时间：2023-12-01 10:30:43
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许多中小企业经过若干年的拼搏，但销售、利润、市场、资本积累都没有实质性进展或突破。产品换了又换，但哪个产品的生存能力都不强。此外，销售渠道不畅、库存积压严重；资金周转不灵、财务成本偏高等等，这些问题时 时刻刻困扰着企业。
那么，到底什么才是困扰许多中小企业的核心问题呢？为什么喊了这么多年“转型升级”，中小企业的生存状况还是这么艰难呢？不得不承认，众多的中小企业真的不知道怎样转型升级。技术创新需长时间的积累和大量的投入，有能力自主研发的企业不用国家提倡，早就开始投入了。而没有能力的企业，国家再提倡、再鼓励，也只能是空有理想，无法付诸行动。在这种情况下，建议广大中小民企多花点儿心思研究自己的商业模式，看看自己的商业模式是否对路，认真思考自己的企业有没有通过商业模式创新实现转型升级的可能。 必须看到，我国绝大多数企业的商业模式都普遍存在较大问题，在低成本优势的发展路径难以为继、在“三荒两高一低”的严峻形势下，中小民企几乎没有退路，只能通过寻求自我改变，转变思维，探索出符合自身发展的商业模式。从传统的低成本模式转到商业模式创新，这可以说是许多企业的唯一出路。
商业模式创新带给顾客新的价值
产能过剩、同质化竞争、低价竞争是许多中小企业面临的困境，其根源在于没有价值上的创新。其实，对企业来说，很多时候不需要争第一，但需要做唯一，这就是创新的价值所在。因此，企业不能完全把心思放在怎么样同竞争对手争夺客户上，而是要创造出属于自己的客户，让竞争对手抢也抢不走。
价值创新就是要研究怎样给消费者提供具有创新性的价值。事实上，很多时候，客户不一定知道他们的真正需求，这时候我们可以影响他们、教育他们、创造需求。最典型的例子是去头屑洗发水，这些产品反复告诉顾客，头皮屑是不利于人际交流的，它把人们平时常见的问题夸张、放大，然后让顾客感觉到这是一件很了不得的事情，从而创造了新的价值和需求。
应再仔细思考约翰 ?福特曾经说过的话：“在汽车出现以前，你去问消费者要什么，他们都会告诉你：一匹更快的马。”是要知道，真正的消费者需求的不是“一匹更快的马”，它仅仅是消费者众多的体现“更加快速”需求的一个选项而已。对于创新的企业来说，他们需要能够更加迅速地找到比“一匹更快的马”更能够满足人们对于“快速”需求的产品。所以，任何伟大的商业模式创新，从来就是把发现需求和创造需求结合起来，不断带给顾客新的价值。
看似饱和的市场充满未被满足的需求
商业模式创新，核心是价值创新。在我国，由于存在一个庞大而低端的产业群， 以及远远没有实现饱和的消费市场，大量商品还没有被寻常消费者享受到。同时随着人工成本、原材料价格等成本的上涨，国内众多企业原先奉行的技术领先、差异化和低成本战略已经难以适应企业发展的要求。面对新的商业环境，仅从战略、营销、技术创新等方面调整改善，越来越难以奏效，而发现新的需求，并且创造出新的需求模式已经成为我国企业持续发展、保持竞争优势的重要选择。
例如我国的零售市场，看似已饱和。但事实上我们仔细思考就会发现，我国零售市场随处充满着未被满足的需求。最典型的例子就是，国外市场上大量我国制造 的物美价廉的商品在国内却买不到，我国制造的商品在国内售价比国外还高。
第二，营销模式（who）。这产生三个相关问题，首先，谁是目标客户以及不同的细分市场；其次是渠道问题，即通过什么样的渠道接触目标客户；再其次是如何建立客户关系。
第三，运营模式（How），即企业内部价值链的组合如何创造价值。实践中往往有一种趋势，即希望形成的价值链越完整越好，结果做得特别“重”，企业要思考如何抓住价值链关键环节，其他环节与战略合作伙伴“嫁接”，进行企业能力的匹配。所以，在运营模式中谁是企业的战略合作伙伴非常重要。最终，企业不仅要有效地将价值创造出来，并且要形成自己的独特的竞争优势。耐克“轻资产”模式是典型的运营模式创新。
第四，盈利模式（How）。在运营模式优化的前提下，尽可能降低成本；在设计营销模式的同时，尽可能增加收入，这就形成了企业的盈利模式。
综上所述，首先是价值主张的创新，当价值主张不同时，与其相匹配的其他三个板块也会发生相应的变化。其次，在同样的价值主张的前提下，营销模式，运营及盈利模式也都有各自创新的空间。
21CBR：商业模式成功的关键在哪？
廖建文：一个好的商业模式往往有几个特点：1.轻 ；2.易放大(scalable)；3.难模仿。“轻”是指在保证有效地创造用户价值的前提下的资金投入量越少越好。“易放大”是指企业规模的增长与资本和人力的投入不成正比例。“难模仿”往往是因为商业模式可能有独特的优势（如渠道、资源等）所形成的进入壁垒，或者开放的商业模式所形成的生态圈。
未来的商业模式将是生态圈的竞争。传统商业模式拼的企业内部的核心竞争力，能不能比别人做得更好，当上升到生态圈竞争的时候，就不是问“是否比别人玩得更好”，而是问“在和谁一块儿玩”，这比自己玩得好更重要。建立在生态圈上的商业模式变得更加难以模仿，此时核心竞争力由企业内部转移到企业外部，由单方变成多方。
21CBR：任何好的商业模式，在中国很容易拷贝，比如团购，怎么办？
廖建文：商业模式在磨合和固化之后，成功与否取决于你是不是比别人跑得更快，在中国的市场，执行力以及其相关的速度比任何都重要。即使拷贝别人的商业模式，也要结合中国独特的社会人文方方面面的特点。 比如早期的携程（Ctrip）和腾讯QQ都有其拷贝的成分，但两者在落地中国用户时，商业模式上做了很多独特的创新。
我个人认为，O2O模式会是未来一大方向， 即如何利用互联网、移动互联网以及社会网络改变传统行业（衣食住行、生老病死）。
21CBR：中国公司资源越是丰富，走的方向经常越跟你说的相反，比如，做了零售要去做物流、做制造，对此你怎么看？
第一，学会质疑商业模式。
创业者一边小心翼翼的保护自己的商业模式，生怕别人知道，另一方面觉得不理解自己模式的人都是SB。大佬说，今天很残酷，明天很残酷，后天很美好。打住！大佬们说坚持，是对创业的坚持，不是对商业模式的坚持，更不是对创始人内心小骄傲的坚持。
马云开始做黄页，数次调整，上市后阿里也从B2B转型做淘宝，成就了今天的千亿美金巨头；360从早期的社区搜索转变成一个以安全为核心业务的百亿美金互联网巨头。聚美，最开始做的是游戏内置广告，如果没有对商业模式的重新探索，早死了。
商业模式的保密在中国没有意义，中国的企业永远赢在执行。在美国创意侵权然后拿到几十亿美金这种生意，在中国是完全不可能的。
第二，就是质疑扩张。
钱多了，创业者会怎样？扩张呗。增加业务线，立几个看起来顺眼的人当事业部总经理，配几个兵，瞬间办公室就坐满了。结果呢，山头林立，办公室政治也多了，浪费也多了。
我们曾经面试了一个做自有品牌的高管，工资不菲，比我们公司副总裁还高。她做了什么？一年制造了一个亿的库存卖不掉，直接把供应商拖死了。我问她，你能给聚美带来什么？她脸红“我有烧一个亿买来的经验教训”。那你要多少工资？她说，跳槽怎么也长个“50%”吧，期权总得有吧，毕竟是高管。
市场上流通最大的就是这样的人。很多企业扩张，且不说方向对不对，对业务的理解和人才储备根本跟不上扩张需求。公司里多了一堆副总裁和总经理，最后除了多了一堆没创造业绩的人和烧了很多钱，什么壁垒都没有。
看看公司里有多少人是在解决问题、扛业务指标，多少挂着高管职位不管业绩？创业者一定要知道子弹集中在哪里能砸出一个坑来，单点突破建立壁垒才是初创企业的玩法，扩张，那是属于土豪企业的奢侈。
第三，质疑用人。
有段时间我们市场部被挖人挖得厉害，一开始我也紧张，虽然走的不是核心，但总知道公司的机密，而且，这样的挖角会导致公司内部震动，很多人会质疑公司体系，害怕内乱。当时我也纠结了很久，但最终结果呢？很快对手公司都死了。
为什么他付出这么高的溢价？两个原因：第一、公司机密，第二、品牌溢价。这些人是实实在在的核心吗？过去之后能当副总裁吗？他所有机密都卖掉之后，还有什么？
他不具备解决问题的能力，他会在对方公司里面制造一个非常大的坑，因为他建立了很高的薪酬标准，对对方的元老是一个极大的冲击，公司离心，才是灾难。
你想一下周围的人才有多少是所谓光环来的，但不担业务指标？又有多少人能真正解决问题，工资却被低估？为光环付溢价，破坏了薪酬体系，伤害元老，值吗？判断人才价值，最核心的就是解决问题的能力。
挖一个“贵人”前，记得反问自己，这人能帮我解决问题吗？如果答案是Yes，如果这人能帮你解决核心问题，再贵都不嫌贵。千万不要为所谓的光环买单，而制造了一群跳槽专业户和更大的坑。
第四，质疑广告。
无数的公司把不入流的创意投到了不靠谱的渠道上，很多公司拿到钱之后，希望快速靠广告砸死对手，但在没有准备好的时候就把钱花出去了。
我们假设所有广告媒体都是骗子，假设所有的营销都是无效的，然后全力去证明我们的观点，寻找他们作弊的蛛丝马迹。如果我们证明不了，才考虑投放。到今天也不投不懂的媒体。
因为这种谨慎，我们在路上绕过了无数的坑。去年301，一个媒体给了极优惠的价格，我们也曾非常心动，但坚持用自己懂的媒体，用自己有信心的创意。最后，我们创造了301陈欧体奇迹，当天百度指数破百万，效果超预期。
今年301，听说一个电商巨头为了狙击我们花了上亿广告费，而去年聚美品牌广告一共花了6000万，不到销售额1%。为什么我们能做到只花1%？因为我们清楚素材投在什么媒体上是有效的，花出去的每一分钱都是有价值的。
微博对于营销而言，本身更像是一个信息广场，其媒体属性远远大于社交属性，而媒体属性的建立来自于新浪过去操作新闻门户和博客积累的娴熟运作模式。
然而这种媒介的特征，严重影响到了它介入商业化。受众可以接受在传统媒体或是门户网站上看到广告，却很难接受在微博上被广告干扰。微博用户本身具有很强的敏感性，在140个字的狭小空间里，如何将商业信息与人们关注的人的信息之间做出一个自然的融合与平衡，这本身就是一个挑战。因此，微博依靠广告的商业化很难做大规模，因为能够显示的广告位置和空间有限，既要关注用户体验又要平衡广告商实现广告价值，这是两难的事情。
在个人用户方面，由于中国的互联网用户不愿意为内容付费，只愿意为服务和具体的产品付费，互联网行业真正建立起的收费模式只有网络游戏和增值服务，例如腾讯的QQ平台上的各种虚拟道具等售卖。微博降低了人们信息分享的成本，导致大量的信息流涌现，人们更加感觉到信息的低价值化，因此建立付费机制就没有真正的支撑力，新浪微博的会员服务就很难得到个人用户青睐。
这个现象也说明，依靠网络媒体与用户建立的关系注定很难紧密，信息不是刚性需求，碎片化信息的聚合最终也很难产生用户付费的模式。这也是微信为什么改版要把自媒体账号折叠的主要原因，微信希望自己成为一个社交和服务平台，而不是一个媒体平台。
因此，从新浪微博的自身产品属性上看，商业化不会是坦途，无论是媒体+广告的模式，还是用户付费的模式，微博都面临瓶颈，对其寄予较高的期望不现实。
微博、门户必须协同
讨论“微博商业化”，其实是在讨论新浪这个中国门户模式的开创者如何在社交媒体时代获得新生。
4月1日新浪网正式启用新版首页，是新浪继1998年成立至今15年来的一次重大变革。门户全新页面的改版，核心逻辑是将社交属性嵌入到门户当中，更加强调资讯聚合的个性化。
新浪微博的产生和发展，在另一方面延缓了新浪门户的“衰老”，让新浪依然能够在这个社交媒体和移动互联网时代，保持独特的江湖地位。这和此前的新浪博客极其相似，新浪博客也并没有商业模式，但却让所有的博客网站最终销声匿迹，同时还让新浪门户依靠博客继续保持了其受众的持续关注度。
因此，新浪真正的基因，永远离不开“媒体”。媒体的商业模式，本质上依靠的还是免费向用户提供内容，然后依靠二次销售卖给广告主的商业模式。但是，有了微博以后，这一切都需要被重新定义，重新定义并非完全颠覆，而是寻找一种行之有效的可行的融合性解决方案。
这最终指向一个在互联网上的行得通的商业模式的逻辑，影响力的平台，必须与技术和产品以及用户数据结合。将技术转变为产品，转变为真正的用户黏性和流量，才可能变现。以往门户最大的优势是通过媒体影响力来建立用户黏性和提升用户价值，从而实现商业转化，但是，今天，黏住用户不再是资讯本身，因为用户有了更多的入口去获得资讯。因此今天对于用户而言，有用性、关联性、自主性成为核心，所以，新浪微博商业化的未来，本质上是新浪门户与微博的协同的商业化，两者唇齿相依，不可割裂。
融合是最优选择
当然，新浪门户与微博的打通，核心是用户行为逻辑。但是，商业逻辑是否能成立，两个不同属性的东西融合在一起的商业化，是否能够突破单纯一个属性的产品的商业化而带来叠加价值，这是新浪微博商业化的重点。
支撑这一切的实现，依然是大新浪的概念，也就是现在新浪正式对外的数字媒体平台战略，核心关键词包括平台覆盖、大数据、个性化营销、社会化营销以及电子商务转化。
平台覆盖，就是将微博的受众，与门户的受众进行打包销售，以实现广告的更大范围的曝光，这是新浪推出的受众覆盖购买的概念，这个思路借鉴的是传统电视媒体的思路。
大数据，则是社交数据与阿里数据的相互融合，这样可以有效地将用户行为数据结构更完整，从而为品牌带来更精准的营销。
个性化营销则是和内容高度相关，无论是门户的浏览还是微博的内容，新浪可以将用户进行更加细致地切割；社会化营销，则是新浪需要重新定义的市场，也就是说新浪微博今天需要重新在大V后时代，重新利用自身微博的后台技术，让更多品牌的社会化营销效率更高。
我们思考下列几个问题——
麦当劳是靠什么赚钱的？
中国移动赚钱的模式是什么样子的？
阿里巴巴是如何击败对手的？
腾讯是怎么成就商业王国的？
国美和苏宁是怎么快速开分店的？
打个比方，我们要做麦当劳的加盟商，开分店。首先第一步，我们要干嘛？是不是得交一百万的加盟费？这是不是门票费？然后麦当劳会给你统一选址。他们会选择一个比较繁华的地方，先跟物业签订二十年固定租金租赁合同，然后再跟你签。说是每三年会调整一次租金，比如每次调整幅度为5%到10%。说是调整，其实只涨不会跌。二十年有多少个5%？到时租金差价都收到手软。这是什么费？只要用我的地方，就要干嘛？收停车费对不对？最后还要统一装修，统一供应材料，统一人员培训对不对？每年的利润还收15%的管理费用。这中间是不是又赚了一个差价，这是不是过路费？这，就是商业模式！
我们再来看一下娱乐圈，80、90年代的歌星的唱片动则数百万张，如宝岛歌后邓丽君的唱片和磁带，正版的销量有统计的是4800万张，主要是日本、香港和台湾地区，大陆除了她去世后邓丽君文教基金会发行的以外，应该从未授权发行过唱片、卡带等，事实上包括她去世后大量发行的纪念碟，精选集因为都不是正版，所以不能记录在正式的销售记录内，因此，从正式的场合谈邓丽君的销售量只有4800万。但现在的歌星都不敢奢望零头的数目，那他们日子怎么样呢？依然是明星，靠怎么赚钱呢？这就是一个商业模式的问题。有些明星把新歌免费放到网上，给人免费听，给电信公司使用彩铃，简直都是东北人——活雷锋啊！错！明星们现在已经不靠卖唱片赚钱了，靠广告代言、演唱会门票收入等，来个粉丝一锅端！所以中国好声音的评委杨坤每次都提出他的全国32场演唱会。这，就是明星们新时期的商业模式。所以说，一个人没文化很可怕，一个企业没有商业模式更可怕！
我们先思考两个核心问题：
你的企业是通过什么商业模式在竞争激烈的市场上取得成功？
你是否清楚知道你商业模式中的业务模式及盈利模式两大支点。
同样的资源，更关键的是如何利用好这些资源。我们要形成系统，就必须把一个事情做成流程。简单的来说，商业模式就是资源处理的流程。好的商业模式意味着对同样的资源有更好的利用方式。新商业模式包含价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、价值链、成本结构、收入模型等九大要素。
不破不立，任何一个行业要想有发展，都需要创新。在农资产品越来越同质化的今天，企业要想有所发展就需要有自己的特色，在洗牌的过程中才不会出局。1998年国务院39号文件之前，中国的农资企业只有一种商业模式，那就是计划经济的指标运营模式。供销社系统的农资公司获得销售指标，按计划逐级调拨。生产企业则是获得生产指标，按指标完成生产任务。流通与生产企业互不相干，在国家指令性计划的指挥棒下各司其职。39号文件出台以后，中国农资市场放开，农资企业可以确定自己生产什么、生产多少，销售什么、销售多少，如何生产、如何销售。在市场化浪潮的推动下，农资企业百舸竞帆，各种各样的商业模式纷至沓来；从产业链条的单一环节，向农资产业上下游渗透；从农资产业，向农副产业、房地产业、化工业等多个产业迈进，中国的农资企业走出了一条丰富多彩的发展道路。
迄今为止，商业模式并没有统一的概念，很多学者、资本家、企业家都是从自身的视角来分析商业模式。
有些人认为商业模式就是企业赚钱的方式；有些人则把商业模式描述为在消费者、联盟、供应商之间，识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的一种方式；有些人认为，商业模式存在三个层面：一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面；还有人认为要想把握好商业模式的内涵，需要注意怎样创造价值、为谁创造价值、竞争力和优势来自哪里、与竞争对手的差异在哪里、怎样赚钱、时间空间和规模的目标是什么这六个问题。
其实，商业模式并不神秘，我认为一个企业的商业模式就是“1+3”：1是指定位，3是指赢利模式、关键资源和关键流程，四者形成完整的商业模式。
通俗来讲，企业的商业模式体现在以下四个方面：
第一，定位要清晰独到；
第二，赢利模式要适合；
第三，关键资源要控制；
第四，关键流程要匹配。
企业如果实现了定位、赢利模式、关键流程和关键资源的有机统一，可以说就已经建立了科学的商业模式，很有可能会获得资本的青睐，伟大的公司也即将诞生。
当然，企业仅仅关注商业模式是不够的，好的商业模式还需要好的执行来匹配，才不会出现“头重脚轻”的现象。
创办一家全新商业模式的企业很难：有些企业的全新商业模式可能是站不住脚的；有些企业的商业模式，其定位和赢利模式全是正确的，但因为关键资源和关键流程方面的执行没有跟上而导致了失败；有些企业在吸取别人的失败经验基础上，加强了关键资源和关键流程方面的执行，全新的商业模式取得了成功，如凡客诚品；有些企业，其商业模式的创新，获得了巨大的成功，如分众传媒。
当然，全新的商业模式，只是个别企业的事情，绝大部分企业不可能像分众传媒那样有一个全新的商业模式，而只是在定位、赢利模式、关键资源或关键流程中的某一方面有创新，甚至在某一方面的某一点有创新，比如定位中的独特的产品或服务、核心模式中的技术、赢利模式中的成本。在实践中，PE也往往会从产品（服务）、技术、成本这三个角度来考察企业的商业模式。
资本如何看管理团队
“风险投资之父”多里奥特曾经说过：“我更倾向于一个一流的团队有一个二流的项目，而不是一个二流的团队有一流的项目。”
无疑，管理团队是资本判断是否投资一个企业的关键，甚至很多投资者认为，投企业就是投人。如果一个企业的管理团队不行，企业的其他方面再好，PE也不会投资。
资本主要从三个层面来衡量一个企业的管理团队：第一，企业股东；第二，核心企业家；第三，经营团队。
企业股东
资本投资企业，非常关注企业的股东。一家好的企业，在股权方面至少应该具备以下特点。
第一，股权结构简单明晰。PE喜欢股东少的企业，一家公司的股东越少、越简单，PE越喜欢。另外，企业股权的历史来龙去脉必须清晰，比如国有企业改制而来的企业，改制过程必须合法合规。
对于那些股权方面存在“硬伤”的企业，PE不会投资，并且企业想上市也通不过管理机构的审核。如深圳市卓宝科技股份有限公司在2009年申请上市时，就被发行审核委员会否决了，而否决的理由之一是公司在2003年变更为股份有限公司时，未按要求进行验资，导致注册设立存在瑕疵。因为6年前股权方面的一个小小瑕疵，导致企业上市被否，可见股权的重要性。
第二，股东资源互补。如果股东全部是企业的经营团队成员，这是资本最喜欢的股东结构；如果有些股东不是经营团队成员，但在市场开拓、社会关系等方面对企业的发展有帮助，也就是能实现资源互补，这种股权结构也是资本比较喜欢的；如果有些股东对企业发展没有任何帮助，特别是这些股东还占了比较大的股权比例时，这种股权结构则是不理想的，PE投资的时候就会十分谨慎。
中国的好多企业都存在这样一种现象，两个或者几个朋友一起创业，股份均等，但随着企业的发展，某个股东成了企业的核心，负责企业的经营管理，并对企业的发展起到了主要作用，其他股东则慢慢淡出了企业的经营管理，只担任董事和股东，甚至有的连董事都不担任，而企业的利润却按股份比例分给他们。
这样一来，股东对企业的作用和所占的股权比例就不匹配，负责企业经营的股东就会心理不平衡，从而可能引发各种问题。更为糟糕的一种情况是，其他股东不淡出，还时不时插手企业的经营管理，从而引发“元老问题”，影响企业的发展，并有可能导致股东矛盾。这些都是资本所不愿意看到的，也不利于企业的发展。
第三，存在一个核心股东。资本喜欢投资存在一个核心股东的企业，即有一个能控制企业、有决定权的股东。对于那些股权比例均等、很多股东都有话语权的企业，资本往往不会投资。真功夫目前的问题就是两个股东谁都不服谁，谁都不让谁，没有核心股东。
第四，股东之间信任合作。企业的发展，一个重要前提当然是股东之间要信任合作。如果股东之间有矛盾，甚至吵架，显然会对企业的发展产生很大的负面影响，甚至导致企业破产倒闭。因此，股东之间信任合作，是资本考察企业的一个非常重要的标准。
核心股东
一般来说，如果股权结构简单明晰、股东资源互补、存在一个核心股东，那么这家企业股东之间信任合作的可能性就大，即使出现矛盾，也很容易成功解决。反之，如果一家企业在股权结构简单明晰、股东资源互补、拥有一个核心股东等方面存在不足，则股东之间出现矛盾的可能性就大，矛盾解决起来也比较麻烦。
PE投资企业，在股权方面的一个要求就是股权结构简单明晰，否则便会对企业发展以及未来上市产生不利影响。
不符合股权结构简单明晰要求的企业，有各种各样的原因和表现，其中一个就是股东的婚姻问题。从表面上看，一家企业的股东就是在工商部门所登记的股东，但个人股东的配偶也是事实上的股东，特别是在股东离婚的时候，这个问题就会显现出来。
企业的每个股东对企业的贡献肯定是不同的，而股权比例对等，即意味着股东贡献与股权比例不匹配。这种不匹配到了一定程度，就会造成股东矛盾。另外，因为没有核心股东，这种股权结构也容易造成股东矛盾。因此，股权比例对等的股权结构，出问题是早晚的事，不出问题才是不正常的。
资本投资企业，对股权结构有要求，不符合要求，可能就不会投资，如果投资了，股东问题一旦爆发，就会对企业的发展和资本的投资造成重大的不利影响。土豆网、赶集网和真功夫都是典型的失败案例。并不是每家企业都能够简单地解决股权结构问题，更多的企业可能会在股权结构的解决过程中造成分家，乃至倒闭的结局。
管理团队
由于股权文化落后、股东意识淡薄等原因，中国企业往往在创办之初，凭着创业者的血缘亲情或者朋友感情处理相互关系，股权比例没有确定或者比较模糊。但是，随着企业越做越大，矛盾随之而来。
于是，企业要想获得进一步的发展，必须过三关：排座次、分金银、论荣辱。这三关过得好，皆大欢喜，企业获得长足发展；其中任何一关过不了，互相之间就会产生内讧、剑拔弩张、内耗不止，最终导致企业四分五裂。
排座次就是企业的经营管理以谁为主，分金银就是股份比例谁多谁少，论荣辱就是谁为这家企业作出了多大的贡献。而这些，最终都将通过股权比例的安排来体现，也只有通过股权比例的确定才能有效地解决这些问题。因此，过三关，从本质上来讲，就是解决企业的股权问题。
新东方的发展历史是很多中国企业的缩影：创办之初是一个家族制企业，随着企业的发展，引入了许多能干的朋友，企业转型为朋友合伙制，但随着企业的进一步发展，必须由朋友合伙制转型为现代公司制。在每一次转型过程中，都牵涉到股权结构的调整。
新东方成功地完成了两次转型以及相应的股权结构的调整，值得其他企业参考学习。更有参考学习意义的是，新东方的这个转型过程不是一蹴而就的，其中也经历了激烈的股东矛盾，多次面临过不了三关而四分五裂的危机。
企业发展的不同阶段，对企业家的能力要求是不同的。那么，随着企业发展，资本怎么判断核心企业家的能力是否能够不断提升呢？资本主要看企业家的素质，也就是说核心企业家有没有具备优秀企业家的素质。只要具备了相应的素质，核心企业家的能力就会随着企业的发展不断提高。投资圈有一句话很好地揭示了这一点：“20%看能力，80%看素质。”
那么，优秀企业家应该具备哪些素质呢？
资本所欣赏的优秀企业家的素质，主要有六个方面：热爱、专注、坚持、节约、分享、学习。
一个优秀的企业家，应该热爱其所做的事业，并能够抵住诱惑专注于它，在困难来临的时候坚持而不放弃，懂得节约并与他人分享，不断学习进步。
企业家是企业的灵魂，熊彼特强调的“企业家精神”在这里具化为热爱、专注、坚持、节约、分享、好学。企业家身上的这些优秀素质会深受PE的认可，有助于顺利获得融资，从而快速将企业做大做强。
资本如何评估企业的价值
巴菲特曾经讲过：“学习投资只需要接受两门课程的良好教育就足够了，一门是如何评估企业的价值，另一门是如何思考市场价格。”
投融资交易的价格，是资本和企业双方都非常关注的核心问题：资本作为投资方，是企业股权的买方，当然希望交易价格越低越好；企业作为融资方，是企业股权的卖方，当然希望交易价格越高越好。
那么投融资的交易价格由什么决定？
第一，价格由价值决定，价值是价格的基础，价值通过评估得到。
第二，最终的交易价格，是资本和企业在价值的基础上通过谈判确定的。
企业的价值是企业的内在属性，是从长期来看合理的、内在的价值。而企业的价格则是在投融资交易过程中被交易双方认可的价值的外在表现形式。
价格是价值的外在反映，受到多种因素的影响。价值可以作为价格确定的重要参考，但不一定等于交易价格。
企业价值是指公司所有出资人（股东和债权人）共同拥有的公司运营所产生的价值，包括企业股东所拥有的股权价值和企业债权人所拥有的债权价值。
作为股权投资者，PE关心的是股权价值，最后的交易价格也是以股权价值为基础来确定的。
但是，价值评估的方法有很多种，有些方法直接得出来的是股权价值，而有些评估方法直接得出来的是企业价值。这个时候，我们必须把企业价值转换成股权价值。
在企业价值和股权价值之间，存在这样一个简单的等式：
股权价值=企业价值+现金-债务
上面等式中，“债务”与资产负债表中的负债不同，这里的债务只包括需要支付利息的负债，比如说银行贷款，不包括不用支付利息的负债，如应付账款。
“现金”是指不用投入到公司运营中的多余现金，即从货币资金总额中扣除用于日常经营所需的现金后剩下的余额。对于多余的现金，我们往往采用比较简单的方式进行处理，即用所有账上的货币资金进行代替。
上面的等式将股权价值和企业价值联系起来，可以在二者之间进行自由转换。因此，在实际的投融资过程中，如果所用的评估方法得出的结果是企业价值，则可以通过上面的等式换算出股权价值。
企业上市是企业、投资银行和投资者之间的利益博弈。大量研究发现，股票发行溢价是一种常见现象，即企业上市后的第一个交易日内，股票在股市上的收盘价格高于发行价格。欧美成熟市场的溢价幅度约为10%～20%，一般不超过30%。
在硅谷有一个说法：投资就是投入。是否可以说早期企业的核心价值就是人呢?其实，没有人怀疑早期企业人的重要性。因为，早期企业还没有较长时间的经营历史，没有太多业绩，人几乎是公司唯一的资产了。
对于我，更愿意问三个问题：是否是个好生意?为什么是这家公司?是否是投资人机会成本最大的公司?主要是将生意本身、竞争和机会成本引入到项目选择中。从这些分析可以看出，早期项目选择和选股票还是有不少不同的。股票选择中数量化的指标较多，但早期项目选择中质量性的指标更多一些，投资的风险会更大。
那么到底是什么因素影响企业成功盈利并持续增长呢?也就是当前企业的核心价值是什么?投资人非常清楚，他们购买的是企业的未来。当前企业的经营成果是否说明企业未来可能有机会成功呢?这就成了企业历史分析最重要的目的。让我们来看看下面六个例子。
搜狐、新浪等公司早期的成功更多的是一帮聪明的团队成为了市场的先行者。在那个时候，由于市场是新市场，很多人还不了解，所以知道并尝试的先行者，具有了先行者优势，最终成功了。
Facebook现在也不是盈利非常多的公司，但其庞大的用户群让人们相信它的未来甚至可以和Google比肩。它的核心价值就是用户。
企业自己成功经营了几家经济型酒店，让人们相信这种模式是成功的，如果投入资本，似乎是可以大规模盈利的。这是一个典型：单店运营成功对于商业模式的证明。
一个过去成功的创业者，只拿了一个商业计划。很多投资人围上去要投资。因为过去历史上的成功似乎证明未来成功的可能性更大。当然，最好是相关的业务。
一个商品，有了一定的品牌，虽然盈利还不是特别多，但投资人相信，扩大规模后会达到大量盈利状态。品牌是无形资产，虽然在早期企业的资产负债表中看不到，但实际是极有价值的。英语教育中的新东方，考研培训行业中的万学教育靠的都是品牌。
硅谷中过去成功的公司往往拥有独特的技术，如英特的未处理器、思科的路由器等。这是所谓独特的资源。
如何点燃移动商务这个市场引爆点,并使移动商务能够蓬勃发展起来已经成为国内外专家学者越来越关注的课题。国内外移动商务研究者和实践者也都对移动商务的商业模式问题给予了较多的关注和研究,但大多是从经验、主观评判和数据分析角度进行的,很少运用现代商业模式理论以及现代经济理论来研究和讨论。同时,大部分学者均将移动商务本身作为一种商业模式来进行研究,很少有人以价值为主线从价值链角度分析移动商务的商业模式。
2、商业模式的内涵素及分类
著名管理学大师彼得.德鲁克说:“当今企业之间的竞争不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争”。虽然有关商业模式的定义很多、构成要素也没有达成共识,吕延杰通过综述分析,认为商业模式的研究可以分为三类:盈利模式论、价值创造论和体系论。Morris对国外商业模式理论研究进行总结,认为商业模式的定义可分为经济类、运营类、战略类和整体类四种类型,但是,从根本上讲,商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。Scott M. Shafer通过对现有商业模式研究文献的考察,应用聚类分析方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理,发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面,由此定义商业模式为:从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现,与Morris通过文献综述认为的商业模式的本质内涵是一致的。因此,本文认为商业模式的本质是反映价值创造、传递和实现的逻辑。
分类是商业模式研究的一个热点问点,但同时分类也是商业模式研究的一个难点问题,目前没有哪个学者真正建立起一个全面、清晰、实用,并且令人信服的商业模式分类体系。彭强指出现有商业模式分类的研究存在的问题主要有:一是,理论性不强,都是从某个角度出发,提出各自的商业模式分类方法,是对现实中存在的模式的一种归类分析,而没有从商业模式的本质―价值创造、传递和实现的逻辑出发,应用系统的价值分析工具,构建商业模式的构成要素,进而实现商业模式的分类;二是,大多数文献中关于商业模式的描述是非结构性的,这使得很难准确识别和区分具体的商业模式,也难以提供一个框架使得各种商业模式之间可以互相比较;三是,大多数的商业模式分类根据某种特别标准来进行,然而这种分类标准却没有涉及由各自学者提出的商业模式构成要素或定义,这使得商业模式的定义与组成要素和商业模式分类脱节。
借鉴现有商业模式及其分类研究的成果并针对其中存在的不足,本文拟从价值链角度分析移动商务的商业模式,其理由如下:商业模式的核心是价值创造,而价值链相关理论的研究目的就是找出价值创造环节,为企业赢得竞争优势,两者的本质和核心是统一的,价值链可以展现出具体的价值创造环节,不同的商业模式可以用不同的价值链进行描述,对不同商业模式的价值链进行比较,可清晰的反映出不同商业模式间的本质区别。因而,价值链理论为商业模式研究提供了有效的分析框架和理论模型。
3、移动商务价值链
移动商务价值链在本文更多的是指移动商务的产业价值链,即直接或者间接地通过移动平台进行产品或服务的创造、提供、传递和维持,以及从中获得利润的过程中形成的价值链关系。换句话说,就是移动商务实现过程中的价值传递结构。移动商务价值链与移动技术的发展有密切的联系,随着技术的变革不断发展变化,移动技术的更新换代催生了新的服务类型,引入更多的参与者,并促进了原有参与者的组合和分化,从而改变了移动商务的价值传递结构。本文针对当前3G技术商用的现实背景,分析3G环境下的移动商务价值链结构,并在此基础上分析移动商务的商用模式。
3G的出现,使得通过移动网络可以为移动用户提供基于多媒体的各种服务。3G环境与前3G环境下的移动商务的最大区别不在于提供服务的技术的改变,而在于基于3G环境下的移动商务可以为移动用户提供速度较高,内容丰富多彩的移动数据增值业务,使得2G环境下依赖于移动网络运营商的内容和服务提供商独立出来并发展成为移动商务价值链的主体,为移动用户创造主要的价值。3G环境下的移动商务价值链也相应的发展成由三条既相互联系又相互独立的产业价值链构成的移动商务产业价值网络,如图1所示:
4、基于价值链的移动商务商业模式内涵
当把研究视角从普遍意义的“某企业”的商业模式转移到“移动商务”企业商业模式,并从基于价值链角度分析移动商务企业商业模式的时候,商业模式的构成体系、各要素的具体内容都有了特定内涵。
依据前文对商业模式本质的理解,本文认为移动商务商业模式的本质是反映移动商务产业中具体的某个企业价值创造、价值传递与价值实现的核心逻辑。而价值链是分析价值创造、传递和实现的工具,因此3G环境下基于价值链的移动商务商业模式应该解决如下三个问题:第一,移动商务企业如何在移动商务价值链或价值网络中进行定位以创造价值?回答了移动商务企业价值创造的核心逻辑。第二,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?回答了移动商务企业在通过价值链进行价值传递过程中如何维护其所创造的价值不被侵占的核心逻辑。第三,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中能够最终获取的利润是否足够大?回答了移动商务企业价值实现的核心逻辑。
对于第一个问题,移动商务企业如何在移动商务价值链或价值网络中进行定位以创造价值。Ranjay Gulati指出,在价值链或价值网络中,处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起,共同为顾客创造价值;产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成,每一个成员的价值都是最终价值不可分割的一部分。而在波特看来,企业经营的核心问题就是“在价值链或价值网络中定位”,因为处在产业价值链或价值网络中不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。因此成功的移动商务商业模式要求移动商务企业根据产业发展环境、自身的资源条件,在移动商务价值链或价值网络中进行合理的定位。
对于第二个问题,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处。李海舰和原磊指出在通过价值链进行价值传递的过程中,利润会在价值链的各个环节之间发生转移。因此移动商务企业要维护其创造的价值不被其他企业所侵占,必须在价值链或价值网络中具有相应地竞争优势。具体到移动商务企业在价值链或价值网络中的定位,如果这种定位有利于企业接近和获取移动商务价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以转移的互补性资源,那么企业维护其所创造的价值不被侵占的竞争优势就将建立在对这种战略性资产的拥有上。
对于第三个问题,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中能够最终获取的利润是否足够大。移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中最终能获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。移动商务企业要想最大化其最终价值,需要在价值链或价值网络中具备强大的竞争优势,一方面确保自身所创造的价值不被其它企业所侵占,二是占有价值链或价值网络上其它企业所创造价值的一部分。而能否做到这一点,取决于移动商务企业在价值链或价值网络中所处的位置是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。
因此基于价值链的移动商务商业模式可以由企业在移动商务价值链或价值网络中的定位,通过企业在移动商务价值链或价值网络中的位置和形态来表示;企业在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势,通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争优势来表示;以及企业在移动商务价值链或价值网络中能够获得的潜在利润,通过企业在移动商务价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示三个维度来衡量。
5、基于价值链的移动商务商业模式科学划分
接下来将依据前文移动商务商业模式的三个维度对其进行分类,然而上文的分析过程同样显示出:企业在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势是与其在价值链或价值网络中的定位息息相关的,企业在移动商务价值链或价值网络中能够获得的潜在利润又是与其在价值链或价值网络中的定位以及在移动商务价值链或价值网络中的竞争优势息息相关的。因此,通过企业在移动商务价值链或价值网络中的位置和形态的不同就可以区分不同企业的移动商务商业模式。
前文分析指出3G环境下的移动商务价值链是由应用服务层价值链、网络承载层价值链和终端支持层价值链三条既相互联系又相互独立的产业价值链所构成的移动商务产业价值网络。在这个价值网络上的不同价值创造环节的位置和形态组合有且只有四种。
第一种,企业经营业务覆盖了移动商务价值网络某层次价值链的某个价值创造环节(聚焦型),如图2所示,并在此环节依据其所拥有的资源和具备的能力建立核心竞争优势,维护其创造的价值尽量不被侵占,从而获取更多的利润。如新浪、搜狐专注于应用服务层的服务提供环节、集成整合移动商务服务内容,为用户提供服务。
第二种,企业经营业务覆盖了移动商务价值网络某个层次价值链的多个价值创造环节,如图3所示(一体化型),由于拥有这条价值链上的互补性战略资源,从而相对于这条价值链上的聚焦型移动商务企业,可以速度更快、服务更好的提供所需要的信息、服务和产品,从而获得竞争优势维护其创造的价值并实现利润。如人民日报社,本来是聚焦于移动商务价值网络应用服务层的内容提供环节,提供新闻信息,现在通过推出人民日报手机版而进入服务提供环节,使其经营的业务覆盖了应用服务层的内容提供环节和服务提供环节。
第三种,企业经营业务范围覆盖了移动商务价值网络多个层次价值链的多个价值创造环节(协调型),如图4所示,与一体化型移动商务商业模式不同的是,协调型移动商务商业模式所覆盖的价值创造环节不是移动商务价值网络中某一条产业价值链上的多个环节,而是移动商务价值网络中多条产业价值上能实现资源、能力优势互补的多个价值创造环节,并以此建立起竞争优势维护其所创造的价值获得利润。如爱立信、西门子、华为、中兴在3G环境下既覆盖了网络承载层的网络运营支持环节,又进入了终端支持层的终端制造还击;又如空中网、3G门户既覆盖了应用服务层的服务提供环节,又为手机终端提供手机应用程序,从而进入了终端支持层的终端制造支持环节。
第四种,企业经营业务覆盖了移动商务价值网络中起主导作用的核心价值创造环节(核心型),如图5所示,由于价值网络中其它环节创造的价值都需要通过这个环节才能实现将价值提供给移动客户,因此定位于此环节的企业相对于价值网络中的其他环节具有极大的竞争优势,在整个产业发展中将起到核心主导的作用。实例如日本NTT DoComo的FOMA、中国移动的"移动梦网"、美国高通公司 BREW平台、英国虚拟移动网络运营商Virgin百货等采用了核心型移动电子商务商业模式。
6、总结
目前,我国刚完成新一轮的电信业重组发放3G牌照,这也标志着移动商务在我国已经具备优秀的网络基础设施和相关的技术支持基础,未来存在着巨大的发展空间。移动商务从最初的个人语音通信业务到企业短信应用、政府移动办公以及移动支付业务等,各种业务模式层出不求,移动商务的业务应用正在渗透到社会的各个领域。然而,随着移动商务产业的逐步形成,移动商务的运营模式和盈利模式尚处在探索之中,产业链主体不明,在3G时代电信运营商向综合服务商转型的趋势下,运营商、内容服务商、应用开发商等之间的关系将更加复杂,各方都希望在移动商务产业链中争取更加有力的地位。研究采用什么样的商业模式将产业链上各节点企业通过多方合作使移动商务服务的内容更充实与多样化,在满足客户需求的同时持续赢得市场价值具有及其深远的理论及现实意义。本文将移动商务商业模式从价值链角度进行分类,可以明确移动商务产业价值链的各方参与者在价值链中的地位和作用,并对他们如何在价值链的互动中发挥自己的功能提出建议;可以使更多进入移动商务产业的企业认清自己所处的位置,正确把握21世纪初的这场技术革命和交易方式变革给企业提供的新的发展机遇;通过对移动商务价值链与商业模式的分析和相关问题解决,使参与移动商务产业的企业充满活力,有利于更多形式的移动商务内容及服务的开发,促进移动商务在我国的健康、快速发展,为企业和个人用户提供新的自由、娱乐、方便和效率。
(作者单位:湖南省望城县第六中学)
据
对于第三个问题,移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中能够最终获取的利润是否足够大。移动商务企业在移动商务价值链或价值网络中最终能获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。移动商务企业要想最大化其最终价值,需要在价值链或价值网络中具备强大的竞争优势,一方面确保自身所创造的价值不被其它企业所侵占,二是占有价值链或价值网络上其它企业所创造价值的一部分。而能否做到这一点,取决于移动商务企业在价值链或价值网络中所处的位置是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。
实践已经证明,商业模式的存在形式十分特殊,它同时具有虚拟性、多面性、复杂性和多层次性等特征,单纯从用组织、行为、关系、逻辑或者方法的角度都无法全面揭示商业模式的特点。为此,本文将从交易理论、商务关系、商务网络、商业定位以及商业理念等多个角度进行考察,力求得到对商业模式本质属性更为全面和更加准确的理解。
一、现有文献中体现的商业模式共性特征
目前国内外对商业模式概念的研究文献颇为丰富,这为我们寻找对商业模式的共性认识,从而探讨商业模式本质提供了宝贵资料。曾涛2006年4月发表的博士论文“企业商业模式研究”[1]和原磊(2007)在《外国经济与管理》上发表的“国外商业模式理论研究评介”[2]都比较全面地介绍了当时最有代表性的研究成果,还特别详细地罗列了大家对商业模式概念理解的多种表述方式。这些研究为关注商业模式理论的学者们提供了有价值的线索,并且被频繁引用。为了综合分析当前学者们对商业模式概念理解的共识,从而探求认识上的突破,笔者查阅分析了上百篇国内外文献。在分析这些研究成果的基础上,本文结合其他相关理论以及笔者的研究心得,在现有商业模式的研究成果中归纳出学者们对商业模式概念理解的以下几方面共性特性。
1、关于价值创造的共识
从研究文献中不难发现,所有关于商业模式概念的描述都离不开创造新价值的内容。商业模式的价值创造是以发现和挖掘客户价值为基础,并通过调整利益相关者之间的交易关系,优化交易结构,进而提升交易效率来实现的。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者中最具代表性的有Raphael Amit、Chris-toph Zott[3],Allan Afuah[4]以及Henry William Chesbrough[5],翁君奕[6]等。
2、专注于商业关系与逻辑的共识
商业模式与企业商业活动直接相关,是对已经程式化的企业全部经营活动的一种整体的、逻辑性的概括。从这类研究中可以得到一个推论,即商业模式与企业经营理论,如客户心理学、营销学、点更前卫,他完全突破了企业的概念。张五常认为,说企业代替了市场并非完全正确,确切地说,是一种合约代替了另一种合约产业链理论等关系密切,与控制企业组织效率的管理理论没有直接关系。尽管商业模式离不开良好的组织管理,但是管理不属于商业模式理论的研究范畴。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者最多,其中代表性的有Michael Rappa,Magaly Dubosson、AlexanderOsterwalder,Donald Mitchell andCarol Coles等。#p#分页标题#e#
3、强调商业模式的战略意识与整体性特征的共识
商业模式的存在形式是整套商业活动的有机组合,不是其中任何局部内容所能概括的。模式的意义特指一套相互联系的、整体的方法与程序,包括那些与商业经营过程相关各方的商业关系与交易方式的总合。战略决策,客户定位,营销策划,后台支撑都是建立商业模式中不可缺少的核心环节,但是强调这些要素的结合恰恰突出了商业模式概念的整体性和系统性。在对商业模式的理解和描述当中包含该种观点的学者也很多,其中最具代表性的有Joan Magretta,Henry Mintzberg,Gary Hamel,罗珉等。
4、关于商业模式主体的共识
在商业模式理论研究当中还有一个更为普遍的共识,这就是大家不约而同地将企业当成了商业模式赖以存在的基础和平台,但是商业模式理论的范畴却不完全受到企业边界的局限。概而论之,如果不考虑某个具体企业,泛指的商业模式可以更确切地称之为商业结构,它指的是在某个层次上,商业网络的关系结构与活动逻辑。此外,商业模式也可能依附在某些个人或非营利机构之上。尽管如此,企业组织平台之外的商业模式不是商业模式理论研究的重点。因此可以说,目前人们普遍关心的、具有研究意义的商业模式都是依附于企业的组织平台之上的。或者可以严格地讲,我们今天谈论的商业模式就是指企业的商业模式,因此它必须以企业作为自己的承载平台,尽管它可以在某种程度上可以超越企业的边界。
从现有文献中总结出的这些商业模式共性特征为我们深刻理解商业模式本质提供了宝贵素材以及开阔的研究路径。接下来我们就以这些共性特征为参照,分别从商业结构、交易(契约)结构以及商业理念等几个方面反复探询商业模式的本质。
二、关于交易结构、合约安排与商业模式关系的研究
交易费用和产权理论是新制度经济学的基础理论。科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中最早提出了交易成本的概念,从而为开创新制度经济学奠定了基础范式。科斯认为,交易费用的存在是各种治理结构存在的根本原因,他最早将风险因素、信息因素、垄断因素和政府管制囊括起来考虑并转为交易费用概念。此后的研究者逐渐将此概念扩展到所有维持制度运行的费用。这样就包括度量、界定和保证产权的费用,发现交易对象和交易价格的费用,讨价还价、订立交易合同的费用,以及执行交易与监督违约行为,维护交易秩序的费用等等。新制度经济学从现实的人和现实的组织出发,把现实世界中远不为零的交易费用与转换费用(transformation costs)一块计入,并因此被纳入主流经济分析体系。
威廉姆森全面发展了科斯的理论,他在1985年出版的《资本主义经济制度》一书中从契约的角度深化了交易费用的概念(Oli-ver E?Williamson,1985年)。在他看来,不论是企业还是市场,抑或是介于二者之
间的其他形式,都是一种治理结构,一种契约关系的完整性在其中被决定。节约交易费用是不同形式治理结构的共同功能,因而它们是可以相互替代的。张五常在这个问题上的观点更前卫,他完全突破了企业的概念。张五常认为,说企业代替了市场并非完全正确,确切地说,是一种合约代替了另一种合约。这种观点虽然受到了包括科斯本人在内的很多人的批评,但是却最清晰地强调了治理结构在交易活动本质上的一致性。#p#分页标题#e# 事实上交易费用理论告诉我们一个基本事实,即交易活动是需要付出代价的,因此交易活动是稀缺的。由于经济学是研究稀缺资源配置的,因此交易费用理论才能真正成为新制度经济学的核心概念和中心思想。与其他稀缺资源一样,交易活动资源也有如何配置的问题,即经济效益问题。所以,一定的制度必须提高经济效益,否则旧的制度将被新的制度所取代。诺斯把经济制度的变迁看做是人类减少经济交换中的交易成本所作的努力,而技术进步是人类降低生产过程中的转换成本所作的努力。前者反映了人类社会中人与人之间的关系状态,后者反映了人与自然的关系。诺斯说“制度是委托人与之间和委托人之间为实现作为专业化结果的交换收益,因而使其财富最大化而作出的合约安排”.[17]更一般地说,任何一种制度安排,都是人与人之间或个人与组织之间的合约关系。社会就是通过这些合约关系把单个的个体联系起来并分离开。在这种联系的过程中单个个体通过组织发挥自己的作用,同时在分离过程中保护个体权利并且获得利益。
综上所述,从科斯开创交易成本理论到威廉姆森用“节约交易费用”概括各种治理结构的共同功能,再从张五常以契约概念认识企业与市场的本质到诺斯对制度与合约更深刻而广泛的理解,人们对社会分工、交易、交易成本、合约、进而制度的产生与变迁机理的认识日臻深刻。在现代社会中,由于交易方式、交易组织、交易内容等因素不断复杂化,不同的合约安排促成了人们交易方式的多样化,而交易方式的选择又成为减少交易费用、实现资源有效配置的重要手段。到了这里,商业模式的特征就有了交易方式选择的本质性体现。
从上面对交易结构、合约本质的讨论可以看出,一切社会制度形态都是某种形式的合约安排,而制度的变迁则是人类为减少经济交换中的交易成本所作努力的结果。由此可见,商业模式的本质离不开合约的范畴。商业模式并不指具体的实体组织,它是一系列合约与运营机制安排的统称,其理论是研究和改善经营活动的有力工具。此外,商业模式虽然需要依附于企业作为载体,但其涉及范围可以大大超越企业的概念和边界。至此,目前商业模式理论关心的热点问题都可以在契约和制度的层面得到解释,从而帮助我们进一步加深对商业模式本质的认识,也有利于对商业模式理论的系统和深化。在当代实际应用中,商业模式的构建和创新始终离不开相关理论的支撑。然而归根结底,创造新价值、节约交易费和交易结构创新始终是商业模式理论研究的核心问题,这就使得商业模式理论与交易费用理论,产权理论、契约理论以及制度变迁理论产生密不可分的联系脉络。
三、关于商业理念、商业愿景与商业模式关系的研究#p#分页标题#e#
琼?马格丽塔(Magretta,2002)在《哈佛商业评论》2002年5月刊上发表的论文《商业模式的缘由》试图澄清商业模式的概念,重新强调企业经营战略的重要性。她指出:“除非我们清楚地界定企业组织的商业模式的含义,否则这些概念仍会是迷乱的和难于应用的”.马格丽塔认为,一个好的商业模式应当能够回答彼得?F.德鲁克提出的,企业经营的四个最基本的老问题。一个健全的商业模式由三个要素组成:即精确描绘的角色、合理的动机及开启内在价值的计划。
玛格丽塔给商业模式的定义在现有文献中具有相当的代表性。类似定义的一个突出特点是直接从商业模式功能与内容的角度考察问题。总的来说,人们认为商业模式是对一个商业组织如何行使其功能的概括和系统的描述,它定义了公司的客户、产品、服务、合作者以及投资人的利益角色和结构功能,其内核是支撑企业要素之间的关系以及运营机制,宗旨在于使企业盈利并且满足所有相关者的利益。总之,商业模式囊括了一切与商务运营有关的要素,并通过独特的方式有效整合这些要素自动的成为商业模式的一部分。此外,在考虑到商业模式的时代性之后我们可以确认,健全的商业模式至少应该具备盈利性,创新性,超越性,可持续和不可轻易复制性等四个基本特征。
尽管关于商业模式概念以及商业模式本质的研究还没有得到公认的结果,但是可以清楚地看到,所有研究都在从不同侧面体现着商业模式的某种特有精髓。这种精髓正是使处在相同或者类似环境中的企业可以采纳不同类型商业模式的关键因素,甚至可以说是决定企业商业模式具体特征的“生命密码”.实际上,这种决定商业模式特征的无形力量可以被称为商业理念和商业愿景。两者都是经营者面对经营环境所采取的商业态度,其中商业理念决定商业模式的风格与特征,而商业愿景决定商业模式未来的创新与发展方向。
前面对交易费用理论、合约理论以及制度变革理论的讨论帮助我们加深了对商业模式功能目标与形态本质的理解。但是,与作为人类为减少交易成本所作努力的结果的“制度变迁”相比,商业模式具有更加生动的内容。制度变迁是市场、企业、政府、消费者等多方面共同作用的结果,单个企业只能是接受者或适应者,不具备主导能力。而在商业模式的形成过程中,企业具有较大的创造自主性。由此可见,尽管商业模式的本质离不开合约的范畴,但同时更是可以在一定商业理念和商业愿景的指导下,通过主动设计和刻意培育而逐步形成的一整套合约安排。需要强调的是,商业模式并不是因为有人的刻意设计和培育才存在,却是可以通过科学设计与培育完善而变得更加有效。商业模式理论的任务就是研究和探讨商业模式形成与运行的原理及特点,并且从中找到设计、评价、创新商业模式的科学方法。#p#分页标题#e#
本文在这里提出的商业理念也可以称作“商业意识”,它是考虑商业模式问题的指导方针。在具体应用中,需要将商业理念分解成为若干个可以指导商业模式设计的具体措施。张维迎在与几位国外专家合作的着作《2010商业模式》当中将这些具体措施称为“商业概念”.为了说明什么是商业概念,他们列举了一些实例,如“24小时处理销售订单的概念,通过互联网与全世界客户建立24小时联系的概念,在不同国家制造产品但对流程进行集中控制管理的概念,协助全球研发活动的概念,在生态环境中占据重要位置的概念”等。
一是稳军心。面对行业的发展颓势，特别是多数报社已经开始用利润换业绩，内部员工已经能够感受到业绩下滑带来的实质性影响。加之社会环境的变化，互联网创业氛围的浓重，人心思变现象较为普遍。对于在当地聚集了众多社会精英的媒体单位来说，最容易出现人心异动。面对如此现实，传媒大佬需要做的第一件事就是稳定已经出现明显异动的军心。
诚然，能够保证组织顺利运转的必要举措，即是多种层次、多种手段的节流，而人员成本的压缩、直接或者变相的裁员举动成为必须。在此过程中，稳定军心留住骨干与压缩人力成本形成了一对矛盾，是摆在决策者面前的棘手难题。如何避免这一过程中劣币驱除良币，避免在找到转型方向和路径的大喜日子，发现身边已经没有可用之人的悲剧出现，是当务之急。
二是赌未来。在吃饭已成问题的当下，再进行广撒网式的玩票不合时宜。面对广告收入可以预见的未来，必须拓展一条有别于传统广告商业模式的营收通道。而此时，要放下的是曾经的玩票性质的心态，进而最后一搏。用赌博来描述或许有些失当，而事实上却是再合适不过。
赌未来的核心在于孤注一掷地投入到一个承载未来媒体发展和营收的核心业务之上。之所以用赌是因为在收入持续下滑的当下，再无更多的选择，也再无更多的资源可供挥霍;之所以用赌，是因为过往蜻蜓点水式的没有真金白银投入的所谓转型终告失败的惨痛教训在前，集中所有的资源进行重点的投入或许能够在最后时刻找到出路。
然而，赌未来自然会有很大的风险，那些等着退休或者等着升职提干的掌门人，未必会入这个赌局。
三是取与舍。传统媒体之所以陷入如此境地，固然有客观环境变化影响的原因，更为厚重和真实的原因还在于从业者，特别是掌舵人在一些虽然算不上大是大非但是十分重要的核心问题取舍上摇摆不定。
首先，要与传统广告的商业模式说再见。传统意义上靠出卖渠道资源进行流量变现的广告商业模式已经后继乏力，曾经建筑在宏观经济环境以及媒体垄断红利基础上的商业模式已经走向了衰落，并且意味着黄金期一去不复返。传媒大佬虽然内心已经意识到这样的现实，却无法在行动上真正按照如此趋势去布局战略实践，以至于贻误战机。
其次，在合适的时候选择合适的人才，将其放到合适的位置之上是一个决策者的基本功。在转型变革，甚至是自我颠覆这样的关键时刻，不拘一格选用有一定能力和跨界思维的内部经营人才或者外部的互联网人才去带领团队开辟新天地是十分必要的。
随着制的不断向前推进,现下发展到相当规模的大商都面临着商业模式的转换、团队建设的提升、财务管理的强化和对接等等核心问题,这些核心问题往往成为大商向前发展亟需突破的瓶颈。在这个理念被不断完善、市场被时时催化的时代,大家都站在同一条起跑线上,终点是每个人谋求更大、更好、更强的发展愿景。
为此,本次“中国家电大型优秀商沙龙聚会”,以“创新、分享、发展”为主题,汇聚全国家电优秀商代表,共同分析中国家电业的现状、困惑和未来发展趋势。
作为家电行业内的专业媒体,一直以来,我们时刻关注着商群体的发展动态,挖掘和报道各品类商的经验和观念。从市场运作到团队管理,从模式创新到理念升级,从宏观的战略制定到细微的每一场促销活动……成败得失、教训经验,都在我们笔下一一客观的呈现,以期给每一位商以实操性的借鉴和指导,并以此为平台,让更多的商有彼此沟通和交流的机会,成为大家汲取养料的枢纽,每一名商从小走向大,从大走向强的见证者。
本次会议主要的议题主要包括四个方面,一是商人才队伍建设及职业经理人培养,主题发言者哈尔滨红帆船沈阳创力总经理赵满君;通过股份激励政策保证核心骨干队伍的稳定、通过信任授权和定期培训提升增进团队的整体向心力、通过一系列细节和活动的培养磨合新老员工队伍的融会贯通,在历练中打造符合公司自身发展模式的管理和销售团队。
二是2010年的销售公司现状加盟后的效果及对业的影响,主题发言者为广西桂友集团董事长何文;在实行和执行销售公司的过程中,重在逐渐进行思路的转变,通过自身的调整双方达到文化和思路的最大契合,同时加强自我内功的修炼,找准自身的角色和定位。
