时间：2023-11-23 10:53:52
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正文：
经济新闻从其发展前景来看是很有前途和潜力的，它作为一种新闻报道形式出现是时代的召唤，历史的必然，也是新闻现代意识的体现。客观形势要求新闻报道在反映社会性经济问题时，增加理性的思考，从多侧面多角度全面考察经济事实的内在与外部的联系。但是作为经济新闻，它应服务于大众，让更多的人去关注它。"以人为本"的报道与创作，无不要求作为一个新闻工作者，要学会打造经济新闻的立体化模式。
一、 开拓角度，宏观取材
社会主义经济包括生产、流通、消费、分配四个领域，然而，经济新闻在报道具体经济工作时，往往容易就生产谈生产，与其他三个领域很少联系。因此说到经济新闻，有人就会把它与农业"四季歌"、工业"三部曲"联系起来，认为经济新闻就是"政策条文+措施办法+数字效果"的计划报表式的报道，象八股文一样枯燥无味。经济新闻要进一步开拓新角度，不断扩大报道面。
社会主义市场经济在逐步建立的过程中，已经把整个社会的经济行机制和领域联成一体，因此，从事经济新闻报道的新闻工作者一定要确立宏观经济意识。确立社会主义条件下的市场经济头脑，敢于并善于抓住经济领域内的"热点"、"难点"问题，不断发现新的问题，开拓新的角度，才能使经济新闻报道有重大突破，取得更佳宣传与传播效果。
二、 理性分析，把握正确舆论导向
所谓新闻的分析性,就是全面深刻地把握事物的本质,对事物发展的多样性、复杂性进行充分阐述的种报道形式。相较于其他新闻表现方式,分析性新闻更侧重于通过运用综合分析、解释、预测等方法,它既有新闻述评的透彻犀利,又兼新闻综述的全景式勾勒,也具思辨性新闻的深度,而又不失其客观性。
1. 理性表达媒体思考
正确解读经济事件是做好分析性新闻报道的基础。通每一项经济政策出台,每一个经济事件发生,每一种经济现象流行,媒体就此作些背景或者条文解读,分析一下事情的成因或来龙去脉,以让公众获得更详细、更清晰的信息。但笔者认为,让公众"知道"仅是解读的第一层面,仅仅是一般信息提供层面。真正成功的解读,必须有第二个层面,即在解读中,更多地体现媒体的思考,并表达这种思考,进而让受众自己进行"思考"。通过这种自我思考,提升受众对经济事件、现象、政策的判断和认知能力,以更好地理解各种经济政策、经济现象,形成共鸣和合力,同时也达到了分析性新闻的初衷。
2. 坚持正确的舆论导向
在新的形势下,"理性"正在成为新闻工作者和新闻报道的思想方法。坦率地讲,做经济新闻报道时常会面对很多诱惑,坚守理性意味着经常要舍弃浮夸的噱头,远离无聊的炒作,能从纷繁芜杂的新闻事件表象中找到内在脉络,更看重的是长远的社会的利益而不是只顾眼前,逞一时之勇,图一时之快。而对新闻的原则态度和客观公正的立场就是坚持理性的基点。
三、 以人为本，贴近读者
人是社会的主体。不管是何种类型的新闻，多是由人的活动引起的。人的欲望与需要是经济活动的出发点，也是经济活动的目的和归宿。人的发展是社会经济发展的一面镜子，也是衡量经济发展水平的尺度。经济新闻同样是新近发生的事实的报道。
1.树立人为本的思想
当今时代是竞争的时代，经济新闻也有其竞争性，还有把握住人的心理，才能赢取更多的读者。这就要求每个经济新闻工作者从以人为本的角度出发，让自己的报道吸引更多的读者。经济报道应以人为中心，把人在经济活动中的所思、所想、所作、所为、所求充分地表达出来，抓住经济主体人的一切活动，把写人与写企业发展、经济演变共同融于新闻中，让读者在读经济新闻的过程中感觉是在与人对话。
2.运用通俗易懂的语言，匠心独运
经济报道应以明晰、生动、准确、迅速见长。既要避免因报道蜻蜓点水、掠影而言之无物，又要避免因报道枯燥冗长，严辞艰深而拒人千里。运用通俗易懂的语言贴近群众，将经济与群众的日常生活紧密结合起来。
经济新闻采写中，处理业务性与新闻性这对矛盾时，新闻性是矛盾的主要方面，业务于新闻性。有些记者把大量经济学术语堆砌在报道中，以为这就是以深度见长的经济报道，结果适得其反。专业术语的业务性很强，许多外行人对它十分陌生，如果我们在写新闻时注意用通俗的描写，就会使读者顺利地接受我们地宣传。运用好通俗、易懂的语言描写专业术语是经济报道贴近读者的重要手段。
作为经济新闻就用精确的数字和人物生动的语言表达经济主体。着力刻经济主体的内心世界，报道内容充满生活气息，人物的形象跃然纸上，取得视觉效果，把最有趣的东西传达给读者，让他们对经济政策、经济活动有所感应，进而有所悟、有所知，以引起读者对经济新闻的兴趣。
3．以经济新闻的实用性和服务性贴近生活，贴近读者
中图分类号： G253文献标识码： A 文章编号： 1003-6938（2011）02－0111-03
On the Strategic Sourcing Trends of Library Based on the Theory of Purchasing and Supply Management in Enterprise
Zhang Hongyan （Tianjin Agricultural University Library, Tianjin, 300384）
Abstract：Development of socio-economy and technology lead to concentration of library core competitiveness. Cataloguing that was seen as core technology in library to be the overall outsourcing. The library purchasing agent needs to participate in the procurement decision-making, negotiation and concrete operation of outsourcing. The scope of purchasing work expended. This paper compares enterprise procurement and library acquisition from the aspect of purchasing function and purchasing processes and concludes that the library acquisition have the strategy development trend.
Key word： library； procurement； strategic sourcing； developmental trend
CLC number： G253Document code： AArticle ID： 1003-6938（2011）02-0111-03
图书馆采购一直是图书馆运营的重要环节。随着社会经济形势和信息技术的发展，近年来图书馆的核心业务重心发生了巨大变化，原来被视为重中之重的图书馆核心技术――图书编目被整体外包，图书馆的业务重心转向了读者服务方面。编目工作成为一些图书经销商的承包业务，或者是购买图书的“饶头”。数字文献资源兴起后，整体或部分购买数据库或其使用权成为非常便捷的资源建设方式。采购人员需要参与更多购置决策、外包细节等的谈判及具体运作。
研究企业采购业务的发展演变过程，我们发现，经费增加、投入加大只是一个表象，根本原因是社会经济、技术的发展带来图书馆核心业务的集中，单纯原材料的采购变成越来越多的成品及各种服务项目的采购，采购工作被提到了一个前所未有的战略高度。本文就是基于对企业采购与图书馆采购职能和过程的比较研究，验证图书馆采购属于非盈利性组织的采购，同样受到企业采购发展规律的制约，二者发展趋势具有相似性，即战略采购趋势。
1 采购职能的对比
1.1 基本职能
（1）向组织提供稳定的材料和服务流以满足其需要
图书馆采购工作为图书馆正常运行，进行了图书、期刊的购置，光盘、网络数据库（或使用权）的购买，还提供了图书加工、整理、上架全程外包服务，以及数据库制造商免费的用户培训等等。在提供这些材料和服务流的过程中，图书馆采购人员参与了部分决策，以及几乎全部的谈判、协调、运作等工作。由于洽谈外包服务和数据库培训等工作内容的增加，图书馆采购工作的基本职能范围已经悄悄发生了扩展，这跟企业采购职能的扩展方式如出一辙，区别也许只是图书馆没有像企业那样敏感地觉察到这种变化并有意识地规范、利用起来。
（2）确保供应的连续性
图书馆采购人员通过与现有书刊、数据库供应商保持有效联系，以确保供应的连续性，并不遗余力地发展其他潜在供应源，以便随时以更为优惠的价格及更高效的服务代替现有供应商，用以满足年度采购计划的要求和紧急购置要求。这一点与企业采购是相同的。
（3）同其他部门保持牢固的合作关系
图书馆采购与馆内其他部门有着千丝万缕的联系，随时掌握其他部门的需求，及时提供必要的信息、物料和服务，才能确保整个图书馆的有效运行。这种部门间的合作关系是图书馆各个工作流程的需要，最司空见惯，所以最容易被随意处置。相对于企业内部各部门之间的文件来往，图书馆各部门之间的联系不够规范化、制度化。造成一定的扯皮、推诿，直接影响了工作效率。保持牢固的合作关系，并不仅仅意味着融洽的同事关系，更重要的是制度化的文件往来。
1.2 具体目标
除了基本职能之外，采购工作还需要达到一些具体明确的目标，这些目标在以往的图书馆采购工作职责手册中也有提到，但是没有企业采购职责那么开诚布公和不容置疑。
（1）选择市场中最好的供应商
最好的供应商不一定是报价最低的，这大概是对图书馆采购工作有过一些了解的人的共识。最好的应该是最适合本馆的，在报价与货品质量、后期服务等方面有一个双方都可以接受的结合点。近年来绝大部分图书馆都进行了招标工作，但各图书馆采购招标从形式到内容差异很大，有些做法近乎走过场，而有些做法又太过刻板，总之尚未形成规范的合理的图书采购招标模式。这在一定程度上给图书采购工作增加了不确定因素，对于供应商的选择造成了某些人为障碍。
（2）促进新产品的有效开发
图书采购人员参与图书馆新服务项目的开发早已有之，应该说近几年有增加趋势。许多图书馆与出版社或者供应商合作，举办新书展览，代购图书等等；也有图书馆与数据库运营商合作，举办数据库推介、使用培训等。这些工作都与采购人员不同程度的参与息息相关，随着采购人员业务工作范围的进一步扩大，可以预见在开发图书馆新服务项目的小组里，采购人员应该是必不可少的了。企业很早就意识到这个趋势，所以采购主管经常是由企业的副总经理兼任，便于参与新产品的开发和决策。
（3）进行有效的谈判
谈判一直是采购中一个重要方面，谈判的传统作用是决定重要的合同细节，如图书价格、质量、物流等。现在谈判的主要目的是建立更强更具竞争力的供应伙伴关系。进行有效的谈判，以便和那些通过出色的经济成效来寻求共同利益的图书（数据库）供应商合作。双赢才能带来供应环节的顺利进行以及采购过程的完美实现。图书馆与图书（数据库）供应商之间的谈判也是需要业界同仁深入研究的课题。
（4）监测供应市场的趋势，采取对环境负责任的供应管理
外部供应市场和环境是不断变化的，并且变化速度在不断提高，敏锐度、知识和供求双方之间的关系将帮助我们图书馆采购人员从容应对变化所带来的挑战。对采购供应环境负责任，是每个成熟有责任感的图书馆采购人员的基本素质，这些责任大概包括拒绝盗版书、不盲目压低价格、积极运用电子商务手段、重复使用包装纸、节约使用供应商的人力等等。类似的责任感不仅是一种社会义务，还可以帮助采购人员获得图书（数据库）供应商的支持，减少工作阻力。
2 采购过程的借鉴
企业采购供应理论认为，任何一个盈利性或非盈利性的组织，都要执行几个基本采购步骤，只是执行的程度和方式不同而已。对比图书馆图书采购流程，我们可以清晰地看到企业采购过程有值得我们借鉴的好经验。
2.1 确认和描述需求
发现需求是企业中生产部门负责人的职责，他们有责任知道何时需要多少零部件，这些需求必须经过识别并传达，以使采购行为准确并且及时。而图书馆的传统采购模式是，采购什么类型的书由采购人员去选择，他们可能经过读者需求调研，也可能根据馆藏结构要求。但一般不会形成描述需求的文字材料。在编写招标文件时可能会涉及，一般也比较笼统。事实上，以文件形式描述和确认需求应该成为图书馆工作流程的一部分，保证在正确的时间得到正确的货品和服务。
2.2 供应商的选择和发展
在购买的过程中，图书（数据库）供应商的选择是很重要的一步，采购部门的成功取决于考察、确定和发展供应商的能力。选择和发展供应商的基本程序应该包括：识别、评估、认可和监控。识别应从搜集供应商相关资料开始，列出潜在供应商的名单。评估阶段首先要建立供应商的选择标准：质量、价格、可靠性、当前和今后的实力、服务、快速反应能力、技术知识、管理能力和财务的稳定性等等。认可供应商的关键是对潜在图书（数据库）供应商认真评估后，将采购集中在少数几个供应商。监控供应商的业绩以便供应商不断改进自己的各项业务，适应图书馆的要求，不断优化彼此间的合作关系。
2.3 确定价格，制定合同
企业采购一般用三种主要方法获得尽可能低的价格：以目录价格购买、竞争招标和谈判。以目录价格购买适合低需求量和低价值的商品，不值得花额外的时间和精力去获得更低的价格，比如读者对图书馆提出的特别需求，某本书或者某个数据库的临时使用权，可以到网络书店或数据库网站以标价购买；竞争招标是通过市场的公开竞争找到提供较低价格的供应商；谈判适合购买金额很大、存在高风险或长期合作的场合。谈判内容一般超越了价格本身，主要是为了建立一项全面的协议，协议对双方是互利的。一般图书馆会在有上百万元图书（数据库）专项资金投入时，采取招标和谈判的办法。获得最低价格后，就可以制定采购合同了。采购合同需要具体指明产品质与量，以及双方权利义务及合同有效期限等。
2.4 收货和检验，结算票据和付款
当订货到达图书馆时，必须经过接货程序，要求清单与货物对应，包括实物清点和质量检验。可以通过“特许供应商”或“首选供应商”的做法来改变接货程序。特许条款主要集中在供应商对高质量产品的供货能力上，以便取消质量检验，缩短物流时间。供应商希望准时收到货款，准时的支付货款对于与供应商建立良好的关系是必要的。高效的票据结算程序在财务上很有意义，因为偶尔采购条款中会包括即刻付款折扣。特许供应商和即刻付款折扣问题应该得到图书馆的重视。
2.5 绩效监控和数据库管理
应该认真跟踪图书（数据库）供应商的业绩，采购数据库应该及时更新。采购数据库应包括4种类型的信息：所有订单的当前状况；所有供货商的业绩信息；每种类型订单或商品的信息；与合同及合作关系相关的所有信息。库存信息在成功的购买中起着至关重要的作用，所以必须认真设计和维护图书馆采购数据库，使它能够提供准确、实时的信息。
充分利用（包括供货商供货、合作信息的）采购数据库在图书馆领域还比较少见，采购数据库实际上是整个采购控制工作的一个反馈环节，可以反映出各个采购环节的进展和存在的问题（见图1）。图中实线箭头表示采购流程方向，而虚线箭头表示采购数据库的控制信息流向。图中采购控制信息流是以“采购数据库管理”为核心的，足见其重要性。目前各馆的图书管理集成系统一般都包含采购模块，但采购数据库管理并没有得到足够的重视。
3 采购的战略性发展趋势
从整个工作流程看，采购无疑具有周期性。但采购不仅在运作层面上为组织作出了贡献，也参与了一些战略决策，如“自制还是购买”决策，战略伙伴关系决策等等，可以在一个组织中发挥关键的战略作用。综合以上研究内容可以把图书馆采购的战略趋势概括为：减少供应商数量、加强与供应商的合作、采购职能范围的扩展及新产品开发过程中供应商的介入。
3.1 减少供应商数量
20世纪80年代末，企业采购方开始注意到基本竞争关系的成本，并看到从单一来源的采购所能提供的可观收益。也就是说，通过减少供应商的数量并与剩下的供应商紧密合作，总成本会减少，质量和服务水平会提高，产品的设计时间会缩短。为确保少数几个供应商有能力满足图书馆所要求的采购运作水平，供应商的筛选和特许过程与减少供应商数量是结合在一起的。也只有缩减了与之合作的供应商数量，才能够有精力去发展高水平的供应商。
3.2 加强与供应商的合作
发展高水平的图书供应商，建立成功的图书（数据库）供求联盟需要高水准的计划与合作。对建立一个牢固的战略伙伴关系来说，明确共担风险和共享收益的原则是很关键的。通过对比图书馆与供应商的新型伙伴关系和传统供求关系（见表1），可以了解两者的不同，以及今后采购人员在加强与供应商的合作过程中有哪些努力方向。
3.3 职责范围的扩展
20世纪90年代，企业开始购买广泛的服务项目，包括记账、广告、计算机编程、咨询、客户经纪人、快递、保险、管理者、科研、债券、运输和第三方物流等等。企业定义了它的核心竞争力，不再做非核心业务，所以采购的职责范围扩展了。国内图书馆大约在进入新千年之后开始越来越多地依赖图书（数据库）供应商的各种附加服务，为了顺利得到这些服务，图书馆不断进行资源整合以及人员调配、部门结构调整。如何捋顺图书（数据库）采购与利用之间的关系，采购人员参与图书馆各种业务流程决策变得越来越重要，其职责范围也就不断扩大。
3.4 供应商参与到新产品的开发阶段
从在20世纪90年代开始，为了缩短新产品进入市场的时间，许多企业建立新产品开发小组来共同营销、制造和设计。这一团队把采购人员、顾客和供应商带到新产品的开发过程中。为了提高图书和数据库资源的利用率，图书馆采购人员、读者以及图书（数据库）供应商的参与，成为图书馆业务流程的必须，这要求图书馆采购部门和服务部门密切合作，各种项目小组和临时业务团队形式更适合这样的工作需要，图书馆正经历着部门结构扁平化的深刻变革。变革中，供应商参与新服务项目的开发成为图书馆业务特别是采购工作的重要发展趋势。
总之，图书馆采购功能在新形势下被认为是关键的增值过程。采购人员不但能建立和管理一流的供应基础，而且能和图书馆的其他部门密切合作，发现可替代资源，拥有广泛的交易范围，平衡图书馆长期和短期的需求，把握不断变化的供应环境的发展方向。图书馆采购的战略趋势不仅是一种观点或一个方法论，更是一种业务模式，它强调两种价值观：图书馆在制定业务决策时始终要从全局的、综合的角度考虑；图书馆与供应商的伙伴关系具有超乎想象的威力。
参考文献：
［1］（英）彼得・贝利等.采购原理与管理（第10版）［M］.北京：电子工业出版社，2009.
［2］（加）利恩德斯等.采购与供应管理（第13版）［M］.北京：机械工业出版社，2009.
［3］（美）埃米科・班菲尔德.战略采购管理――SCE公司每年节约1.5亿美元的故事［M］.北京：中国财政经济出版社，2005.
采购作为企业必不可少的一项活动，在企业中的地位日益提升。现在采购无论从广度还是深度上都得到了极大的扩展，它已渗透到企业活动的方方面面，对采购进行有效的管理会对提升企业的竞争力做出巨大贡献。因此，企业必须重视采购管理。
采购管理最早在西方国家被提出，已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究虽然发展的比较晚，但已有大量的学者作出了相关研究。然而，我国企业中的采购管理没有跟上研究的步伐，有许多企业的采购管理还停留在传统水平上。本文基于国内外学者的相关研究，对采购管理的内涵及相关概念进行述评，以期对我国企业采购管理的发展尽微薄之力。
一、采购管理发展历程
从全球范围来看，对采购管理的研究已有一百多年的历史。在这个漫长的历史过程中，随着世界经济的发展，采购管理的职能也发生了演变。总的来看，采购管理的职能主要经历了三个阶段的变迁：文书阶段、交易阶段、战略阶段。在文书阶段，也就是第一次世界大战（1914年～1918年）之前，大多数企业主要把采购职能当作一种文书活动。这一时期没有真正意义上的采购管理，采购职能完全出于一种被动的地位，被动的去完成企业已决策好地与采购相关的文书性工作。此后，采购管理进入交易阶段，这一阶段大约经历了从1940年～1990年50年的时间。在这一阶段内，采购职能在企业中的地位不断提升，很多企业意识到采购对于高层管理的作用，把首席采购官等关键采购人员提升到最高管理层，也开始从战略的角度来考虑采购职能。但这一阶段的采购主要关注的还是采购自身的交易，并没有把采购战略融入到企业战略中。20世纪90年代以后，越来越多的研究人员开始从企业战略的高度来研究采购管理，采购职能从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能，采购战略开始融入到企业战略中来。
二、采购及采购管理内涵评析
在采购管理职能变迁的过程中，采购和采购管理的内涵也发生着变化。目前对采购和采购管理的概念并没有形成统一的认识，学者们通常从不同的角度来定义。下面分别对采购及采购管理的内涵进行评析。
1.采购内涵评析
对于采购，有广义和狭义之分。从狭义上看，有些学者将其简单定义为“以购买的方式，由买方支付对等的代价，向卖方获取物品的行为过程，在这个过程中发生了所有权的转移。”这种定义方式有些笼统，并没有将企业采购与普通的购买区分开来；还有的学者将其定义为“以最能满足企业要求的形式为企业的经营、生存和主要及辅助业务活动提供从外部引入产品、服务、技术和信息的活动（Van Weele, 2000年）。这种定义站在企业的角度，将企业采购与普通购买区别开来，指出了企业采购的目的与范围。从广义来看，学者将采购定义为企业中一系列活动所形成的过程，这些活动包括购买、储存、运输、接收、进场检验及废料处理等。这种广义的定义与某些文献中对采购管理的定义相类似。
2.采购管理内涵评析
对于采购管理，不同的学者也是从不同的角度给出了多种定义。基于传统采购管理的一个定义是“5R”管理，即企业为了达到生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。这种定义将采购管理的主要目标定位在维持经营活动和降低成本上，没有体现出从战略的高度来关注采购管理。
有的学者从采购管理的其他目标出发，给出了不同的定义，如将目标定位在消费者需求上，给出这样的定义：在全球和动态环境中，通过产品、服务以及供应网络的革新，来创造、积累、捕捉和满足终端消费者需求，为了达到这一目标，从而制定和执行合理的战略。这样一种经营管理过程，即是采购管理（Harland, 1999）；或将目标定位在供应商管理上，这样来定义采购管理：采购管理，即优化采购基础，选择协调供应商，提升供应商绩效，挖掘供应商潜力（Gillingham，2003）。
此外，有的定义是从运作流程的层面给出：采购管理是计划下达、采购单集成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算等采购活动的全过程。对采购过程中，物流运动的各环节状态，进行严密跟踪、监管，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。这种定义罗列出采购管理涉及的一系列活动，比较适用于传统的采购管理，体现不出采购战略与企业战略的融合。
为了从战略的高度来理解采购管理，可以这样来定义：采购管理是计划、执行、评价和控制采购战略的一种过程，在这个过程中，执行采购决策，指导所有的采购活动，利用企业能力范围内存在的机会，从而实现公司的长期目标。相比较而言，这个定义更能体现采购战略与企业战略的融合。
三、采购管理相关概念辨析
在采购管理相关文献中，出现了一系列与采购管理相关的概念，如供应链管理、物流管理、物料管理、供应管理。为了清晰地认识各种概念而不产生混淆，下面将对相关概念进行辨析并分析它们之间的关系。
供应链是指在产品的生产和流通过程中，从原材料采购直至最后由销售网络将商品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户连接成一个整体的功能性网链结构，通过物资的移动和信息流的反馈形成一个系统。供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程，从而发挥供应链中所有企业的协同效应，实现提升供应链整体竞争实力和价值增值的目的。
物流管理是在指某一系统中，为达成某一目标而对人员、物资及相关要素的移动过程进行计划、执行和管理的过程。其中，系统是制造功能、运输功能、送货功能和服务功能等组合而成的集合体。目标是指满足顾客需求。物流管理是能够优化企业的产品、原材料、信息及其他各种资源的移动方式，是实施高效供应链管理的基础。企业的物流活动通常包括生产物流、销售物流、采购物流和回收物流，采购物流是企业物流的重要起点，是企业物流管理的主要环节。
物料管理把物料流动看成一个系统，计划、组织、激励与控制与采购物料有关的所有活动。它的主要业务包括：预测物料需求、寻找货源并获得物料、把物料引入企业、按流动资产控制物料状态。物料管理的目标是从整个公司的角度来解决物料问题，它通过协调不同物料的性能表现、提供交流网络和控制物料流动来实现这一目的。物料管理与采购管理具有一定的相似性。
供应管理是采购管理发展到一定阶段的一个代名词，20世纪90年代以后，采购管理从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能，人们不再认为采购仅仅与供应上有直接关系或仅仅是购买。一些企业随之把职能名称从采购管理改为供应管理。供应的核心内容就是通过采购、使用和运输各种资源为现有客户和潜在客户提品或服务。
四、简评
现阶段随着互联网技术的发展以及企业管理的发展，采购管理出现了一些新的趋势。企业战略决策中越来越多地考虑到采购，采购管理发展到战略层面，而不仅仅是停留在操作的层面。此外，采购中越来越多的使用新技术，电子商务在采购管理中的应用更加广泛。在这些新趋势下，采购管理被赋予了新的内涵，原有的采购及采购管理的概念已不能完全适用于新趋势。新趋势下需要考虑更多的问题，例如，采购管理发展到战略层面，需要更好的理解采购管理的职能边界，需要考虑与多少供应商保持战略合作关系等；电子商务与采购管理结合后，会给采购带来什么样的影响，采购中如何更好的使用电子商务等。这些都是采购管理新趋势下，新的内涵需要考虑的问题。
对于企业来说，需要准确的理解采购及采购管理的内涵，及其与相关概念的关系，从而更好地进行采购管理。而且不同的企业处于不同的发展阶段，相应的采购管理发展阶段也不同，有的企业中的采购管理更侧重于操作层面，而有的企业更侧重于战略层面，因此可以选用不同的概念为指导。
参考文献：
[1]利恩德斯费伦,张杰张群译:采购与供应管理．北京:机械工业出版社，2001
采购管理是企业为了保障企业所需要的物资供应而对企业采购活动进行规范化、科学化的一种约束管理，对企业采购经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制[1]。企业采购管理在企业生产活动当中起着重要的作用；一方面企业采购管理能够保障正常的企业物资供应，促进企业生产趋于正常化，降低因缺少物资供应而产生的经营风险。二方面对于采购管理规范化、科学化手段的实施，能够保证有效的控制物质生产的成本；三方面企业进行采购管理能够帮助企业降低物资库存，提高企业资金周转率；四方面对采购行为、过程的管理能更有效的控制采购物资的质量。五方面企业通过采购流程的管理，能够在企业整体管理上实现企业自身管理结构的重组优化，对企业长期稳定的发展产生有利的影响。
一、东风集团采购管理存在的问题
1.采购管理宏观整体规范化程度低
东风集团是中国四大汽车集团之一，位居中国企业500强第30位，年销售额达到三千亿元左右，是我国具有一定影响力的大型企业。目前东风集团在汽车工业大力发展的政策推动的契机，能够使得采购活动得到“买方市场”的待遇。但是从整体而言，由于科学化的采购管理发展时期较短、经验较少，整体采购管理发展在国内还处在中端的水平，仍需要不断地提高[2]。欠缺的主要方面在于两点，一是宏观上在于采购管理尚不能在规模、服务和水平上形成较有国内影响力的大公司、大企业的形象，因而缺乏市场的采购完全竞争力和市场联动效应，二是微观上采购信息化硬件配套设施当前还存在欠缺，相关的采购平台的建设质量和建设周期还缺乏有力的计划和手段，这间接制约了采购信息化管理的流畅性。同时针对采购物资和采购服务两大管理内容，还缺乏有效的管理手段，对采购管理服务绩效目的性还不明确，没有形成有效的科学管理机制和流程。
2.采购管理创新能力不够且没有制度保障
采购管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。虽则东风集团在采购管理整合上均有很大的突破，但是如果将东风集团采购功能对企业的促进作用量化来看，我们不难发现其效果甚微。针对于企业而言，采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力是采购管理环节提升企业工作绩效的基本能力。其关键发展还是在于采购管理发展模式更新和大胆尝试。如果东风集团一味的把采购的目的当做为库存而采购、将质量控制通过事后控制、并缺乏对供应商的有效评价与管理的问题、对采购管理的细节和力度不能把握就丧失了创新发展的机遇。采购管理的方式和管理运作的模式也需要进行探索和总结。另外东风集团在采购管理体制、运行机制等综合管理的考评上还缺乏相应的综合考虑，没有贴近实际采购管理的情况的总结与研讨，在采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法均存在欠缺，由此东风集团在采购管理运行的评价上还缺乏相应的制度保证。
3.采购管理手段缺乏核心支撑
采购管理手段来源于众多方面的控制和影响，针对于东风集团而言最主要的还是采购市场、采购供应成本、采购物流运输等方面的问题。东风集团采购管理手段整体上呈现弱势的原因就在于没有采购管理核心来支撑整个体系的运行：一是采购管理核心框架建立不完善；采购管理产品的结构存在混乱，体现在为了短暂利益而盲目采购行为没有受到约束，没有进行事先的评估和综合的定位，致使采购服务层次结构重复，没有形成高低层次、错落有致的采购管理分类。一方面在零部件缺乏统一有效的管理体系，对科学化合理采购手段内涵挖掘不够、导致采购混乱、分散采购众多，致使采购产业链没有形成。二方面落后的采购价格管理手段，缺乏相对的综合管理，挖掘不足，没有形成想对应的流畅产业链，缺乏快速响应市场需求变化的能力。三方面定价管理方式落后，只是追求采购短期的利益。四方面关键性环节的欠缺，采购部门与其他部门相互独立、分离，影响作业流程的协调性不能进行纵横的相互联系。
4.采购管理资源开发项目不明确
采购资源包括采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目，只有针对每一个项目进行必要的实践活动，把握住管理的关键、简化程序、实行高效管理才能够达到规范的采购行为[3]。没有进行充分的准备，缺乏一定市场调研，致使采购方式方法的形式老套，不仅不能形成采购规模效应，也使得企业采购成本加大。采购管理资源主要从供应商管理、专家管理采购、资金管理、系统管理几方面展开。针对供应商管理要解决几个问题：一是如何选择优秀的供应商呢？二是如何与供应商保持稳定的战略合作关系呢？三是如何防范采购过程的风险？针对于专家管理采购需要对专家资源进行采集、分类、加工、入库，并建立一套行之有效的项目评审专家库管理系统。针对于资金管理、系统管理要着实考虑资金的合理调配、管理的协调两个方面。东风集团采购管理没有能够明确采购资源的利用与开发，并未形成采购高效管理而产生对企业有利的经济价值，使得采购管理存在盲区和漏洞。
二、东风集团采购管理对策
1.加强采购管理规范化的运行
采购管理的目的就是为了保障供应、加强供应链管理和信息管理。宏观上不能形成采购管理的规模和采购信息建设的滞后，必将严重影响到企业的绩效。东风集团绩效管理在采购供应链管理中具有核心功能，其目的就是使得供应链的管理成本降低，与此同时不能降低物资供应的品质。这两个方面关系到市场竞争的问题，没有科学化的管理的规模和采购信息建设，就不能为企业提供高质量的采购服务和低成本的供应链运行，完全使得采购管理的市场竞争力下降，造成采购管理在市场经济条件下面临困境。在采购管理过程当中，要充分发挥采购人员的服务热情和积极性，做到以人为本，构建良好的内部机制，来保证采购管理的有效性。采购管理管理与开发是一个较为复杂的系统，需要各个方面进行合理的配合和科学化的指导，用市场来进行效果的检验，进行不断的探索。
2.加强制度建设促进采购管理创新
企业创新是企业的生命活力，针对与采购管理而言也是如此。东风集团需要建立完善的采购制度，在采购管理创新获得能力、采购管理创新决策能力、采购管理创新共享能力、采购管理创新转化能力、采购管理创新运用能力和采购管理创新管理能力有所突破。据此建立完善的采购工作管理目标、采购管理系统、采购管理工作内容、标准采购作业程序、标准采购作业细则、公司采购规程、采购工作实施办法，并将将评价机制至始至终融入采购管理当中，形成了评价的有效性和采购管理的完整性，使得服务供应链能够最大化的发生起作用，为采购管理打下了坚实的基础，达到采购管理创新的目的。由于采购管理使得采购活动得以规范，满足了企业生产的要求，使得采购管理的正规化程度大大提高，这直接导致企业生产效率的提高。
3.增强采购管理手段
企业的需求是采购管理必须要重视的问题，采购管理要增强采购管理手段，首先要对企业采购的需求进行分析整理和研究；针对于东风集团，要坚持以企业需求为导向、提高服务质量为目标的采购管理方式方法。一方面在零部件建立统一有效的管理体系，科学合理化对采购产业链形成的机理进行探讨研究，找出短板并加强整改工作。二方面对采购价格管理充分挖掘，横向比较力求数据的完备性。三方面在定价管理方式上，放弃追求短期采购的利益的做法，积极寻求综合性的定价策略和手段。对不同类型的、不同结构形态的、不同特征的、不同区域的、不同发展的物资商品进行详细的研究和归类，利用信息整合手段和资源调配以有效手段来进行分析研究和实施，从企业实际出发加以合理的采购安排；对于空间分布、时间分布、运输特征进行详尽的研究和探讨，在此过程当中还需要加入成本精细的考虑。
4.加强采购资源开发管理建设
资源管理在某种程度上说与采购供应和采购需求有着密切的关系。采购行为要从多种途径上进行分析和考虑，既与社会效益与经济效益有人密切的关系，也与市场高峰期的要求和低峰期的需求相互挂钩，通过两种不同的需求，来合理的安排采购项目和内容等等方式和手段，达到资源管理的有效性。其中东风集团应在采购计划、采购信息、采购项目、采购统计数据、招投标流程等项目环节落实好，在集中采购方式的引导下，建立完备的硬件设施和高效率的信息化处理方式，对数据处理采取集中化的管理手段，建立包括初步采购预算、采购规划和实施方案在内的采购管理创新手段，有效地将整个采购管理过程当中的每一个细节、每一个过程、每一个信息的反馈形成通畅的流动系统，这对于信息的收集、信息的成立、资源的调配、资源的整合完整性有较大的提高和完善，能够将管理作用职能发挥到极致。
三、结语
当前汽车行业产值高、利润率低、行业竞争激烈，为了企业的生存和发展，必须努力降低成本。东风集团需要针对采购管理中存在的问题进行了详细的分析，找出了问题根源，并针对问题提出了解决方案。本文针对东风集团采购管理进行认真的研究，相信会对其采购管理有一定的指导和借鉴作用，可以提高采购的效率，增加东风集团的经济效益，增强东风集团在市场竞争中的优势。
参考文献：
一，传统采购管理局限性
（一）采购工作的地位与作用未被正确定位。采购活动作为企业最大的资金流出口和最大的供应资源输入口在传统的采购管理中缺乏应有的重视，没有意识到采购对企业运营的重大影响。造成采购理念滞后、采购手段落后、采购运行不规范等一系列问题。
（二）需求管理对采购的决定性作用被忽视。采购工作由需求驱动，需求计划的及时性、准确性、标准化程度都对采购工作具有重大影响，需求管理水平在很大程度上决定了采购管理水平，但是传统的采购管理中，企业对物资需求的研究和优化不够，采部门缺乏对需求的管理控制能力。
（三）采购方与供应商之间处于对立竞争状态。在传统的采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择价格最低的供应商，则会有选择的保留部分需求信息，从而增加了采购管理的不确定性，使得采购方和供应商之间的关系处于动荡不稳定状态。
（四）采购的业务操作成分多，管理控制成分少，而且采购管理局限于对业务操作的控制。
二，采购供应链管理概述
（一）采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货过程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业采购。
（二）采购供应链的基本元素
1，采购方。在采购供应链中采购方是链接需求方和供应商的纽带，处于采购供应链的中心位置。
2，需求方。需求方指采购方提报物资或服务的需用计划，并将获取的物资或服务投入生产建设过程中使用的需用单位。在采购供应链中需求方式企业内部的组成因素，处于采购供应链的下游。
3，供应商。指向采购方提品或服务等使用价值，是供应链环境下企业参与市场竞争可以借力的重要外部资源，处于采购供应链的上游
（三）各元素之间的关系
采购供应链各基本元素之间运转着大量的信息流、物流和资金流，三者之间的关系如下图所示1-1
图1-1
三，采购供应链管理理念
（一）采购理念，在供应链管理环境下，应遵循“性能价格比最优、全生命周期总成本最低”的采购理念。强调性能价格比最优，就是既不过分强调质量性能而造成使用功能浪费和成本上升，也不忽略质量功能而片面追求价格最低，追求的是性能与价格的最佳匹配；全生命周期总成本最低要求计算所采购的物品或服务的使用寿命、运行维护费用、备件替代成本和储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期成本因素，追求的是通过采购促进企业生产建设去全生命周期的总成本最低，而不只是当期采购价格最低。
（二）供应理念。供应链管理环境下的物资供应工作，应当以安全供应第一、及时供应第二、经济供应第三为理念；
（三）管理理念。管理的核心目的之一就是解决随意性问题，传统的采购管理缺乏规范性和可复制性，供应链环境下的采购管理秉承了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。
四，采购供应链的合理构建
（一）提升采购功能定位。
为了构建合理的采购供应链，采供的功能定位不再是单纯的寻源功能，也不单单是统合内部资源的功能，而是整合企业内外部资源的战略功能、防控风险的管理功能和控制成本的运营工功能，具体措施如下：1，从企业采购管理体制和运行机制入手，整合企业内部采购采购管理资源，实施归口管理、集中采购、统一购备。2，将采购工作向前延伸至需求方，深入研究需求消耗规律，将不同时点不同空间的需求进行标准化整合，形成批量采购优势，提升资源获取能力和市场议价能力。3，将采购工作向后延伸至供应商，通过严格供应商管理，整合供应商资源，将实力弱、业绩差的供应商拒之门外，与实力雄厚、行业领先、业绩优良的供应商建立长期稳定的合作关系，通过培育战略供应商和主力供应商群体，建立稳定的优质资源基地。
（二）理顺采购管理体制。理顺采购管理体制可以从以下四方面入手：1，归口管理，就是企业最高层由一位领导统筹采购工作，由一个职能部门统一负责采购管理和集中采购，实行采购业务职能与采购管理职能有机结合。2，集中采购，就是企业内部各单位物资需求统一由一个采购职能部门负责集中采购。3，统一储备，就是由企业集中采购部门会同各生产建设单位对采购的物资实施集中储备和统一调度，企业其他部门和生产建设单位不再另行设库储备。4，统一结算，就是采购资金有企业财务部门统一管理，采购部门统一使用。
（三）优化供应物流体系。通过对采购供应链上物流资源进行整合和优化配置，减少处于停滞状态的物资资源，减少滞留时间，加快流转速度，准点到达需求方，进而驱动采购供应链顺畅运行。
各区县政府房改办，市政府各委、办、局房改办，各总公司房改办，中央在京单位房改办，各单位房改办：
为方便购房职工支用住房公积金，现就职工购买住房中支取住房公积金及利用个人住房担保委托贷款购买住房采用转帐方式付款的问题，通知如下：
一、北京市住房资金管理中心系统对于住房公积金交存人支取住房公积金购买自住住房，可以使用转帐方式付款。各单位收取售房款时，对于购房人支取的住房公积金，采取转帐付款方式，应予以接受。
二、北京市住房资金管理中心系统办理的个人住房担保委托贷款，拨款采取转帐方式，直接划入售房单位帐户。各单位收取售房款时，对于购房人利用的个人住房担保委托贷款部分，须采取转帐收款方式。
特此通知
查阅相关资料可知，物资管理起源于第一次世界大战，发展于第二次世界大战期间，当时的物资管理主要针对于军工企业。二战结束后，物资管理更是得到了迅猛的发展，其中物资的采购管理就是在这段时间内发展起来的。在现阶段，随着市场竞争的日益剧烈，企业如果想提高自己的利润，已经不能仅仅依靠传统的降低原料消耗和提高销售量的方法来实现，而要降低采购成本、强化采购管理的方法来实现。因此，我们可以发现，物资的采购已逐渐成为了当今企业提高自身利润的主要方法。通过采购管理，企业可以降低生产成本、促进与供应商的密切联系并增强企业与市场的联系，这就可以提高企业的价值和市场竞争力。与此同时，如果企业建立完善的采购制度，可以使企业实现整体资源的优化，进而使企业在市场的竞争中处于不败之地。
1采油厂物资采购管理的现状
1.1物资采购流程
每个工程项目的采购流程都会因为项目本身的差异而存在自身的特点。一般来讲，采油厂的物资采购流程如下所述。（1）在项目整体设计完成后，先将整个项目的对应预算和业务需求进行大致计算，然后再结合原有的物料储存和现场实际需求进而综合整理出物资清单。在这之后还需要进行市场调研的到考察报告，然后将报告和物资清单交给上级部门审批。（2）动力装备部对项目的费用和技术参数进行审核，若审核不通过则采购程序结束；若审核通过，该部则将采购计划单交给招标办。（3）招标办根据采购计划组织相关部门开会制定出最高限价，然后就进入了招标环节。接下来就需要将招标结果递交给动力装备部再由该部下达采购通知单。（4）筹建部按照采购通知单与供应商联系，如果没有异议，则签订合同；如有异议，则再返回修改，直至达成一致。（5）供应商按照采购单提供货物，然后由筹建部签收。在签收时需要检查货物的质量，如有不达标的需要进行退换。（6）最后再由财物处凭借相关单据进行付款，在付款时应核查物资、数量和金额是否匹配等信息。
1.2物资管理现状
（1）一级物资和二级集采物资执集中采购。在采油厂中，对于那些专业性强、采购数量和所需金额都比较大的物资需要通过招标方式集中采购。在采购过程中需要将供应商、物资清单和物资价格等信息进行公示，然后进行集中采购。（2）二级非集采物资和三级物资以谈判形式实施委托采购。该类物资在采购过程中采油厂应按照油田公司的相关管理条例与物资供销公司谈判，在谈判过程中需要对物资的价格、采购方案等进行商议，在谈判达成一致后便可委托供销公司进行采购。（3）三级物资以谈判方式进行自主采购。在油田公司中，一般分配全年物资采购金额的百分之五为自主采购的金额。这些金额基本就可以用来自主采购一些小的物资和零件等。
1.3采油厂物资采购管理存在的问题
（1）缺乏专业的采购人员。在采油厂中一般都只分配一个物资采购岗位，该位置的人员不但需要处理日常业务，还需要进行市场调研。但其在实际工作中由于日常业务的繁重，导致其花费到市场调研上的时间就会少之又少，这就使得采购人员无法对物资的品牌、质量、价格等信息充分了解。（2）采购业务流程多、耗时长。根据上面所提到的物资采购流程，我们可以发现该流程所耗费的时间很长。整个过程需要多次审批，并且需要组织开会讨论且会议涉及多个部门，再经过一些繁琐程序后才能完成对所需物资的采购。（3）供应商无法及时响应客户的需求。在采油厂物资采购管理中，由于采油厂不能与供应商直接沟通，不能形成一个良好的信息反馈。一方面，所以如果出现工程进度和施工条件的改变，采购很有可能按照原来的方案进行而不能做出及时调整。另一方面，如果供应商的物资突然出现短缺，则需要重新订货，这也会对工程的正常进行带来一些问题。
2采油厂物资采购管理的发展趋势
（1）进一步加大集中采购力度。在油田企业集中采购的政策支持下，采油厂的集中采购集中了二级单位集采物资数量，这就避免了小型部门的自主采集。集中采购时可以大幅降低采购物资的价格，并且可以得到生产厂家的优质服务，提高了采购效率，集中采购仍然是今后发展的趋势。（2）建立二级非集采物资和三级物资的电子商务平台。随着目前互联网技术的发展，对于大量的物资采购业务也可以利用这种技术，建立电子商务平台，这样就可以大幅降低企业人力、物力和财力的消耗，并且可以在平台上可以直接看到所需物资的数量、价格等信息。同时，电子商务平台的建立使得采购业务变得简单，并使其向着信息化管理方向发展。
3结语
采油厂物资采购管理是油田企业需要探讨的一个关键问题，物资的采购已逐渐成为了企业提高自身利润的主要方法。本文因篇幅有限，只对这个问题进行了简单分析，希望以后相关研究者可以深入分析，为我国油田的发展做出自己的贡献。
参考文献：
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）01-0390-01
相对国外来说，项目管理在我国的起步时间比较晚，但从开始到现在，我国项目管理也在近半个世纪的发展中得到了不断的改进和完善，并且在管理实践中取得了较好的成绩。而随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断深入，我国项目管理模式逐渐向多项目管理方向发展。截止目前，多项目管理已经成为我国当前统一的，并得到广泛认可和应用的一种项目管理模式。在多项目管理中，其管理的核心内容是业主方项目管理；管理研究的重点是社会现有资源的整合与获取，将两者融合一起，可认为：多项目管理中，业主方如何发挥其外部组织作用，对资源进行合理、科学的整合与分配，选择一条符合多项目管理需求的外部组织资源供应链是保证多项目管理目标实现的一种重要手段，同时也是获得最佳管理效果的关键。
1 多项目管理的概念
所谓多项目管理，其实际意思是指，在某个组织活动的开展过程中，相关单位对活动中多个项目作同时的，全寿命周期内的管理。多项目管理在当前已成为项目管理的主要发展趋势，其存在基础是建立在项目管理之上的，是一种在项目管理基础上发展起来的管理模式。多项目管理区别于一般的项目管理，主要表现在：一，多项目管理比一般性项目管理更具战略性，它是站在企业决策层的角度，来对企业内部所开展的所有项目活动进行评估和控制；二，多项目管理是一个动态性管理过程，它在管理过程中能够根据企业的内外部环境的变化，而改变原有的管理战略目标、战略需求以及战略方式等；三，多项目管理崇尚资源的最佳配置和利益的最大化，它可通过协调和分派现有项目资源的方式，来获得最佳的项目资源配置组合，实现效益的最大化。
多项目管理中有一核心管理内容，即业主方项目管理。从其定义上来说，业主方项目管理的服务主体是业主，基于业主方项目管理中的所有工作的开展都是为了满足业主的需求，包括项目设计准备工作、项目设计施工工作以及施工完成后的项目保修，项目建设全过程中，所开展的一切管理工作都是站在业主的角度，为业主利益提供服务的。下面对业主方项目管理的具体工作内容作详细介绍。
2 物资采购管理和供应链管理
在企业经营管理活动中，物资采购管理在管理工作中占据着核心地位。对于企业来说，其经营活动主要是指物资与经费之间的平等交易。因此，任何企业来进行经营活动时，都需要安排企业内部专门的采购部门来执行对外采购和对内配置工作，将采购所得的资源作合理的整合、获取以及分配，这便是企业在经营管理活动中所涉及到的物资采购管理。
供应链管理，主要是指通过对企业内外部信息流、物流、资金流等因素的控制，做好企业原材料采购、产品生产制作以及销售等每个环节的工作，在企业产品的制作、销售的全过程中，供应商、制造商、零售商以及用户等共同组成了一个线性的整体，从结构上看类似于一条网链，所以将这样的管理模式称作供应链管理。现阶段，供应链管理的质量和效果已经成为了制约组织或企业经营管理活动正常开展的重要因素，同时也间接阻碍了组织和企业的发展。
物资采购管理和供应链管理之间的关系是属于和被属于关系，在企业经营管理中，物资采购管理隶属于企业的供应链管理，并且是其管理中必不可少的一环。重要性主要体现在：
1）从业主方项目管理中的物资采购管理角度分析，企业或组织在设计物资采购方案时，方案的设计规格、设计内容以及设计文件等都需要按照业主方的要求来进行设计；设计单位要向业主方索要明确的采购物资规格和数量。而在明确了物资采购数量、规格等相关采购要求之后，紧接下来的采购管理便成了基于业主方多项目资源管理中的一个管理难点。物资采购管理作为组织或企业供应链管理中的首要环节，其对组织战略的制定和实施起着重要的决策作用。
2）在物资采购管理中，其管理模式的选择取决于业主方和参建机构的合作方式，物资采购管理模式正式确定之后，在某种程度上会影响并改变业主方以及各个参建机构的发展战略目标。而采购管理模式的选择、对业主方发展战略的影响等内容都属于供应链的管理范畴，所以我们说，物资采购管理是供应链管理的核心。
3 多项目业主采购和承包商采购的区别
3.1核心采购组织由承包商转移到业主
现行一般的工程项目物资采购，是以承包商作为核心组织的采购，在特定的条件下，以承包商为中心进行采购和供应；而业主采购，则以项目业主作为核心的采购组织，可将采购纳入业主方组织战略的高度，考虑将多项目物资采购纳入组织战略的范畴。
3.2采购范围不同
工程承包商的物资采购，一般为中标承包工程范围内的采购，由于管理水平方面的原因，目前很难实现承包商企业范围内的多个中标项目的集采，属于单项目采购的范围。
4 业主方基于多项目的组织外部供应链研究
4.1非业主核心
现行的整个多项目系统供应链，从多项目参与方相互关联紧密程度的角度上看，由于业主方与相关工程物资供应商之间的基本不关联或较低的关联程度，因此认为一般情况下是以承包商作为核心组织来建立多个供应链，从业主方多项目系统范围内看这多个供应链是十分松散的。
4.2多项目供应链战略
在现行的供应链系统中，业主只是简单的用户，被动地接受供应链的各种要求，除了能提出质量、工期等相关要求外，基本处于多项目的辅助地位。业主方想要改变这一现状，必须调整组织的多项目管理战略，建立新的、以业主方为核心组织的供应链系统。
5 结束语
综上所述，在组织的多项目管理，或者说在组织的供应链管理中，物资采购是其管理的首要环节，对组织战略的制定和战略目标的实现起着一定的决策作用。21世纪以来，随着市场经济体制的不断改革与深入，业主方多项目资源管理模式已得到了广泛的应用和推广，相信在未来的一段时间里，基于业主方的多项目管理模式仍然会得到长远的发展。
参考文献
当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，供需环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业只有把各种能力综合起来，将企业、供应商和客户之间的合作所形成的供应链不断优化，才能在竞争中立于不败之地，不断提高自身的竞争力。企业为了适应这种需求，纷纷求助ERP系统管理，通过ERP系统的实施，为自己的企业谋求更大的竞争力和生命力。
一、ERP与供应链管理
1.ERP系统
ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统是紧紧围绕物流这条线索，控制物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营，并结合了供应链的思想。
2.供应链管理
供应链管理通过分享信息和共同计划使整体物流效率得到提高，它使物流渠道安排从一个松散的联结着的、独立企业的群体，变为一种致力于提高效率和增加竞争力的合作力量。在本质上，它将每一个独立参与者进行存货控制，变为一种物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群体的竞争力。
二、基于ERP的供应链采购管理
有效的供应链管理可以使管理者充分了解整条供应链的信息；从原材料的获得开始，到产品的生产，一直延伸到把产成品送到客户手中。管理者获得了这些信息后，可以做出更加科学、全面的决策。
1.基本思路
传统的ERP，侧重于企业内部资源的整合，贯穿起各个业务环节来提高效率。但是，企业相关的供应商和客户也是ERP的重要组成部分。因此，在提高企业内部效率的同时，注重对企业外部资源，如供应商、客户、外协企业的协调管理也显得格外重要。企业分别把客户、销售商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链；实现某种程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能满足企业生产需求时，企业可以由特定供应商或销售客户组成短期或一次性供应链，以适应商场的需求。因此，对采购的要求不仅仅是完成一定的采购本身的这些具体事务，还要求采购管理者提供对供应链管理的有效支持，同时还需要拓宽ERP系统的功能、服务对象，使ERP系统正真成为供应链管理的工具，实现现代采购管理。
2.基于ERP的供应链采购管理方案
在ERP系统的支持下，实现供应链采购管理模式不仅要有传统的采购事务处理，而且要沿着供应链将供应商纳入ERP系统中来，以信息形成对供应管理过程中形成的信息流加以控制。采购管理作为整个ERP系统的一个子系统，如图所示。
在ERP环境下，实现供应链管理的采购除了基本的采购业务，还提供了对供应链管理的相关支持。主要功能模块如下：
（1)供应商计划
它记录供应商的各种信息，包括供应商的供货范围、供货能力、供货质量,以及本企业合作关系的历史记录。帮助企业根据供应商本身条件和本企业的合作记录，确立合作伙伴，整合企业供应链。
供应商计划根据采购计划要求，产生相关供应商的近期采购请求。供应商通过供应链上的ERP系统获取这些需求信息，一方面便于其自身的经营活动安排，以保证对企业的供货能力；另一方面通过这种双向的交流，帮助双方建立、保持、发展合作伙伴关系。
最后，供应商计划在基本合作伙伴不能满足采购要求时，能够帮助企业找到特定的供应商组成临时性的供应链，适应这种变化。
基于ERP的供应链采购管理总体结构示意图
（2)基于ERP系统的供应链采购计划
供应链采购计划处理企业ERP计划模块提出的采购要求。根据采购要求并立足于实际情况制定本部门的短期工作计划。通过这种采购计划也可以处理非生产性采购要求。实现这种部门性质的小计划提高系统的独立性，增加其适用范围。
(3)基于ERP系统的供应链采购业务
基于ERP系统的供应链采购业务类同于传统的采购业务，因此对采购业务人员而言，仅仅是采购管理工作方式改变，由传统的人工记录，改成电子数据的登记，在数据登录过程中提示的操作界面与人工方式类同。基于ERP系统的供应链采购的所有功能被集成在系统软件中，由扩展ERP系统实现供应链管理的功能，通过Internet实现物料需求企业的计划部门与供应商之间实时互动。
（4）电子银行应付款管理
采购应付款通过电子银行实现网络收付，并同时提供于财务系统，在本系统中建立对应的数据接口。其中的核算工作由财务系统完成。
三、基于ERP的供应链采购管理方案的实现
虽然采购管理、供应链管理的理论和ERP系统的功能都相当成熟与稳定，但是运用供应链管理理论提高采购管理水平的实现效果不佳，其原因是没有实现供应链管理的直接工具，传统的ERP系统是从企业内部角度集成企业资源，进行统一计划与控制。为此，实现基于ERP系统的供应链采购管理方案应当着重做好如下几方面的工作。
1.ERP系统扩展功能设计
采购管理、供应链管理的理论相对稳定，各ERP系统软件产品功能类同，但是，企业规模不同、所属行业不同、生产过程不同、形成的供应链不同，企业实际选用的ERP系统不同、应用程度不同，直接影响供应链采购管理方式和所构建的ERP系统功能。因此，实现ERP系统的供应链采购管理首先要分析企业采购管理、ERP系统、信息化进程现状，特别要分析ERP系统功能及其应用现状，寻找最佳的ERP系统的供应链采购管理方式、数据库结构、操作功能的切入点，最后设计出实用、有效的ERP系统功能。
2.供应链采购功能实现
用户通过ERP系统实现供应链采购管理。录入原始数据、处理各种相关单据，完成各项事务。不同用户赋予不同的操作权限，输入的原始数据直接更新对应的数据库。采购的各种信息一部分由用户设置，一部分根据采购业务进行情况更新。设置供应商信息接口获取这些信息并根据要求反馈相应的数据给供应链组合和供应商选择。供应商信息接口是提供对供应商信息访问的统一接口。一方面定制了一些常用条件下的检索，例如所在地区、供货范围等；另一方面提供用户自定义检索条件的功能。
近些年社会经济发展迅速，石油化工工程项目的数量增加且规模不断扩大，在此背景下石化企业想要进一步发展壮大，就需要强化项目材料采购管理工作，特别是做好成本控制工作，促进采购管理能力的提高。本文中笔者由此展开相关论述，并给出具体的成本控制措施。
1石化工程项目材料采购现状
材料采购是石化工程项目建设展开的基础，而在整个材料采购管理活动中，采购成本与采购效率是需要考虑的两个重要指标。目前市场经济环境下采购是石化企业获得工程材料的主要方式。可以说材料采购管理直接影响到石化工程项目正常开展及成本控制。如今市场竞争变得愈发激烈，石化企业想要生存发展下去就需要重视材料采购管理工作。从目前的实际情况来看，石化企业都将材料采购管理纳入到石化企业管理范畴中，而且在石化企业管理中占据着越来越重要的地位。科技水平的发展石化企业将计算机应用技术引入到材料采购管理中，并且取得不错的成绩。通过计算机网络技术不但提高采购效率及质量还能了解到供应商的详细情况，确保采购过程中成本的合理性。虽说目前我国石化工程项目采购管理水平得到提升，但还存在一些问题影响管理质量，因此有必要深入了解问题产生的原因并给出具体的解决措施。
2影响材料采购成本管理的因素
材料采购管理过程中受到各种因素的影响，笔者通过查阅资料及自身工作经验，对这些影响因素进行深入分析。
2.1价格因素
采购价格是材料采购的决定性因素，如果采购的价格比较低，相应的采购成本也会降低，有助于提升石化企业的竞争优势；而如果采购价格较高则会增加石化企业的采购成本，进而影响石化企业生产经营活动的灵活性。
2.2数量因素
采购数量对采购成本的影响是必然存在的，例如批发价和零售价的区别。一般情况下，面对同样的供应商，材料采购的数量越多，所获得的优惠会更多，这也会在一定程度上降低采购成本。
2.3信息因素
在社会经济不断发展的过程中，物流行业的发展十分迅速，这就给石化企业提供了更多选择机会。但是综合而言，我们在采购材料的时候，不仅需要考虑产品本身的价格，同时还应将运输费用和交易费用等考虑其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。
2.4人为因素
采购人员是材料采购活动的主要参与者，采购人员的综合素养也是材料采购管理的重要影响因素。素质过低的人员可能会有一些违规的行为，从而给石化企业带来不必要的损失。而专业的采购人员会综合考虑多方面的因素，使得石化企业的材料采购与管理更具科学性和合理性。
3石化工程材料采购管理的成本控制措施
3.1材料成本控制
材料采购环节，采购人员需要秉承着适度适量原则，避免出现采购过量或不足的情况。实际操作中可以从三个方面进行：开始采购前做好相应准备，了解市场情况，根据具体情况制定采购方案，包括采购范围、距离与价格等，选择优质供应商与确定运输路线；选择合适采购时机。结合工程进度与需求合理安排采购顺序，避免材料长期堆放造成不必要的损失，进一步降低材料耗量；控制材料发放，对工程施工环节材料的领取与发放工作进行严格控制，推行实名制领取方式，同时确定施工中材料的具体应用。与此同时，设定专门的检查岗位，安排专人定期盘点材料，对比材料实际消耗量与涉及预期消耗量，调整材料浪费的部分，降低成本耗量。
3.2做好成本预算的控制
企业核算造价成本时，可以利用工程报价清单的方法对造价成本进行科学预算，促进企业核心竞争力的提高，将成本控制向市场与公开方向推进，通过市场调节的方式进一步降低施工造价成本。当工程施工方案有着较高的质量要求时，可以采用单方造价包干的方式，明确施工环节中涉及的材料品牌、价格与数量等，规避垄断情况的出现。目前我国石化工程项目承包方式呈现出一种多元化的发展趋势，施可以根据工程实际需求选择合适的方式，保证施工进度与质量的同时控制施工造价成本。
3.3深入分析采购环境
市场环境的变化对设备采购和管理的影响不容忽视，在采购的过程中，需要对当前的采购环境进行全面性分析，尽可能的掌握最新的市场信息。一方面，构建有效的市场信息机制，收集和整理不同阶段的市场信息数据，总结其中存在的规律，并且对未来可能出现的市场变化进行预测，这是降低采购成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供应商和客户的信息平台，应用先进的计算机技术，通过对各种数据的分析和整合，对采购环节实行有效的控制。该平台能够将采购工作有效的联系起来，能够有效的提升采购效率，降低采购过程中的风险。
4结语
石化工程项目建设时，建设方为降低成本提高经济效益，需要合理控制项目采购管理成本，进一步降低材料采购风险，促进石油化工企业竞争力的提高。本文中笔者结合实际分析石油化工工程项目材料采购管理中如何有效展开成本控制工作。
作者:赵忠洵 单位:洛川县交口镇延长石油集团炼化公司物资管理部
参考文献：
随着当前我国经济的新一轮改革，大型企业尤其是集团化企业的管理质量愈发成为制约企业发展的重要因素。如何降低企业采购成本，提升企业采购效率与质量，成为当前集团化企业采购管理所研究的重要课题。企业采购管理是一项涉及到众多理论分支的研究内容，采购管理的改革需要集团化企业内部审计监督、营销执行、行政管理等多个部门的倾力配合。只有在实现集团各个子公司、部门之间的纵向和横向组织整合，才能完成跨越式的资源调配，提升集团化企业的采购管理效率。
一、集团化企业采购管理概念及相关理论
1.集团化企业管理概念
集团化企业的采购管理研究由来已久，但是将集团化企业的采购管理纳入集团管理的整体战略还需要追溯到上世纪七十年代，美国Dean•S•Ammer提出的集团化采购管理流程理论。集团化采购的具体概念有很多，结合当前我国的集团化企业发展现状，应该被定义为通过规划和设计采购控制战略、执行采购实施战略的采购决策和管理过程。
2.集团化采购管理相关过程
集团化企业的采购管理，需要有一个系统的管理体系进行支撑，并且明确对采购各阶段的战略任务、涉及的组织机构、执行的具体工作进行划分，并根据流程规定的步骤和方法完成动态管理和静态分析。根据管理学相关研究，集团化企业的采购与管理体系主要有以下三个阶段组成（见下图）。阶段一：前期准备阶段前期准备是集团化企业采购战略管理的基础阶段，该阶段企业主要针对集团企业采购的事前信息进行基础性的准备，包括采购战略的制定、部门采购计划的申请以及采购信息的汇总。有采购管理工作人员进行梳理和规范后提交集团的采购管理审核人员进行审核。审核通过后正式进入该事项的采购操作。阶段二：实施阶段实施阶段，集团化企业的采购管理人员需要按照采购部门需求和采购物标的将采购计划进行划分，分为普通型物资和战略型物资两种。普通型物资包括办公用品、福利用品必要的损耗等。这部分物资是集团企业在发展过程中所必要的消耗，并且有着数额小、采购渠道固定、采购渠道透明的特点，采购者只需要按照计划值向固定的供应商进行选择即可。战略型物资包则是企业制造、经营中依靠的主要原材料等供应物资，其价格的高低、质量的优劣直接影响企业的整体发展状态。对于这部分物资，则需要企业根据国内市场甚至国际市场的物资价格，制定长远的战略规划，通过严密的手段圈定供应商，并且签订严格的物资采购合同，配合物资质量检查技术手段。采购过程中需要监督和审计人员对采购过程进行严格的监督检查。阶段三：改进阶段该阶段是对采购准备和实施阶段的重要总结。包括采购结果的审计监督，采购管理人员工作绩效的评定、采购流程的优化、采购战略的动态调整和采购组织的调整等。
二、集团化企业采购管理存在的问题
1.对集团化采购管理缺少“新”认识
进入新世纪后，中国的大型集团化企业尤其是制造业企业越来越重视工业自动化在工业生产中的应用与推广，并因此而引入了更多的工业制造理念，比如德国的“工业4.0”体系，就是工业制造与信息网络的完美结合，进一步降低了企业成本，利用上下游产业链整合冗余资源。但是在物资采购管理上，很多集团化企业的采购管理人员还没有很好地认识到物资采购的新趋势，对于“采购=信息”的新理念认识不透彻，执行不到位，严重影响了企业的发展速度。
2.组织结构管理混乱
当前大部分集团化企业的采购管理在组织结构上采用混合组织结构，即将职能式组织结构与指令型组织结构混合布置，缺少矩阵型组织结构的标准化设置。导致集团化企业采购管理组织结构混乱，不同指令源的指令相互矛盾时工作人员难以借助评价指标确定指令优先级，必须经过固定的请示程序来确定指令内容。这种混乱的组织结构模式制约了集团化企业采购部门的人均利润率提升。
3.采购方式单一，审计监督效用弱
当前企业根据所在行业和采购规模制定采购方式，相比于国外灵活多变的自动化采购信息网络，国内的采购方式较为单一，大多采购招标和竞争性谈判的方式进行采购。在无形中增加了采购的流程和时间，对于不同规模的物资采购也缺少灵活的变通手段，提升了采购的时间和资金成本。对于集团化企业的采购管理中的审计工作，首先是审计工作管理不严格，监督流于形式，难以发挥审计监督的作用。其次是对内部审计“重视”态度的来源上，不少部门和个人对待审计“畏之如虎”，怕审计、不愿接受审计，想方设法躲避审计的情况时有发生。
三、新时期集团化企业采购管理质量提升措施
1.转变集团化企业采购管理理念管理
对于新时期集团化企业采购管理质量的提高，还需要从转变集团化企业采购管理理念上着手。大型集团化企业在采购管理上，首先要树立时效意识，提前针对集团的采购战略进行物资储备管理，包括物资采购方式战略、渠道战略、数量战略、品质战略和价格战略。利用新型的数字化集成采购系统完成集团采购的上下游沟通，理顺产业链，调整资源配置，实现采购管理的信息化、网络化和规范化。让集团的各个子公司、项目部、办公室都能针对自己的发展需要获得适当的资源支持，提高办公、经营和生产效率。
2.理顺集团化企业采购组织结构管理
当前集团化企业采购管理效率提升的重要方式就是理顺集团化企业采购组织结构的管理。集团化企业体量大、部门多、业务复杂，采购管理涉及企业生产经营的全部过程，为绝大多数部门服务，难免接受不同部门的指令。对此集团化企业应当设立自己的组织管理模式，结合组织轮中的矩阵式组织结构，采用横竖两条指令线完成指令的输入和判定，当指令发生冲突时，自动判定优先级并完成沟通。实现采购管理部门的高效化、自动化办公。最终提升采购管理组织效率。
3.完善集团化企业采购方式管理
对于集团化企业的采购管理方式，应当结合企业的采购内容与规模生成相应的采购方式。但是也并非绝对按照既定的采购方式进行采购管理。比如针专用的行政法规和别地方政府法规，就应当按照法律规定方式进行采购。再有就是结合供应商选择范围、数量和供货渠道、付款方式选择采购方式，灵活掌握招标、谈判、询价、网上竞价、协议采购等方式的具体操作流程，实现采购方式的多样化和供货方选择的适用性。
4.创新集团化企业的“审计增加价值”作用
审计工作的目的是为了提高企业的管理，增加企业的效益。因此，在集团化企业的采购管理中，必须创新审计形式，采用“审计增加价值”理念指导当前的企业内部审计工作。把审计工作由原来的单纯监督管理变为预防风险，提升企业管理价值的工作部门。提高企业采购管理部门甚至企业整体的人均利润率。
四、结束语
总而言之，对于当前集团化企业的采购管理，需要结合市场的现实状况和经济的整体运行态势来完成改革和管理。结合先进的管理理念、多样化的采购方式、高效严格的组织管理模式，实现对集团化企业采购管理效率的提升。同时还要增强企业的采购管理监督审计，让采购管理在阳光和规范下运行，提高集团的经济效益。
作者:张彦君 单位:中信戴卡股份有限公司
参考文献:
