以及需要监管的其他情况。在保证质量以及最短的评审周期和消耗最少人力物力资源的条件下，可以提高政府投资效率和项目质量为目标的新型政府投资项目监管模式――精益监管。精益监管由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产；政府投资项目监管是固定的项目，由于政府投资项目具有复杂性和不确定性，所以要根据精益生产的思想，发挥其管理思想特点的优势，改善政府投资项目管理现状，实现整体水平的提高[4]。
3 基于精益生产理论开展政府投资项目全过程精益监管
3.1 精益监管与传统的政府投资项目监管方法的区别 ①精益监管有完整的传送目的体系，可以更好地达到项目监管的目标。②精益监管以政府投资效率的最大化为项目的最大目标，使政府投资的价值得到更好地认定、创造和传递。③同步项目监管过程与管理程序，减少评审时间，提高监管效率。④精益监管对项目的全生命周期的各环节监管进行了动态的控制，更好地保证项目监管完成预定的目标。整个精益监管的目的就是为了通过建设项目实现政府投资价值的转移。通过精益监管使得政府投资项目的目标更明确，监管结果更符合政府投资主体和项目使用单位的要求。
3.2 运用精益生产理论开展政府投资项目精益监管的主要内容
3.2.1 价值管理 精益生产理论应用于政府投资项目监管，主要手段是采用价值管理，以提高政府投资效率为中心开展精益监管，最大限度地满足政府各类投资项目的管理需要为宗旨，追求零浪费（时间、资源）、零失败、零缺陷，通过与政府部门和项目最终用户保持密切联系，最大化地满足项目建设单位的功能需要和政府投资效率目标，最大程度地提高政府投资项目质量。
3.2.2 全面质量管理 全面质量管理是保证政府投资项目监管的最终质量的好坏。而政府投资项目的全过程分别归属为前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。政府投资项目的监管随项目周期的各个阶段逐渐展开并贯彻于项目周期的全过程，分别针对不同阶段项目的动态变化和相关影响因素的情况实行不同的监管[5]。
3.2.3 零缺陷，追求完美 精益监管主要以“零缺陷”为工作目标，然后不断追求完美的监管质量。而精益监管主要是以提高政府投资效率为前提，运用全面质量管理来实现政府投资项目质量的“零缺陷”，在进行监管流程中，一旦发现存在质量问题，就立刻停止，进行问题的分析，然后直到问题解决，从而尽可能实现“零缺陷”监管目标。但是“零缺陷”只是我们一种理想的状态，因此就需要我们不断向着这个目标努力，这样才能使得政府投资的项目监管工作保持永久的进步。只有在价值创造过程中不断地追求完美，才能使政府投资主体以达到完美价值为目的。
3.2.4 拉式JIT（准时化） 采用拉动式监管质量控制系统就是以政府投资主体的多样性需求为起点，以法律法规为依据，保证监管工作的准时完成。其中精益监管主要为了促进监管质量的提高。在规定的时间内来完成必要的监管工作，最终实现间隔时间为零的状态，尽可能地杜绝失误发生。
3.2.5 团队工作 大力弘扬团队的核心价值，使团队成员始终保持坚忍不拔、昂扬向上的精神状态，在服务决策、服务项目、服务基层的工作中有所作为。加强对年轻干部和新入行监管人员的政治思想和廉洁从业教育，帮助和引导他们尽快成长，适应经济发展和社会进步的需要。整合团队的专业技术资源，形成监管合力，以良好的精神状态、扎实的工作作风、精益求精的工作原则，推动各项监管工作任务的强力落实。
3.2.6 并行工程 并列工程主要是对政府投资项目监管及其相关过程包括监管过程和支持过程进行的集成化处理的系统方法和综合技术。它要求项目监管人员从一开始就考虑到政府投资项目全生命周期内各阶段的因素，并强调各部门的工作要相互配合好，通过建立各决策者之间的有效信息的交流与管理机制，根据综合考虑相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得到解决，以最快的速度完成政府投资评审，整个评审过程变得可以预测，从而增加了监管流程的可靠性与稳定性，从而使政府投资项目在设计阶段便具有良好的可实现性，最大限度地减少设计反复、工程变更、建设周期拖延和投资浪费。
3.2.7 标准化评审 所谓标准化评审是指工程项目实施中，对提出评审标准化要求、贯彻实施标准化要求的总任务方面进行的综合管理。政府投资项目的标准化评审工作按下列基本原则和要求进行，贯穿于项目监管的全过程。而政府投资项目评审标准化工作应统一领导、分级管理、分工负责；在各级标准化评审大纲中明确规定，并完成其规定的各项工作。
3.2.8 流程管理 精益监管用流程的思想管理评审过程，将评审过程视为一系列相互联系的活动组成的链。而监管流程是一个随时间和空间的变化，从计划设想到最终建成有形的项目，都需要向政府投资主体和使用单位输送价值的持续流动的过程。我们从流程的角度管理评审行为的时候不同于传统的项目管理模式，主要是强调政府投资项目的一体化概念，注重项目中每个环节的信息流动，以此提高整个监管流程的可靠性[6]。流程管理是以规范化、标准化构造卓越项目监管流程为中心，以提高政府投资项目投资绩效为目的的系统化方法。流动管理的核心就是流程，本质是构造持续、完美的监管流程。而精益监管体系下所进行的流程管理主要目标就是获得一套高效的可预测的监管流程，以此最好政府投资项目监管体系及项目评审人员的相互协调工作，最终实现持续流的创建。
3.3 政府投资项目精益监管体系基本框架
3.3.1 建立和完善政府投资监管体制 为解决政府投资建设项目监管中“政出多门”的问题，消除政府投资监管领域众多规定之间相互冲突的现象，应规范政府部门职能，明确界定部门分工和权限，理顺部门职责关系，切实解决职责交叉和权责脱节问题。健全部门间的协调配合机制，建立健全部门协调制度，涉及多个部门的重点工作和重要事项，明确主办部门，并切实发挥好牵头作用，组织协调相关部门共同完成任务；各协作部门要主动配合，按照任务分工积极履行职责。在实际的监督管理中加强监管部门之间的衔接和沟通，避免和防止重复检查，实行监督成果共享，提高监督部门的工作效率，保障政府投资监管体制形成一个完整的联动系统，形成横向到边、纵向到底的全覆盖、全过程的政府投资监管格局。
3.3.2 利用信息平台构建有关职能部门协同监管政府投资 政府投资监管部门之间应建立联网的政府投资计划安排、投资评审、资金到位与使用情况的信息跟踪系统。大力推进网上审批、电子监察，加快网上审批系统建设步伐，实现网上审批、电子监察，实现行政审批和监察方式的公开化、信息化、规范化、流程化。利用大型数据库、分布式处理技术、构筑跨平台的投资管理信息系统环境，提供信息传递、事务处理等多项服务，实现项目征集、项目申报、项目审批、项目核准、项目备案、资金安排、投资评审、项目监测、项目稽察的信息化。规范项目建设的业务流程，提高政府投资监管的工作效率和协同管理的能力，不断提升政府投资监管水平。
3.3.3 建立政府投资监管联席会议制度 实行政府组织、审计机关牵头协调、相关部门参加的政府投资监管联席会议制度和定期工作联系制度，每半年组织召开一次政府投资监管工作专题会议，并形成政府会议纪要下发到相关部门和单位。明确政府投资监管体系各有关部门和有关建设单位在政府投资监管过程中的职责，要求有关部门和单位及时通报项目建设情况和信息，协调政府投资监管有关事项，解决政府投资项目监管过程中存在的问题。定期互通情况、研究问题，做好个案的指导协调和对共性问题的制度规范。
3.3.4 开展政府投资监管联动绩效评价 政府投资监管联动绩效评价应达到以下几个目标：①促进项目资金合理、有效的使用；②促进项目的后续经营达到预期效果；③促进项目达到公共服务目标；④加强权力的制约和监督。政府投资监管联动绩效评价工作要贯穿整个项目生命全周期，具体内容包括项目前期、项目建设期、项目竣工运营期。要结合实际，选择具有代表性和社会影响力的项目进行政府投资监管联动绩效评价，不断总结和积累经验，逐步建立较为完善的政府投资监管联动绩效评价工作体系。
4 结论
精益生产是一种新型的项目管理模式，基于精益生产理论构建政府投资项目监管新模式――精益监管，是对传统政府投资项目监管模式的反思和改进。政府投资项目精益监管应从项目监管全过程本身出发，将项目建设程序、合同签订、征地拆迁、安置补偿、材料采购、隐蔽工程、设计变更、工程结算和决算、资金支出等环节作为基础和重点，运用精益生产的概念，从产生监管质量问题的源头抓起，重视政府投资项目监管质量管理，研究质量控制的科学性和可行性，探索政府投资项目监管最适宜的质量水平和最佳的质量控制方法，最终实现政府投资项目建设质量与经济效益的统一目标。
参考文献：
[1]陈勇强，张浩然.精益建造理论在工程项目管理中的应用[J].中国港湾建设，2007，8：74-76.
[2]熊光楞.并行工程的理论与实践[M].清华大学出版社，2001.
[3]刘军，于国伟.政府投资监管联动机制的构建.建筑经济，2012，3：5-7.
中图分类号：F810.4 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）22-0021-03
一、范围管理的定义
范围管理是承接整体管理和各专项管理的重要环节，范围管理就是要回答：在既定的总体资源内项目所要实施的内容是什么？要提供哪些产品和服务？这些产品、服务应具备哪些特征和功能？实现这些产品、服务的功能和特征所要完成的活动和工作有哪些？这些工作和活动需要哪些资源的支持？用PMBOK指南中的专业语言就是范围的三基准：（1）项目范围说明书；（2）WBS；（3）WRS词典。
二、目前限额投资项目范围管理的问题
在中国传统计划经济体制下，“有多少钱干多少事，干多少事就花多少钱”，一切由政府计划安排，是没有深入的精细范围管理的。项目建设管理的投资控制也是粗放的，在争项目、争投资的氛围里，许多建设项目成了钓鱼工程、胡子工程和烂尾楼工程，几乎没有范围管理的理念。因为改革开放的政策，才引进了项目管理知识和方法。在社会主义市场经济体制环境下，人们逐步强化了投资控制和投入产出的效益管理和控制。尤其是国有企业通过完善投资决策机制，建立管理流程和权限指引，也树立了范围管理的概念。然而，项目管理水平总体上依然是初步的和粗放的，由于体制、机制的原因，项目实施中还会不时地浮现计划经济的影子，在范围管理上的缺位或不到位，致使工程建设投资经常出现概算大于估算，预算大于概算，决算大于预算的失控状态。
试看以下案例：
2007年12月份，某中央企业集团所属的油田有一家饭店需要维修改造，企业计划部门依据当年的经济效益和资金能力，同意实施改造，计划改造投资250万元。改造项目要求在2008年上半年实施完成，6月底投入运营，争取下半年取得较好的经营业绩。饭店所在的公司作为项目甲方，承担实施改造的业主责任，负责组织编制招标方案并实施招标活动。于2008年2月14日以公开招标方式选择了施工队伍，签订的合同价款是243万元，现场拆除工作施工在合同签订后随即开始。2008年3月中旬油田建设主管部门现场督察发现，拆除改造内容扩大，有范围漫延投资将失控之虞，遂现场召开协调会建议暂停拆除施工，先行编制详细的施工方案和预算，核准范围后，与计划投资主管部门对了再恢复施工。根据拆除后的工作量测算，饭店改造项目施工方上报预算需要投资是630万元。针对这一情况，计划投资部门反复优化方案，通过降低标准、缩减内容、取消一些辅助附加设施等措施，第一次压缩为500万元，第二次压缩到415万元。项目在实施过程中，由于范围的反复变动，业主与施工方在工作量上的利益纠葛不断发生，稍有一点变更，只要是未包含在合同预算内的都要先落实了钱才干活，到了锱铢必较的程度。由于范围管理的疏失和利害关系的冲突，致使计划工期六个月的改造工程，拖到2008年12月10日才竣工验收，工期整整放大了1倍。
这个项目的实施在范围管理上的教训是深刻的，直接原因有那么几条：
1.从投资计划项目的决策、设计方案、队伍选择等环节上都没有执行建设管理程序，在招标方案中甚至要求投标方让利18%，导致了第一次招标流标。虽在建设主管部门的干预下进行了调整，仍然要求让利15%~10%，项目从一开始就违背了利益均衡的原则，为实施项目埋下了争议的种子。
2.在没有核定项目范围，没有论证改造方案和依据，没有设计和编制项目控制预算的情况下，拍脑袋下达250万元投资改造计划，既不严肃也无科学依据，是典型的计划经济粗放管理的遗风。
3.由于业主缺乏项目管理专业人员，外聘的监理又未能充分发挥应有的作用，在“四控、两管、一协调”中失去了主导作用。该饭店改造工程的案例，从PMBOK指南知识体系上分析应该是一个非常典型的范围管理的问题。
在本案例中改造的250万元计划投资只能是项目资源，是支撑饭店维修改造的资金资源而已。250万元不是项目的范围，只有满足资源限制的项目范围的具体内容才具备控制和实施条件。当资源是个硬性限制的前提条件时，在工程项目实施之前就应该将需要改造的分项、分部工程按重要性和迫切性进行优先排序，反复优选在250万元的投资的资源限额范围内为止。在确保改造项目完整性的前提下，实现限额设计、限额施工。项目范围管理不仅仅是关注工程产品和成果，也要限定或明确产品和成果的特征和功能，还要就项目应该达到的建设水平和需求满足程度进行评估，进而细化、深化所有项目活动和工作目标，最后形成满足项目完整性和总体目标的各种资源计划。
三、限额投资项目的范围管理与项目范围管理比较
投资限额一旦确定，假定资源不变的条件下的项目范围管理的流程（如下图所示）：
限额投资项目范围管理流程相较于PMBOK指南的项目范围管理过程的流程图，有以下三点差别：一是增加了两个节点，限额投资计划和工作（活动）的权重排序活动。二是将项目范围说明书、范围规划、项目范围控制作为可变因素加以动态管理，以满足限额、满足功能并避免项目镀金活动为指导思想，进行活动的动态优化管理。三是在项目总体变更控制程序之外增加了项目完整性评价活动和限额投资优化程序。建设项目有其不可分割的最小规模属性――完整性特征。项目满足使用功能的不可缩小和不可肢解的范围，否则建设项目将失去使用价值。在限额投资条件下开展项目完整性评价活动，可以避免项目失去使用价值的情况出现。基于项目完整性的需要发生的投资变更当触及限额时，则应纳入限额投资优化程序，而不是整体变更控制程序。限额投资优化程序的条件、权限将比整体变更控制程序更加严格。另外，下达限额投资计划，确定限额项目的产品特性、功能、价值和总体目标的过程是一个由干系人（投资者）负责，交互进行项目估算，范围定义的活动过程。使限额投资项目在量级估算水平上定义范围，切实可行且投资不突破。项目限额定义过程是项目投资限额管理的首要环节，是在项目实施之前就必须完成的。项目限额定义属于项目干系人（投资人）的职责，故在文中没有纳入项目范围管理的环节中。未纳入不代表不重要，相反可能更加重要，是因为责任主体不一样，项目限额定义不应归责于项目管理机构。
四、限额投资项目范围管理的控制
结合国内的工程管理实践，尤其是国有企业建设投资项目的范围管理的现状，通过强化工程建设项目的范围管理，建立限额投资项目的限额设计规范，严格限额优化变更程序，突出重点防范范围蔓延，着力抓好以下几个范围控制环节：
1.在范围定义环节。投资人（干系人）要首先平衡好投资的期望、需求和实际资源要的关系，优化选定恰当的项目范围目标，对投资预期的管理至关重要，要对期望实现项目成果的特性、功能与有限的资源相适应。许多项目的失败是在项目决策就注定要失败的，因为项目的假设条件偏差，项目资源不足，项目的范围模糊，实施阶段是难以弥补初期的决策缺陷的。不切实际的要求项目组织实施项目“要少花钱，多办事，花小钱办大事，不花钱也办事”是没道理的，也是不科学的。俗话说：“良好的开端是成功的一半”，项目的范围定义，尤其是在投资限额条件下的范围定义，就是项目的开端。在项目之初就要明确项目边界和项目可交付成果的内容，形成清晰的项目目标。
2.抓住限额投资项目的三个控制节点，按项目实施的程序逻辑关系以严格的约束。三个控制节点和程序就是：（1）项目完整性评价；（2）项目限额投资优化变更程序；（3）项目整体变更控制程序。
三个环节构成限额投资范围管理的闭环，而且其先后顺序具有逻辑约束关系，既不能缺失，也不能颠倒，否则将会在项目实施中显现范围管理与项目功能的矛盾。需要强调的是：项目范围定义过程中，对范围的内容要切实的从项目产品的性价比进行优化比较，注意避免单纯节约资金评价导向，否则将影响项目的实施质量和长期受益。项目的工作（活动）权重排序程序旨在使限额项目应有的特性和功能既不缺失遗漏，又能杜绝项目“镀金”。评估限额投资项目的完整性和整体性是为了避免因投资限额因素而忽视项目的整体特性，一味的通知费用，减少功能或留下投资缺口。
3.要强化项目管理的责任机制。从项目的目标管理、过程控制、范围核实到项目后评估都建立责任体系。除了项目机构以外，相关干系人和投资控制的职能部门也要按照限额投资控制的职责，及时投入管理资源到项目之中，做到及时纠偏，受控状态运作。结合国有企业建设工程项目管理的一般做法，通过“两组一会”制度具体落实项目范围管理的过程控制工作。
“两组一会”就是由投资人下文成立的项目组，项目组按照项目法人制要求运行。项目组以业主身份对项目建设实施全面管理，承担项目建设责任。项目协调组是由企业相关管理部门组成的。这些相关职能部门包括：工程建设管理部门、投资计划管理部门、设计与造价咨询部门、财务审计部门、安全环保部门、物资装备部门、效能监察部门等。协调部门按照职能分工，发挥各自对项目实施的服务指导、协调监管的作用。项目现场协调会是由建设行政管理部门（或项目管理办公室）牵头召集，项目协调组，项目建设有关各方参加现场办公会。项目现场协调会是独立于监理工地例会以外的工作会议制度，确保项目正常有序的实施。
所有政府投资项目要严格按照环评、用地规划、土地、立项、工程规划、招投标、施工、质监安监、竣工验收等流程办理手续。严禁未批先建或违规审批。
二、强化部门职责
政府投资项目管理各职能部门，要按照国家法律法规和部门规章要求，严格执行项目审批流程，加强项目管理和手续审核。
（一）环境保护部门负责组织、指导、帮助各项目单位做好环境影响评价等手续的办理。
（二）安全生产监督管理部门负责组织、指导、帮助各项目单位做好安全评价等手续的办理。
（三）发展和改革部门要进一步规范执行投资项目审批管理程序，严格项目建议书、可行性研究报告、初步设计及概算审批和年度投资计划的下达。
对不符合国家产业政策、发展建设规划、土地供应政策、市场准入标准等相关规定以及有关手续不完备的项目，一律不予办理立项手续。
（四）国土部门要严格划拨用地和限定协议出让土地范围，切实加强对征地审批和批后的监管。严格落实国有建设用地开竣工申报制度，切实加强土地利用动态监测与监管，进一步规范国有建设用地开发利用行为。在土地矿业权审批和出让环节，严禁未批先用、边批边建。
（五）规划部门要严格按照程序切实抓好项目选址意见书、建设用地规划许可和建设工程规划许可等手续的审批。加强对改变城乡规划、改变土地用途以及违规调整容积率等问题的监督和查处。
（六）住房和建设管理部门要进一步规范工程建设招标投标监督管理，明确招标的政策界限和有关程序，落实责任要求。坚决杜绝规避招标、围标串标和暗箱操作。
要严格落实建设项目施工许可审批管理制度，规范执行项目法人、合同管理、工程监理、竣工验收等制度。
三、明确有关要求
（一）各职能部门要切实履行职责，加强协调配合，按照“谁审批、谁负责”和“谁发证、谁负责”的原则，认真履行审批、核准、备案和监管等方面的职责。要主动加强相互联系，形成良性互动机制。对未办理审批立项手续的项目，一律不得办理供地和规划手续。对未办理工程规划手续的，不得组织招标投标。对未办理招标投标手续的，一律不得办理《施工许可证》。对未办理《施工许可证》的，不得办理放线开工手续。对手续不全或未进行公开招标投标的项目，财政等有关部门一律不予拨款。
（二）各项目单位要认真履行项目审批及建设过程中各项手续的办理及报备工作，不得出现瞒报、错报、漏报等情况。对拒不履行项目报建手续、不按规定办理审批的，相关职能部门要依法依规严肃处理。
（三）各职能部门要规范行政审批事项，优化审批程序，提高审批效率。对涉及收费的政府投资项目，各职能部门要按照区内收费项目一律先审批后由财政部门统一结算的方式进行。对涉及需到省、市审批的政府投资项目，要积极帮助各项目单位争取享受缴费减、免、缓政策，确保所有政府投资项目手续完备。
近年来，随着全球经济一体化，世界上各大公司越来越多地进入到中国的市场，国际建设工程项目也越来越多，这些项目大多要通过国际招标、采购、咨询等方式运作。由于管理理念和文化等各方面的差异，这些国际项目的管理在中国运行时往往会碰到各种各样的问题，如何使涉外项目能够适应中国项目管理模式已成为一个亟待解决的重要课题。
一、建设工程项目协同管理的理论与作用
所谓协同，是指通过协调两个或者两个以上的不同资源与个体，使之协同一致地完成某一目标的过程或能力。协同的内容可包括人与人之间、不同组织之间、不同部门之间、不同应用环境之间、人与机器之间、科技与传统之间等全方位的要素。协同管理指对组织中的“人、事件、资源”等要素之间的协同关系进行管理，以达到绩效最优的目的。
建设工程项目管理的基本目标是在限定的时间内，在限定的资源条件下，以尽快的进度、尽可能低的费用圆满完成项目建设任务。建设工程项目管理的一个核心问题是对各种资源的掌控、协调和优化，这正是项目协同所要解决的问题。从管理的角度上来说，协同的本质就是打破资源之间的壁垒和边界，通过对各种资源最大程度的开发、利用，使它们围绕共同的目标进行运作，并充分达成目标的一致。如在建筑施工行业中，协同管理指整个建筑施工作业过程中工作人员、技术人员和管理人员都要担负起实现企业的共同目标、业务协同和资源协同的重任。
建设工程项目管理的主体是多方面的，在建设工程项目发展的整个周期中，除业主为项目的顺利开展而实施的项目管理以外，还包括设计单位、监理公司、从事工程建设的施工单位和材料设备供应方面的项目管理。因此，协同管理的理念在建设工程的运作中主要体现在三个方面：首先是以“人”为中心的活动，最大限度地实现人本身的价值；其次是对各种业务的整合，以使业务能够协调和平滑运作；再次是对各种资源的调配和优化，实现信息和资源共享，使这些资源能够突破各种壁垒和障碍，最终实现高效和通畅的运转。
二、跨国投资建设项目管理的主要特征
随着通讯技术的发展以及经济全球化进程的加速，越来越多的企业跨越国界，在全球范围内寻找更多的商机。跨国经营的企业数量日益增加，跨国经营的规模也在逐渐加大。尤其是近年来，随着我们与国际间的交流愈来愈多，外商在华投资建设的工程项目也愈来愈多，这就要求我们的建设工程项目管理与时俱进，既符合国情，又接轨国际。
目前，我国境内的跨国投资项目主要有二种形式。一是外商在国内投资并且由国内建设承包商承包的工程；二是指外商在国内投资但由国外的建设承包或建设咨询管理公司在国外承接，再发包给国内建设承包商的工程。这两类工程由于外商投资方在实施过程中不同程度的参与，使得工程项目管理具有鲜明的国际特色。具体可概括以下几点：
（一）具有完备的合约体系和法律规制
国际建设工程管理在实施过程中会签署和执行多种多样的合约，合约内容的完整性和执行过程的严肃性是国际工程管理中的核心内容。大部分国际建设项目的投资方来自西方发达国家。西方发达国家的建设项目管理起步早，已经形成了一套完善的法律法规以及相应的合约体系。目前国际市场上，最通用的合约体系是基于英美法系的合约。它们由于历史悠久、体系完善，目前应用最为广泛。在法规方面，比如美国，具有一套完整的项目管理法律制度，而且制度的内容非常详尽，不仅具有约束管制项目建设过程本身的法律，而且包含制止贪赃枉法的配套法律。
（二）具有详尽的过程管理和控制体系
由于建设工程项目投资总额大，建设周期长，建设环境复杂，需要控制体系、控制理论和控制方法来确保项目的顺利实施。目前，国际工程在项目控制上已经形成了一套成熟、完备的体系，使项目管理在具体的执行过程中，能够根据项目的生命周期特征，把项目分成设立和计划、组织和交流、采购和合同、设计、费用、时间、质量、风险、价值、进度等十个管理流程，并把每个流程设计成若干个子流程，针对每个子流程制定实施和控制步骤，预先制定方案，使管理工作能够量化到指标。
（三）具有成熟的管理模式和运作机制
目前国际上通用的项目管理模式分为项目管理服务模式、项目承包服务模式和其他项目管理模式三类。在国际工程中，一般根据具体工程建设项目的特点以及施工阶段的实际，由专业的工程管理咨询公司将项目评估和分析后提供的项目建议书给业主投资方，再由项目业主综合衡量工程建设项目各方面的因素后决定具体选用哪种项目管理模式。
（四）具有严格的方案审计和效益评价
国际工程一般比较重视对项目管理方案的审计和评价，包括在项目实施过程中对每个管理环节和步骤进行审计，内容通常有：项目经理回顾和审计、公司回顾和审计、外部独立人的回顾和审计。这种评审主要是考核计划制定的科学性和针对性，计划实施的效率性，并提出问题和解决方案。通过这样的评审来保证项目在可控制的目标下运行。
（五）具有良好的团队合作和多元互动
任何项目都是在一个特定的环境中建设的，在实施过程中不可避免地要和政府、投资人、建设人及社会大众发生千丝万缕的联系。因此，国际工程非常重视交流管理。项目管理过程中通常把交流分为内部交流和外部交流，内部交流指项目管理团队、项目合同人、业主之间以及他们自己内部的交流；外部交流指项目方和政府、行业、项目未来的消费者及社会的交流。项目管理公司针对每个交流环节制定交流方案，设立交流的控制流程，并进行信息传递和存储，使这些方案都能符合项目建设的总体要求。
三、我国国际工程项目管理中面临的挑战
我国建设工程项目管理理论起步较晚，加上国际项目管理的封闭隔离，导致国内企业不熟悉国际市场的运作规则及市场趋向，不能真正参与国际竞争；同时，由于目前我国很多建设企业没有按照国际惯例的标准要求建立相应的管理体制，令我国的项目管理与国际项目管理在很多方面存在差异或差距。
（一）缺乏接轨国际的工程项目规制体系
我国建设工程项目管理起步较晚，建设工程市场的法律制度还很不健全和完善，没有一套较完整的与国际接轨的法律法规及合约体系。在规范监控制度方面，缺乏对建设单位约束的法律法规；在技术规则方面，缺少比较明确的技术规程，加之没有完善制度制约，致使项目的质量、进度、成本管理效率低下。
（二）缺乏接轨国际的工程项目管理模式
我国固有的工程项目管理模式与国际工程管理在质量体系、质量标准、工作程序等方面存在一定的差异。而且，大部分国际工程无论在投资主体上，还是在项目实施过程中，涉及到的管理要素更加复杂多样，虽然国内公司在跨国投资项目上也借鉴了很多国际工程的管理经验，参考了很多FIDIC条款内容，但仍然不能满足国际工程项目管理的要求。
（三）缺乏接轨国际的工程质量控制体系
目前，国内建设工程企业普遍对过程控制缺乏足够的重视，大部分企业内部没有完整的控制体系。控制的理论和方法比较单一，控制的手段和方式大多仅局限于检查，而且一般是在事后控制。对检查发现的问题，不进行统计分析和量化计算，只是作出定性判断，事前控制和事中控制没有得到足够的重视。
（四）缺乏接轨国际的工程项目管理团队
在我国原有的项目组织和管理中，施工人员是被动的劳动者和被管理者，其任务是完成职责内的工作，并只对个人工作负责；而国际工程实行的是企业和社会动态资源优化配置的项目管理方式，对每个工程项目都调配最有效的资源组成项目组，将项目与项目组结合起来，工作人员既是劳动者又是管理者，对工程项目整体质量与效益负责。目前国内不仅缺乏这种高效的管理理念，更缺乏能够熟练运用这种管理理念项目管理人员以及适应这种管理模式的施工团队。
（五）缺乏接轨国际的工程设计评价标准
由于每个国家地区都会有自己的特点、文化传统、生活习惯的差异，加之由于工程材料质量上的差异和施工方式的不同，以及施工水平的高低等因素，造成设计标准规范的差异，几乎导致每个跨国投资项目的设计文件拿到国内审批，都会在设计方案、施工方案、验收程序等多方面与国内有关规定和做法产生矛盾，造成不必要的资源和时间上的浪费。
四、跨国建设投资项目与国内企业协同管理的多元适应
国外工程项目管理经历了较长的发展历程，已经形成一套成熟的做法和模式，它对我国建设工程管理有一定的借鉴意义。跨国投资项目工程公司一般综合实力雄厚，大多以项目总承包的角色进入中国工程项目市场，而国内大多数工程公司只作为合作方的角色出现。这种合作要求我国的建设工程企业在项目管理上必须与国外工程公司进行主动合作。这种合作对于能否进一步提升我国建设工程项目管理水平，开拓与国际工程公司更广泛的合作领域、更好的合作前景、更长期的合作关系有着重要的意义。因此，根据我国建设企业项目管理水平，构建适应跨国投资项目良性运作的协同管理体系具有非常重要的战略意义。
（一）制定接轨国际工程的合约体系
在建设工程项目管理活动中，合约是提供“游戏”开展方法与规则的准绳，系统、完善、有国际公认性和通用性的合约体系十分必要。随着我国《建筑法》等法规的出台，我国有关建筑市场、国际工程、涉外工程的建设行为均已走向了法制化的道路。但在实际操作过程中仍存在有待完善之处，这些缺陷很容易导致跨国投资项目在协作管理过程中出现矛盾。因此，可根据和参照国际工程管理的合约，比如，参照国际FIDIC条款内容，并结合我国国情，制定和完善国内与国际接轨的项目管理法规、标准，以及符合国际通用条款的合约体系。
（二）构筑适合涉外项目的管理模式
国际工程项目管理的重点是中方与外方的协同，核心是选择何种管理模式。不同的国际工程项目管理模式的本质是不同的。实践证明，没有绝对最优的国际工程项目管理模式，只有最适合的。因此，我国建设工程市场要根据自身的实际需求，遵循“适应国际市场变化、适合企业自身发展、运行高效”的基本原则，根据不同项目的特点，有针对性地选择相适应的项目管理模式，从而把中外合作双方的责权利科学地、切实地落到实处。
（三）健全适用规范的质量控制程序
科学、系统的施工进度计划直接关系到项目能否顺利推进和按期投产，这也是质量控制的关键环节。因此，国际工程项目管理一般都有一整套规范的质量控制程序。依据这套程序，项目在立项、审批、采购、招投标和施工阶段都编制有详尽的计划进度。跨国投资项目涉及到的国内企业应该积极适应这一要求，引进或编制一套适应我国国情的又和国际工程管理程序接轨的质量控制程序，这不仅有利于对建设工程项目的质量控制，也有利于国内施工企业的质量控制程序与国际接轨，更有利于中国施工企业向国外建设领域发展。
（四）组建精干高效的项目管理团队
一个熟悉国际工程管理流程的、精干高效的项目管理团队，是跨国投资项目管理成功的重要保障，也是实现国内企业整体绩效最优的核心和关键。面对日趋激烈的国际竞争，跨国投资项目管理既需要一个高瞻远瞩的决策团队，又需要一个精干、高效、懂技术的项目管理团队，更需要一个熟悉国际项目管理案例、善管理的专家型职能管理团队。因此，项目部组建要遵循精干高效、结构合理的原则，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，建立人才选拔机制，以确保项目团队整体合力的有效发挥。
（五）培育适应涉外项目管理的文化
企业文化从根本上说是一种精神力量，与企业的竞争力、创造力和凝聚力融为一体，是影响企业核心竞争力增长的长期性、基础性、战略性的要素。涉外项目管理思路灵活、精细，如不能与本企业文化相融合、相贯通，很难得到有效实施。因此，必须努力培育一种积极进取、勤于学习、勇于创新、宁静和谐的企业文化，这也是涉外项目管理的重要内容。
参考文献:
所谓企业投资项目管理，是指企业是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。本文所说的项目管理主要指工程项目管理。
目前，在企业投资管理中仍存在着诸多问题，比如项目可行性研究不够深入；估算超概算、概算超预算、预算超结算的“三超”现象依然普遍存在；投资决策缺乏约束机制；公司内部控制体系不完善，疏于管理等等。
1.项目前期科学管理
根据相关资料统计，项目前期影响工程投资的可能性为60-70%，显然这一阶段是投资管理目标的核心环节。因此，在企业投资以前应当对投资项目进行科学的分析预测，认真研究，仔细了解投资项目的风险和未来收益，而不能单凭管理者的主观臆断，进行盲目投资。项目前期主要包括项目建议书、可行性研究、初步设计等。
2.项目过程控制管理
如果项目一旦实施那么过程控制管理是显得尤为重要，它关系到企业投资项目是否能够完成、预期目标是否能够实现。这主要包括招投标与合同签约管理、变更与索赔管理、竣工结算管理、内部审计管理以及责任与奖惩管理等。
2.1招投标与合同签约管理
招投标与合同签约制度是企业多年来强化过程控制的一项行之有效的制度措施。1、在工程施工过程中使用的施工队伍、分包商、材料供应商和大型机械设备必须采用招投标方式来确定、参加投标单位不得少于三家，实际工作中项目不按招投标规范流程操作，就难以保证项目的施工质量，从而影响到项目的效益。2、工程招标应尽量采取工程量清单报价方式，不得任意压低单价和背离计价依据，坚持合理低报价中标的原则。3、签约方式尽量避免留有活口，对于能够包干的项目尽量采取包干方式，对于无法包干的项目应明确约定单价，防范施工风险和结算风险。4、建立合同评审程序，由项目经理部拟定合同后，应先由项目相关部门进行评审，之后上报公司进行评审。同时附带招标有关资料，严格合同评审流程，要求各部门各施其职、各负其责，发挥各自的专业性，既要明确了甲乙双方的权利、义务，同时又发挥合同的法律效力，可以有效地遏制弄虚作假、损公肥私、“暗箱操作”等不正之风。
2.2变更与索赔管理
在实际工程项目中，往往由于各种原因，工程变更比较多，经常出现工程量变化、材料更换等不可预见性的问题，这些问题往往会给工程投资带来不利影响。在施工过程中，严格要求施工单位按施工图纸进行施工、要严格控制设计变更、控制工程材料的变更，强化对工程变更的控制和监管。
2.3竣工结算管理
竣工结算管理是在工程项目完工，经验收合格后，项目管理者对施工企业提供的最终工程价款结算等经济文件进行审核管理的过程。竣工结算管理中最重要的环节就是竣工结算审核，它是企业控制项目投资的关键环节，是对竣工结算资料的真实性、完整性及合理性进行一一审核。
2.4内部审计管理
内部审计管理是对建设工程项目的全过程进行跟踪审计，它是目前建设项目科学化管理的一种尝试，是工程项目管理的重要组成部分。内部审计工程管理，是对建设资金的使用进行全面的、综合的监督和管理，在工程建设的整个管理过程中，内部审计有着其他管理部门不可替代的作用，尤其是在大规模工程建设中审计的全方位、全过程监控显得更为重要，它包括对投资规模、技术方案确定、设计标准选用、监理作用发挥、建设单位控制投资的自觉性、设备材料价格、工程结算与决算等各方面的监督。
2.5责任与奖惩管理
工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制始终是项目管理的核心。为了保证实现预期的管理目标，必须建立健全一套项目管理的责任制度与奖惩制度，其内容包括：明确项目管理责任人及总包与分包方、设计方、监理方、供应商等单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。
3.项目后评价分析管理
企业投资项目后评价是企业投资工程项目管理工作的延伸，是项目管理周期的一个重要阶段，是项目管理的重要内容。企业重点项目在项目完工投产后6-18个月内应向上级主管部门上报《项目自我总结评价报告》（简称自评报告）。
3.1前后对比法是项目实施前后相关指标的对比，用以直接估量项目实施的相对成效。
3.2有无对比法是指在项目周期内“有项目”（实施项目）相关指标的实际值与“无项目”（不实施项目）相关指标的预测值对比，用以度量项目真实的效益、作用及影响。
3.3横向对比是同一行业内类似项目相关指标的对比，用以评价企业项目的绩效和竞争力。
项目后评价主要服务于投资决策，是企业对投资活动进行监管的重要手段。
事实表明，现阶段国有企业投资仍然存在盲目投资、资金使用效益低和损失浪费严重等问题。项目管理者可以通过后评价从企业投资项目实践中吸取经验教训，并在未来的项目实践中不断提高自己的项目管理水平，更好地为企业服务。
二、了解项目管理流程，参与项目全过程管理
固定资产投资项目有着严格规范的管理程序，通常划分为四个阶段：决策阶段、设计阶段、实施阶段和竣工验收阶段。在具体流程上，涉及项目从立项、可行性研究，到初步设计、施工图或工艺设计，再到招投标、合同签订、组织实施、工程验收、工程结算，以及竣工财务决算审计、单项验收与整体竣工验收等各个环节。会计人员应积极参与项目过程管理，工作范围不能只局限于财务部门内部，应积极、主动地同项目管理部门联系，建立协作配合机制，了解项目进展，掌握财务管理所需的项目信息。在决策与设计阶段，重点关注建设内容、投资额度、建设规模、建设周期、招标方案与资金来源。在实施阶段，重点是做好年度预算及资金用款计划编报，筹集安排建设资金，参与招投标与合同签订，了解项目进度，关注建设内容调整变化情况，按合同约定及内控制度办理资金支付，核实单项工程（设备）投资是否控制在批复概算内，及时准确进行会计业务处理。在竣工验收阶段，重点是配合完成竣工财务决算审计工作，完成竣工财务决算报告的编报，做好交付使用资产的账务处理、台账登记与资产移交工作。
三、学习招投标及合同管理等法律法规，了解建设工程造价管理知识
招投标制、合同制、监理制是固定资产投资项目在实施过程中应遵循的三项基本管理要求。会计人员应了解招投标及合同相关法律法规，参与招标文件会审、合同谈判与合同签订工作，对合同的合法性、有效性及合同要素的完整性进行审核，并重点关注资金支付与变更调整相关条款，确保资金使用安全，维护单位利益，避免法律风险。合同实施过程中，应树立法律意识，严格按合同约定执行。在具体的合同管理上，可采用建立合同台账的方式，对合同金额、合同付款、合同票据等情况进行登记，及时掌握合同执行信息。关于监理制，主要是指建设工程施工阶段的监理，会计人员要了解监理制对建设工程管理的重要作用，并通过完善监理合同的约束机制促使监理企业真正履行职责，协助建设单位对建设工程的质量、进度和投资进行有效控制，保证建设工程施工合同顺利履行。固定资产投资项目在建设内容上，可以分为建设工程和工艺设备购置两大类。工艺设备购置一般较为简单，通常按采购程序执行即可。而对于建设工程，国家有健全的管理制度规范，会计人员也要进行适当了解，尤其是建设工程造价管理知识。在此，建议重点学习《建设工程工程量清单计价规范》与《建设施工合同（示范文本）》，熟知建设工程专用术语及业务流程。具备一定的建设工程造价管理知识，也是对固定资产投资财务管理人员的一项要求，如此方能真正有效参与建设工程的招投标与合同管理工作。
四、对过程检查中反映的财务管理问题进行整改
为加强项目实施的监督管理，在项目建设过程中，上级主管部门通常会组织开展针对项目的监督检查或其他专项检查工作。对此，会计人员要积极参与。在检查过程中，会计人员要了解检查的重点、方法与流程。对检查中反映的财务管理问题，会计人员应认真分析查找原因，弄清来龙去脉，及时与项目管理人员沟通，在此基础上采取有效措施完成整改工作。同时，还要学会举一反三并引以为戒，避免在后续项目财务管理中再出现同样或类似的问题。对非财务类管理问题，会计人员也应予以关注，了解其整改落实情况。针对项目开展的专项检查工作，对会计人员来说是一次良好的学习机会。通过此类检查，会计人员对固定资产投资财务管理乃至整个项目管理工作会有更深的认识，对自身综合管理能力水平的提升有很大帮助。
五、做好竣工财务决算工作
竣工财务决算是反映项目建设成果、正确核定新增资产价值（主要是固定资产，部分项目涉及无形资产、流动资产或待核销基建支出等）的总结性文件，是办理资产交付手续的依据。近年，国家加强了固定资产投资项目审计工作，把审计作为项目办理竣工财务决算及竣工验收的前提条件。在审计内容上，对项目实行全方位的综合性审计。为此，项目完工后，建设单位应对项目建设过程进行系统性梳理，收集整理汇总过程资料，及时办理工程结算手续。审计进场前，会计人员应编制项目竣工财务决算初稿，并会同项目管理部门、生产使用部门对形成的资产进行盘点，确保账实相符。项目审计时，财务部门应会同项目管理部门一起全力配合，与审计组充分沟通，做好相关事项的解释说明工作。审计结论下达后，要对反映的问题进行整改，项目管理方面的问题主要由项目管理部门负责，财务方面的问题由财务部门负责。审计整改完成之后，会计人员应根据审计结论重新编制正式的竣工财务决算，向财政部门履行报批手续。项目竣工财务决算批复文件，既是办理资产交付手续的依据，也是项目竣工验收的依据。对交付本单位使用的资产，会计人员应及时进行产权登记。对需移交其他单位的资产，应及时与接收单位办理移交手续。在项目竣工验收环节，会计人员要完成竣工报告中财务决算内容的编写，关注竣工报告中前后财务数据的一致性，并协助做好财务验收工作。
前言
随着社会发展的需要，固定资产投资项目越来越多，投资金额越来越大，项目管理成为一个重要课题。如何对固定资产投资项目进行科学有效管理具有深远的现实意义。
一、固定资产投资项目管理的内容
固定资产投资是建造和购置固定资产的经济活动，即固定资产再生产活动。固定资产再生产过程包括固定资产更新（局部和全部更新）、改建、扩建、新建等活动。按照现行投资管理体制及有关部门的规定：凡属于大修理、养护、维护性质的工程（如设备大修、建筑物的翻修和加固、农田水利工程和堤防、水库、铁路大修等）都不纳入固定资产投资管理，也不作为固定资产投资统计。
固定资产投资项目管理过程主要包括项目立项、项目审批、初步设计、招标投标、合同管理、资金管理、竣工验收、后评价管理等。
投资项目的主要流程包括：投资规划、计划和项目报批，项目规划设计和初步设计审查，项目实施和竣工验收。建设程序主要包括：建设用地规划许可证、规划设计招标、编制初步设计、初步设计审查及备案、申领建设工程规划许可证、施工图设计、建安工程招标、建筑工程施工许可证、工程施工、设备招标、设备安装和试运行等。
二、固定资产投资项目管理过程中的薄弱环节
1．项目规划设计没有前瞻性。项目设计时只看眼前，没有更长远的规划，僻如功能区的设计，预留地的考虑。致使项目刚竣工投入使用不久便适应不了单位（企业）发展的需要。投资得不到投入产出利益的最大化，此乃投资的最大浪费。
2．初步设计审查不严。项目审批单位在审批之后，缺少对项目的跟踪管理，项目的初步设计审查流于形式或根本不审查，不可避免地导致项目施工后超建筑面积超投资金额的现象。
3．预算执行率低。大多数单位（企业）都推行预算管理，固定资产投资项目一般会按年度实施预算管理，通常在年初时预算做得很高，年底预算执行率却很低。固定资产投资项目管理方方面面的工作需要协调，有些不只是单方面原因造成。所以项目实施的进度难以预测和把控。
4．项目业主单位缺少专业的项目管理人员，过分依赖监理公司。对于项目施工，业主单位应全程参与，监督工程质量。因业主单位缺少专业管理人员，业主介入场地管理很少，过分依赖项目监理公司，导致许多方面管理失控。
5．出现问题时分析不够。项目实施过程中会有许多意料不到的突况，处理不好时会严重影响项目进度，出现问题时不及时分析总结，使问题一拖再拖。应定期对项目实施情况进行分析，解决问题和发现一些潜在的问题。
6．项目过程管理有待进一步加强。项目管理单位重项目前期工作，轻项目过程管理。
7．项目管理缺少信息化支撑。项目管理缺少软件管理，分析问题将存在视角不全，数据传输不及时的问题，信息化管理是现代化管理的必径之路。
三、加强固定资产投资项目管理的主要措施
1．加强项目审批管理。
项目审批单位对于申报的项目事先要进行充分调研，了解项目建设的真实情况，并应由申报单位编制项目申请报告。对于技术复杂程序高的项目，审批单位有必要组织专家进行项目评审。
2．严把初步设计关，杜绝超规模超计划投资。
初步设计文件要由项目审批单位或其授权单位组织审查，设计规划要有前瞻性，与时俱进，在初步设计时上级机关应把好第一关。这样既能控制和杜绝超规模和超计划投资现象，又能从政策层面较好地把握项目的远景规划。
3．加强预算管理，做好年度投资计划。
全面预算管理是提升企业竞争实力的一项重要的管理手段，做好项目的预算管理，能有效地掌握工程进度。做好项目预算管理的举措是做好项目年度投资计划，包括投资金额和实施的内容和应达到的形象进度。
4．加强项目管理人才培养。
人才是管理好项目的先决条件。单位（企业）应将此做为项目管理的一个重要组成部分。项目管理人才需具备工程建设、物流运行，信息技术等方面的专业知识，负责与施工、设计，监理，设备供应商等单位进行协调。
5．完善制度建设。
要充分认识制度建设的重要性，必要性和紧迫性，在建立完善制度过程中，应认真梳理项目决策、招标投标，过程管理、全程监督，竣工验收等环节，建立工程投资项目管理制度体系。同时，要及时组织有关工作人员学习制度，切实落实各项制度。
6．加强项目现场管理。
业主单位要组建强有力的现场管理机构成立项目现场管理办公室，全面负责项目的现场施工管理和监督实施，并派驻精干的现场代表。
7．强化招标投标制度，杜绝腐败现象。
要强化招投标管理。聘请专业咨询机构，监察、审计等部门要共同参与，对工程项目招投标全过程进行监督管理。
8．定期报告项目进度，建立阳光台。
建立定期报告制度，确定项目业主单位定期上报项目的实施进度，包括实施金额、进度形象、存在的问题和情况分析。并动态更新项目实施图片，建立阳光台，并通过项目全过程审计，工程项目监理，法人责任制和问责制，营造一种全员监督的良好氛围。
9．以过程管理为重点，推进信息化建设。
信息化建设应以过程管理为重点，软件应包括年度计划管理、项目管理、在建工程管理、项目资料管理等主要功能模块。年度计划管理具有在线申报、审批功能，项目管理实现拟建、续建、新开工项目的管理，纳入管理的项目需有项目名称、编号、项目负责人、施工单位、监理单位、项目类别、项目建设地址、是否批复、批文号、批复信息、形象进度、项目说明、项目建设起止年限等信息。在建工程还需支持项目图片的上传和投资进度等功能。
四、小结
固定资产投资项目管理是一项复杂的工程，要求管理人员掌握知识面广，工程建设中出现的许问题需要协调解决，只有从多方面建立完善制度，加强项目的过程管理，建立起综合的项目管理体系，才能进行科学有效的现代化管理提升单位（企业）效益。
【参考文献】
在我国社会经济不断发展的过程中，制造企业改变了以往单纯依靠主营制造业获取利润的方式，开始放开眼界将企业的富余资金投入到一些投资项目中，期望获得高额的回报。目前很多制造企业在进行项目投资的过程中，所涉及的资金量越来越大，范围也越来越广泛。但是在企业投入高额投资资金的同时，也需要承担一定的投资风险。如果制造企业在投资某些项目之前没有经过科学严密的分析，只是凭着一时的冲动，对自己投资的项目盲目乐观，很容易给企业带来巨大的经济损失，甚至导致企业破产。在当今激烈的市场竞争体制下，制造企业面临的机遇的挑战也越来越多，通过对外投资项目增加企业利润并拓展业务范围，是制造企业的创新发展战略。但制造企业要想在对外投资项目中成功获利，对投资项目进行内部控制和管理至关重要，可以说完善的投资项目内部控制与管理制度是企业对外投资质量和收益的保障。因此，制造企业在对外投资的过程中，应该对投资项目进行科学评估，完善企业投资项目内部控制与管理制度，以最大限度地降低企业投资风险。
一、制造企业投资项目内部控制与管理中存在的问题
（一）投资项目缺乏科学的评估体系，内控薄弱
很多制造企业在进行对外项目投资过程中，没有建立科学的投资评估体系，投资项目内部控制薄弱。这些企业往往急于获取高额的投资回报，盲目的将企业资金投入各种投资项目上，缺乏严谨科学的投资评估，对投资的项目缺乏了解。此外制造企业的管理者可能对投资项目的某一领域不太熟悉，对企业自身的发展、市场需求等方面对投资项目的影响缺乏深入的思考。特别是在企业资金的投入、周转等方面如果没有科学合理的分析，可能出现企业资金周转不灵等问题进而影响到企业的发展。一些制造企业往往是当前什么比较热门就投资什么项目，没有高效、规范的内部控制和管理制度来对这些投资进行有效管理。
（二）投资项目的内部控制与管理体制不健全
很多制造企业投资项目内部控制与管理体制不够健全，表现在内部控制体系不够全面，相关管理部门之间没有做好有效衔接，部分重点投资项目的内部控制资料不健全，内部控制制度不规范等。企业进行投资项目的前期准备工作很重要，其中涉及到投资计划的下达和执行、投资项目合同的管理、投资项目施工过程的控制等方面，对这些环节内部控制的好坏，直接影响到投资项目的效果。同时一些制造企业在投资项目上缺乏有效的管理，对于投资项目的预算、工程报价、材料管理等环节缺乏有效的控制，很容易引发项目投资管理中的各种问题。此外，部分企业在实际投资项目管理中虽然制定了相关的制度，但管理制度的内容不够具体，可操作性很差，不能在项目投资管理中有效实施。
（三）企业发展规划和投资项目内部控制工作分离
在制造企业投资项目内部控制与管理工作中，企业的长期发展规划和投资项目决策、投资计划安排相互分离的现象比较普遍。很多制造企业制定好企业发展规划后就将其放在一边，很少在实际工作中认真思考并有效落实企业发展规划目标。在选择企业投资项目时，也只是机械的将需要上报的投资项目进行整理和汇总，完全不会考虑在投资项目中贯彻企业发展规划的目标。同时在制定企业投资计划和安排投资项目实施工作时，部分管理者没有按照企业投资决策的基本流程执行，提前安排投资项目计划实施或提前完成项目施工的现象很常见。这些问题很容易导致企业投资项目决策与企业的长期发展规划相背离。
二、制造企业投资项目内部控制与管理对策
（一）制定适合企业投资项目管理的内部控制标准
制造企业应制定适合企业投资项目管理的内部控制标准，对企业投资项目内部控制管理的内容、范围等进行规范。制定统一的企业投资项目内部控制实施、评价标准，进一步规范企业投资项目评估人员的行为，保障投资项目评估的科学性、准确性。用科学合理的内部控制标准来约束和管理工作人员行为，逐步增强企业投资项目管理的可行性和可操作性，建立科学的投资项目评估体系，细化投资项目管理内部控制制度的相关规定，以此对投资项目进行正确的分析评估。加强对投资项目管理的理论方法研究，探索适合企业发展的投资决策和内部控制管理标准，建立企业投资项目研究和咨询机构，以此提高企业的投资项目管理工作水平。
（二）健全投资项目内部控制与管理体制
制造企业应该进一步健全投资项目内部控制与管理体制，增强投资项目管理各部门的有效衔接。投资项目内部控制与管理中是提高制造企业投资项目就管理的重要举措，可以进一步规范企业固定资产投资行为。国家应制定相关政策加强对企业投资项目控制管理的引导作用，规范企业内部控制管理行为。制造企业投资项目管理机构也要设立功能、质量、费用等相关管理科室，打破科室的职能界限，针对投资项目管理中的目标进行统一规划，实现投资项目的纵向管理。针对企业项目管理中容易出现漏洞的薄弱环节，以及项目管理中各环节权责不清的情况，建立健全投资项目审查机制，对设备材料价格、项目建设规模等进行审查审批，严格按照相关程序执行。
建立和完善企业投资回报机制，保障投资收益。根据企业项目投资的不同性质和特点，对投资项目进行分类，各管理部门通过研究讨论制定适合各类投资项目的投资方案，并估算每一个投资项目的投资回报值。投资预算中综合考虑企业投资项目的阶段性和风险性，并分不同的投资阶段对投资指标进行考核。加强投资项目管理力度，在投资项目实施阶段，深入开展调查研究，追求投资项目管理最优化。投资项目管理工作中坚持实事求是的原则，对具体问题具体分析，努力提高项目管理工作水平。完善投资项目管理咨询评价体系，保障投资项目评估结果的公正性和科学性。对于一些有争议的投资项目，为避免牵涉到各部门的利益和评估结果的公正性，可以交给非利益相关的评估公司进行评估。
（三）结合企业发展规划对投资项目进行动态管理
制造企业的中长期发展规划应该和企业的投资项目决策、投资项目实施计划紧密结合，在投资项目内部控制和管理中结合企业发展规划进行动态化管理。企业的发展规划确立了企业的发展方向、发展重点和发展目标，是企业生产和进行经济活动的重要行动指南。投资项目决策是是实现企业发展规划目标的重要措施之一，应该结合企业的长期发展规划制定相应决策。同时企业的投资项目实施计划也应该结合企业的长期发展规划，并依据投资项目决策的要求制定，以此实现企业发展目标，为企业创造更大的利润。成立投资项目实施监管小组，借助社会各界的力量对投资项目进行适时监督，减少投资决策中由于个人行为或经验问题导致的失误，保障企业投资项目的有效实施，实现企业投资利润的最大化。
三、结束语
制造企业实施投资项目的内部控制和管理，可以对投资项目进行有效控制，保障企业获得投资收益。针对制造企业投资项目内部控制与管理中存在的问题，企业应制定适合企业投资项目管理的内部控制标准并健全相关体制，结合企业的发展规划对投资项目进行动态管理，以此有效降低投资风险，提高企业项目投资管理工作水平。
参考文献：
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项目管理在我国兴起的时间并不长，但随着建设工程项目的增多和人们对项目管理的关注加大，项目管理在我国许多建设企业投入应用，项目管理为企业的发展提高了效率，增加了效益，曾为我国建设经济的发展起到过至关重要的作用，但随着建设行业发展的深入，改革的进行，项目管理逐渐也凸显出很多难以克服的问题，只有合理解决这些问题，才能实现项目管理运行效率的最大化，进而实现建设投资的风险最小化，效益最大化。
1 我国建设投资项目管理存在的主要问题。
1.1 建设投资项目管理认识不够深入。
我国许多建设投资企业把项目管理当作一种任务或是潮流，一味地模仿和照搬别人企业和国外模式，而不考虑自身企业的实际，于是项目管理成为一种华而不实的空架子，产生这种现象最本质的原因在于对项目管理理念和认识不够透彻和深入，也就对其实施环节和实施细节不能很好地运用。尤其是将项目管理具体化到建设投资领域，将二者很好地结合起来运用就更容易出现概念模糊，或是混淆的情况，这种不正确的指导方式，制约着建设投资项目管理的正常运行。
1.2 项目管理专业人才较为缺乏。
项目管理的兴起在我国兴起的时间并不长，加之项目管理从引入开始，人们对于项目管理的理念认识和理解不够深，在实践操作过程中出现了背离本意的许多问题，这些问题影响着整个项目管理的运行和实施。于此同时，项目管理的研究有出现了结构性的矛盾，我国专门研究项目管理的人多集中在高校，老师对于项目管理的研究多集中在理论层面，实践经验较少，不能很好地指导实践项目管理的部署和安排及实施。而在实践中靠经验摸索的人员整体知识水平不太高，这就造成了理论和实践的割裂和断层。尤其对于建设投资领域而言，实践经验就显得更为重要，如何将项目管理的基本原因运用在建设投资领域依然是困扰我国建设投资项目管理运行的一个瓶颈问题。
1.3 建设投资项目管理内部职责界定不清晰。
建设投资是综合性比较强的一个大项目，里面包括许多具体的细节。因此，在建设投资领域实行项目管理就必须首先界定清楚内部职责，保证事事有人做，只有明确地界定清楚各人的职责和任务，才会避免出现互相推诿和吃“大锅饭”的不良情况的发生。此外，要将整个项目管理的总体目标和个人的个人目标实现统一化的规划和管理，这样才能使项目组成员每个人都有动力和积极性干好工作，把项目作为自身奋斗的目标之一，更自觉和愿意投入时间和精力钻研项目。同时，如若出现问题，也方便追究责任，实行很好地责任跟踪。
1.4 建设投资项目管理效益不高。
建设投资项目管理是一个新兴行业。一方面，对于建设工程而言，其成本和利润不确定因素较多，因此，在实际估量时往往出现预算和实际差距较大的情况，这就要项目在进行时进行建设工程前预算，建设工程中跟踪，建设工程后控制，这对于项目管理的实施在周期上和技术上要求较高，我国现行的项目管理的运行模式，很多时候考虑的不够全面，尤其是事后控制和跟踪环节较为薄弱，再加之宏观政策对于建设投资的影响，使得我国许多建设投资企业项目管理投入较多，但产出较少，许多建设投资企业实施项目管理的信心不足。
2 改进和优化我国建设投资项目管理的对策和思考。
针对以上存在的问题，笔者认为应从以下几方面下足功夫，才能有效地加强改进和优化我国建设投资项目管理的健康运行。
2.1 加强对建设投资项目管理的认识和培训。
作为我国实施建设投资项目管理的企业而言，首先必须将项目管理放在战略管理加以重视，可以由单位所在领导担任项目管理组长，从上至下，营造一种团队合作的工作氛围。其次，在实施建设投资项目管理前，还应该请业内行家或是专业人士，对于项目组成员进行培训，一方面是熟悉项目管理的流程和操作环节，另一方面，更是对项目管理理念的认识的加深和认同的过程，从理念上培育和引导项目组成员对于项目管理的重视，从而在日常工作中将项目管理的理念渗透到工作的具体环节中。
2.2 健全建设投资法律法规，实现精细化管理。
目前，我国建设投资管理不够规范，普遍存在“执法不严，违法不究”的情况，因此，国家建设的相关部门必须从法律法规上规范我国建设投资的细节，让其走上健康发展的道路，如建立健全市场准入机制，制定和规范行业规范标准，加强对执业人员资格的审查和考核等等，只有加强和重视细节管理，才能更好地改进建设投资项目管理现在的进度和问题，才能更好地对费用，进度和质量进行控制和管理，从而实现项目管理的一个整体化和统一化运行，从而实现资源的最优化配置，获得利益的最大化。
2.3 引进和培育专业人才，整合项目管理。
21世纪的竞争一定程度上来说，可以归结为人才的竞争。因此，人才成为企业和行业之间竞争的核心竞争力，只有加大对人才的培育力度，才能实现建设投资领域项目管理的高效运行。一方面，我们要引入外来优秀的建设投资项目管理人才，从而从理念上和实践方面给予指导，另一方面，也要培育本土人才，把实践经验升华，从而更好地充实理论。另一方面，加大对人才的投入和培训。其中包括资金的投入和政策的投入，从而确保人才因为薪酬待遇方面的流失，同时，要组织不定期的培训，加深员工和项目人员对于项目管理的理解，更好地履行自己的职责，从而实现整个项目的一体化和综合效益的最大化。
2.4 建立和健全责任明晰的激励考核机制。
建设投资项目管理要实现高效的运行，最核心的是团队成员。如何调动项目组成员的积极性和主动性，是实现项目管理成功与否的重要因素。因此，一方面，我们要为项目组成员和项目管理成员营造良好的工作氛围，使整个团队能融洽相处，另一方面，要提高其薪酬待遇，实行物质奖励和精神奖励相结合的激励方式，根据各个成员不同的需求实行不同的激励措施，同时，对于出现的问题和责任，也实行量化的考核，将项目具体化，分解化，让每个成员都明确责任，承担责任。自觉地将项目的规则和制度在工作中渗透成一种习惯，不断改进工作方式，提高项目管理的效益。
3 结论。
综上所述，我们可以看出建设投资项目管理在我国的前景发展良好，并且为我国经济的发展发挥了不可估量的作用，但其凸显的问题也制约着项目管理的资源配置最优化的发展，只有重视这些问题，并不断改进，才能促成我国建设投资项目管理逐渐与国际接轨，走上一条健康和谐发展的道路，才能更好地促进我国建设投资事业的飞速发展。
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1投资公司简介
中交海洋投资控股有限公司（以下简称投资公司）是世界500强企业——中国交通建设股份有限公司整合优势资源，推进“五商中交”战略落地，对海南区域总部、分公司及在建凤凰岛项目等进行重组成立的面向海洋经济发展的专业化投资公司，于2016年3月完成工商注册，现有资产总额154亿元，战略定位是中国交建面向海洋经济发展的综合投资开发平台。
2投资公司安全管理的现状
投资公司内部采取“6+4”组织管理模式，包括6个职能部门和4个事业部：成立了办公室、人力资源部、财务资金部、战略运营部、风险管控部和项目管理中心6个职能部门，负责公司人、财、战略、风险等核心资源和关键环节的把控。项目管理中心是公司投资项目全生命周期的安全监督管理部门，通过对各子（分）公司职业健康安全环保的监督管理，保证投资项目安全目标的实现。投资公司目前主营业务有基础设施产业、邮轮产业、康旅及教育产业、南海资源开发与服务。涉及到的安全管理包括：建设项目策划开发、施工，酒店、物业、邮轮运营服务等多元化的管理。现投资公司的管理人员大部分是从事建设施工管理，在人员架构、专业性上不能满足当前投资公司的安全管理。下面笔者结合工作经验，对投资公司的安全管理进行探讨。
3投资公司有效的安全管理措施探讨
3.1以构建综合管理体系、建设人才队伍为基石
投资公司应在公司权责手册上按事权划分明确管理界面，细化责任分解，规范管理流程，构建综合管理体系。在体系建设过程中，按照“统一策划、统一推进、统一运行、统一评价”的思路，明确公司各部门、各事业部管理责任，划分安全管理界面，体现了全员、全过程、全方位参与企业安全管理的基本要求，确保安全管理在基础管理过程中持续发挥推动作用。投资公司的人才队伍建设要与公司投资领域相适应，具有投资领域工作经验、专业化的人才队伍，才能保障公司多元化投资项目的安全管理。
3.2以职业健康安全环保管理体系为平台
建立健全职业健康安全管理环保体系是安全管理的保证。建立并完善职业健康安全环保管理责任制，严格按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管”和“管行业必须管安全”、“管生产必须管安全”、“管生产必须管安全”的原则，层层分解目标，层层落实责任，将企业的安全生产目标管理落实到人，构成“横向道边、纵向到底”的安全生产管理责任网络。其次，推行安全目标管理。企业安全管理体系必须有明确的安全方针、安全战略目标、安全计划，把各个部门、环节的安全管理工作组织起来，逐级签订安全目标责任书，充分发挥各方面的力量，使安全管理体系协调和正常运转。
3.3以制度建设为保障
安全管理制度体系就是将企业中行之有效的安全管理措施和办法制订成统一标准，纳入规章制度贯彻执行。引导企业建立健全投资项目全生命各环节、各岗位的安全工作标准，严格执行行业规范、技术标准和操作规程，强化监督管理，深入开展各专项活动，通过实现安全管理流程程序化和标准化，落实岗位安全操作，使安全管理工作条理化、规范化，避免职责不清、相互脱节、相互推诿等管理过程中常见的弊病。因此，安全制度管理体系流程程序化、标准化、规范化就是对企业生产经营活动中的安全管理工作进行分析，使安全管理工作过程科学、合理，有秩序发展运营。
3.4以责任落实为主线
安全是效益的基石，隐患是事故的根源。投资公司的安全生产管理要以责任落实为主线，明确公司、各分（子）公司两级的管理责任，公司依据国家和集团要求制定相关管理制度、目标指标、相关活动并开展监督检查和考核、持续改进；各分（子）公司是投资项目的主导单位、安全工作的责任主体，负责执行和落实公司的管理制度，达成目标指标，对投资项目的所有参建单位进行组织协调和监督管理，通过责任落实，从源头上防止安全事故的发生。
3.5以企业文化为导向
企业的安全生产工作离不开人，坚持以人为本，通过文化建设，培育企业安全文化，为企业生产经营和职工安全营造坚固保障线。企业领导要带头树立科学的理念，通过各项载体活动，传播安全文化管理，推动安全工作管理方式的创新与转变。利用企业网站、报刊、微信等多种信息平台建立安全文化栏目，定期刊登发表“我身边的安全典型事迹”和优秀投资项目安全管理经验，拓宽全员安全教育渠道。结合每年的“安全生产月”开展安全知识竞赛、演讲比赛、观看事故案例影片等活动，广搭“舞台”，让广大职工参与其中，充当“主角”，营造浓厚的安全文化氛围，使职工在活动中受到教育，在思想上接受转变。
3.6以推行安全文明施工标准化为抓手
投资项目收益的好坏很大程度上取决于其管理水平的高低，而实现标准化施工是中国交建倾力打造“五商中交”战略的重要举措，也是衡量投资项目所有参建单位管理水平高低的重要依据。投资公司应以推行中国交建安全文明施工标准化为抓手，以确保投资项目安全为核心，以管理制度标准化、人员配备标准化、现场管理标准化、过程控制标准化为内涵，以技术标准、管理标准、作业标准和工程流程为主要依据，以机械化、专业化、模式化、信息化为支撑手段，建立标准化项目管理运行机制，全面实职业健康安全环保的目标指标。
3.7以现场调研和隐患排查为手段
根据各投资项目安全管理的特点、难点和重点，开展现场检查和定期的安全隐患排查，并对检查发现的问题进行整改是公司重要的安全管理手段。公司依据投资项目领域划分，由项目管理中心联合各事业部组织的专项调研、季度考核，对各投资项目施工、运营、服务等的安全管理和安全行为进行全面检查和监督，并对发现的问题限期整改和抽查，将考核结果纳入投资公司对各子（分）公司的年终组织绩效考核当中，与管理人员的个人绩效工资挂钩，有效地改善了现场的安全管理。
