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中图分类号：F123.9文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）19-0201-02
一、商业模式发展的背景
“商业模式（Business Models）”这一名词最早是在20世纪50年代出现，但直到20世纪90年代末才受到广泛的关注。这与20世纪90年代末互联网的广泛应用、电子商务的兴起有着直接联系。很多学者甚至认为商业模式的创新就是企业基于互联网对传统的管理、营销、物流等公司运营环节进行改造，提高企业效率的一个过程。
随着微软、谷歌、戴尔等伴随互联网成长起来的企业获得巨大成就的现实，令“商业模式”备受瞩目。商业模式创新所带来的价值或者利润甚至数倍于传统经济形式，所以投资者也开始关注企业商业模式以及商业模式的创新。企业开始对自身已有的商业模式进行反思和审视，试图通过商业模式的创新快速提升自身价值并获得更多的利润。
就中国企业来讲，改革开放前几乎不存在商业模式。企业就是以政府“调配”、“划拨”等计划为模式。改革开放后，中国企业学到了许多西方市场经济下的知识，并且中国的互联网发展与国外时间相差不多，所以随着互联网的普及，商业模式概念的炒作在国内也变得十分普遍，尤其在20世纪90年代末的互联网泡沫时期更加突出。目前，中国正经历着从 “世界工厂”中转型出来的艰难时期，所沿用的“低成本+大市场”的模式已经处处碰壁。
事实说明，改变企业设计，进行商业模式的创新十分必要和重要，甚至比科技方面的创新更为重要。如戴尔、宜家、沃尔玛等世界领先的企业，并不主要是依靠高科技成为行业的佼佼者，而是这些企业重新定义了所在行业的服务标准，为顾客创造了更大的价值，及在商业模式上进行了创新。因此，商业模式创新对中国企业有着尤为重要的意义，因而也受到了越来越多业界人士的关注。
二、商业模式发展的现有成果
著名管理学大师彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”究竟什么是商业模式，现阶段已有的商业模式的研究成果有哪些，下面就对商业模式的相关理论成果进行综述。
（一）国外商业模式研究的成果
美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔・拉帕（RaPPa，2004）认为，“商业模式就其最基本的意义而言，指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式―― 一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱”。并进一步指出，商业模式明确了一个公司应当开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排的类型。瑞士洛桑大学学者马格利・杜波森（Dubosson，2002）等认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及合作伙伴网络，以产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。罗素・托马斯（Thomas，2001）认为，商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。
阿兰・阿福亚赫和克里斯多夫・L.图西（Afuah&Tucci，2000）在《互联网商业模式与战略：理论和案例》一书中，提出了商业模式的分类学。他们认为，商业模式应当是公司运作的秩序，公司依据它使用资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值，依据它来获取利益。故而，商业模式应当作为公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。阿福亚赫（Afuah，2003）进一步指出，商业模式是企业在既定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动、如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。这就决定了商业模式是企业运用其资源在特定的时间、以特定的方式、执行特定的活动，明确为创造卓越的客户价值并确立企业获取市场价值的有利地位的各种活动的集合。B.马哈迪温（Mahadevan，2000）则认为，商业模式是对企业至重要的三种流量――价值流、收益流和物流的惟一混合体。拉菲尔・阿米特和克里斯多夫・左特（Amitan&Zott，2000）认为，商业模式是企业创新的焦点，同时也是企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。
（二）国内商业模式研究的成果
相比国外学者对商业模式理论的研究，国内的研究尚处于跟踪阶段，理论界对商业模式研究远落后于国外。综合现有文献，国内学者对商业模式的研究主要有以下成果。
埃森哲咨询公司研究者王波、彭亚利于2002年7月1日发表在《经济观察报》的“何谓商业模式？”认为，商业模式应当有两种，一种是经营性商业模式，即企业的运营机制。另一种是战略性商业模式，也就是说企业在动态的环境中对运营机制的扩展与利用。
西南财经大学的罗抿教授（2005）认为，企业的商业模式是一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营手段和措施，是企业在明确的外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织自身、顾客、价值链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系及制度安排的集合。罗抿教授还认为，企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。从其研究思路上来看，罗珉教授沿用了彼得・F.德鲁克（Drucker，1994）的公司经营理论研究思路，力图从经济学理论视角对德鲁克的理论进行更进一步地演绎。
电子商务仍是商务模式的主体
电子商务是用相互连接的计算机网络去创造和变革商业关系，其普遍的用途是通过互联网将买卖信息、产品和服务连接起来，但它也在机构内部通过内部网传输和共享信息，从而改善决策过程和消除重复劳动。电子商务的新范例并非仅建立在交易之上，还与建立、维护和改善现存和潜在的关系休戚相关。互联网不仅将人和计算机相互连接起来，而且将它们和赖以工作的信息库连接起来。
目前，对电子商务模式认识最广泛也最容易接受的是按商业主体进行的分类，即企业一企业(B to B)、企业一消费者(B to C)、企业一政府(B to G)和消费者一政府(C to G)。显然，这样的分类不能为企业进行商务模式创新提供任何有价值的指南。因此，更细致的分类框架是必要的。因特网为商务模式的传播和扩散提供了瞬间的通道，模仿照搬会迅速挤干原有商务模式的利润，电子商务模式要不断地创新。
在电子商务模式的关键属性可归为5P4F，是分析企业经营和管理的一般框架，也是传统企业商务模式创新的着眼点。5P指产品(product)、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)和公共关系(public relationship)。4F是指信息流(information flow)、资金流(capital flow)、物流(10gistics，或materials flow)和商务流(business flow)。这四流整合在一起，造就了企业进行商务模式创新的许多新变量和巨大的潜在空间。基于因特网和Web技术的网络经济为企业改变5P4F的每一个环节和流程关系提供了极大的便利和可能。
迄今为止，在电子商务模式创新方面尚不存在系统考虑5P4F的理论与方法。相对于其他商务模式创新理论，此理论将为电子商务模式的分类体系提供新的思路，建立电子商务模式创新的系统而一致的框架，进而形成电子商务模式创新的完整的步骤。
商务模式的新理念
1 商务模式的构成要素
Kraemer等人(2000)所区分出的四大区块：直销、直接的顾客关系、销售与服务的顾客区隔以及生产以供订购的方式。Viscio与Pasternack(1996)指出开发新的商业模式的四个要素：全球性核心商业单位、服务、管理与网络连结。综合以上专家学者的观点，我们将商业模式的要素概括成以下六点：
(1)任务(Mission)。发展出企业整体化的远景、策略性的目标以及产品与服务的价值创造。包括使用网络创造企业远景的任务，例如eBay创造出离线世界所没有的创新交易模式。
(2)结构(Structure)。结构乃是决定一个特定商业社群所扮演的角色以及其成员，是形成一个价值链，还是一个价值网络。例如，Chemconnect公司将注意力集中在化学行业中的大客户与化学商品的销售量。
(3)程序(Process)。针对任务与商业模式的结构提出一个更详细的观点，例如电子市场与入口网站的活动设计。
(4)收入(Revenues)。收入是所设计商业模式的最基本目标，例如Amazons所赖以维持其长期任务目标的方式，就是透过收入的平衡来执行其企业的独立且具活力的营运业务。
(5)法律问题(Legal issues)。法律问题须与商业模式的大小一起衡量，例如银行业在许多方面仍然受到法律的规范。企业价值的创造还是受限于法律问题，例如消费者隐私权的保护。
(6)技术(Technology)。技术既是商业模式的重要动力，也是其限制的力量，企业必须将未来技术的变化发展以及其对企业的冲击考虑进去。例如，移动电话的目前技术限制了顾客使用的可选择性，然而第三代的移动电话技术将为顾客提供更广的运用。
2 当前出现的主要商务模式
(1)客户解决方案模式。对供应商来说，为客户设计解决方案，建立良好的客户关系而投资，在初期是净投入，但以后会带来大量的利润。如通用公司的从硬件到服务，再到解决方案。
(2)速度模式。在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，可以获得超额回报，但随着仿效者的跟进，利润受到侵蚀，该模式提供了创新者的先行之利，来自干产品和服务的独特性。最为成功的是英特尔公司，它总是比竞争者先行两步。
(3)价值链定位模式(value chainposition profit model)。在许多行业，利润集中在价值链的某些环节，而其他环节的利润很少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。在化工行业，利润集中在销售领域，而不是生产领域。对一般的产品来说，利润集中在销售领域，而不是生产领域。
(4)经验曲线模式(eXperiencecurve profit model)。企业如果在制造产品或提供服务方面积累了更多的经验，那么每笔交易的成本就会降低，这样就会赢利。
(5)基础产品模式。基础产品的销售额或利润不高，但其衍生产品的利润极有吸引力。如打印机的销售业务。关键是要
建立具有巨大潜力的基础产品，这样会带来更多的后续产品的销售收入和利润。
商务模式的新发展
1 动态商务建模
动态商务建模(DBM)所支持的新产品开发(NPD)和新商务开发(NBD)过程。新产品开发和新商业开发包含内部和外部的过程。内部过程带来产品、服务、工艺方面的新技术和新应用，外部过程发生在供应商、市场、竞争等方面。在建模过程中，主要是研究这些过程的相互关系和先后次序。动态商务模型支持创新战略的发展并综合应用许多新的方法做出的结论，可分为三个阶段，共包括5个复杂性递增的步骤。
第一阶段是对现有的商业系统进行分析，包括三个步骤：通过评估公司的现状和未来可能的状况来确定商务的界限和目标以界定建模的范围，在发展新的商务活动时，要注意分析股东们对公司状况所起的作用，分析公司内外在商业发展中的具体做法。
第二阶段包括对非线性机制的分析，这一机制影响新商务开发过程的潜在动态结构和创新系统的特征。
第三阶段包括建立动态商务模型用以检测现有商业知识的可靠性，以确保新知识能够得以应用，以培养新的管理者与其他合作者或员工进行交流等。
文化产业是 21世纪极具潜力的朝阳产业，其发展态势备受世人瞩目。按照《文化部“十二五”时期文化产业倍增计划》，“十二五”期间，我国文化部门管理的文化产业增加值年平均增长速度要高于 20%，2015 年的文化产业增加值比2010 年至少翻一番，从而实现倍增的奋斗目标。
文化产业要得到大的发展，必须有好的商业模式。世界管理学大师彼得·德鲁克说过“今天企业之间的竞争已经不是产品和服务之间的竟争，而是商业模式之间的竟争”。商业模式是一种可盈利的方法，是企业核心竞争力的主要源泉。文化企业经营需要重视商业模式的发现和改进，有必要探索和借鉴新型商业模式。
一、全产业链的内涵、特征和启示
“全产业链”最先是由中粮集团提出的一种商业模式。该模式具有“整合上下游资源”、“多个产品整体运作”、“链条式管理”、“各环节衔接，产业链贯通”的特征。由于它整合上下游资源、多个产品整体运作，所以公司各产品的发展成为一个整体，且下游产品具有高附加值；由于它实行链条式管理，各环节衔接，所以关键环节能够有效掌控，且创新与品牌发展贯穿始终。因此，全产业链模式有很强的竞争力，尤其是，在带来较高、持续、显著性盈利的同时，能够快速反映消费者的信息，促进上游环节的创新与改善，使企业对市场的反映更敏感、更安全。
中粮集团率先提出的这个发展模式现如今已被文化产业借鉴。全产业链商业模式是最能反映文化产业特性的商业模式。目前比较成功的案例有《武林外传》。《武林外传》文化产业链具备文化和影视基地、相关剧本、合适的导演和演员、市场推手、稳定的消费群体等一系列构成要素。“武林外传”全产业链运作的成功启发我们或可将此模式推广，不仅是影视产业，更应该扩大到整个文化产业。
全产业链的商业模式给河北省文化产业改革和发展提供了启示和发展空间。
首先，河北省文化产业规模以上企业较少，文化个体户较多的问题非常突出。2004 年，全省共有文化个体经营户59828 家，从业人员 14.8 万人，实现增加值 34.6 亿元，占全省文化产业增加值的29%，规模小、分布散、整体实力弱，影响到了河北省文化产业的综合竞争力。如果能够实现产品整合、产业链贯通，将极大节约资源，提升产品价值含量，推动文化产业的健康良性发展。
其次，文化观念滞后，产业意识欠缺。一些地方和政府部门对依照市场经济规律开拓文化市场缺少研究，一部分文化产业经营者自身的市场意识也很淡薄。目前国办文化企事业单位的管理者不少是来自于演职员队伍，对产业经营往往是从实践中摸索得出的朴素管理方法，缺少必要的现代管理、营销理论修养。市场经济需要有经济的头脑和现代化的经营、管理理念，尤其全产业链商业模式是一种新型商业模式，需要产业链各个环节的运作和掌控，务求悉心学习和实践，而非一朝一夕之功。
再次，文化产业管理体制不顺，尚未从“ 大文化”的角度理顺管理体制。文化产业按行业不同，目前是由多个部门分头管理。此种政出多门、职能重叠的状况不利于对文化产业进行统一的规划和资源的整合，已经成为束缚文化产业发展的体制。社会健康发展的根本之一，在于制度和体制。文化产业概莫能外。河北省委、省政府越来越重视文化产业的发展，先后出台了《关于加快文化事业和文化产业发展的若干政策》、《河北省文化体制改革试点工作实施方案》、《关于促进文化产业发展的实施意见》等一系列文件，尤其是 2010年 3月 8日河北省政府出台了《河北省文化产业振兴规划（2010～2015年）》，为河北省文化体制改革和文化产业发展提供了政策依据。
二、文化产业商业模式的特点和构成要素
文化产业是指从事文化产品生产和提供服务的经营性行业。必须同时认识到，一方面，文化产业是经济社会发展的重要组成部分，具有商业属性的文化产品和服务必须按照一定的商业模式运作才能获得市场价值；另一方面，文化产业是先进文化建设的载体，文化产品和服务要符合社会主义先进文化的核心价值理念。因此之故，文化产业商业模式就有着与其他产业商业模式不同的特点和构成要素：
1.价值主张更明确，具备价值观倾向性
任何企业，只要想做长远，就要将自己的核心价值观有效的传达给消费者。这首先需要确立一个价值主张，然后一切营销活动必须围绕此价值主张来进行。文化产业在传递思想方面比其他产业更突出。同时，文化产业的产品大多是无形产品和服务，由于文化的核心是价值观这一重要原因，因此，文化产业的价值观倾向性愈加突出。
2.消费者群体层次分明，目标群体明确
任何产品都有自己的消费群体。区别在于，有的产业消费群体分层不明显，比如油盐酱醋茶类似的生活消费品的消费群体层次模糊，有的产业如文化产品作为一种特殊的产品，消费者群体层次相对明晰得多，比如有的消费者愿意花百元左右到电影院看3D电影，有的消费者更倾向于电脑下载看片。文化产业目标群体必须明确。试图占领所有的目标群体，试图生产目标消费者需要的所有产品，试图进入所有的产品渠道，试图用广泛撒网的传统促销方式让所有人知道产品，都是不符合文化产业发展理念的。
3.人脉链条依赖度高，创意人才需求大
文化产业比其他产业需要更强大的合作伙伴、分销渠道和人脉资源。在企业运营过程中，为了更有效地向消费者提供价值，顺利完成商业运作而与其他企业之间建立合作关系是文化产业得以生存的必要条件。同时， 文化产业的发展尤其需要“金点子”，因此创意人才是文化产业得以生存和延续的最有价值的资源。
三、河北省全产业链商业模式促进文化产业发展的思考
“全产业链”作为一种整体的、系统的、有机的商业模式创新，它为文化产业自身的产业升级，实现文化产业的可持续发展提供了较为合理的解决方案。但是，文化产业“全产业链”的形成和完善需要具备一些基本的要求。就河北省来说，实现文化产业全产业链商业模式发展，必须从以下几点着手充实条件：
1.整合人才和资源，解决创意人才不足、文化个体户多、规模以上企业少的问题
如果用可持续成长眼光来评估全产业链的文化企业，“人才”在可持续成长的企业构成中显得非常重要。全产业链的运行需要各种人才集聚和人与人之间的相互配合，包括研发人才、创意人才、数字技术人才、营销人才等等，特别是需要既懂文化又懂市场的经营管理人才来实现各种因素的操控。我省文化人才现状是，人才资源潜力充足，各高校与文化产业相关的专业相继设立，但多为培养技术制作型人才，营销、创意及复合型人才极缺，这在将来势必制约文化产业提升。要着手以自己培养和引进的方式聚集人才，只有首先解决“人”的问题，才能使文化产业“活”起来。
同时，全产业链商业模式的成功运作，需要资金资源、内容资源、创意资源、传媒资源等各种资源的支撑。这些资源的获得，可以是现有资源的利用或者转化，可以是通过合作的方式从别处引进，也可以在可能的情况下自已创造。例如，我省有着历史悠久的燕赵文化和丰富多彩的民俗文化，比如唐山皮影、蔚县剪纸、武强年画、曲阳石雕等，这些都可以用动漫形式开发加工。对这些文化资源进行利用和再创造，使资源优势向产业优势转变，不仅能够为动漫创作提供源泉，尤其是可以保护民族文化遗产。
河北省整合人才和资源已有好的范例。近年来，邢台市工笔画艺术异军突起，以宁晋县为中心，辐射带动周边县市的、以农民为主力军的工笔画从业人员达 6000 余人。邢台大力扶持工笔画产业，以宁晋县 393 艺术区、工笔画市场、工笔画学校为依托，形成了集培训、展览、销售为一体的完整产业链条。在北京潘家园、琉璃厂两大市场，宁晋工笔画占到总销售量的 80%，全市工笔画畅销全国，远销日韩和东南亚。除了工笔画，邢台市艺术玻璃、老粗布、邢白瓷等文化产业项目也势头良好。2011 年，邢台文化产业产值达 55 亿元，占全市 GDP 的 3.86%，同比增加 41%。
2.树立宽广的文化视野和明确的政策导向，解决文化观念滞后、管理体制不顺的问题
全产业链商业模式的显著特征是使得一个公司各产品的发展成为一个整体，上游产品通过往下游延伸以增加附加值。同时产业目标是设计多环节、多品类、多功能的产品并与上游产品有机结合，目的主要是创新与品牌贯穿始终。以承德市为例，该市抓住“清朝夏都”这个文化元素，投资 2 亿元，邀请中国实景演出创始人梅帅元，创作了大型实景演出剧《鼎盛王朝——康熙大典》。此举不仅弥补了以往承德缺少夜间旅游项目的缺陷，更为游客提供了了解我国多民族融合历史的机会，加深了游客对文化遗产内涵的认知。
全产业链首先是一种企业管理经营思想和理念。从理念——经营过程——企业文化——产业发展，需要通过企业经营者具备宽广的文化视野和超前的战略思维，并付出持之以恒的努力。例如，近年来，承德市积极为文化产业发展创造良好的发展环境，先后出台了《承德市建设文化大市实施纲要》、《承德市文化产业发展规划》等多个文件，对文化产业发展的区域布局、重点行业等做出统筹安排。特别是在投入上，市本级每年不低于 1000万元，县区不低于 300 万元，并随着财政收入增加而增加。同时，还积极引领民营资本推进文化产业发展。目前，承德旅游人数已由 10 年前的 300 多万人次增长至 2011 年的 1700 万人次，2012年承德旅游接待目标人数力争突破 2000 万人次，旅游总收入达到 150 亿元，服务业增加值增长 12%以上。
3.支撑核心企业，辅佐配套企业，解决文化产业基础薄弱的问题
全产业链要素在产业链条中展开，需要广阔的运行空间。比如影视产业集聚园，可以通过影视制片公司总部的集聚，建设集影视创意、拍摄制作、交易发行、影视教育、动漫、影视体验、旅游观光、休闲娱乐等功能于一体的全产业链，它本身必须拥有广大的空间，才能使这些要素充分展现出来。同时，全产业链要求所有业务、产品和产品线以及各项活动，有一个统一核心，比如都服务于一个市场或都服务于一种共同的文化创意。因此，全产业链结构中的企业一般是若干个企业作为龙头，加上其他企业配合，带动整个产业链良性运转。这些龙头企业就是产业链中的核心企业，其他企业则是此产业链中的配套企业。
以唐山遵化为例，现已形成“一区”“一城”“一廊道”“两基地”的文化旅游链条。其中，清东陵大旅游区是龙头，目标是建设集山水休闲、温泉度假、文化观光于一体的皇家山水文化休闲旅游目的地。同时，实现打造城市游憩地、乡村文化旅游廊道，建设南部创新型乡村旅游基地和东部红色旅游基地的文化产业链式发展目标。
参考文献：
中图分类号：F127 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01
商业街是现代贸易类集群中的一种重要模式。全球各个发达国家都有代表其文化的商业街，如美国纽约的第五大道，法国巴黎的香榭丽舍大街等。从纯粹的以追求商业利益为目的，到关注环境、注重人性化的城市文化中心，商业街的发展经历了一个从简单到多元化的过程。
一、商业街经营模式的优势分析
商业集群是指以赢利为目的的商业企业，以及提供餐饮、休闲、娱乐、金融、交通、信息咨询等服务的关联企业在空间上的聚集，以取得集群优势。这种商业集群，有利于提升产业结构，促进产业组织间相互协调发展。商业街经营模式是商业集群的一种形式，其优势有：
1.规模经济效应。一定数量的商业企业在有限的空间内集中分布，使得同种经营类型的企业可以共同利用仓库和运输等资源，形成外部规模经济效应。这样有利于降低成本，提高企业盈利能力。
2.合理的商业企业组合可带来组合经济优势。商业街的管理机构有政府、商业地产公司或普通业主。如果管理者可合理配置商铺资源，设计合理的招商模型，就可以避免各商铺重复经营，恶性竞争，带来组合经济优势。
3.符合消费者行为。商业集群可向消费者提供同一类商品的各种品牌集合，有助于消费者选择和购买。
二、我国商业街发展模式和现状——以武汉市江汉路步行街为例
目前，我国中心城市的商业街，从其产生形式和发展模式来看，主要有两种形式。一是传统的商业街，以历史文化为背景，地理位置多位于历史名街，经营范围较为综合化，消费群体多样化。二是特色商业街，以一种或几种特定商品的销售为主，形成同类商业企业集群，提供同种商品多品牌经营。
江汉路步行街位于武汉市汉口中心地带，是武汉著名的百年传统商业街，全长1210米。目前江汉路上拥有许多百年老店，大量国内外知名的商业连锁店，购物中心，以及各类餐饮娱乐场所。根据问卷调查显示，尽管人们选择江汉路消费的主要目的是购物休闲，但其享誉南北的文化沧桑之感和优越的文化导向区位仍是引导新老消费者在此消费的一个重要原因。江汉路的繁华可从它的客流量来看，据统计，黄金周期间，每日游客不少于10万，最多时一天达50万。通过问卷调查，得到以下关于江汉路发展现状的信息。
发放的100份问卷中，有效问卷90份，其中男性33名，女性57名。消费者年龄分布表明江汉路的消费群体多为20至40岁的青年人，占总人数的60%，40岁以上的中年人老年人群体较少。在被调查的消费者中，居住在汉口的消费者占总消费者的45.5%，居住在武昌的消费者大致占四分之一。数据说明，由于武汉市几大商圈的形成，消费者大多数选择就近消费。在消费者月收入上，50%的被调查者月收入在1000至3000元，20%的被调查者月收入在3000至5000元。这与消费者年龄构成有直接关系，消费者多为青年人，因此多为中等收入或较低收入的人群。另外，一般的被调查者每月光顾江汉路的次数为1-2次，将近90%的被调查者每周平均光顾次数少于1次。说明江汉路作为武汉旅游观光的景点之一，接待了大量旅客。
在对消费者心理和行为调查中，消费者来江汉路的目的大多为逛街购物、品味美食及娱乐休闲。江汉路作为传统商业街，提供了多元素，多样化的消费体验。被调查者对于江汉路商业街整体消费水平的看法，大致50%的人认为，江汉路所售商品属于中档商品，物美价廉，并且各种层次商品齐全。此项数据说明江汉路的商业定位较为合理，满足了主要消费群体的需求。这从江汉路商业街的店铺设置是否能满足个人需求此项调查可以得到印证，90%的被调查者认为江汉路商业街的店铺设置能，或者基本能满足个人需求。
在对商业街发展战略的调查中，被调查者购物时关注的最主要因素是价格、交通、品牌和一站式多选择业态，其次是休闲乐趣和离工作居住地点近。
三、我国商业街发展制约因素分析及发展战略思考
对武汉市江汉路步行街的问卷调查显示出我国商业街发展的现状，以及普遍存在的问题。我国商业街发展制约因素有：
1.商业经营项目单一。购物品种缺少多样性，服饰销售为主要经营项目，且多为年轻人休闲装专卖店，在一定程度上制约了商业功能的发挥。
2.商家各自为政，缺乏统一的策划和管理。如江汉路步行街的管理者是政府，没有专业的商业管理公司打理。所以，尽管江汉路有商业协会、街道、管委会等数家管理机构，总体缺乏组织。
3.独特定位缺失，逐渐失去方向。品牌上雷同，没有特色，很多商品在其他地方都可以买得到，定位上失去了自己的特色。
借鉴国外著名商业街的运营模式，提出以下对于我国商业街发展战略的思考。
1.商业结构调整升级，加强休闲娱乐服务内容。应适当增加书店、旅游商店等多品种的经营项目，这样，既可强化购物功能，又能提升商业街的文化精神品位。空间重组，提供一些专为儿童、老年人、青年人等不同群体服务的场所。
2.完善产权制度，形成统一管理格局。步行街商户产权自古就是分散的，通过完善产权制度，进一步规范经营管理，整体规划商铺的布局，有利于多元化发展和经营。
3.建立立体化、网络化的交通，保证消费者能选择较为便捷的交通方式。
4.营造商业街独特的商业魅力。提升商业街的环境魅力，商品魅力和功能魅力，使商业街成为所在城市地标。
参考文献：
（一）盈利模式论
持此类观点的研究认为，商业模式的本质就是企业的运营模式、赚钱方式，既包括确保企业获利的运营机制，也包括企业在动态的环境中为达到持续盈利的目的进行的一系列战略调整（Stewart，2000； Linder，2000；Amit & Zott，2001王波等，2002；迈克尔·拉帕，2004）。由此认为，商业模式创新即企业在动态环境中为确保持续获利而进行的降低成本、拓展客户源、调整产品或服务的供应模式等系列改变。
盈利模式论对商业模式创新动力的解释也更多偏向于竞争压力以及新的市场机会等方面。如Malhotra（2000）指出，为适应动态的、不连续的、激进变革的商业环境，就必须创新商业模式。Sosna等（2010）认为，新创新者、竞争者和规则的出现导致现存商业模式缺乏盈利性，迫使企业只能通过持续不断的商业模式创新保持竞争力。也有一些研究认为，商业模式创新很多时候是为满足新的市场机会进行的。例如，德勤咨询公司（2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，商业模式创新的主要动力是为满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求，比如美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务等。也有一些创新是为抓住特定时期的市场机会。例如，Lindgardt（2009）认为，商业模式创新能够帮助企业抓住在经济倒退时特定的商业机会，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。
关于商业模式创新的实施途径，盈利模式论认为主要是依靠企业制定战略并付诸实践实现。Mitchell等（2003）通过研究得出结论，一个成功的企业必须能够将持续有效的战略和强有力的商业模式创新密切结合，这些战略目标包括：建立在低成本基础上的低价格、更吸引人的产品和服务、更多的选择和信息、密切的客户关系。还有一些研究指出，商业模式创新的实施必然经历一个循序渐进的过程。
（二）价值创造论
价值创造论更强调商业模式创新的外部效益。按照价值创造论的观点，商业模式创新就是企业及其上下游供应商、客户以及横向合作伙伴创造价值模式的改变（Linder、Cantrell，2000），这种转变可能表现为一系列业务过程的更新、一套新的买卖机制、一种新的营销方案等（Petrovic，2001；马格利·杜波森，2002等），核心是能够通过重新组合资源，不仅能够超越竞争对手，还能为自己、上下游企业、合作伙伴和客户创造更多的价值（Afuah、Tucci，2003）。
价值创造论者对驱动商业模式创新的因素归解为多个方面，即涵盖前述盈利模式论提出的市场竞争压力驱动、需求拉动等，也包括新技术产业化的驱动以及具有战略思维的企业家推动等因素。Christensen（1997）针对“突破性技术”的商业化过程进行研究，认为，与持久性技术相比，突破性技术是一种比较激进的技术创新，依靠传统的商业模式实现商业化是不可能的。Gambardella和McGahan（2009）分析了生物制药企业技术授权模式的产生过程：即传统商业模式下，上游企业只能将其技术出售给为数有限的几家下游企业，导致上游创新企业的利润受到限制，并在谈判中失去讨价还价的能力。为摆脱这种局面，上游企业投资开发出更具普遍应用性的技术，并进行商业模式创新。这样既确保上游企业增加获利，又带动了全行业的技术进步。
也有一些研究分析了富有冒险精神和战略思维的企业家通过创新商业模式为企业乃至行业创造更多价值的案例。例如，Linder和Cantrell（2000）访谈了约70名企业高管，受调查者表示其至少有30%的创新是集中于商业模式。IBM（2006）对全球765个CEO或公司高管进行调查，结果发现约40%的受访对象希望自己能够参与和掌控所在行业的商业模式创新，他们认为，这种创新完全有可能从根本上改变行业发展前景。
与盈利模式论者相类似，价值创造论者也认为商业模式创新的主体是企业，但是更加强调商业模式创新是一个渐进的过程，这一过程可能经历不间断的试错、学习和再实践，同时，由于知识的扩散可以一定程度上抵消商业模式创新错误的负面影响，这种试错和学习的过程应该得到鼓励（Sosna，2010）。因此，商业模式创新的实施将至少经历四个步骤：一是初始商业模式的设计和测试；二是新商业模式的发展过程；三是精炼和改进新商业模式的过程；四是通过组织和学习保持商业模式不断成长（Sosna，2010；McGrath，2010）。
（三）体系论
体系论者的研究与盈利模式论、价值创造论最显著的差异在于，强调商业模式创新的主体不限于个别的企业，而是涉及流程、客户、供应商、渠道、资源等相关者，围绕持续获利、创造价值、巩固或提高竞争优势等目标进行资源重组和机制调整等各类制度安排的变革。较早的研究指出，商业模式是对企业至关重要的三种流量——价值流、收益流和物流——的混合体（Mahadevan，2000）。Amit等（2001）认为，商业模式创新是一种利用商业机会创造价值的交易内容、结构和治理架构，包括由公司、供应商、候补者和客户组成的网络运作方式。Osterwalder（2005）认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系上，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，可以解释企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递信息、创造关系资本、获得利润并维持现金流。
关于商业模式创新的动力，体系论认为个别的动力都无法解释企业推动商业模式创新的动机。例如，Mahadevan（2004）考查了不同因素对商业模式创新的影响，结果表明，伴随行业内竞争加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，迫使企业采用新技术或利用外部环境变化带来的机会实施创造价值的新策略，实现商业模式创新。Venkatraman和Henderson（2008）从压力逼迫的角度分析了商业模式创新的动力，得出结论认为技术和经营方式的变化会给企业带来压力，当这种压力达到临界点时，企业就会产生商业模式创新的需要。
体系论者从多个角度探讨了商业模式创新实施的途径。一部分研究侧重于强调改变商业模式构成要素及其之间的关系来实现商业模式创新。例如，Weill等（2001）提出了“原子商业模式”概念，指出每个原子商业模式都具有战略目标、营收来源、关键成功因素和必须具备的核心竞争力这四个特征，通过改变原子商业模式的组合方式可以构成新的商业模式。Osterwalder（2004、2007）指出，企业可以通过改变价值主张、目标客户、分销渠道、顾客关系、核心能力、价值结构、伙伴承诺、收入流和成本结构等因素激发商业模式创新。Amit和Zott（2009）最近的研究强调从系统的视角研究商业模式创新。他们认为，涉及商业模式活动各环节的参与者应从以下两个维度着手商业模式创新：一是设计组成因素，包括内容、结构和治理；二是设计主题，包括新颖性、锁定性、互补性和效率，这部分是商业模式活动系统价值创造的源泉。
（四）小结
商业模式创新的内涵有狭义、广义之分。狭义的商业模式创新主要指企业为获利并保持竞争优势而进行的战略方向调整以及生产经营模式变革，如前述盈利模式论。广义的商业模式创新是指企业及其上下游、横向合作者以及竞争者共同参与的，围绕创造客户价值、建立新的供求关系和运营网络进行的市场开拓、价值传递、资本关系创造、利润获取等系列活动，如前述价值创造论和体系论。就解释商业模式创新如何促进新兴产业发展这一问题而言，广义的概念及其对于创新动因、实施路径的解释更为合适。
二、商业模式创新与新兴产业发展
（一）新兴产业发展是商业模式创新的重要动力
关于新兴产业发展推动商业模式创新的研究，早期多以总结信息技术驱动商业模式创新的案例为基础。Timmers（1998）、 Kodama（2004）、Venkatraman（2008）等都强调信息技术体系在推动商业模式创新中的作用。魏江（2012）等指出，正是伴随信息技术与电子商务的迅猛发展，商业模式创新才成为理论和实践界的热门话题。有关商业模式创新的研究从开始聚焦于电子商务领域，到后来互联网泡沫破灭，大量电子商务企业倒闭，戴尔等一批非互联网公司依靠其独特的商业模式崛起，逐渐扩展到非信息领域，从创业型企业扩展到成熟企业。也有一些研究将商业模式分解成客户价值主张、企业资源和能力以及盈利模式等几个关键环节，逐一分析信息技术对各个环节的影响，进而证明信息技术是商业模式创新的潜在驱动力（王茜，2011）。
（二）新兴产业发展壮大迫切需要商业模式创新
苗圩（2011）多次强调，在现代市场条件下，商业模式创新与科技创新、企业的产品创新同等重要，特别是制造业、现代服务业的加速融合，推动生产体系的重构，已经成为新经济的显著特点。陈志（2012）认为，商业模式是产业形成的必要条件，因为技术本身没有任何经济价值，只有将其商业化才有“产业”的形成；此外，新兴产业的技术路线尚未确定，可替代技术之间的激烈竞争、不断上升的研发成本意味着再先进的技术也需要通过商业化获得满意的经济回报。汪克强（2013）指出，技术进步之后的商业缺失，往往制约了产业利润的积累和对持续创新的投入，影响了创新能力的再提升和产业发展的良性循环，只有创新商业模式才能为新兴产业发展提供持久活力和强大动力。也有一些研究在总结近年来苹果、谷歌等企业商业模式创新案例的基础上，认为新兴产业发展必然带来全新的商业模式。
（三）小结
综上述，商业模式创新有利于推动新技术实现产业化，也有利于基于新技术衍生的新兴产业发展壮大并持续保持竞争优势。反过来，新兴产业在经历科学发现技术发明到产业化、发展壮大的过程中，也不断激励企业尝试创造新的商业模式，以适应新的技术、创造新的客户价值、塑造新的竞争优势、形成新的供求关系和产销网络。可以认为，商业模式创新与新兴产业发展——尤其是基于新技术衍生发展的新兴产业——之间具有密切的正相关联系。但现有研究针对两者之间如何相互促进发展的机理和路径方面的研究仍然比较缺乏。
三、新兴产业商业模式创新的障碍与制约
（一）来自决策者内部的阻力
一些研究表明，企业管理部门在决策是否改变现有商业模式的过程中，往往会受诸多因素的影响最终放弃计划创新的初衷。这可能是决策层主观判断的结果。例如Sosna（2010）指出，管理层已经形成的基于现有环境的思维方式和不完备的认知反应会对商业模式创新试验产生阻碍。Chesbrough（2002）认为，企业内已经建立的商业模式会强烈影响管理者在进行创新商业模式决策过程中所需要的信息。也可能是受到企业组织结构、管理层人员变动等客观因素的影响。例如Sosna（2010）的研究表明，商业模式创新与企业组织结构内部权力结构的现状有关，分散的权力中心不利于商业模式创新的实施。Chesbrough（2009）指出，一些大公司的部门经理可能推动商业模式创新的实施，但是他们往往频繁调动，以致商业模式创新的实施缺乏连续性而最终失败。
（二）来自利益集团、制度安排等外部环境的制约
［中图分类号］ F272.3 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0083- 02
1 商业模式概念和功能
商业模式是将技术和企业思维转化为经济收入的特定行为方式，在市场中存在的企业都拥有自己的商业模式。其功能主要是形成核心能力，获取竞争对手的市场；确定收入方式，从市场中获得价值；明确企业在价值链和价值网中的位置，共同创造价值，达到共赢；明晰企业战略目标，制订明确的市场计划，对客户价值进行细分；获得可持续发展能力，逐渐培育持久经营战略创意；树立企业独特的品牌形象，形成持久的企业文化内涵。商业模式实质上是企业的运作方式，是企业核心竞争能力的重要表现。
2 商业模式阶段划分及对策
2．1 模仿型商业模式
企业在进入行业之初，没有一个清晰的模式概念，没有鲜明的特色在产品和服务上争取顾客，往往都是普通的企业。由于过多依赖同行业的企业，所以容易被同业竞争者模仿，竞争优势消失，企业缺乏创新的思维。但优点就是企业规模通常很小，容易进入市场和退出市场，资金和成本低，没有引起行业竞争企业注意，如餐馆、理发店等服务行业，差异化程度很低。企业对于社会环境只是初步认识，还没有树立企业的品牌意识，商业模式处于探索阶段。
企业重点应该引进具有创新思想的经理人或者员工，完善企业内部管理制度和部门职能，寻找市场中的空隙，培育企业的生存能力，寻找市场中存在的发展机遇，形成对市场的观察能力，为企业持久发展奠定基础。
2．2 定位细分型商业模式
该类型需要企业投入更多的精力研究市场，根据不同的商业领域制定不同的产品策略和价格策略。利用较低价格获得价格敏感的客户群，针对高端客户提供高质量的产品和服务，对市场进行覆盖，减少市场的疏漏。企业开始构建知识管理库，利用知识管理的内容，创新成为一种定期行为，得到企业相关资源的支持，但只局限于当前的业务领域，创新和知识管理的水平还很低。
企业应该将创新常态化，并嵌入组织的文化中，形成管理程序，按照部门的划分，对知识进行归类。对消费者进行细分，研究消费者的特征，满足顾客期望，创造顾客体验价值，需要持续投入资金和技术进行研究，创立一套合理的分析方法。
2．3 网络型商业模式
企业进入到快速成长期，网络式商业模式对外部有选择地整合资源和能力。最大的特点就是与外部的企业联合开发和创新，将外部的资源和优势能力转化为企业发展的条件，获得外部的支持，能够共同承担企业的风险和成本。网络型商业模式在对外部资源进行内化时，如果自身能力不强，则不仅没有实现转化过程，反而易失去企业的核心竞争能力。
企业应协调组织内部的职能管理和外部合作的战略，形成价值创造的网络关系，减少对手复制的可能性，将知识管理转化为知识产权，建立知识产权的保护机制，在合作中保持企业发展的独立性，建立一整套发展运营机制。分析企业未来的发展领域，实现知识产权的跨领域应用，达到企业战略扩张的目的。
2．4 集成适应型商业模式
随着市场地位的确定，企业的发展趋于成熟。企业以顾客的需求为中心，匹配消费者行为和供应商之间的关系，建立与合作企业之间的战略联盟关系，内部员工能够将创新的理念融入到具体工作中，自觉总结形成群体性知识，交叉型的组织结构使企业能够认知市场机会和顾客需求的变化。从外部引进的技术和创意很好地结合企业的发展。这一商业模式的集中领域逐渐向企业和顾客共同发展上转移，企业的生态系统慢慢形成，知识管理成为推动创新的内在驱动力，企业的发展方向更趋向于联合和广泛共享。然而由于新领域风险的存在，企业的经营出现不稳定，商业模式难以预期未来。
应将不断革新的思想植入企业，将创新体现在生产活动的各个环节，通过职能管理、内部控制和顾客关系管理，将能力与企业商业模式结合起来，树立企业形象，形成独特而合理的能力结构体系。在创新合作中，与外部合作伙伴分享技术、金融风险和商业利润，确定企业的战略性资源，统筹管理。
除了应该考虑以上4种商业模式以外，企业还应该不断总结发展过程中存在的问题，建立起完善的组织结构体系，重点考虑企业未来的发展战略问题、企业技术利用和创新问题、企业内部职能设计问题、企业知识产权的保护问题等，修正企业运作模式。
3 结 语
商业模式阶段划分的最终目的就是要建立企业的核心能力，在网络开放的环境下对人员创新和企业外部创新提出注意的要点。商业模式不是突然形成的，而是经历从弱到强的发展过程，即由不确定、稳定到适应环境的历程。企业应该结合商业模式发展阶段的特点，建立新环境下的运行体系，着力从人、财、物、信息的角度，创新性地实现各构成元素的有机组合，实现企业效用和顾客价值最大化。
主要参考文献
以品牌为引领
园区发展应以品牌为引领，以培育骨干企业和催生产业链为重点。品牌包括园区品牌、企业品牌和园区的自主活动品牌等多种类型，最好以打造自主品牌为主，同时引进一些高端品牌，形成品牌的联动和综合影响力。品牌增值是通过自主品牌和联动品牌来体现的，自主品牌的价值不仅在于促进经营，还在于无形资产的积淀和可持续发展。园区整体品牌和专业内容创意与服务公司及其园区所合作的各个品牌之间存在互动关系，可以通过各种品牌积累来形成对园区整体品牌知名度的快速提升。
例如，嵩山文化产业园区可以致力于打造中原首屈一指的“少林禅武文化”核心品牌，塑造强势“少林功夫”品牌和“嵩山·少林”联动品牌，同时带动各子品牌的市场推广，形成“风中少林”、“禅宗少林音乐大典”、“国际武术文化论坛”、“嵩山论坛”、“禅文化国际论坛”等文化品牌系列，使“少林禅武文化”品牌成为国内、国际家喻户晓的驰名品牌。
大众化、平台化和可复制化
作为文化产业园区，园区经营的基本定位需要考虑与“产业”发展理念相适应，体现大众化、平台化、可复制化的基本要素。大众化就是紧紧把握市场的需求，坚持以大众导向为主。要锁定核心顾客的消费需求，创意生活，同时综合运用渠道资源，分类提供各层次产品和服务，全方位覆盖相关消费需求。大众化应重点从内容方面思考和策划，开发有体验价值的文化产品。首先要充分利用和挖掘内容产品的体验价值，满足消费者的休闲娱乐需求。例如，音乐产业基地的音乐体验是全景式体验，包括全类型音乐体验、驻地观赏体验、驻场互动体验、自主体验、音乐茶座及关联体验、活动观赏体验、活动参与体验、与明星互动体验、新媒体体验、鉴赏与教育体验等体验形态和类别。此外还得注重开发或挖掘特色体验项目，形成差异化。根据创意内容等资源的特点，以企业为运作主体开发具有差异化的、可持续的、具有知识产权和品牌价值的项目，并形成无形资产积累和品牌沉淀。
平台间的融合
文化产业园区建设要致力于形成园区的物理平台与虚拟平台互动融合。通过打造物理平台和虚拟平台，形成平台的联动和资源整合。比如，可以以园区的经营管理公司为主经营物理平台，以专业服务公司为主经营虚拟平台，园区管委会同时负责两个平台的协调与联动经营。平台化应重点从渠道角度思考和策划建设若干个平台，至少包括内容交易平台、内容传播平台、产业信息平台、经营管理人才培养平台、创业融资支持平台、创意产品交易平台等。
文化产业园区的商业模式
构建相应的产业链
园区要通过活动和合作延伸产业链，形成园区产业链、园区与活动产业链、园区活动与新媒体产业链等产业链的整合。
例如，音乐产业基地可以从细分产业链结构的角度，形成以音乐原创活动、选秀活动、艺人经纪、内容提供、延伸产品开发等纵向产业链和新媒体体验、时尚产业配套、自主活动体验、交流与合作等横向产业链，以及其他配套为第一形态的细分产业链，以园区、媒体和企业向外经营为第二形态的产业链。
具体盈利模式
园区的商业模式应包括园区投资人和其中的企业两个方面，园区应主要依靠吸引或培育企业来赚钱，注重企业的成长性。相应地，园区的盈利模式依靠四种收入：自有或合资公司经营收入和企业增值、投资公司投资收益（股权或债权收益）、物业收入（租金和服务收益等）、土地增值收益。其中，以自有公司经营和投资收入为主要收入来源。
探索时期。2000年以E龙2000年5月收购酒店预订公司LOHOO，同年携程于11月收购北京现代运通订房网络为标志，新型的在线旅游公司与传统的旅游分销商的结合为行业带来了崭新的生机。
成长时期。2001年开始，网络旅游开始明确市场定位，以B2C的模式和呼叫中心服务为主、向会员提供全方位的简单旅游产品预订服务。于2003年12月携程在Nasdaq上市，2004年10月Elong在Nasdaq上市。领先者凭借资本运作能力成功实现吸纳资金迅速扩大发展业务的远景。
检讨时期。2005年开始，伴随新的网络旅游网站的发展，旅游搜索引擎、网络旅游超市、网络旅游商旅服务等新的模式都在积极探索。
机遇时期。2007年的到来伴随着民航机票100%无纸化的电子客票普及，势必推动在线旅游业的进一步发展，此时，电子客票传统商转行综合旅行产品预定服务已迫在眉睫。市场规律的自然发展出现了各类航旅产品(机票、酒店、旅游、租车、高球、签证等)区域批发商各占鳌头，同时，国内20多年以来的传统旅行产品渠道也逐步在向互联网分销渠道发展，在未来的若干年里，将诞生新一代的旅行产品互联网分销商，这是市场的轮回，也是市场发展规律的必然产物；在这个行业，需要一个服务于供应商、服务于分销商、服务于中间商的平台，航旅通机构的出现，是偶然，也是必然，创始人李萃带领团队从2003年开始经过复杂和烦琐的行业调研、反复的论证和软体的研发，历经四年时间，完成了“阳光365航旅通分销系统”的软体研发，同时创建了“航旅通平台”和“阳光商旅网”两大项目，2007年下半年，航旅通平台和阳光商旅网网站将陆续上线，为国内的航旅产品供应商、传统分销商、在线旅游业中间服务商分别提供B2B和B2B2C的航旅产品垂直搜索+交易平台的服务。
在上海的携程旅行网当之无愧的是行业标杆。
携程旅行网的商业模式是“网站+呼叫中心”，赢利模式是作为中间服务商获取供应商提供的佣金作为收益，他的特点总结起来有8个：
1.普遍撒网的派卡促销低成本策略
2.反传统的前台现付模式
3.便捷的免费电话预订服务
4.不断改进的服务水平
5.不断完善的网络技术
6.创新的沟通方式方法
7.超强的融资能力
8.广泛的合作方式
历史让携程旅行网成为中国在线旅游业当之无愧的行业标杆，市场在不断发展，科技在不断创新，服务在不断更替，所有的一切都将成为历史，一切皆有可能！我希望携程旅行网永远是中国在线旅游业的标杆，永远是我们所有渴望成功的创业者难以逾越的珠穆朗玛峰。
搜团旅游网的商业模式是什么样的？搜团旅游网的产品定位是什么？
1、“订单商业地产”模式的内涵
近年来，由于各种政策的出台，住宅地产市场利润率有所降低，很多开发商开始进军商业地产。在进军商业地产的过程中，很多开发商开始借鉴万达的“订单商业地产”模式，但万达的模式是否适合其他开发商，我们需要研究万达模式的发展历程。通过分析万达的优缺点，让后起的开发商根据自身的情况选择最合适的商业地产开发模式。万达的“订单商业地产”模式内涵归纳起来有以下四点：
1.1共同选址、联合发展
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
1.2 技术对接
也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求―要多大的面积，高度，出入口，交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积[1]。
如果对方以后反悔要赔偿我们一年的租金，这样能确保不会跑单，有效防控风险。
1.3平均租金
为了节约谈判时间，万达把全国城市划分为三等（一等是北京、上海、广州，二等是省会城市，三等是其他城市），每一等租金多少钱事先确定下来，合作双方不用就租金进行旷日持久的谈判。而把工作重点放在业态组合、商场规划方面。
1.4先租后建
当面积、租金确认后，先签租约，交保证金后再开工建设，量身定做。即招商在前，建设在后。
2、“订单商业地产”模式的特点
2.1 重视前期运作，前期把一切问题都解决掉
四个关键步骤都发生在前期，形成一套行之有效的办法，减少建设过程的变更成本和招商成本，表面上看浪费了时间，实际上节约了时间和金钱。
2.2 以强带弱，共同发展
大连万达在全国各地发展的购物中心都是以强势经营企业为龙头发展起来，中小商家依附于大商家引来的人流而生存。因为地方政府对于大型零售商业公司进入城市，优化当地的商业经营环境持积极态度，在很多方面打开绿灯，予以支持，这也是各地购物中心顺利发展的前提。
2.3稳定的资金收益
虽然“只租不售”对公司前期的资本要求非常高，但万达的“订单商业地产”模式在两个方面保证了稳定的资金收益：
（1）万达实行资金封闭管理的制度[2]。按照规定，每个项目公司都不得占用其他公司的资金。
（2）一方面大连万达和国外商业零售的战略合作，抬升人气，打造核心竞争力和品牌优势，给投资者以美好的赢利预期，为高房价提供支撑。另一方面公司把沿街黄金地段和底层商铺销售给中小投资者，销售收入用于补偿开发建设投资。
2.4战略同盟利于整合资源
万达与沃尔玛以及其他主力店之间形成了稳定的战略同盟关系，这是万达“订单商业地产”模式的基础。万达可以为主力店在地产开发上提供专业指导，其他主力店也可以弥补万达在商业运营上的不足，双方各自发挥自己的长处，充分整合资源[3]。
正是基于以上的优势，万达通过这种模式，成功开发了多处商业广场项目。也因此，万达的“订单商业地产”模式逐渐被业界接受，并受到广泛的追捧。
3、“订单商业地产”模式的弊端
该模式虽然具有很多优势，但同时也有很多弊端，这些弊端对想要借鉴该模式的开发商来说影响更为深远，更加值得关注。
3.1融资困难
商业地产最需要的是资金，特别是对于只租不售的模式，前期投资巨大，需要低成本、能长期使用的资金。 万达的“订单商业地产”模式在资金方面有很多不利的因素：
（1）由于收益来源于租金，投资回报期很长。
（2）银行长期贷款的利息与商业地产回报率持平[4]，因此无法支撑商业地产。
（3）由于万达商业广场的低租金水平难达机构投资者和香港证监会的要求，采用房地产信托的方式很难实现。
3.2主力店易与整体项目产生冲突
主力店是万达“订单商业地产”模式的关键，主力店往往表现地非常强势，这会导致主力店与整体项目产生冲突，冲突主要有以下几个方面：
（1）主力店业态与整体项目冲突
在实际操作中，为了确保订单模式的顺利进行，往往存在 “病急乱投医” 的现象。在这种情况下，开发商对主力店的选择并无充分的主动性。但是，不同业态对选址的要求是不同的。开发商在选择主力店时不能占据主动，更谈不上考虑所在商圈的层次结构和业态分布，这样就会导致商圈结构紊乱，无法发挥商圈的竞争优势。
（2）主力店提出苛刻的要求
采取“订单”商业模式运营商业地产项目，不仅可以大大降低招商的难度，这些商业项目还可以借助大型零售商的知名度聚客，从而缩短培养期。 不过，开发商在享受大型零售商带来的客流的同时，也往往需要面对这些零售巨头的“苛刻”条件。 由于大型优质商业品牌在国内属于稀缺资源，导致其在开发商面前拥有很强的话语权，这会在很大程度上损害开发商的利益。
4、“订单商业地产”模式的改进措施
4.1探索多元化融资
商业地产投资规模大、流转周期长、技术含量高[5]，一个商业地产项目开发完成，需要巨额资金的投入，动则上亿元甚至几十亿元的投资。而万达只租不售意味着资金无法在短期内快速回流，因此，雄厚的资金保证是商业地产成功的必要条件之一。雄厚的资金需要多元化的融资方案。
首先，引进战略伙伴入股。可以考虑与国内外大型的投资公司或者商业银行建立稳固的合作伙伴关系。
其次，积极寻求上市。万达的融资渠道可以通过上市来极大的拓展，融资问题也会得到极大的缓解。在国内融资渠道有限的情况下，积极拓展海外市场。
4.2培养自主商业产业，扩大单店比例
万达的商业广场以前太依赖沃尔玛这样的大公司，结果才导致了万达在与大商家合作时没有足够的话语权，影响项目的整体利益。
首先，万达需要扩大单店比例[6]。单店与品牌店各占50%，另外把一些散铺整合起来打造中型商场、超市等，缓解与沃尔玛的不对称现象，形成大、中、小三层结构，增加单店的竞争能力，形成较为平衡的市场竞争结构。
其次，培养自主商业。万达开发自己的影院、酒店、文化产业、连锁百货来摆脱对大商家的依赖。
参考文献：
[1]杜楠. 战略联盟对企业成长的影响：以万达订单商业地产为案例[J].经济管理，2010，32（5）：126-136.
[2]沈弥雷.论商业地产的订单模式经营[J].商场现代化，2006，[12]：58-59.
[3]宋检红.对我国商业地产运营模式的思考[J].房地产开发，2008，34[10]：243-244.
[中图分类号] F713.33 [文献标识码] A [文章编号] 1004-6623（2017）01-0059-06
在电子商务冲击下，我国零售业实体店倒闭现象频现，实体零售商业面临的生存压力不小。而相比之下，发达国家互联网更加发达，实体店虽然也受到互联网冲击，但冲击程度明显比国内要小。在很多发达国家，大部分服装，甚至电子商品等，消费者仍会选择在购物中心进行购买，大型商场内仍然人头攒动。
根据我国的实际情况，零售业商业模式创新势在必行。需要根据营商环境变迁，对一系列要素进行重组和配置，满足市场需求，同时也更好地实现企业自身的价值。
一、互联网时达国家实体零售业现状
发达国家电商在零售业市场所占的销售份额逐渐上升，实体店也曾出现关闭潮，或者申请破产保护。为应对电商日益激烈的冲击，发达国家实体零售商业采取了如下相关措施：
1. 借助强大供应体系降低价格。如很多国外实体零售业，已开始朝着品类全、质量好、价格低的方向发展。百思买集团执行线上线下价格匹配制度，从今年3月开始，其店内价格将与包括苹果、亚马逊等在内的19家在线购物网站一致；塔吉特承诺，顾客购物回家后1周内，如果发现某个电商的价格更低，将会退回差价；美国好市多提供优质低价可靠的服务，优质低价到亚马逊等电商只能避开价格战，靠以量取胜；沃尔玛推出“扫描即得”，一项基于iPhone的自助结账服务，顾客在沃尔玛消费时，只需用该软件扫描物品条形码，就可直接自助付款结账，完成整个购买过程，显著提高了运营效率，节约了成本，抵补了与电商的经营差价。
2. 社区化、便利店式的零售商业快速发展。诸如沃尔玛之类的大型超市已开始转型，在大学校园附近开设类似便利店的小型购物店，这些新型店每季度销售额增长速度甚至达到两位数。在日本，便利店已经成为日本超市之外最流行的零售业态，一些百货公司、大型超市开始探索小型综合超市、便利店，以适应家庭微型化、老龄化、少子化的消费需求。很多便利店在选址时，注重在地铁、车站周边、住宅区和都市写字楼集中地区，做到真正便捷与高效。
3. 差异化战略被零售商业精细利用。实施差异化战略的途径主要有两种，一是商品外观、技术等存在差异，二是塑造自己的独有品牌，在服务等方面保持自己独有特性。在早期阶段这二者分开的居多，现在互联网经济时代二者更加趋于融合。发达国家零售企业自有品牌创新不断，品牌不断细分，市场不断细分，强化品牌开发和市场推广，实现差异化经营，重拾商品定价权。越来越多零售企业针对越来越细分的各个阶层和各种不同兴趣的市场需求，进一步拓展自有品牌的范围，开发充满创意的产品，以及面向特殊需求的商品。如高品质、绿色、特味、瘦身等各种定位的商品正不断出现在市场上，吸引了不同购买群体的广泛注意。
4. 线上线下全渠道策略综合运用。发达国家零售实体企业开始主动对接互联网，利用网络分发优惠券以及组织各种促销活动。如当人们在店内用智能手机比价时，零售企业促销活动自动弹出，激发起他们参与店铺活动的热情。美国零售额排名前十的零售商基本上都同时开辟线上和线下市场，注重多重市场的整合运营，进攻即最好的防守。很多零售商认为，相比对电商这种新模式的冲击抵抗，主动利用这种新模式，不失为更好的选择，通过线上、线下的有机融合，以线上促销带动线下发展等，可以充分享受各种策略的益处。
5. 零售商业体验店拓展全新视角。实体店铺最大的优势在于营造购物的体验感。良好的购物体验环境和触觉能给顾客带来沉浸式的购物体验。美国著名的青少年服饰连锁 Urban Outfitters纽约曼哈顿店，占地面积 5300平方米，其实质是快乐的生活放松中心，顾客在里面可以体验几小时，很有乐趣；阿迪达斯和英特尔携手，推出了虚拟鞋墙；美妆实体零售商丝芙兰采用独家传感技术，允许顾客自行体验气味族。 在店铺内部他们还提供了更多的互动区域，包括护发产品演示吧、流行趋势展示台等，VR技术也已经被一些商家运用到与顾客的线下互动中。越来越多的店铺把更多的空间留给顾客，让他们无拘无束地在店铺里感受产品，增加店铺空间的体验感，加强了品牌与顾客之间的互动。
二、互联网时代国内消费者行为
变迁及实体零售业困境
（一）互联网时代消费者行为变迁
1. 由“孤陋寡闻”转化为“见多识广”。在互联网、社交网络和大数据为消费者日益熟悉利用的情况下，中国零售商业的主导权发生了重大变化，真正进入到消费者时代，传统的以商家为中心，依靠优越地理位置占据垄断地位的商业时代已经一去不复返。互联网时代新生代消费者不仅注重线下消费，很多转移到线上消费，消费者理念和消费者行为发生了根本性转变，消费者接收信息的方式和手段越来越丰富，接收到的信息越来越多，消费者再也不是“孤陋寡闻”的商品销售被动接受者，而转变为“见多识广”的商品比较者，彼此间沟通和交流更加通畅，信息交换异常迅速，对商品的评价也由“消极被动”转变为“积极参与”。
2. 由“消遣负担”转变为“追求便捷”。我国城市人口众多，特别是一些大城市，上下班拥挤，花费时间多，一些企业加班也是常事，去超市购物往往难有空闲，电商就很好解决了这个矛盾，让大家可以把更多的时间用在休息和娱乐上。而在发达国家，由于城市人口规模不大，百万级人口规模的城市不多，有的国家三点半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、购物对他们来说是一种消遣并不是负担，对电商的需求也没有我们这么迫切，因此国外的电商很多时候充当的是个人间的二手用品交易和一些市场买不到的商品的交易平台。
（二）国内零售商业发展跳跃性带来的困境
1. F代实体零售业诞生时间迟。从1992年开始，中国实体零售商正式引入现代零售业态，1998年电子商务开始出现，前后只相差6年，因此我国发展电商时，现代零售业其实是欠发达的，其中最明显的一个特征就是大型超市的普及率、连锁零售商业的覆盖率都不高，全国前20家零售商只占城市零售总额的13%左右。自上世纪90年代后，中国工业化和信息化发展迅速，不同零售业态紧密地出现，虽然仅用了20年的时间就走完了美国超过一个半世纪的零售业态变革，但从整个行业发展状态而言仍处于初级发展阶段。我国的现代零售业不像发达国家那么过于成熟和强大，结果就是电商通过不断蚕食传统实体零售渠道的市场份额发展起来，而在发达国家电商目前更多是实体零售业的补充。
2. 国内实体零售业售后服务不完善。发达国家现代零售业体系较为完善，线下实体店退货人性化，通常30天内都是免费退货的，甚至出现过一年之内免费退货的服务，他们的售后服务完善，而中国很多的实体店货物售出后，退货换货非常麻烦，相反电商的服务态度很好，退换货也比较容易，如果有不合理的地方，可以直接在网上给予差评，这样将会直接影响这个企业或卖家的信用，而很多消费者是通过看这个企业或卖家的信用决定在不在这家购买，因此电商企业或卖家非常注重自己的信用和在消费者心中的形象，在售后服务方面做得比较好。
3. 国内实体店价格比电商高很多。国内电商的壮大很大程度归根于国内消费者对于价格较高的敏感度，而随着房价的上涨，实体店铺租金越来越高，人工成本也越来越高，造成实体店的商品售价居高不下，有的甚至是电商的5到6倍，而电商经营成本较低，早期的电商不需要交税，仅需要能够存储一定货物的空间，也不需要众多的导购和管理人员，在这种情况下电商的经营成本要远低于实体店的经营成本，实体店的经营困难也就能很好的理解。
4. 实体店同质性问题造成用户体验感觉差。目前实体店缺乏用户体验的顶层设计和生态链。很多实体店都注重绩效，过分关注销售业绩和利润，因此都会充分利用现有的空间，造成商品摆放紧凑，商店空间拥挤，所谓一寸空间一寸金。消费者进入这样的实体店购物，没有体验到购物的愉悦和优质的服务，并且实体店产品和布局差异性小，没有给客户足够的新鲜感和吸引性，购物愉快的体验本来是实体店的优势所在，结果反而成了实体店的劣势所在，再加上空间有限，产品选择上的局限性，相比互联网电商的消费多样性选择，更加突出了实体店的劣势。
5. 缺乏与供应商形成深入稳固的互利共赢机制。不少实体零售商在经营时对市场、商品研究不够透彻，门店管理效率不高，没有对自己经营的关键产品进行精细化管理，并且为获得更大的回报，一直致力于压榨供应商的利润空间，以至于和供应商的关系较紧张，很少有实体零售商与供应商形成稳固、密不可分的互利共赢机制。在电商的冲击下，原先的供应商更愿意与电商企业或卖家合作，电子商务宽松的环境也使得供应商更愿意与电商企业或卖家形成紧密的战略伙伴关系，从而使得实体零售企业原先充当生产商到消费者之间桥梁作用的角色被彻底削弱。
6. 零售商业模式创新定位和措施不合理。在电子商务的强烈冲击下，零售企业、行业开始寻求实体店生存的机遇，体验店模式开始出现，通过打造一个全新的体验环境，和提供优秀、周到的服务，来吸引客户购买产品。这点国外实体零售业也在这样做，但由于国内消费者消费理念与国外不同，在实践中，很多实体零售业主会发现一个比较尴尬的经历，一是有些体验店很少有人光顾，根本起不到宣传、推广销售的目的；二是即使进入体验店的客户，购买的人其实也很少，大多都记住商品的名称，然后回家上网购买，体验店变成人们娱乐和发现适合商品的地方，已经失去了设立的原有价值。
不少学者建议实体零售业转型走全渠道，一些实体零售企业也正在做，线上线下全出手，听上去的确是一个好办法，但实践表明，真正的实体零售业成功转型，走全渠道的很少，做成了四不像，这一方面是因为传统实体零售业很多理念根深蒂固，很多做法都是传统的，让其快速转型，很不现实；其次，有的在改变中又把全渠道理解为电商加上实体体验店，反而影响了企业的发展。
三、互联网时代实体零售商业面临的契机
虽然实体零售商业现在发展遇到了冲击，但业界普遍预测到2020年，纯网络零售占社会零总额的比重大约在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在线下发生，实体零售业还有很大的发展空间和潜力。也有一些电商人士认为，实体零售业将来肯定会重塑辉煌。实体零售业未来发展前景看好的原因很多，研究认为主要可以归纳为以下两个方面：
1. 制造业过剩产能将会转移，商品差异化加剧。在过去的10多年里，我国实体零售商业往往依靠规模化优势来获取利润空间，如规模化经营、规模化采购等，依据规模化效应进行谈判，降低商品进价，达到击败竞争对手的目的。而未来电商不断发展，零售实体商业不仅面临同行的竞争，也将面对电商的更加激烈的竞争，以往以价取胜的策略已经无路可走，加大商品差异化，走特色、差异化经营，将是实体零售商业在未来竞争中的取胜法宝。而中国制造业产能过剩，未来需要进一步转移和释放，零售商业是其转移的重要渠道之一。互联网时代供应链不同环节的利益相关者，可以实现信息的无缝对接，可以更加灵活地进行定制化生产，这为牵线零售商业和制造业过剩产能对接创造了便利条件，从而构建一条贯通消费终端和制造业源头的一体化便捷型供应链。
2. 快速发展的技术正改变商业，为实体商业赢得独特发展视角。随着大数据的运用，零售商业的开店选址、供应链协同、精准营销以及对客户的细分，都将更多基于数据的分析；随着先进科技在实体零售商业的运用，体验式零售商业将会越来越具有吸引力，个人设计、工厂直供将大行其道，科技正在改变零售商业，为零售商业的发展赢得独特的视角。未来增强现实、3D打印、无人机送货、谷歌眼镜、室内定位导航、大数据分析、移动支付和传感器等众多技术将被广泛应用到实体零售商业经营中，线上和线下的边界也将模糊化，零售商业的发展空间巨大。
此外，近十几年来，伴随着我国房地产热潮和一些商I实体的圈地投资，商业物业的租金成本不断提高，近年来达到了制高点。过去一两年的零售商业关店潮，其中相当大程度上便是由于店铺租金太高而无法承受。随着“关店潮”发展，商业物业不久便会呈现总体过剩局面，可以预见，未来实体零售店铺租金将会普遍下调，这将大大降低实体零售商业的成本，提高实体零售商业的竞争力。
四、互联网时代实体零售
商业模式创新的几种模式
1. 推行名品低价。信息爆炸时代，各种好玩、实用的产品信息透过互联网传递给消费者，消费者接触的信息越来越多，眼界越来越宽，对商品越来越挑剔，在这种情况下，推行“名品低价”，更适应消费者的心理和市场的需要。所谓“名品低价”并非追求绝对低价，而是侧重性价比，较高质量的商品，较低的价格，目前国内外一些企业推行的小众品牌就是典型。国内外一些实体零售商已经将“名品低价”策略应用得非常熟练，取得了良好的市场反馈。如宜家、迪卡侬和优衣库等，销售与实体零售业市场相反呈现逆增长，其实现在连汽车行业的宝马、奔驰等很多奢侈品牌也都开始采用“名品低价”策略。
2. 发展社区商业。我国社区商业还处于初级阶段。以每百万人拥有社区便利店店铺数量统计，日本是388家，中国城市平均为54家，而且中国城市便利店单店效率远远低于日本。近年来无论是家乐福开出的esay、还是大润发首家高端超市RHLavia，亦或是华润万家旗下的乐购EX-PRESS标超，以及从零售商业跨国公司的风向标也可以看出，这种凸显便利的未来社区性超市，将成为业界一大亮点和成为实体零售业生存的主流业态之一。
3. 二手经济与实体店的联动发展模式。互联网的发展，消费者可以收集到越来越多的信息，和拥有更多的物品购买、处理通道，消费者不仅在网上购买新品，也越来越多在网上转售服装和其它二手商品。事实上，越来越多的消费者在购买商品前，都会考虑该商品的转售价值。很多商品消费者都喜欢在网上比较他们手里的商品是贵了还是便宜了，会考虑自己的商品有没有出售的可能，也是响应环保号召，“废物”充分利用。这对实体零售而言是一个非常好的消息，因为消费者能通过转售获益，再购买新的商品。实体零售商业可以充分利用这点，与二手成衣交易网站达成合作，允许消费者根据转售的物品，获取零售商业实体的优惠券、优惠卡或折扣，这将对实体零售行业产生直接影响。
4. 以体验和服务为主的购物中心。零售商业的另一个发展方向是向购物中心发展，成为大体量、一站式的商业综合体，大到有足够的吸引力、号召力和集客能力。这种购物中心的存在，也能带动周边商业配套的发展，从而成为一个商业和娱乐集聚区。事实上，国外一些大型超市也正朝着此方向发展，如沃尔玛宣布创办“乐世界”购物中心就是这一思路，注重购物体验，给消费者以震撼感，吸引人气，提升销售业绩，集区域零售商业体验和服务为一体。此外，未来的实体零售业一定是用互联网、云计算、大数据武装起来的商业业态，其地理布局、技术手段、商业模式都将会发生重大变化，线上线下融合是未来的必然趋势，全渠道战略也是实体商业和互联网商业发展的必然选择。
5. 创造零售商业加盟新时代。传统实体零售商业的发展模式是跑马圈地，不断进行扩展，发展直营店，在互联网时代，实体零售商业发展的一个重要趋向是朝着便利店、社区化和小型超市的方向发展。为应对激烈的竞争，降低经营成本，一些规划比较长远的商业集团开始动员员工进行创业，创新加盟方式，发展内加盟模式。这种模式的兴起，将有助于创造分散经营，同时也体现战略联盟的思想，降低经营的成本与风险，同时提高企业竞争力，是适应互联网时展的一种商业经营模式趋向性的变革，也创造了连锁加盟的新时代。
五、互联网时代实体
零售商业模式创新策略
1. 创新不应改变商业逻辑关系。互联网时代很多实体零售商业受到冲击，但即使电商发展普及率很高的北上广地区，像宜家、迪卡侬、Zara等实体零售门店依然生意兴隆，互联网不但没有冲垮它们反而助其成长。经过研究我们也发现，很多传统零售企业转型线上，发展电商新渠道也并没有达到预期的效果。造成这样的原因在于，互联网虽然改变了人们的消费理念和消费行为，改变了供应链的秩序，但并没有改变零售商业的基本逻辑：即以消费者为中心来开发产品和创新服务，以拉动式供应链来驱动商业模式创新和加速产品和服务价值流动和实现，这也是商业的核心要义。大量研究表明，无论是线上还是线下的成功的零售商业企业，其普遍特征都是遵循零售商业的基本逻辑和核心要义，以客户为中心，开发自有品牌，注重创新，强化供应链协调和敏捷，推行体验式消费等，这些都是实体零售商业转型的重要方向。
2. 需要处理好供应链协同。实体零售商业发展一直以来就存在缺货和库存的两难困境，解决这一矛盾有赖于供应链上各个参与者的协同，包括分销体系、物流体系和生产制造。以前实体零售商业时代，一些零售商已经采取了一些措施，并取得了不错的效果，但付出的代价也比较大，在互联网时代并不是所有企业都可以采用类似方法。供应链协同的关键在于数据的无阻碍流通，而互联网最大的优势就在于数据和信息流动的快捷和低成本，因此在互联网时代数据全供应链分享的贯通非常方便，在信息高度共享的情况下完全可以实现零售商业的低库存，甚至零库存，实现低成本、高效率。而跨境电商的兴起，相应服务机构的不断涌现，也为实体零售商整合全球供应链提供有力保障。
3. 从销售商品转向提供服务和情怀。互联网时代，消费者心态已经发生变化，零售企业应由销售商品向提供商品和服务综合型转变。事实上，在未来，仅仅提供商品和服务还远远不够，具有生命力的实体店也应是具有情怀的实体店。实体零售商业要从环境布置、商品陈列以及服务人员的修养都要显示出经营者的情怀。它告诉消费者，这不仅仅是零售商业店铺，更突显了对人性的关怀，彰显人格的存在，这也是零售商业差异化经营的重要途径所在，因为商品的差异化只是局部的、相对的，而情怀的关怀则是多样化的。
4. 注重产品研发和供应链掌控。现在经营比较好的实体零售企业，就是注重产品的研发，所有的产品基本都是企业自身研发，这样做的好处在于既保障了产品的质量，也对其他竞争者形成了天然的壁垒，构筑了自己独特的竞争优势。同时为了节省成本，互联网时代的零售企业应该全球布局产业链，规模化采购、以最低成本和高效率的模式组织生产，提升对供应链掌控和市场的把握能力。
5. 运用大数据提高管理绩效。互联网时代，实体零售企业要通晓运用大数据来对企业进行管理，把大数据贯穿到企业经营的每个环节，用大数据对顾客群体进行细分，运用大数据进行市场营销，要利用数据分析，对社交网络等网上浏览痕迹进行大数据挖掘，发掘市场的新需求，并根据分析的结果，掌握潜在客户的心理行为和偏好，根据客户的喜好进行精准化、个性化推荐，开发更具有针对性、更符合市场需求的个性化产品，减少竞争压力，以此增加新的客户、提高客户的忠诚度、降低客户流失率、提高客户满意度等。
七、Y 论
互联网时代电子商务快速发展，对实体零售商业形成一定冲击，但未来实体商业的前景仍然会较好，实体零售商业店铺倒闭潮也是暂时的。发达国家零售商业的发展历史告诉我们，中国实体零售商业的问题在于发展历程短、售后服务等环节存在问题，再加上跑马圈地中店铺租金的不断抬升造成的成本提高。我们也应看到一些实体零售商业在这股浪潮中不仅没有受到冲击，相反经过经营模式创新，反而赢得更大的发展空间。这一切都证明实体零售商业如能通晓互联网特点，遵循零售商业的发展趋势，整合和优化供应链，注重研发和自由品牌，突出产品差异化，仍然可以大踏步前行。
未来，实体零售商业发展面临的问题是如何运用新技术，创造自己的经营模式和环境，用新技术武装自己的商业经营，更加把握自己店铺的市场定位和客户精准细分，统筹涵盖线上和线下的全渠道，实现实体和虚拟的融合。实体零售商业的前景在于把握自身发展方向和各实体零售商业经营人的战略目标。
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Entity Retail Business Model Innovation and Development Space
Li Fu
一、做大做强成为全国性或区域性的大型商业银行
“做大做强”的战略定位是指规模较大的城市商业银行在坚持原来的“服务中小企业、服务市民、服务地方经济”的定位基础上，不断拓展经营地域和市场，不断推动产品创新，争取各类市场准入资格，促进其资产规模的持续扩大，实现成为全国性银行的目标。要实现这一战略目标必须具备三大条件：一是必须具有较强的资本实力。只有在资本实力强和信贷规模较大的情况下，才具有服务大型客户的能力，在大型国有银行和股份制银行开展竞争中有可能处于相对平等地位。二是要实现跨区域经营。突破经营地域的限制，其发展就不再受制于地方经济，可以实现业务和客户的多元化。三是要具有一定的综合经营实力，与专注于某些业务领域或客户的定位不同的是，这需要城市商业银行具备不同市场的运作能力，在市场拓展领域、产品创新、风险控制、信息技术等各方面具有较强的实力。
二、实施差异化战略，成为细分市场中的强者
差异化和多元化发展将是我国银行业发展的大趋势。目前，我国各类商业银行之间的竞争非常激烈且同质化程度非常高，集中进入发达地区，过度追求大客户和大项目；而在很多偏远地区银行服务又非常薄弱，广大农村和中小企业的金融需求得不到满足。“差异化战略”是指城市商业银行从银行服务相对薄弱环节入手，选择其他银行不愿意涉及或很少涉及的业务领域进行发展，以避免同质化竞争，形成差异化定位和竞争优势，最终实现特色化经营。
实施差异化战略定位的要点在于：一是要有准确的战略定位，且董事会和高管层就达成共识；二是需要制订一整套的有效制度、确保该战略能够得到贯彻落实，其中考核奖励机制最为关键，应通过科学的考核机制引导分支机构和员工认同差异化战略定位，积极推进相关业务。由于这类业务都是大型银行不愿意做的或没有精力去做的，普遍存在单笔规模较小、层次较次，风险较大的特点，所以需要针对该类业务的特点形成相应的管理制度和技术。
目前，城市商业银行主要通过以下途径实现差异化战略：一是服务中小企业和个人；二是专注于某一细分市场，靠特色业务成为细分市场中的佼佼者。
服务中小企业和居民的特色银行：
服务中小企业几乎是每一家城市商业银行的口号，成功的案例较多。如宁波银行确定的“中小企业银行+中高端零售客户银行”战略，中小企业忠诚度较高，贷款金额较大但议价空间较大，宁波银行瞄准了这一市场空间，在大中银行不愿贷款给中小企业之时，积极开展该项业务，争取这一市场份额，中小企业客户当中相当部分是制造业和贸易企业，随着这些企业的不断发展壮大，宁波银行与这些中小企业客户的关系越来越紧密，各项业务都会随之发展，对该行发展中间业务收入大有好处。
台州市商业银行自成立以来一直坚持“中小企业的伙伴银行”的战略，已成为全国中小企业金融服务的领先者。该行通过市场细分，有效地避开了银行业的同质化竞争，避开与大中行银行的竞争，另辟蹊径，专注于中小企业金融服务，赢得了客户和市场的认同，实现了业务的持续健康发展。截至2009年末，该行总贷款209亿元，总存款296亿元，总资产达到337亿元，不良贷款率为0.31%，总资产收益率2.46%，加权平均净资产收益率35.19%，远远超过国内同业的平均水平。该行较高的盈利性与其立足中小企业的市场定位密切相关。目前台州市商业银行共有余额贷款户近4万户，户均贷款余额42万元，远低于同业平均水平。台州市商业银行因此而多次获奖，《银行家》杂志发起的“2009年中国商业银行竞争力评价报告”中，获得“最具盈利能力的城市商业银行”和“全国大型城市商业银行竞争力排名第三”称号。
二、专注某一业务领域，成为细分市场中的强者
“不怕千招会，就怕一招精”，城市商业银行避免与大型国有银行和股份制银行进行全方位的竞争，不搞“小而全”，只搞“专而精”，集中精力发展某一业务领域，成为细分市场中的强者，不失为良策。在这方面，南京银行、平安银行和昆仑银行已经开始有所表现。
