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引言：
随着网络信息技术的快速发展，电子商务时代已经到来，我国各行各业纷纷利用网络营销发展渠道，来拓展自身产品的营销市场，服装企业的发展也不例外。我国人口众多，不仅是服装消费大国，同时也是服装的生产大国。近年来，国际服装市场竞争越来越激烈，给我国服装企业的发展带来了严峻的挑战。因此，我国服装企业应该及时的抓住机遇，了解社会大众的生活习惯和生活方式，迎合消费者对商品消费的需求，建立网络营销渠道，不断提升我国服装企业的市场竞争力。
一、服装企业网络营销渠道建设的意义
（一）建设服装网络营销渠道，有利于满足消费者的消费需求
随着我国社会经济发展水平的提高，我国社会大众的物质生活质量也在显著提高，所以，社会大众对服装的审美要求越来越高。近年来，吃饱穿暖的生活状态已经不能满足人们的生活需求，他们更加注重生活的品味，追求服装穿着的时尚性和个性化[1]。人们越来越渴望有一个大型的服装市场，通过多种服装的对比和挑选，买到适合自己的服装，满足自身对服装穿着的渴求。而互联网信息技术的发展推动网络营销渠道的出现，拓展了服装的营销渠道，扩大了服装的营销市场，满足了社会大众对服装消费的需求。通过网络渠道，社会大众可以在虚拟的服装商场中随意的挑选自己想要的服装类型，合理的选择服装的价格和服装款式。并且通过在线支付就可随时随地的购买服装，等待送货上门服务，迎合了现代消费者的生活特点。
（二）建设服装网络营销渠道，为消费者消费提供了极大的便利
以往社会大众购买衣服都是通过逛商场的方式来实现，需要浪费消费者过多的时间和体力，而且对所逛的商场数量也是有限的，对服装的选购范围也较小，使得消费者对于服装种类的了解也不够全面，很难买到合适自己的衣服。而服装装企业建立网络营销渠道，成立网络虚拟的服装商城，使得消费者可以通过互联网进行服装挑选，为消费者对服装的消费提供了极大的便利。一方面，网络的服装营销打破了时间和空间的限制，使得消费者可以随时随地的挑选和购买衣服，并且可以利用网络空间的无限性，将服装企业的所有种类的衣服都展示出来，让消费者可以全面的了解所有的服装，挑选出自己理想的服装类型；另一方面，网络的服装营销具有便捷性的特点，服装企业将衣服根据种类、价格、季节等进行分类，并且建立快捷方式，使消费者通过输入关键词就可以找到相关种类的衣服，大大减少了消费者购物的时间和精力，提高消费者对衣服的购买效率。
二、服装企业网络营销渠道建设的策略
（一）建立服装网络直销渠道
服装企业建立网络直销渠道，就是企业自身建立网络营销系统，对本企业的服装进行经营和销售，减少了中间商环节。其中服装的网络建设是网络直销渠道的重要环节。首先，要做好网络的信息模块，将消费者信息、服装种类信息、服装销量信息等进行科学合理的规划；其次，要增加服装网站的休闲模块，设置一些有趣的信息和游戏，作为网站宣传的吸引力，提高消费者的注意力，增加服装网站的用户；再次，建立购物服务模块，设置一些相关的在线付款和货到付款的选项，让消费者自由选择付款方式[3]。同时要做好消费者购物的服务功能，建立完善的人工服务系统，及时在线解答消费者的疑问，例如，衣服的大小、发送的快递、到货时间等等，为消费者提供有力的参考。适时的采取团购模式，利用团购的价格差价吸引消费者团体购买，激发消费者的购买欲望，形成购买行为。最后，完善在线支付系统，保证消费者资金安全，为消费者消费提供有力的保障。
（二）借鉴其他网络营销渠道的经验
服装企业在建立网络营销渠道过程中，要不断的借鉴其他网络营销的经验，改进本企业网络营销渠道的质量，推进服装网络营销渠道的创新发展[4]。一方面，服装企业要将网络直销渠道与网络间接营销渠道进行有机结合，最大限度的扩展服装的营销市场；另一方面，在网络营销渠道发展过程中，要不断的了解消费者的心理变化和消费需求，合理的改进营销渠道模式，满足消费者的消费需求。重视物流的配送环节，保证物流的配送速度和配送质量，提高消费者的好感度和信任度。
三、结论
总而言之，随着服装企业发展水平的不断提高，我国服装市场竞争力越来越大。因此，服装企业应该深入了解社会大众的生活方式和生活习惯，建立服装网络直销渠道和网络间接渠道，不断创新网络营销渠道的经营方式，最大限度的扩大服装企业的营销市场，提高服装企业的市场竞争力。
参考文献
依据CNNIC的《中国互联网络发展状况统计报告》所提供的数据，2015年12月，我国互联网普及率达到50.3%，网民数量6.88亿。其中，WIFI使用率达到91.8%，手机网民达到6.2亿，较之前提升90.1%。我国进入了互联网+的时代。[1]在新环境下，基于网络的电子商务得到了迅猛的发展，依据中国电子商务研究中心的统计数据，截止2015年6月，中国网购用户规模增至4.17亿人，同比增长19.1%。对于服装企业，网络营销成为重要的营销手段，同时对传统的线下营销模式产生了巨大的冲击。
一、我国服装网络营销模式发展历程
服装网络营销是指服装产业借助现代信息技术大件的技术平台，将网络技术应用到服装产品的设计、采购、生产直到销售的全部营销过程中，以实现服装企业整体营销战略目标的一种营销手段[2]。
国外服装网络营销应用较早，以美国为例，2000年已有80%的服装企业不同程度地实行了网络营销[3]。相较于国外，我国的网络技术发展滞后于国外。因此在服装网络营销方面，其发展也相对较晚。依据不同的发展特点，服装网络营销大致可分为四个阶段[4]：
■ 孕育期：1996～2002年。该阶段网络经济模式开始起步，服装电子商务开始萌芽，其主要模式为B2B，且从事网络营销的企业很少，主要以网站的形式进行信息交流和内部协作。。
■ 起步期：2003～2006年。随着2003年淘宝网的成立，C2C模式开始兴起，催生了大量服装网店，主要为中小商。2005年PPG的成立开创了国内的B2C模式，成为我国网络服装行业发展的里程碑。
■ 发展期：2007～2008年。B2C模式进入快速发展期，服装类电商井喷式出现。该阶段的一个特征是服装成为第一大网购商品品类，传统服装企业试水网络营销。
■ 成熟期：2009～至今。电商模式的服装网络营销发展成熟，平台型电商进入大发展阶段，品牌服装的B2C模式也进一步发展。传统服装企业开始强势整合网络原创服装品牌。
二、基于“4CM合”的服装网络营销特点分析
4C组合理论是以Don.E.Schulz为代表的营销学者从消费者需求的角度出发研究的市场营销理论[5]，具体如下：
■ Customer―消费者的需求；
■ Cost―消费者为满足其需求能够并愿意付出的成本；
■ Communication―消费者与企业之间的双向沟通；
■ Convenience―消费者购买的便利性。
我国服装行业网络营销进入成熟期已多年，与传统营销模式相比较，网络营销在具有重大优势的同时，也存在着不足之处。下文以4C组合理论为基础，分析服装网络营销的优势与不足。
（一）基于4C组合理论的服装行业网络营销的优势
1.Customer―满足消费者个性化需求和理性购买。服装网络营销是一种以消费者为导向、强调个性化的营销方式，具有极强的互动性，使实现全程营销的理想工具；它能满足消费者对购买服装方便性的需求，提高消费者的购物效率，能满足重视价格的消费者的需求。在网上购买服装时，消费者可以同时搜索到许多符合自己要求的服装，并对这些服装的价格、款式、颜色等进行比较，这样消费者就可以货比三家之后再决定购买哪一件，甚至可以自行选择设计服装的式样、款式、材料、尺寸、饰品等，使得企业可以更好地满足消费者的个性化需求，使选择服装的过程更为理性。
2.Cost―降低消费者成本。传统服装营销环境下，由于服装类商品类目多，款式、材料等各项属性繁杂，消费者需要要逛很多的服装店，不断地试穿来寻找符合自己需求的服装。这种购买方式需要花费消费者很多时间和精力。而在网络营销环境下，消费者只要在服装销售目录中输入所要购买服装的相关信息，很快就能搜索到网站上所有符合要求的服装，大大节约了消费者的时间成本和体力成本。同时，由于服装网络营销不需要实体店，省去了开办服装实体店的各项成本，因此一般网上销售的服装价格比实体店便宜，减轻了消费者的购买成本。
munication―消费者与企业之间的互动性增强。网上销售凭借商家网站与消费者之间的互动性，使商家与消费者的联系变得更加容易和快捷。消费者不再“被动”，而是成为有目地的“主动”客户，利用互联网上各个服装公司的介绍、服饰产品资讯、商品图片、不同价位的商品比较，掌握更多的资讯，并同时搜索到许多符合自己要求的服装，并对这些服装的价格、款式、颜色等进行比较。同时，通过企业网站及网络购物时的一对一服务模式，企业能够提供更为全面的个性化服务，并提高企业的快速反应能力，以获得的销售数据快速调整产品分配，提高服装企业的生产效率。
4.Convenience―提高了消费者购买的便利性。网络服装市场可以经营的服装款式达上百万种之多，世界上任何一家传统服装店绝对不可能摆挂如此巨大数量的服装，但在网络世界里就能够实现。同时，国际互联网已在世界的186个国家联通，全天候24小时的网店，服装网络营销使得消费者的购买行为不再受到时间和空间的限制，可实现即时网上购买。无论商品大小、多少，物流配送公司都会送货到家，且可使用电子货币进行结算免去了交款排队的烦恼，极大地提高了购买的便利性。网络市场将企业的业务延伸到全世界的各个角落，使其摆脱了经营空间的限制。
服装网络营销除了上述优势外，与传统的实体店营销模式相比，还有其他的一些优势，如提供了更加丰富多彩的促销手段、更好地对服装企业进行宣传、减小服装企业的生产和运营成本等。
（二）服装网络营销存在的不足
服装网络营销有着巨大的优势，同时由于服装这一产品的特殊性，再加上网络自身的特点限制，存在着不足之处，主要体现在三个方面：
1.试衣问题。服装作为衣、食、住、行四大民生中的首位，其产品的特殊性在于需要消费者进行试穿，传统的购买方式也是“买衣先试穿”，“眼见为实，耳听为虚”的传统观念深深植根于我国老百姓的心中。消费者需要经过亲身试穿、触摸面料等，才能确定服装的款式、型号、风格等是否与自己的气质、肤色、体型等相称，而服装的网上购买模式是无法进行试穿的。服装网络营销所提供的无时空限制服装销售市场是一个虚拟市场，该市场无法满足消费者试穿的要求，同时由于各种显示设备的显示效果差异，服装的真实颜色无法通过网络终端100%还原服装的所有特征。因此，消费者在网上购买服装类产品时的信任度降低，增加了网络营销的难度，并制约了网络服装销售的发展。
虽然目前已有虚拟现实等技术应用于服装的3D在线试穿系统的开发，但是仍与传统的实体店线下试衣效果有很大的差距。
2.售后服务问题。由于受到无法试衣的限制，服装类产品在网购中出现的主要售后问题是退换货，以及物流配送时的时效性。拒绝网上购买服装的消费者中，主要的担心在于所选购的服装由于尺寸大小、颜色等问题而与自己的需求不相符，从而造成退货及换货问题。其次，也有少部分由于服装产品本身存在质量问题而引起的退换货问题。国外服装销售网站都向消费者承诺无条件退、换货，而国内网上服装销售商承诺退、换货及无条件的退、换货的相对较少。
3.诚信问题。服装网络营销的诚信问题主要存在于消费者和中间销售商两方面。服装属于私人物品，而部分消费者在购买服装产品后不讲诚信，在人为污损服装的情况下，更有甚者在穿着一段时间后由于喜新厌旧而要求销售商及厂家对服装予以退、换货处理，侵害了销售商及企业的利益。其次，基于网络的虚拟性和跨时空性，部分销售商以次充好、以假乱真，进行服装销售，侵害了消费者的权益。
服装网络营销存在的不足既有技术上的，如试衣问题，无法短时间内得到解决；也有人为的，如诚信问题、售后问题，可通过提升消费者和企业的诚信意识，加以改善。
三、互联网+环境下的服装营销模式调整策略
经过多年的技术发展，我们已经进入了互联网+的信息时代，大数据、云计算等先进技术手段为网络营销提供了更好的技术支撑。服装网络营销是服装类商品营销的重要手段，在新环境下需要与时俱进，进行策略的调整和改进。
（一）多种营销手段的综合应用
1.线上+线下混合营销。在虚拟现实及增强现实技术暂时无法完全满足服装网络营销中存在的试衣这一主要问题情况下，线上+线下混合营销是弥补服装网络营销不足的有效手段。
服装面料的质感和结构在计算机上难以观察清楚，顾客对服装的满意与否很大程度取决于亲自试穿，服装的三大构成元素：色彩、款式和面料，这些都需要近距离观察。网络购物消费者无法见到实物，无法感知商品的质感，显示器无法完全还原商品的色彩。因此，线上的网络营销需要线下的体验店，以让消费者真实地体验产品。体验店以提升品牌形象为主要目的，通过体验店，消费者实地感受服装的面料质感、上身效果和它的做工，并通过体验店内的各种服务，提升消费者对品牌的认同感，建立对品牌的信任。消费者在体验店内不仅可以找到所需的商品，还可以了解服装企业的品牌文化，加深与企业的沟通联系。
2.多平台混合营销。在新环境下，多种网络平台共生共存，因此在网络营销手段上，也需要混合应用多种网络平台。
3.构建品牌网站。服装类产品作为大众消费品，其最大的附加值为品牌。在网络营销快速发展的现在，消费者开始关注服装企业的品牌网站，网站成为了服装企业宣传和推广自己商品和品牌不可或缺的宣传媒介。品牌网站需要通过文字、图片、视频以及动画等多种方法来全面展示服装品牌的历史、风格、企业文化等内容，使得消费者在进行购物的同时接收到企业的品牌形象意识，从而提高品牌的影响力，形成对该服装品牌的忠诚度。同时，在网站中设置导航、检索、展示、互动、服装定制等功能，全面体现服装企业的自身特点。
4.借助平台型电商。中小型服装企业，在网络营销中存在资金、技术人才、资源短缺等问题。通过第三方的平台型电商，可以快速解决这些问题，打开企业的品牌知名度。平台型电商为服装企业提供了与消费者相互了解和交易的网络平台，在解决服装企业进行网络营销时存在的资金和技术短缺问题的同时，也解Q了中小服装企业缺乏消费者和人气的问题。如阿里巴巴旗下的天猫，拥有10多万在线商家，整合了上千品牌和生产商[6]。平台型电商带来消费者和人气的同时，也带来了市场竞争。由于入驻商家的数量庞大，难以避免地存在同类型服装的竞争。因此，在借助平台型电商时，更要注意突出企业自身和产品自身的特点，在激烈的竞争中赢得市场。
■ 多种网络宣传手段混合应用
随着手机网民队伍的不断壮大，网络营销不再仅仅局限于网站，更需要采用多种手段进行宣传。电脑端以网络广告为主，移动端以微信和微博为主，进行多种宣传手段的混合应用。目前，手机由于其便利性，手机网民用户不断增加。针对此发展趋势，可以开发相应的应用App，以及结合移动端的热门App，进行广告的投放和品牌的宣传。
（二）基于大数据的产品消费数据应用
1.基于大数据的潜在客户挖掘。进入互联网+的信息时代，所有的网上购物都会产生相应的相关数据。通过建立网络数据库，优化客户管理数据库营销在网络服装销售中占据着非常重要的位置。服装企业在掌握了庞大数量的潜在客户的数据情况下，能很好地挖掘出客户的潜在购买欲望，那么就可以获得更大更稳定的赢利空间。潜在客户群的数量越多，生意的规模也会越做越大，产品线延长范围也会越广。利用数据库，在服装交易买卖过程中不断收集、形成的各种客户资料，并实时进行数据收集、数据更新，不仅有利于吸引新顾客主动加入、改善顾客关系，还能配合品牌的直邮广告、电话营销等活动提高宣传效果。
2.基于大数据的服装销售预测。互联网+以及大数据的时代背景下，使得服装网络营销进入了数据营销和精准营销。消费者网络购物形成的数据在积累到一定数量后，通过数据挖掘技术，对产生的数据进行归类、整理，从而得到重要的销售数据。通过对这些销售数据的分析，可以得到各类款式、大小、消费人群信息等多方面的信息，结合相关的预测数学模型和预测算法，并可对服装的销售情况进行预测，同时反馈的数据可用以调整各服装款式的产量控制和地区分布，减小库存，降低服装企业的资金压力，并可使企业对产品进行更为准确的调整和设计改型。
四、结论
随着互联网技术的进一步深入发展，网络营销必然成为服装行业的主要营销手段。大数据、云计算等新技术的不断涌现，对服装这一传统行业影响深远。本文在分析服装网络营销优缺点基础上，结合互联网的发展，提出了服装网络营销的调整策略。以期对现阶段我国服装企业进行网络营销提供一些发展思路和建议。
参考文献
[1]韩丹，严五查.基于互联网平台服装电子商务企业网络营销的探析――以淘宝韩都衣舍为例[J].中国市场，2016（35）：14-15.
[2]严炎.服装网络营销顾客满意度影响因素研究[D].武汉纺织大学，2016.
[3]晁金燕，张B.服装的网络营销渠道分析[J].现代经济信息，2013（01）：225.
关键词：服装供应链 快速反应 赢利模式
快速反应（Quick Response）作为一种供应链管理战略，最早出现于美国的纺织服装业，目的是提高供应链的运作效率，更快地响应顾客多样化的需求。
快速反应这一概念提出后，受到了众多学者的关注：全小凡、曹为国（2006）认为服装企业必须快速、有效地响应市场，以满足市场需求多样化、个性化的要求；贾国柱、张橙艳（2006）提出了构建敏捷供应链以提高供应链的快速反应能力；王福寿、马士华、杜旌（2006）提出了信息协调型供应链；徐琪、周建亨（2008）探讨了纺织服装供应链快速响应系统的XML模型；范晓旭、徐琪（2009）又做了进一步研究，提出了基于中间件的快速响应系统；马士华、申文（2006）应用层次分析法的原理建立了基于快速响应的供应链物流运作能力评估模型。
可见，目前对快速反应的必要性以及快速反应实现技术和机制的研究较多，而站在赢利模式的角度对服装企业快速反应战略进行研究的文章还很少。前者主要针对的是企业过程层面，后者认为赢利模式是连接企业战略和企业过程的桥梁。因此本文认为，服装企业应在快速反应战略的指导下建立相应的赢利模式，以此影响企业过程层面的具体事务，形成一个环环相扣的过程，从而提高企业的竞争力。
服装供应链快速反应战略及赢利模式分析
快速反应是一种响应状态，即能够在合适的时间向客户提供合适数量、合适价格和高质量的产品，而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，重点在于增强企业生产的灵活性。
实践证明，服装企业利用快速反应机制后，运营情况有了大幅改观：从接受定单到把产品发送至零售商手中，能够节约78%的时间；同时，先进的设计、生产和通讯技术使新品开发周期缩短，新品上市速度加快，可使产品的销售额增加20%-30%；各环节的协同合作、生产结构的随时调整、产品的适销对路，可使产品供需平衡，脱销率减少60%，不适应市场需求降价的可能性降低30%-45%；而且由于系统的优化，加工成本和生产消耗也可期望降低10%-15%（付淑英、于伟东，2001）。可见，快速反应战略是供应链管理的重要战略，构建供应链快速反应系统是企业的必然选择。
赢利模式本质上是企业的商业模式，是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及对应的业务结构（栗学思，2003）。赢利模式是连接企业战略和企业过程的桥梁：企业战略属于计划层次，赢利模式属于框架层次，而企业过程处于具体的实现层次。当今企业间的竞争已经由产品的竞争逐渐转化为赢利模式的竞争。因此，在正确战略的指导下建立适合本企业的赢利模式意义重大。对于纺织服装企业来说，面对当今消费者需求的多样化和多变性，选择快速反应战略，并建立起与之相适应的赢利模式势在必行。
快速反应战略下的赢利模式分析
本文通过对赢利模式的五个要素及服装企业的具体情况，探讨服装供应链成员企业在快速反应战略指导下的赢利模式。
（一）赢利模式的五要素
赢利模式的五要素为利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家（栗学思，2003）。
利润源是企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体；利润点是能给企业带来利润的产品或服务；利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动；利润屏障指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施；利润家是企业内对如何赢利具有极强判断力和远见的人。
（二）赢利模式分析与设计
服装供应链的成员企业包括：服装零售商、贸易类服装公司、服装生产商和整合型纺织服装集团。
对服装零售商而言，其目标市场是服装及相关服务的最终购买者；提供的产品即服装，往往有其它增值服务。由于品牌产品的价格大大高于具有同种功能的其它产品的价格，因此零售商可以采用“品牌模式”，同时加大营销投资力度，使更多的消费者了解并选择本店产品。品牌逐步建立的同时，也是消费者对本店产品认可的过程，由于各家品牌各异，利润屏障因此也随之建立。
贸易类服装公司的目标市场是服装零售商；其能带来利润的部分即为服装零售商提供的服务。因此贸易公司要想使利润最大化，就必须吸引更多零售商的订单，“配电盘模式”再加以强大的信息系统可以帮助贸易公司实现此目标。同时，贸易公司必须加强自身的服务水平、和客户维持稳定的合作关系并持续开发新客户来强大自己。在某种意义上，强大自己也是设置利润屏障的一种措施。
服装生产商的目标市场是提供订单的贸易公司或者服装零售商；其提供的产品就是服装成衣；生产商获得利润的方式就是多接订单。服装生产商可以采用“依附成长模式”，主动与大企业结盟，同时改善自己的生产模式以提高效率。与大企业稳定的合作关系以及本工厂的信誉可以防范其它工厂的竞争。
整合型纺织服装集团由于其本身控制了整条服装供应链，其目标市场和提供的服务业涵盖了服装相关的方方面面，可以采取“产业延伸模式”。产业延伸模式的形式主要有两类：纵向一体化和横向一体化，其中纵向一体化又分为前向一体化和后向一体化。因此具体说来，产业延伸模式的形式主要有三种：一是获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，即前向一体化；二是获得供货方的所有权或加强对它们的控制，即后向一体化；三是获得与本企业竞争公司的所有权或加强对其的控制，即横向一体化。由于品牌产品的价格大大高于具有同种功能的其它产品的价格，因此走品牌化道路也是整合型纺织服装集团的必然选择。
需要说明的是，赢利模式和企业并不是一一对应的关系，比如服装零售商和整合型纺织服装集团都可以选择品牌模式；同时，随着企业的成长，赢利模式也是可以转变的，比如：随着规模的扩大，服装生产商可以选择控制上游供应商和建立零售店的产业延伸模式；此外，赢利模式的种类也是不断丰富的，随着互网络技术的发展，“网络营销模式”正在被众多服装企业所采用。
（三）赢利模式的实施
赢利模式的实施是一个系统工程，包括科学地预测、高效的设计开发、信息系统的良好运行、快速的物流服务和领先的营销方式。企业要统筹兼顾各个环节来保证赢利模式的顺利实施。
1.科学的预测。服装属于快速时尚产品，虽然预测起来较为复杂，但正确的预测对于企业来说还是十分重要的。服装企业可以建立相应的指标体系，编制服装的流行日均指数，为把握服装商机提供指南；利用预测模型，编制服装产品的流行预测指数，生产商、贸易商和零售商可根据预测指数、变化趋势和生命周期来决定生产、库存和销售管理（张革，2009），从而为供应链上的成员企业做出正确的管理决策提供依据。
2.高效的设计开发。传统的设计加工往往一个季度或半年对产品进行一个完整系列的设计，这显然不能满足快速响应顾客的需求。建议采用称为“短、平、快”的设计模式，这种模式在国际上正在被越来越多的服装企业所采用。“短、平、快”的设计模式指在每季开始之前界定一个整体设计思路，但将一个完整系列分解成多个小型系列，它们之间保持互补性和连续性，以便在整个一季中渐进频繁地推出多个新系列，并且总能随着市场变化对将要上市的新系列做出及时调整（潘旭伟等，2006）。这种周期短、系列多的设计战略是应对当今市场变化无穷的利器，它不但能跟踪消费者的需求，更能积极主动的掌握产量，避免库存的威胁。
3.先进的信息系统。要想实现快速反应，先进的信息系统必不可少。通过信息系统实现信息共享、提高运作效率，这样供应链的各个节点企业可以对整条供应链的各个环节了如指掌，从而快速响应顾客的需求。以极速供应链闻名的西班牙服装业巨头ZARA的成功，其先进的ERP系统起到了非常重要的作用，还有我国的雅戈尔、利丰等企业的成功案例也充分印证了信息系统的重要性。
4.快速的物流服务。良好的物流管理能够使企业进行有效的资源配置，减少运输、储存和流通加工等各个方面的资源浪费现象，提高物流运作效率，为快速反应提供保障。企业可以考虑设立配送中心，使货源相对集中，这样可减小系统对安全库存的需求，从而提升库存的利用率。同时设立配送中心有能力延迟或加快送货，使送货更加贴近客户；并且更加便于及时调剂，提高存货的利用率。对于物流不是本企业核心能力的企业，可以考虑将物流业务外包给专业的第三方物流公司，这样不仅能提高物流效率，还可以使企业将更多精力投入于自己的核心业务之中。
5.领先的营销模式。除了采用传统的营销渠道，企业还可以采用新型的营销模式――网络营销，来提高快速响应能力和客户满意度。网络营销就是通过互联网，以不同于传统的营销方式，来更有效地促进交易活动的达成（俞征鹿，2009）。网络营销有很多优势，比如方式多样化、传播速度快、不受地域限制等。因此，服装企业可以结合自身产品的特点，采用先进的网络营销模式，来最大化满足客户的需求。
最后，值得注意的是：快速反应战略下赢利模式的实施要求各个企业视自己为供应链的一员，从供应链整体的视角来进行日常活动；快速反应战略下的赢利模式需要借助强大的信息系统和先进的信息技术才可以实现。
本文通过对服装供应链快速反应研究现状的总结发现：目前对快速反应战略相关的赢利模式的研究较少。笔者认为，服装企业应该在快速反应战略的指导下建立相应的赢利模式，从而提高企业的竞争力。随后文章分析了赢利模式的五要素，并结合服装供应链成员企业的具体情况对服装供应链的赢利模式进行了分析和设计，并对赢利模式的实施提出了建议。
参考文献：
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11.俞征鹿.现阶段网络营销策略的应用[J].科技管理研究，2009
作者简介：
PPG,中文名字翻译成批批吉,成立于2005年10月,其公司的创始人李亮高中时便开始在美国生活,毕业后任职于全球最大的邮购公司Land’s End,一直升迁到亚太区采购副总裁,而Land’s End公司是第一批选择互联网作为分销渠道的企业之一, 这也成为其长盛不衰的原因之一。而这也为李亮回国创业打下了良好的基础。随后,李亮把直销和“中国制造”结合起来,将面料生产、成衣加工、物流等环节完全外包出去,既省却大量渠道费用,又有效缩短库存,以这种新的模式建立了现在的PPG这个“轻公司”。
总部坐落于上海徐泾蟠中路的三幢小楼里,这是一家成立时间3年多一点的公司,只做男衬衫市场。员工总数不到500人,没有自己的厂房和生产线,没有自己的商店和专卖店,只有3个存放用于临时补给原料的小仓库,一个大约200席的电话call center(呼叫中心),这样的规模,在服装行业的制造商中,百分之百属于小公司。但目前男衬领域的销售第一名是雅戈尔,第二名就是PPG。在2007年9月举行的商界论坛最佳商业模式中国峰会上PPG获得年度最佳生业模式第三名,大会给予PPG的获奖经典评语是“服务器”服装公司模式。获奖理由是专注男士衬衫,依托网站,不是互联网企业,号称是服务器公司的PPG的横空出世,没有工厂,没有门店,PPG超低销售成本对业界发起颠覆性的冲击。
在PPG两年的发展时间里,2007年4月与2006年同期相比较,营业额已经快速增长了近50倍。同时PPG也获得了风险投资商的认可,第一轮由TDF和JAFCOASIA于2006年对其联合投资,2007年4月获得了第二轮来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的投资,投资金额近5000万美元。
二、PPG的4P营销策略
首先是生产。就生产而言,PPG主要生产衬衫,这一点上和国内其他大型品牌的服饰没有太大的区别,只是其他大型品牌的服饰价格稍微低了一些,了解服装业的朋友都知道,对服装业来讲,这方面的成本优势并不是很大。
其次是定价。市场营销理论中有很多的定价方法,选择哪种定价方法完全由行业的性质、公司不同的战略以及不同的市场地位决定的。PPG走的完全是平民化路线, 其全棉短袖衬衫定价129 元, 免烫长袖衬衫199元, 普通单色棉T恤定价99元等, 有些组合销售产品平均价格甚至更低。这个定价与大众品牌相近, 与销售衬衫见长的平民化品牌杉杉、乔治白等品牌相比, 价格低20%以上。
其次是渠道。其实只要了解服装行业的朋友都知道,一件服装不论是衬衫也好衣裤都好,其出厂成本都是很低的,但为什么到了零售终端后价格就高得吓人呢?如果说一件男士衬衣的成本价是1 元的话,为什么通常到消费者手里时就变成了10至15元?这都是销售渠道惹的祸。中国的零售渠道本来就存在着效率不高的问题,再加上传统的服装销售从生产商到一级、二级批发商最终到零售终端这中间有很多环节,而每个环节都要留出一部分利润,这就造成了零售价格居高不下的主要原因。再加上传统的销售模式以门店直营或加盟为主,庞大的门店费用自然也要加在服装价格里面最终加在了消费者的身上。这就是传统的销售渠道模式。相比之下,PPG呢?为了“轻”,PPG一方面将生产、物流环节都外包出去,减少了冗余的工作部门,仅保留设计、质量监控和直销的功能,公司没有一家实体门店。此外,PPG还开发出一套企业信息管理系统,将上游的采购、生产与下游的仓储、物流、发送都用IT 系统互联互通,形成一条快速反应的供应链。由于掌握了这些信息,一旦仓库发出缺货警报,采购部门会立即组织布料采购生产,并考虑到地区、季节等因素,及时调整发货数量和方向,甚至可以及时调整生产和设计,同时也让工厂没有了淡季和旺季的区别,始终保持源源不断的生产订单。这种“即时生产”的方式,使 PPG的生产周期从传统制造企业的90天节省到7天～10 天,省下大笔库存资金和流转资金,产品成本随之降低。
最后是促销。不同的销售方式是由不同的产品特性,不同的价格和销售渠道来决定的, PPG采取了网上销售与电话销售。铺天盖地的广告外加捆绑销售成为了PPG俘获市场的利器。
从以上的4P分析中我们不难看出,正是因为渠道的不同从而导致了其定价,促销的不同。也就是说两个公司的根本不同在于渠道,而渠道的不同又是他们商业模式不同的最根本的体现。
三、对PPG的建议
A公司是一家以设计、生产加工、销售、出租演出服和舞蹈服系列的服装有限公司。该公司最早成立于1992年，是文化厅下属的一家国有小型企业。在国有企业改制浪潮的推动下，生产率低下的该企业，不得不于2004年才姗姗改制为有限责任公司，而此时，也正是A公司发展的瓶颈时期。如何使企业生存下去，由弱到强发展起来是摆在新任管理者面前的一道难题。
一、盘点企业，诊断问题
对公司的基本情况进行盘点是管理者就任后第一件事情。通过对公司组织结构、人力资源、技术装备、产品研发、营销管理、信息管理、战略管理等几个方面进行盘点，找出公司目前存在的主要问题。第一，原有的组织结构模式固化，机构建设不完整，缺乏灵活性，不能适应激烈市场竞争的需要。公司在组建之初，组织结构框架设计注重纵向隶属关系设计，缺乏横向分工协调设计：由省文化厅领导和相关人员组成了一个董事会，就公司重大问题进行决策，事实上该董事会从成立直至公司改制，未对任何实质性问题进行过决策，只是一个傀儡；董事会从内部选拔了一个资历较深的干部担任总经理，管理公司日常事务，实行垂直领导；总经理直接管辖两个部门：财务部和生产厂长，生产厂长下设三个部门：采购室（只有一人）、裁剪室（三、四位裁剪师傅）和生产车间（三十余位工人）。已经运行了十余年，没有进行过变革，仍保留原有结构模式。第二，缺乏专业技术人才，员工缺乏工作热情，缺乏必要的敬业精神，责任感不强，观念落后。首先，从服装设计学校毕业的专业人才较少，不到总人数的15%，且专业人才流失率较高，每年都有50%左右的人员跳槽，不能满足基本生产加工需要；其次，员工工作态度不认真，等着管理人员分配任务，如果没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作；每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，得过且过；再次，缺乏奉献意识，更多是关注自己的利益得失等等。第三，生产工艺技术水平比较落后。许多设备保留在建厂初期的水平，在最近几年没有进行较大的设备更新活动，因而许多常规性工作，如民族服装和演出服上的修饰品本可以由机器直接进行缝制，而公司现在却还是使用手工为主。缝纫机是服装生产行业的基本劳动工具，南方各省私营服装公司都已经使用电动缝纫机几年了，公司使用的还是老式脚踏机。落后的生产工艺造成整体工作效率低下。第四，研发能力和成果转化能力存在较大差距。不从长远计划考虑公司发展，过于注重眼前利益，只是满足当前客户订单要求，不进行高附加值新产品的开发，致使产品技术含量低，更新换代慢，市场竞争时不得不选择单纯和初级的价格竞争方式，主营产品衰退现象明显。2003年9月公司参加了由国家民委主办的《多彩中华》和《中华民族服饰文化展》，去法国巴黎参加了“中法文化活动年”活动，设计制作的40多套民族服装在展演活动中受到中外服装设计师的高度评价，由中国民族博物馆收购珍藏。但是公司并没有把这一成果转化为企业的商机，白白错失大好良机。第五，尚未树立市场营销观念。没有专门的人员或机构从事营销工作，各种营销策略和手段从未进行使用，没有建立相应的营销渠道，员工对市场开拓反应冷淡，仍按照计划经济时期的传统方式依赖已经建立的客户关系接多少订单就生产多少产品。2000年之前，公司所在地区几乎没有其他制作民族艺术服装和演出服装的专业机构，独此一家。许多专业团队都是求到门上下订单，对其所生产的产品也不追求高品质，只要能够按时取货即可。2000年之后，一批私营小作坊迅速崛起，开始瓜分市场。公司利润直线下滑。但是，由于政府部门始终进行保护，大型歌舞晚会服装仍然由公司承办，因而公司得以生存维持下去，员工对公司前途也“高枕担忧”。第六，信息阻塞。没有设置专门的信息部门或信息人员对市场信息进行搜集、整理、分析和反馈，公司管理人员在进行决策时无法掌握较全面的市场信息，仍按照自己以往的经验理解、设计、生产、销售服装，致使创意决策结果与客户对产品要求相差较大，即服装创意不符合市场需求，不能转化为市场商机。2002年为省歌舞剧团设计维族舞蹈演出服装，导演要求服饰在灯光的映衬下既要光夺目，又要体现舞蹈的内容，展示演员的肢体语言，给观众带来强烈的视觉效果。设计人员按照以往的经验对维族传统布料和图案进行处理，缝制出的演出服颜色繁杂、黯淡，试装效果欠佳。第七，没有明确的远景规划和战略目标，员工只是跟着走，所以无法形成核心动力，大家不知道自己是什么样的企业，想成为什么样的企业？谁是自己的客户，应该经营什么？自己到底要做什么，到底怎么做才好？
二、组织变革，突破瓶颈
新的现实迫使公司为适应内外条件的变化而寻求全新的发展解决之道，寻求以创新的运营模式、创新的管理体系在供应链中提升地位，改善改善和提高组织效能，生存环境，进一步寻求高质量的的可持续发展前景。
1、以战略寻求突破
面对越来越复杂、对抗性越来越强、变化越来越快的竞争环境，如何将公司各个部分的决策和行动编织为一个统一的、协调的整体，以平衡公司经营风险，依靠的就是战略性的思维。战略没有统一的模式，也不能简单的模仿，适合本企业的才是好的。第一步，A公司聘请专业咨询机构对本企业内部环境的优劣和外部环境的利弊进行综合分析。通过对自身经济技术实力、经营规模与状况、相关产业政策、市场分布状况、技术发展与市场前景等方面的调查研究和分析，判断企业所处的位置和实力，所能达到的竞争程度，确立自己的经营发展方向及具体目标范围：从生产型企业向品牌型企业发展，以专业化演出服和舞蹈服为主，建立自主知识产权。第二步，根据已经确定的战略方向，在充分掌握竞争对手的实力和动向的情况下，结合自身的财务实力、人力状况、技术现状及抵御风险的能力，寻找出各方在竞争中的区别和差距，制定出符合自身特点经营战略――差异化战略，并寻找最佳的战略实施方案。第三步，调整组织结构，使资源规划和配置以战略为中心，分步实施。先选择可能获得阶段性收益的市场作为重点对象，集中优势资源突破，使企业能尽快看到战略成果，营造乐观、积极的氛围，以利于战略的进一步推广；然后根据统一的规划，分别对各独立的子市场进行相应的战略细分，根据其特点配置相应资源各个击破；最后要将信息反馈回来的实际绩效与预期的战略目标进行比较，检测偏差程度，查找原因，根据实际情况对原定战略做出相应的调整和修正，优化战略。
2、以虚拟扩充智力资本
由于市场需求变化及技术开发的复杂性显著增大，若单纯依靠企业自身开发能力来赢得人才优势绝非易事。因此借助外部人力资源弥补自身智力资源不足不失为一个良策。A公司在调查摸底的前提下，据实际需要做出相关人事决策，做好人力资源战略规划和具体步骤的实施。第一，充分挖掘和培养本企业的人才，打牢基础。从自身现在和将来发展需要的技能人才出发，在内部选拔一批骨干人员进行培养，学以致用，形成一支高技能的服装设计师、图案设计师、工艺师的制作队伍，为产品工艺创新打下坚实基础。例如，公司设计人员、图案工作人员和工艺师耗费一年时间自行研发把丝网印刷术和喷绘工艺应用于服装面料，以达到舞台服装设计要求。第二，利用地区优势，先后聘请省文化艺术界30多位知名导演、服装设计师为公司的艺术顾问，以弥补公司知识型人才的缺乏。第三，树立走出去的发展观，从北京、上海等文化都市聘请专业艺术顾问十余人，利用其智力资本，拓展省外市场业务。
3、以精细化提升管理水平
精细化管理的重点是先“理”后“管”，通过梳理工作内容、工作流程，寻找工作和服务上的差距，并采用循序渐进的方式做细、求精。A公司要求所有管理者审视低效率、低效益的日常工作，根据重要性和影响面确定改善的内容和目标，寻求突破。首先，从约束和规范人的行为开始，建立了《月度预算制度》、《原材料消耗控制办法》、《车间材料领用核算办法》、《物资进出库管理制度》、《设备维修保养管理制度》、《标准化作业制度》等制度，有效降低了生产成本，不断提高部门管理者预测和控制能力。其次，树立“以尽职为中心”的管理思想，建立精细化管理的岗位责任制，提出每项工作都按照“做什么、目的、时间、谁来做、怎样做、考核标准、检查考核人、责任、整改”的程序各负其责做好精细化管理工作。再次，建立精细化管理的考核、激励机制。车间、部门完成了精细化管理指标，将获得嘉奖，调动大家的积极性。反之，对表现差的部门和员工进行处罚，做到激励先进、鞭策后进。
4、以网络营销谋求和谐发展
经营网络是相互合作的许多企业大的集合。一个企业的成功在很大程度上依靠的是经营网络中合作伙伴的力量。网络营销可以提高公司的灵活性从而有利于抓住新的发展机会，同时降低了公司在动态环境中的不确定性。网络营销的稳定性有赖于所涉及公司之间的相互信任和他们总体的信誉，也关系到网络中利润的生成与分配等问题。一方面A公司全部营销措施及产品设计都紧紧围绕销售终端进行，选择信誉好、责任心强的供应商、中间商、商和零售商建立利益伙伴关系，利用其已经建立的营销渠道做好销售环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确、迅速地到达零售终端。另一方面，将公司打造成集产品销售、信息收集、客户服务、市场营销等多功能为一体的营销中心，减少纵向营销系统中的节点，压缩产品流通的环节，提高产品及各种信息传播的速度；建立客户档案，对客户进行分类管理，提供个性化的产品和服务，提高品牌形象，并快速收拢流动资金。
5、以文化变革实现可持续经营
长期以来由于缺乏市场经济熏陶，国有企业中帮派意识、老好人主义、重过程而不重业绩、重人而不重事的状况直接影响到企业竞争优势的建立。A公司由于战略、环境、技术、规模及成长阶段正在发生变化，迫切需要对本企业文化的形式和内容做出重新调整，以适应组织内外条件变化的需要，从而实现可持续经营。A公司文化变革的特点是注重企业形象塑造，主要体现在以下几个方面。
（1）公司内部形象塑造。新理念传播主要是通过专项传播和日常传播来实现。专项传播是由A公司总经理或聘请专业人员对公司内部员工专门讲解，组织学习和讨论。日常传播是继专项传播之后，在更多的人充分认同、理解、接纳企业理念的基础上，将理念内涵与理念口号变为员工的日常工作用语，时时约束员工的行为。新行为规则和制度的推广。A公司由董事、总经理、监事组成了一个专门的监督机构，在日常工作中监督企业内部工作人员的集体和个人行为，以保证行为的规范、统一，使其真正能体现企业的新变化、新风尚。新视觉内部推广。对企业标志、标准色、标准字的象征意义进行说明，使员工对其产生情感上的认同；对公司产品商标的设计意义及其相应的品牌内涵进行解释与说明；并对不同工作性质的工作人员详细介绍各应用设计项目的意义、使用方式和推广方式。
