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中图分类号：F123.9文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）19-0201-02
一、商业模式发展的背景
“商业模式（Business Models）”这一名词最早是在20世纪50年代出现，但直到20世纪90年代末才受到广泛的关注。这与20世纪90年代末互联网的广泛应用、电子商务的兴起有着直接联系。很多学者甚至认为商业模式的创新就是企业基于互联网对传统的管理、营销、物流等公司运营环节进行改造，提高企业效率的一个过程。
随着微软、谷歌、戴尔等伴随互联网成长起来的企业获得巨大成就的现实，令“商业模式”备受瞩目。商业模式创新所带来的价值或者利润甚至数倍于传统经济形式，所以投资者也开始关注企业商业模式以及商业模式的创新。企业开始对自身已有的商业模式进行反思和审视，试图通过商业模式的创新快速提升自身价值并获得更多的利润。
就中国企业来讲，改革开放前几乎不存在商业模式。企业就是以政府“调配”、“划拨”等计划为模式。改革开放后，中国企业学到了许多西方市场经济下的知识，并且中国的互联网发展与国外时间相差不多，所以随着互联网的普及，商业模式概念的炒作在国内也变得十分普遍，尤其在20世纪90年代末的互联网泡沫时期更加突出。目前，中国正经历着从 “世界工厂”中转型出来的艰难时期，所沿用的“低成本+大市场”的模式已经处处碰壁。
事实说明，改变企业设计，进行商业模式的创新十分必要和重要，甚至比科技方面的创新更为重要。如戴尔、宜家、沃尔玛等世界领先的企业，并不主要是依靠高科技成为行业的佼佼者，而是这些企业重新定义了所在行业的服务标准，为顾客创造了更大的价值，及在商业模式上进行了创新。因此，商业模式创新对中国企业有着尤为重要的意义，因而也受到了越来越多业界人士的关注。
二、商业模式发展的现有成果
著名管理学大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”究竟什么是商业模式，现阶段已有的商业模式的研究成果有哪些，下面就对商业模式的相关理论成果进行综述。
（一）国外商业模式研究的成果
美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔・拉帕（RaPPa，2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式―― 一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱”。并进一步指出，商业模式明确了一个公司应当开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排的类型。瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森（Dubosson，2002）等认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。罗素・托马斯（Thomas，2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。
阿兰・阿福亚赫和克里斯多夫・L.图西（Afuah&Tucci，2000）在《互联网商业模式与战略：理论和案例》一书中，提出了商业模式的分类学。他们认为，商业模式应当是公司运作的秩序，公司依据它使用资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它来获取利益。故而，商业模式应当作为公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。阿福亚赫（Afuah，2003）进一步指出，商业模式是企业在既定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动、如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是企业运用其资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动，明确为创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。B.马哈迪温（Mahadevan，2000）则认为，商业模式是对企业至重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。拉菲尔・阿米特和克里斯多夫・左特（Amitan&Zott，2000）认为，商业模式是企业创新的焦点，同时也是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。
（二）国内商业模式研究的成果
相比国外学者对商业模式理论的研究，国内的研究尚处于跟踪阶段，理论界对商业模式研究远落后于国外。综合现有文献，国内学者对商业模式的研究主要有以下成果。
埃森哲咨询公司研究者王波、彭亚利于2002年7月1日发表在《经济观察报》的“何谓商业模式？”认为，商业模式应当有两种，一种是经营性商业模式，即企业的运营机制。另一种是战略性商业模式，也就是说企业在动态的环境中对运营机制的扩展与利用。
西南财经大学的罗抿教授（2005）认为，企业的商业模式是一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营手段和措施，是企业在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。罗抿教授还认为，企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。从其研究思路上来看，罗珉教授沿用了彼得・F.德鲁克（Drucker，1994）的公司经营理论研究思路，力图从经济学理论视角对德鲁克的理论进行更进一步地演绎。
电子商务仍是商务模式的主体
电子商务是用相互连接的计算机网络去创造和变革商业关系，其普遍的用途是通过互联网将买卖信息、产品和服务连接起来，但它也在机构内部通过内部网传输和共享信息，从而改善决策过程和消除重复劳动。电子商务的新范例并非仅建立在交易之上，还与建立、维护和改善现存和潜在的关系休戚相关。互联网不仅将人和计算机相互连接起来，而且将它们和赖以工作的信息库连接起来。
目前，对电子商务模式认识最广泛也最容易接受的是按商业主体进行的分类，即企业一企业(B to B)、企业一消费者(B to C)、企业一政府(B to G)和消费者一政府(C to G)。显然，这样的分类不能为企业进行商务模式创新提供任何有价值的指南。因此，更细致的分类框架是必要的。因特网为商务模式的传播和扩散提供了瞬间的通道，模仿照搬会迅速挤干原有商务模式的利润，电子商务模式要不断地创新。
在电子商务模式的关键属性可归为5P4F，是分析企业经营和管理的一般框架，也是传统企业商务模式创新的着眼点。5P指产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)和公共关系(public relationship)。4F是指信息流(information flow)、资金流(capital flow)、物流(10gistics，或materials flow)和商务流(business flow)。这四流整合在一起，造就了企业进行商务模式创新的许多新变量和巨大的潜在空间。基于因特网和Web技术的网络经济为企业改变5P4F的每一个环节和流程关系提供了极大的便利和可能。
迄今为止，在电子商务模式创新方面尚不存在系统考虑5P4F的理论与方法。相对于其他商务模式创新理论，此理论将为电子商务模式的分类体系提供新的思路，建立电子商务模式创新的系统而一致的框架，进而形成电子商务模式创新的完整的步骤。
商务模式的新理念
1 商务模式的构成要素
Kraemer等人(2000)所区分出的四大区块：直销、直接的顾客关系、销售与服务的顾客区隔以及生产以供订购的方式。Viscio与Pasternack(1996)指出开发新的商业模式的四个要素：全球性核心商业单位、服务、管理与网络连结。综合以上专家学者的观点，我们将商业模式的要素概括成以下六点：
(1)任务(Mission)。发展出企业整体化的远景、策略性的目标以及产品与服务的价值创造。包括使用网络创造企业远景的任务，例如eBay创造出离线世界所没有的创新交易模式。
(2)结构(Structure)。结构乃是决定一个特定商业社群所扮演的角色以及其成员，是形成一个价值链，还是一个价值网络。例如，Chemconnect公司将注意力集中在化学行业中的大客户与化学商品的销售量。
(3)程序(Process)。针对任务与商业模式的结构提出一个更详细的观点，例如电子市场与入口网站的活动设计。
(4)收入(Revenues)。收入是所设计商业模式的最基本目标，例如Amazons所赖以维持其长期任务目标的方式，就是透过收入的平衡来执行其企业的独立且具活力的营运业务。
(5)法律问题(Legal issues)。法律问题须与商业模式的大小一起衡量，例如银行业在许多方面仍然受到法律的规范。企业价值的创造还是受限于法律问题，例如消费者隐私权的保护。
(6)技术(Technology)。技术既是商业模式的重要动力，也是其限制的力量，企业必须将未来技术的变化发展以及其对企业的冲击考虑进去。例如，移动电话的目前技术限制了顾客使用的可选择性，然而第三代的移动电话技术将为顾客提供更广的运用。
2 当前出现的主要商务模式
(1)客户解决方案模式。对供应商来说，为客户设计解决方案，建立良好的客户关系而投资，在初期是净投入，但以后会带来大量的利润。如通用公司的从硬件到服务，再到解决方案。
(2)速度模式。在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，可以获得超额回报，但随着仿效者的跟进，利润受到侵蚀，该模式提供了创新者的先行之利，来自干产品和服务的独特性。最为成功的是英特尔公司，它总是比竞争者先行两步。
(3)价值链定位模式(value chainposition profit model)。在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节的利润很少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在销售领域，而不是生产领域。对一般的产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。
(4)经验曲线模式(eXperiencecurve profit model)。企业如果在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验，那么每笔交易的成本就会降低，这样就会赢利。
(5)基础产品模式。基础产品的销售额或利润不高，但其衍生产品的利润极有吸引力。如打印机的销售业务。关键是要
建立具有巨大潜力的基础产品，这样会带来更多的后续产品的销售收入和利润。
商务模式的新发展
1 动态商务建模
动态商务建模(DBM)所支持的新产品开发(NPD)和新商务开发(NBD)过程。新产品开发和新商业开发包含内部和外部的过程。内部过程带来产品、服务、工艺方面的新技术和新应用，外部过程发生在供应商、市场、竞争等方面。在建模过程中，主要是研究这些过程的相互关系和先后次序。动态商务模型支持创新战略的发展并综合应用许多新的方法做出的结论，可分为三个阶段，共包括5个复杂性递增的步骤。
第一阶段是对现有的商业系统进行分析，包括三个步骤：通过评估公司的现状和未来可能的状况来确定商务的界限和目标以界定建模的范围，在发展新的商务活动时，要注意分析股东们对公司状况所起的作用，分析公司内外在商业发展中的具体做法。
第二阶段包括对非线性机制的分析，这一机制影响新商务开发过程的潜在动态结构和创新系统的特征。
第三阶段包括建立动态商务模型用以检测现有商业知识的可靠性，以确保新知识能够得以应用，以培养新的管理者与其他合作者或员工进行交流等。
文化产业是 21世纪极具潜力的朝阳产业，其发展态势备受世人瞩目。按照《文化部“十二五”时期文化产业倍增计划》，“十二五”期间，我国文化部门管理的文化产业增加值年平均增长速度要高于 20%，2015 年的文化产业增加值比2010 年至少翻一番，从而实现倍增的奋斗目标。
文化产业要得到大的发展，必须有好的商业模式。世界管理学大师彼得·德鲁克说过“今天企业之间的竞争已经不是产品和服务之间的竟争，而是商业模式之间的竟争”。商业模式是一种可盈利的方法，是企业核心竞争力的主要源泉。文化企业经营需要重视商业模式的发现和改进，有必要探索和借鉴新型商业模式。
一、全产业链的内涵、特征和启示
“全产业链”最先是由中粮集团提出的一种商业模式。该模式具有“整合上下游资源”、“多个产品整体运作”、“链条式管理”、“各环节衔接，产业链贯通”的特征。由于它整合上下游资源、多个产品整体运作，所以公司各产品的发展成为一个整体，且下游产品具有高附加值；由于它实行链条式管理，各环节衔接，所以关键环节能够有效掌控，且创新与品牌发展贯穿始终。因此，全产业链模式有很强的竞争力，尤其是，在带来较高、持续、显著性盈利的同时，能够快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使企业对市场的反映更敏感、更安全。
中粮集团率先提出的这个发展模式现如今已被文化产业借鉴。全产业链商业模式是最能反映文化产业特性的商业模式。目前比较成功的案例有《武林外传》。《武林外传》文化产业链具备文化和影视基地、相关剧本、合适的导演和演员、市场推手、稳定的消费群体等一系列构成要素。“武林外传”全产业链运作的成功启发我们或可将此模式推广，不仅是影视产业，更应该扩大到整个文化产业。
全产业链的商业模式给河北省文化产业改革和发展提供了启示和发展空间。
首先，河北省文化产业规模以上企业较少，文化个体户较多的问题非常突出。2004 年，全省共有文化个体经营户59828 家，从业人员 14.8 万人，实现增加值 34.6 亿元，占全省文化产业增加值的29%，规模小、分布散、整体实力弱，影响到了河北省文化产业的综合竞争力。如果能够实现产品整合、产业链贯通，将极大节约资源，提升产品价值含量，推动文化产业的健康良性发展。
其次，文化观念滞后，产业意识欠缺。一些地方和政府部门对依照市场经济规律开拓文化市场缺少研究，一部分文化产业经营者自身的市场意识也很淡薄。目前国办文化企事业单位的管理者不少是来自于演职员队伍，对产业经营往往是从实践中摸索得出的朴素管理方法，缺少必要的现代管理、营销理论修养。市场经济需要有经济的头脑和现代化的经营、管理理念，尤其全产业链商业模式是一种新型商业模式，需要产业链各个环节的运作和掌控，务求悉心学习和实践，而非一朝一夕之功。
再次，文化产业管理体制不顺，尚未从“ 大文化”的角度理顺管理体制。文化产业按行业不同，目前是由多个部门分头管理。此种政出多门、职能重叠的状况不利于对文化产业进行统一的规划和资源的整合，已经成为束缚文化产业发展的体制。社会健康发展的根本之一，在于制度和体制。文化产业概莫能外。河北省委、省政府越来越重视文化产业的发展，先后出台了《关于加快文化事业和文化产业发展的若干政策》、《河北省文化体制改革试点工作实施方案》、《关于促进文化产业发展的实施意见》等一系列文件，尤其是 2010年 3月 8日河北省政府出台了《河北省文化产业振兴规划（2010～2015年）》，为河北省文化体制改革和文化产业发展提供了政策依据。
二、文化产业商业模式的特点和构成要素
文化产业是指从事文化产品生产和提供服务的经营性行业。必须同时认识到，一方面，文化产业是经济社会发展的重要组成部分，具有商业属性的文化产品和服务必须按照一定的商业模式运作才能获得市场价值；另一方面，文化产业是先进文化建设的载体，文化产品和服务要符合社会主义先进文化的核心价值理念。因此之故，文化产业商业模式就有着与其他产业商业模式不同的特点和构成要素：
1.价值主张更明确，具备价值观倾向性
任何企业，只要想做长远，就要将自己的核心价值观有效的传达给消费者。这首先需要确立一个价值主张，然后一切营销活动必须围绕此价值主张来进行。文化产业在传递思想方面比其他产业更突出。同时，文化产业的产品大多是无形产品和服务，由于文化的核心是价值观这一重要原因，因此，文化产业的价值观倾向性愈加突出。
2.消费者群体层次分明，目标群体明确
任何产品都有自己的消费群体。区别在于，有的产业消费群体分层不明显，比如油盐酱醋茶类似的生活消费品的消费群体层次模糊，有的产业如文化产品作为一种特殊的产品，消费者群体层次相对明晰得多，比如有的消费者愿意花百元左右到电影院看3D电影，有的消费者更倾向于电脑下载看片。文化产业目标群体必须明确。试图占领所有的目标群体，试图生产目标消费者需要的所有产品，试图进入所有的产品渠道，试图用广泛撒网的传统促销方式让所有人知道产品，都是不符合文化产业发展理念的。
3.人脉链条依赖度高，创意人才需求大
文化产业比其他产业需要更强大的合作伙伴、分销渠道和人脉资源。在企业运营过程中，为了更有效地向消费者提供价值，顺利完成商业运作而与其他企业之间建立合作关系是文化产业得以生存的必要条件。同时， 文化产业的发展尤其需要“金点子”，因此创意人才是文化产业得以生存和延续的最有价值的资源。
三、河北省全产业链商业模式促进文化产业发展的思考
“全产业链”作为一种整体的、系统的、有机的商业模式创新，它为文化产业自身的产业升级，实现文化产业的可持续发展提供了较为合理的解决方案。但是，文化产业“全产业链”的形成和完善需要具备一些基本的要求。就河北省来说，实现文化产业全产业链商业模式发展，必须从以下几点着手充实条件：
1.整合人才和资源，解决创意人才不足、文化个体户多、规模以上企业少的问题
如果用可持续成长眼光来评估全产业链的文化企业，“人才”在可持续成长的企业构成中显得非常重要。全产业链的运行需要各种人才集聚和人与人之间的相互配合，包括研发人才、创意人才、数字技术人才、营销人才等等，特别是需要既懂文化又懂市场的经营管理人才来实现各种因素的操控。我省文化人才现状是，人才资源潜力充足，各高校与文化产业相关的专业相继设立，但多为培养技术制作型人才，营销、创意及复合型人才极缺，这在将来势必制约文化产业提升。要着手以自己培养和引进的方式聚集人才，只有首先解决“人”的问题，才能使文化产业“活”起来。
同时，全产业链商业模式的成功运作，需要资金资源、内容资源、创意资源、传媒资源等各种资源的支撑。这些资源的获得，可以是现有资源的利用或者转化，可以是通过合作的方式从别处引进，也可以在可能的情况下自已创造。例如，我省有着历史悠久的燕赵文化和丰富多彩的民俗文化，比如唐山皮影、蔚县剪纸、武强年画、曲阳石雕等，这些都可以用动漫形式开发加工。对这些文化资源进行利用和再创造，使资源优势向产业优势转变，不仅能够为动漫创作提供源泉，尤其是可以保护民族文化遗产。
河北省整合人才和资源已有好的范例。近年来，邢台市工笔画艺术异军突起，以宁晋县为中心，辐射带动周边县市的、以农民为主力军的工笔画从业人员达 6000 余人。邢台大力扶持工笔画产业，以宁晋县 393 艺术区、工笔画市场、工笔画学校为依托，形成了集培训、展览、销售为一体的完整产业链条。在北京潘家园、琉璃厂两大市场，宁晋工笔画占到总销售量的 80%，全市工笔画畅销全国，远销日韩和东南亚。除了工笔画，邢台市艺术玻璃、老粗布、邢白瓷等文化产业项目也势头良好。2011 年，邢台文化产业产值达 55 亿元，占全市 GDP 的 3.86%，同比增加 41%。
2.树立宽广的文化视野和明确的政策导向，解决文化观念滞后、管理体制不顺的问题
全产业链商业模式的显著特征是使得一个公司各产品的发展成为一个整体，上游产品通过往下游延伸以增加附加值。同时产业目标是设计多环节、多品类、多功能的产品并与上游产品有机结合，目的主要是创新与品牌贯穿始终。以承德市为例，该市抓住“清朝夏都”这个文化元素，投资 2 亿元，邀请中国实景演出创始人梅帅元，创作了大型实景演出剧《鼎盛王朝——康熙大典》。此举不仅弥补了以往承德缺少夜间旅游项目的缺陷，更为游客提供了了解我国多民族融合历史的机会，加深了游客对文化遗产内涵的认知。
全产业链首先是一种企业管理经营思想和理念。从理念——经营过程——企业文化——产业发展，需要通过企业经营者具备宽广的文化视野和超前的战略思维，并付出持之以恒的努力。例如，近年来，承德市积极为文化产业发展创造良好的发展环境，先后出台了《承德市建设文化大市实施纲要》、《承德市文化产业发展规划》等多个文件，对文化产业发展的区域布局、重点行业等做出统筹安排。特别是在投入上，市本级每年不低于 1000万元，县区不低于 300 万元，并随着财政收入增加而增加。同时，还积极引领民营资本推进文化产业发展。目前，承德旅游人数已由 10 年前的 300 多万人次增长至 2011 年的 1700 万人次，2012年承德旅游接待目标人数力争突破 2000 万人次，旅游总收入达到 150 亿元，服务业增加值增长 12%以上。
3.支撑核心企业，辅佐配套企业，解决文化产业基础薄弱的问题
全产业链要素在产业链条中展开，需要广阔的运行空间。比如影视产业集聚园，可以通过影视制片公司总部的集聚，建设集影视创意、拍摄制作、交易发行、影视教育、动漫、影视体验、旅游观光、休闲娱乐等功能于一体的全产业链，它本身必须拥有广大的空间，才能使这些要素充分展现出来。同时，全产业链要求所有业务、产品和产品线以及各项活动，有一个统一核心，比如都服务于一个市场或都服务于一种共同的文化创意。因此，全产业链结构中的企业一般是若干个企业作为龙头，加上其他企业配合，带动整个产业链良性运转。这些龙头企业就是产业链中的核心企业，其他企业则是此产业链中的配套企业。
以唐山遵化为例，现已形成“一区”“一城”“一廊道”“两基地”的文化旅游链条。其中，清东陵大旅游区是龙头，目标是建设集山水休闲、温泉度假、文化观光于一体的皇家山水文化休闲旅游目的地。同时，实现打造城市游憩地、乡村文化旅游廊道，建设南部创新型乡村旅游基地和东部红色旅游基地的文化产业链式发展目标。
参考文献：
中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01
商业街是现代贸易类集群中的一种重要模式。全球各个发达国家都有代表其文化的商业街，如美国纽约的第五大道，法国巴黎的香榭丽舍大街等。从纯粹的以追求商业利益为目的，到关注环境、注重人性化的城市文化中心，商业街的发展经历了一个从简单到多元化的过程。
一、商业街经营模式的优势分析
商业集群是指以赢利为目的的商业企业，以及提供餐饮、休闲、娱乐、金融、交通、信息咨询等服务的关联企业在空间上的聚集，以取得集群优势。这种商业集群，有利于提升产业结构，促进产业组织间相互协调发展。商业街经营模式是商业集群的一种形式，其优势有：
1.规模经济效应。一定数量的商业企业在有限的空间内集中分布，使得同种经营类型的企业可以共同利用仓库和运输等资源，形成外部规模经济效应。这样有利于降低成本，提高企业盈利能力。
2.合理的商业企业组合可带来组合经济优势。商业街的管理机构有政府、商业地产公司或普通业主。如果管理者可合理配置商铺资源，设计合理的招商模型，就可以避免各商铺重复经营，恶性竞争，带来组合经济优势。
3.符合消费者行为。商业集群可向消费者提供同一类商品的各种品牌集合，有助于消费者选择和购买。
二、我国商业街发展模式和现状——以武汉市江汉路步行街为例
目前，我国中心城市的商业街，从其产生形式和发展模式来看，主要有两种形式。一是传统的商业街，以历史文化为背景，地理位置多位于历史名街，经营范围较为综合化，消费群体多样化。二是特色商业街，以一种或几种特定商品的销售为主，形成同类商业企业集群，提供同种商品多品牌经营。
江汉路步行街位于武汉市汉口中心地带，是武汉著名的百年传统商业街，全长1210米。目前江汉路上拥有许多百年老店，大量国内外知名的商业连锁店，购物中心，以及各类餐饮娱乐场所。根据问卷调查显示，尽管人们选择江汉路消费的主要目的是购物休闲，但其享誉南北的文化沧桑之感和优越的文化导向区位仍是引导新老消费者在此消费的一个重要原因。江汉路的繁华可从它的客流量来看，据统计，黄金周期间，每日游客不少于10万，最多时一天达50万。通过问卷调查，得到以下关于江汉路发展现状的信息。
发放的100份问卷中，有效问卷90份，其中男性33名，女性57名。消费者年龄分布表明江汉路的消费群体多为20至40岁的青年人，占总人数的60%，40岁以上的中年人老年人群体较少。在被调查的消费者中，居住在汉口的消费者占总消费者的45.5%，居住在武昌的消费者大致占四分之一。数据说明，由于武汉市几大商圈的形成，消费者大多数选择就近消费。在消费者月收入上，50%的被调查者月收入在1000至3000元，20%的被调查者月收入在3000至5000元。这与消费者年龄构成有直接关系，消费者多为青年人，因此多为中等收入或较低收入的人群。另外，一般的被调查者每月光顾江汉路的次数为1-2次，将近90%的被调查者每周平均光顾次数少于1次。说明江汉路作为武汉旅游观光的景点之一，接待了大量旅客。
在对消费者心理和行为调查中，消费者来江汉路的目的大多为逛街购物、品味美食及娱乐休闲。江汉路作为传统商业街，提供了多元素，多样化的消费体验。被调查者对于江汉路商业街整体消费水平的看法，大致50%的人认为，江汉路所售商品属于中档商品，物美价廉，并且各种层次商品齐全。此项数据说明江汉路的商业定位较为合理，满足了主要消费群体的需求。这从江汉路商业街的店铺设置是否能满足个人需求此项调查可以得到印证，90%的被调查者认为江汉路商业街的店铺设置能，或者基本能满足个人需求。
在对商业街发展战略的调查中，被调查者购物时关注的最主要因素是价格、交通、品牌和一站式多选择业态，其次是休闲乐趣和离工作居住地点近。
三、我国商业街发展制约因素分析及发展战略思考
对武汉市江汉路步行街的问卷调查显示出我国商业街发展的现状，以及普遍存在的问题。我国商业街发展制约因素有：
1.商业经营项目单一。购物品种缺少多样性，服饰销售为主要经营项目，且多为年轻人休闲装专卖店，在一定程度上制约了商业功能的发挥。
2.商家各自为政，缺乏统一的策划和管理。如江汉路步行街的管理者是政府，没有专业的商业管理公司打理。所以，尽管江汉路有商业协会、街道、管委会等数家管理机构，总体缺乏组织。
3.独特定位缺失，逐渐失去方向。品牌上雷同，没有特色，很多商品在其他地方都可以买得到，定位上失去了自己的特色。
借鉴国外著名商业街的运营模式，提出以下对于我国商业街发展战略的思考。
1.商业结构调整升级，加强休闲娱乐服务内容。应适当增加书店、旅游商店等多品种的经营项目，这样，既可强化购物功能，又能提升商业街的文化精神品位。空间重组，提供一些专为儿童、老年人、青年人等不同群体服务的场所。
2.完善产权制度，形成统一管理格局。步行街商户产权自古就是分散的，通过完善产权制度，进一步规范经营管理，整体规划商铺的布局，有利于多元化发展和经营。
3.建立立体化、网络化的交通，保证消费者能选择较为便捷的交通方式。
4.营造商业街独特的商业魅力。提升商业街的环境魅力，商品魅力和功能魅力，使商业街成为所在城市地标。
参考文献：
（一）盈利模式论
持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。
盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。
关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。
（二）价值创造论
价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。
价值创造论者对驱动商业模式创新的因素归解为多个方面，即涵盖前述盈利模式论提出的市场竞争压力驱动、需求拉动等，也包括新技术产业化的驱动以及具有战略思维的企业家推动等因素。Christensen（1997）针对“突破性技术”的商业化过程进行研究，认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，依靠传统的商业模式实现商业化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制药企业技术授权模式的产生过程：即传统商业模式下，上游企业只能将其技术出售给为数有限的几家下游企业，导致上游创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的能力。为摆脱这种局面，上游企业投资开发出更具普遍应用性的技术，并进行商业模式创新。这样既确保上游企业增加获利，又带动了全行业的技术进步。
也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。
与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。
（三）体系论
体系论者的研究与盈利模式论、价值创造论最显著的差异在于，强调商业模式创新的主体不限于个别的企业，而是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源等相关者，围绕持续获利、创造价值、巩固或提高竞争优势等目标进行资源重组和机制调整等各类制度安排的变革。较早的研究指出，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流——的混合体（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）认为，商业模式创新是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，包括由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。Osterwalder（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，可以解释企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递信息、创造关系资本、获得利润并维持现金流。
关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。
体系论者从多个角度探讨了商业模式创新实施的途径。一部分研究侧重于强调改变商业模式构成要素及其之间的关系来实现商业模式创新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商业模式”概念，指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式可以构成新的商业模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素激发商业模式创新。Amit和Zott（2009）最近的研究强调从系统的视角研究商业模式创新。他们认为，涉及商业模式活动各环节的参与者应从以下两个维度着手商业模式创新：一是设计组成因素，包括内容、结构和治理；二是设计主题，包括新颖性、锁定性、互补性和效率，这部分是商业模式活动系统价值创造的源泉。
（四）小结
商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。
二、商业模式创新与新兴产业发展
（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力
关于新兴产业发展推动商业模式创新的研究，早期多以总结信息技术驱动商业模式创新的案例为基础。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都强调信息技术体系在推动商业模式创新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴随信息技术与电子商务的迅猛发展，商业模式创新才成为理论和实践界的热门话题。有关商业模式创新的研究从开始聚焦于电子商务领域，到后来互联网泡沫破灭，大量电子商务企业倒闭，戴尔等一批非互联网公司依靠其独特的商业模式崛起，逐渐扩展到非信息领域，从创业型企业扩展到成熟企业。也有一些研究将商业模式分解成客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式等几个关键环节，逐一分析信息技术对各个环节的影响，进而证明信息技术是商业模式创新的潜在驱动力（王茜，2011）。
（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新
苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。
（三）小结
综上述，商业模式创新有利于推动新技术实现产业化，也有利于基于新技术衍生的新兴产业发展壮大并持续保持竞争优势。反过来，新兴产业在经历科学发现技术发明到产业化、发展壮大的过程中，也不断激励企业尝试创造新的商业模式，以适应新的技术、创造新的客户价值、塑造新的竞争优势、形成新的供求关系和产销网络。可以认为，商业模式创新与新兴产业发展——尤其是基于新技术衍生发展的新兴产业——之间具有密切的正相关联系。但现有研究针对两者之间如何相互促进发展的机理和路径方面的研究仍然比较缺乏。
三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约
（一）来自决策者内部的阻力
一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。
（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约
商业模式一词最早出现在贝尔曼等人1957年写作的关于商业博弈的构建一文中，经过了半个世纪的理论和实践的发展，尽管对商业模式创新并没有形成统一的认识，但其核心内容已为人们所普遍接受。一般认为，商业模式的核心是企业的价值创造，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，或者说企业运用新的经营方式和运营体系实现价值创造的巨大突破。
20世纪80年代以来，伴随着互联网信息技术的兴起和深入发展，一些依托信息技术诞生的企业，在短短几年内发展迅速并成为了全球最具竞争力、标志性和影响力的企业。这些企业在成长壮大的过程中，采取了明显不同于同类行业的经营模式和盈利模式，这种新的模式就被总结为新型商业模式或商业模式创新。到21世纪初，互联网泡沫的破裂使得许多基于互联网技术的企业虽然掌握了先进的技术，却由于缺乏好的商业模式而倒闭。另一些尽管最初没有掌握前沿技术的企业，却因为选择或创造了一种好的商业模式而维持持续发展。例如，亚马逊改变了传统的实体店面的书店现场购书方式，依托互联网技术进行新型图书销售，为读者提供了读者评论、分类浏览清单、多维搜索能力、参照以前搜索、电子邮件通知、推荐引擎等多种服务，开启了网上书店的历史。
在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变化更加不确定的时代，商业模式日益成为决定企业成败的关键因素。对我国而言，商业模式创新的重要性集中体现在：一是商业模式创新可以为企业开辟一片“蓝海”，有利于企业在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。商业模式创新往往是对发展比较充分、竞争压力较大的传统经营模式的革新，可以为企业开辟新的细分市场和“蓝海”，从而为企业在“红海”中实现突破性发展提供了可能。例如，亚马逊开创了网上书店、美国西南航空开创了廉价航空等，均在传统的市场中采取了新的经营模式，开辟了新的发展空间。在我国制造业和服务业的许多领域，传统生产经营模式仍然占据主导地位，市场竞争日益激烈，盈利空间不断缩小，探索新型商业模式是我国企业经营发展必须考虑的重要战略内容。二是商业模式创新是技术创新的有益补充，是新兴产业发展和产业转型升级的重要途径。长期以来，我国企业由于技术创新能力不足，在全球产业分工体系中处于中低端，甚至形成了技术锁定的格局。当前，打破传统的产业分工格局，需要不断提升企业技术创新能力，推动企业向价值链两端延伸。由于技术创新是一个高投入、高风险的活动，往往是“成三败七”、“九死一生”，对于我国企业特别是中小企业而言，技术创新特别是自主创新仍然是一项十分艰难的活动，而商业模式则提供了企业实现创新发展的有效途径。同时，商业模式创新往往能带动新兴产业发展，从而成为推动产业转型升级的重要力量。
二、我国产业融合中商业模式创新的现状
（一）商业模式创新孕育了一批大企业、大品牌，并带动了新兴行业的快速发展
我国经济发展中也涌现了许多依托商业模式创新发展起来的大企业、大品牌，如阿里巴巴、百度、如家等，并由此带动全行业的快速发展。例如，在电子商务领域，2012年，我国电子商务市场交易规模达7.85万亿，网络零售市场交易规模达1.3万亿。电子商务服务企业直接从业人员超过200万人，由电子商务间接带动的就业人数，已超过1500万人。在节能环保领域，2011年底，我国从事节能服务业务的公司数量将近3900家，实施过合同能源管理项目的节能服务公司1472家，比2010年的782家增加了88.23%，节能服务产业产值首次突破1000亿元人民币，达到1250.26亿元，其中合同能源管理项目投资额在2010年的287亿元的基础上增长到412.43亿元，增加了43.45%。
（二）商业模式创新同技术创新一样，多为引进、模仿和学习，首先开放应用的商业模式创新极少
总体上看，我国产业融合发展中的商业模式创新与技术创新一样，仍然主要依靠引进、学习和模仿，自主创新能力缺乏。当前，我国不论是制造业还是服务业的产业创新能力弱，首先开发应用的商业模式创新还比较少。这就决定了我国在产业融合中，特别是发展融合后的新行业和新业态，往往走在发达国家后面，发展受制于人，无法抢占国际竞争制高点，引领全球产业发展。例如，合同能源管理、小额信贷、廉价航空等商业模式创新都是从国外市场经济国家中率先兴起发展的。
（三）商业模式创新是新兴事物，发展过程中存在着许多风险和不确定性
商业模式创新本身就是产业发展中的新兴事物，市场需求和经营过程存在着诸多风险和不确定性。2000年3月宣告破产的美国铱星公司，最初想通过全球的卫星通信系统，实现电视与电话的融合。但是技术的先进性并没有带来商业上的必然成功，其技术融合与业务和市场并没有实现有机统一。此外，企业在走产业融合发展的道路时，也往往找不到合适的商业模式。一些制造企业在增强服务投入、走产业融合发展之路时，往往不能准确把握融合发展和多元化发展的界限，没有把有限的要素资源投入到提升制造价值的服务环节中，采取了盲目多元化战略，导致了企业转型发展的失败。我国不论是服务企业还是制造企业普遍规模小，现代化经营理念不深入，经历市场经济考验不够，抵御风险挑战能力不强，对新事物和新趋势把握不准，直接影响到商业模式的创新和推广应用。
三、在产业融合中推动商业模式创新的建议
当前我国正处于产业转型的关键时期，制造业大而不强、服务业发展滞后的问题仍然突出。为此，要积极推动产业融合发展，鼓励有条件的制造业企业向服务业延伸，引导企业在价值链分工上向微笑曲线的两端延伸；支持有条件的制造企业、服务企业通过服务增强战略或品牌授权等方式，通过兼并重组、战略联盟等方式，实现资源要素、技术研发和市场开发的有效整合。在推动产业融合发展的过程中，尤其要重视商业模式创新，坚持企业作为商业模式创新的主体地位，政府通过完善政策环境来促进和引导企业商业模式创新发展。
第一，进一步提高对商业模式创新的认识。建议中央在推进创新型国家建设中，将商业模式创新提升到与技术创新同等重要的地位，使技术创新和商业模式创新相互支持、相互促进。组织相关部门系统研究和总结国内外成熟的新型商业模式，深入分析行业内商业模式创新的趋势，强化对商业模式创新的思路、方向和措施的研究。加强宣传力度，总结典型经验，及时将好的经验做法进行总结提炼，并结合企业和产业实际进行推广。
以品牌为引领
园区发展应以品牌为引领，以培育骨干企业和催生产业链为重点。品牌包括园区品牌、企业品牌和园区的自主活动品牌等多种类型，最好以打造自主品牌为主，同时引进一些高端品牌，形成品牌的联动和综合影响力。品牌增值是通过自主品牌和联动品牌来体现的，自主品牌的价值不仅在于促进经营，还在于无形资产的积淀和可持续发展。园区整体品牌和专业内容创意与服务公司及其园区所合作的各个品牌之间存在互动关系，可以通过各种品牌积累来形成对园区整体品牌知名度的快速提升。
例如，嵩山文化产业园区可以致力于打造中原首屈一指的“少林禅武文化”核心品牌，塑造强势“少林功夫”品牌和“嵩山·少林”联动品牌，同时带动各子品牌的市场推广，形成“风中少林”、“禅宗少林音乐大典”、“国际武术文化论坛”、“嵩山论坛”、“禅文化国际论坛”等文化品牌系列，使“少林禅武文化”品牌成为国内、国际家喻户晓的驰名品牌。
大众化、平台化和可复制化
作为文化产业园区，园区经营的基本定位需要考虑与“产业”发展理念相适应，体现大众化、平台化、可复制化的基本要素。大众化就是紧紧把握市场的需求，坚持以大众导向为主。要锁定核心顾客的消费需求，创意生活，同时综合运用渠道资源，分类提供各层次产品和服务，全方位覆盖相关消费需求。大众化应重点从内容方面思考和策划，开发有体验价值的文化产品。首先要充分利用和挖掘内容产品的体验价值，满足消费者的休闲娱乐需求。例如，音乐产业基地的音乐体验是全景式体验，包括全类型音乐体验、驻地观赏体验、驻场互动体验、自主体验、音乐茶座及关联体验、活动观赏体验、活动参与体验、与明星互动体验、新媒体体验、鉴赏与教育体验等体验形态和类别。此外还得注重开发或挖掘特色体验项目，形成差异化。根据创意内容等资源的特点，以企业为运作主体开发具有差异化的、可持续的、具有知识产权和品牌价值的项目，并形成无形资产积累和品牌沉淀。
平台间的融合
文化产业园区建设要致力于形成园区的物理平台与虚拟平台互动融合。通过打造物理平台和虚拟平台，形成平台的联动和资源整合。比如，可以以园区的经营管理公司为主经营物理平台，以专业服务公司为主经营虚拟平台，园区管委会同时负责两个平台的协调与联动经营。平台化应重点从渠道角度思考和策划建设若干个平台，至少包括内容交易平台、内容传播平台、产业信息平台、经营管理人才培养平台、创业融资支持平台、创意产品交易平台等。
文化产业园区的商业模式
构建相应的产业链
园区要通过活动和合作延伸产业链，形成园区产业链、园区与活动产业链、园区活动与新媒体产业链等产业链的整合。
例如，音乐产业基地可以从细分产业链结构的角度，形成以音乐原创活动、选秀活动、艺人经纪、内容提供、延伸产品开发等纵向产业链和新媒体体验、时尚产业配套、自主活动体验、交流与合作等横向产业链，以及其他配套为第一形态的细分产业链，以园区、媒体和企业向外经营为第二形态的产业链。
具体盈利模式
园区的商业模式应包括园区投资人和其中的企业两个方面，园区应主要依靠吸引或培育企业来赚钱，注重企业的成长性。相应地，园区的盈利模式依靠四种收入：自有或合资公司经营收入和企业增值、投资公司投资收益（股权或债权收益）、物业收入（租金和服务收益等）、土地增值收益。其中，以自有公司经营和投资收入为主要收入来源。
探索时期。2000年以E龙2000年5月收购酒店预订公司LOHOO，同年携程于11月收购北京现代运通订房网络为标志，新型的在线旅游公司与传统的旅游分销商的结合为行业带来了崭新的生机。
成长时期。2001年开始，网络旅游开始明确市场定位，以B2C的模式和呼叫中心服务为主、向会员提供全方位的简单旅游产品预订服务。于2003年12月携程在Nasdaq上市，2004年10月Elong在Nasdaq上市。领先者凭借资本运作能力成功实现吸纳资金迅速扩大发展业务的远景。
检讨时期。2005年开始，伴随新的网络旅游网站的发展，旅游搜索引擎、网络旅游超市、网络旅游商旅服务等新的模式都在积极探索。
机遇时期。2007年的到来伴随着民航机票100%无纸化的电子客票普及，势必推动在线旅游业的进一步发展，此时，电子客票传统商转行综合旅行产品预定服务已迫在眉睫。市场规律的自然发展出现了各类航旅产品(机票、酒店、旅游、租车、高球、签证等)区域批发商各占鳌头，同时，国内20多年以来的传统旅行产品渠道也逐步在向互联网分销渠道发展，在未来的若干年里，将诞生新一代的旅行产品互联网分销商，这是市场的轮回，也是市场发展规律的必然产物；在这个行业，需要一个服务于供应商、服务于分销商、服务于中间商的平台，航旅通机构的出现，是偶然，也是必然，创始人李萃带领团队从2003年开始经过复杂和烦琐的行业调研、反复的论证和软体的研发，历经四年时间，完成了“阳光365航旅通分销系统”的软体研发，同时创建了“航旅通平台”和“阳光商旅网”两大项目，2007年下半年，航旅通平台和阳光商旅网网站将陆续上线，为国内的航旅产品供应商、传统分销商、在线旅游业中间服务商分别提供B2B和B2B2C的航旅产品垂直搜索+交易平台的服务。
在上海的携程旅行网当之无愧的是行业标杆。
携程旅行网的商业模式是“网站+呼叫中心”，赢利模式是作为中间服务商获取供应商提供的佣金作为收益，他的特点总结起来有8个：
1.普遍撒网的派卡促销低成本策略
2.反传统的前台现付模式
3.便捷的免费电话预订服务
4.不断改进的服务水平
5.不断完善的网络技术
6.创新的沟通方式方法
7.超强的融资能力
8.广泛的合作方式
历史让携程旅行网成为中国在线旅游业当之无愧的行业标杆，市场在不断发展，科技在不断创新，服务在不断更替，所有的一切都将成为历史，一切皆有可能！我希望携程旅行网永远是中国在线旅游业的标杆，永远是我们所有渴望成功的创业者难以逾越的珠穆朗玛峰。
搜团旅游网的商业模式是什么样的？搜团旅游网的产品定位是什么？
1、“订单商业地产”模式的内涵
近年来，由于各种政策的出台，住宅地产市场利润率有所降低，很多开发商开始进军商业地产。在进军商业地产的过程中，很多开发商开始借鉴万达的“订单商业地产”模式，但万达的模式是否适合其他开发商，我们需要研究万达模式的发展历程。通过分析万达的优缺点，让后起的开发商根据自身的情况选择最合适的商业地产开发模式。万达的“订单商业地产”模式内涵归纳起来有以下四点：
1.1共同选址、联合发展
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
1.2 技术对接
也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求―要多大的面积，高度，出入口，交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积[1]。
如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。
1.3平均租金
为了节约谈判时间，万达把全国城市划分为三等（一等是北京、上海、广州，二等是省会城市，三等是其他城市），每一等租金多少钱事先确定下来，合作双方不用就租金进行旷日持久的谈判。而把工作重点放在业态组合、商场规划方面。
1.4先租后建
当面积、租金确认后，先签租约，交保证金后再开工建设，量身定做。即招商在前，建设在后。
2、“订单商业地产”模式的特点
2.1 重视前期运作，前期把一切问题都解决掉
四个关键步骤都发生在前期，形成一套行之有效的办法，减少建设过程的变更成本和招商成本，表面上看浪费了时间，实际上节约了时间和金钱。
2.2 以强带弱，共同发展
大连万达在全国各地发展的购物中心都是以强势经营企业为龙头发展起来，中小商家依附于大商家引来的人流而生存。因为地方政府对于大型零售商业公司进入城市，优化当地的商业经营环境持积极态度，在很多方面打开绿灯，予以支持，这也是各地购物中心顺利发展的前提。
2.3稳定的资金收益
虽然“只租不售”对公司前期的资本要求非常高，但万达的“订单商业地产”模式在两个方面保证了稳定的资金收益：
（1）万达实行资金封闭管理的制度[2]。按照规定，每个项目公司都不得占用其他公司的资金。
（2）一方面大连万达和国外商业零售的战略合作，抬升人气，打造核心竞争力和品牌优势，给投资者以美好的赢利预期，为高房价提供支撑。另一方面公司把沿街黄金地段和底层商铺销售给中小投资者，销售收入用于补偿开发建设投资。
2.4战略同盟利于整合资源
万达与沃尔玛以及其他主力店之间形成了稳定的战略同盟关系，这是万达“订单商业地产”模式的基础。万达可以为主力店在地产开发上提供专业指导，其他主力店也可以弥补万达在商业运营上的不足，双方各自发挥自己的长处，充分整合资源[3]。
正是基于以上的优势，万达通过这种模式，成功开发了多处商业广场项目。也因此，万达的“订单商业地产”模式逐渐被业界接受，并受到广泛的追捧。
3、“订单商业地产”模式的弊端
该模式虽然具有很多优势，但同时也有很多弊端，这些弊端对想要借鉴该模式的开发商来说影响更为深远，更加值得关注。
3.1融资困难
商业地产最需要的是资金，特别是对于只租不售的模式，前期投资巨大，需要低成本、能长期使用的资金。 万达的“订单商业地产”模式在资金方面有很多不利的因素：
（1）由于收益来源于租金，投资回报期很长。
（2）银行长期贷款的利息与商业地产回报率持平[4]，因此无法支撑商业地产。
（3）由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港证监会的要求，采用房地产信托的方式很难实现。
3.2主力店易与整体项目产生冲突
主力店是万达“订单商业地产”模式的关键，主力店往往表现地非常强势，这会导致主力店与整体项目产生冲突，冲突主要有以下几个方面：
（1）主力店业态与整体项目冲突
在实际操作中，为了确保订单模式的顺利进行，往往存在 “病急乱投医” 的现象。在这种情况下，开发商对主力店的选择并无充分的主动性。但是，不同业态对选址的要求是不同的。开发商在选择主力店时不能占据主动，更谈不上考虑所在商圈的层次结构和业态分布，这样就会导致商圈结构紊乱，无法发挥商圈的竞争优势。
（2）主力店提出苛刻的要求
采取“订单”商业模式运营商业地产项目，不仅可以大大降低招商的难度，这些商业项目还可以借助大型零售商的知名度聚客，从而缩短培养期。 不过，开发商在享受大型零售商带来的客流的同时，也往往需要面对这些零售巨头的“苛刻”条件。 由于大型优质商业品牌在国内属于稀缺资源，导致其在开发商面前拥有很强的话语权，这会在很大程度上损害开发商的利益。
4、“订单商业地产”模式的改进措施
4.1探索多元化融资
商业地产投资规模大、流转周期长、技术含量高[5]，一个商业地产项目开发完成，需要巨额资金的投入，动则上亿元甚至几十亿元的投资。而万达只租不售意味着资金无法在短期内快速回流，因此，雄厚的资金保证是商业地产成功的必要条件之一。雄厚的资金需要多元化的融资方案。
首先，引进战略伙伴入股。可以考虑与国内外大型的投资公司或者商业银行建立稳固的合作伙伴关系。
其次，积极寻求上市。万达的融资渠道可以通过上市来极大的拓展，融资问题也会得到极大的缓解。在国内融资渠道有限的情况下，积极拓展海外市场。
4.2培养自主商业产业，扩大单店比例
万达的商业广场以前太依赖沃尔玛这样的大公司，结果才导致了万达在与大商家合作时没有足够的话语权，影响项目的整体利益。
首先，万达需要扩大单店比例[6]。单店与品牌店各占50%，另外把一些散铺整合起来打造中型商场、超市等，缓解与沃尔玛的不对称现象，形成大、中、小三层结构，增加单店的竞争能力，形成较为平衡的市场竞争结构。
其次，培养自主商业。万达开发自己的影院、酒店、文化产业、连锁百货来摆脱对大商家的依赖。
参考文献：
[1]杜楠. 战略联盟对企业成长的影响：以万达订单商业地产为案例[J].经济管理，2010，32（5）：126-136.
[2]沈弥雷.论商业地产的订单模式经营[J].商场现代化，2006，[12]：58-59.
[3]宋检红.对我国商业地产运营模式的思考[J].房地产开发，2008，34[10]：243-244.
武汉首个集创意设计、时尚、流行展示、生产制作为一体的时尚创意平台“乔万尼时尚创意中心”日前落成启用，湖北省人大副主任和武汉市领导在这个约3万平米的创意中心参观时装设计、制作流程，观赏乔万尼2013秋冬时装流行趋势、中国职业模特湖北选拔大赛后指出：将符号语义和美学原理融入到产业发展形态和品牌服务功能中，乔万尼时尚创意中心在引领武汉时尚业向设计创意、时尚、打造自主品牌转变的跨越中，起到了表率作用。
武汉服装业曾风靡市场，因部分企业难以摆脱产品经营模式，深陷商品库存增大、资金回笼困难、生产增速与消费需求下滑等矛盾中难以自拔。乔万尼时装公司总经理傅杰，潜心研究市场瞬息万变的消费需求，将时尚设计与产业创意作为竞争市场的原动力，十年如一日在服装品牌设计、经营文化创新上不懈努力，在坚持请国际设计创新机构主导产品设计开发理念的同时，精心打造品牌个文化，带领企业逐渐步入了品牌经营的佳境。
有统计表明，乔万尼公司以年投入千万元商品研发资金的力度，到欧盟各地和韩国、日本、香港收集时尚流行资讯，针对目标消费群体对色彩敏感、对品质讲究的特点，创造性地将国际流行含蓄内敛知性的色彩，高品质的真丝面料运用到品牌服饰的设计创新中，不断从色彩、面料、工艺结构等技术含量上提升品牌的时尚感，在每年投放市场的新品服饰数量同比增加45%，多达1000余种的同时，将传达知性女性消费群体典雅、柔美、风韵的色彩，体现高雅女性生命质感的真丝、羊绒面料将打造成“乔万尼”与众不同的品牌时尚风标。
乔万尼公司通过吸收社会残疾人到企业工作，组织员工向灾区和希望小学捐赠钱物，开展阳光助学计划，每年接纳300名大毕业学生到企业培训，投巨资冠名社会公益活动等企业行为，不断用企业承载的社会责任来增加品牌的价值感。为准确传达品牌的时尚精神，乔万尼公司创建了品牌文化集训营，不断开展对员工的品牌文化培训、营销服务的职业技能培训，加大每季进入市场的新品终端陈列和品牌形象推广，用时尚的文化理念创导品牌市场网络建设，使“乔万尼”追求卓越的执着力量、关爱生活的时尚态度很染了经销商、打动了消费者。从而使企业在市场竞争中成为了武汉服装界一张独具魅力的名片。目前，品牌自营店稳步发展到260多家的乔万尼时装公司，在市场困难的大环境中，仍保持着稳步增长，年实现销售收入达4亿元。
根据武汉打造“国家中心城市”的战略部署，武汉以服装为基础的都市型时尚产业已开始从加工制造传统模式向设计创意、打造自主品牌模式快速转型。乔万尼时尚创意中心落成、乔万尼品牌新品趋势和乔万尼杯中国职业模特湖北选拔大赛，作为武汉时尚产业发展的标志性事件，充分体现了经济、时尚、文化三位一体的属性，显现了落地本土的乔万尼时尚创意产业向国际化路线发展的决心。
一、做大做强成为全国性或区域性的大型商业银行
“做大做强”的战略定位是指规模较大的城市商业银行在坚持原来的“服务中小企业、服务市民、服务地方经济”的定位基础上，不断拓展经营地域和市场，不断推动产品创新，争取各类市场准入资格，促进其资产规模的持续扩大，实现成为全国性银行的目标。要实现这一战略目标必须具备三大条件：一是必须具有较强的资本实力。只有在资本实力强和信贷规模较大的情况下，才具有服务大型客户的能力，在大型国有银行和股份制银行开展竞争中有可能处于相对平等地位。二是要实现跨区域经营。突破经营地域的限制，其发展就不再受制于地方经济，可以实现业务和客户的多元化。三是要具有一定的综合经营实力，与专注于某些业务领域或客户的定位不同的是，这需要城市商业银行具备不同市场的运作能力，在市场拓展领域、产品创新、风险控制、信息技术等各方面具有较强的实力。
二、实施差异化战略，成为细分市场中的强者
差异化和多元化发展将是我国银行业发展的大趋势。目前，我国各类商业银行之间的竞争非常激烈且同质化程度非常高，集中进入发达地区，过度追求大客户和大项目；而在很多偏远地区银行服务又非常薄弱，广大农村和中小企业的金融需求得不到满足。“差异化战略”是指城市商业银行从银行服务相对薄弱环节入手，选择其他银行不愿意涉及或很少涉及的业务领域进行发展，以避免同质化竞争，形成差异化定位和竞争优势，最终实现特色化经营。
实施差异化战略定位的要点在于：一是要有准确的战略定位，且董事会和高管层就达成共识；二是需要制订一整套的有效制度、确保该战略能够得到贯彻落实，其中考核奖励机制最为关键，应通过科学的考核机制引导分支机构和员工认同差异化战略定位，积极推进相关业务。由于这类业务都是大型银行不愿意做的或没有精力去做的，普遍存在单笔规模较小、层次较次，风险较大的特点，所以需要针对该类业务的特点形成相应的管理制度和技术。
目前，城市商业银行主要通过以下途径实现差异化战略：一是服务中小企业和个人；二是专注于某一细分市场，靠特色业务成为细分市场中的佼佼者。
服务中小企业和居民的特色银行：
服务中小企业几乎是每一家城市商业银行的口号，成功的案例较多。如宁波银行确定的“中小企业银行+中高端零售客户银行”战略，中小企业忠诚度较高，贷款金额较大但议价空间较大，宁波银行瞄准了这一市场空间，在大中银行不愿贷款给中小企业之时，积极开展该项业务，争取这一市场份额，中小企业客户当中相当部分是制造业和贸易企业，随着这些企业的不断发展壮大，宁波银行与这些中小企业客户的关系越来越紧密，各项业务都会随之发展，对该行发展中间业务收入大有好处。
台州市商业银行自成立以来一直坚持“中小企业的伙伴银行”的战略，已成为全国中小企业金融服务的领先者。该行通过市场细分，有效地避开了银行业的同质化竞争，避开与大中行银行的竞争，另辟蹊径，专注于中小企业金融服务，赢得了客户和市场的认同，实现了业务的持续健康发展。截至2009年末，该行总贷款209亿元，总存款296亿元，总资产达到337亿元，不良贷款率为0.31%，总资产收益率2.46%，加权平均净资产收益率35.19%，远远超过国内同业的平均水平。该行较高的盈利性与其立足中小企业的市场定位密切相关。目前台州市商业银行共有余额贷款户近4万户，户均贷款余额42万元，远低于同业平均水平。台州市商业银行因此而多次获奖，《银行家》杂志发起的“2009年中国商业银行竞争力评价报告”中，获得“最具盈利能力的城市商业银行”和“全国大型城市商业银行竞争力排名第三”称号。
二、专注某一业务领域，成为细分市场中的强者
“不怕千招会，就怕一招精”，城市商业银行避免与大型国有银行和股份制银行进行全方位的竞争，不搞“小而全”，只搞“专而精”，集中精力发展某一业务领域，成为细分市场中的强者，不失为良策。在这方面，南京银行、平安银行和昆仑银行已经开始有所表现。
