时间：2023-12-23 15:50:06
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【关键词】购并/战略联盟/战略匹配性/风险/收益/可行性
企业外部成长中的购并与战略联盟，都分别受到了广泛的关注，但对两者的比较研究，特别是当两者作为被选方案在决策过程中如何被分析、评估和选择，研究文献很少。而这在今天的企业战略决策中是经常要面对的问题，比如，在AOL与时代华纳宣布合并之后，YAHOO与eBay公司就曾谋求何种“深度”的合作方式，购并或战略联盟。这究竟是一个什么样的过程呢？为了回答这个问题，本文建立了一个路径决策模型，希望尽可能深入而真实地描述这样一个过程：从一个主动企业的角度，在购并与战略联盟之间选择的决策过程。
一、路径决策模型
本文建立的路径决策模型如图1所示：
附图{图}
这个模型是一个系统性框架，也是操作性很强的分析流程：
1.首先，进行战略匹配性分析。检验购并、战略联盟与企业业务范围扩张和提升竞争能力的战略目标相匹配的程度。
2.然后是风险—收益分析。在某种程度上，购并与战略联盟可以看作是项目投资，因此必须要综合考虑它们的风险和收益。
3.可行性分析是战略决策从书面走向实践的关键一步。这一部分从法律、财务和整合角度对实施购并或战略联盟的可行性进行了分析。
4.在综合考虑以上分析的基础上，就能够做出选择，或者购并，或者建立战略联盟，或者不作为。
二、战略匹配性分析
战略匹配是首要的原则[1-2]，它从长期发展角度来考虑购并与战略联盟实现战略目标的可能性。根据普遍接受的定义，战略目标主要包括业务范围扩张、提升竞争能力两方面的内容，因此分析就从这两个方面入手。
（一）业务范围扩张
行业和地理是划分业务范围的两个主要维度。
1.行业随着行业相关性的降低，购并投入的资源越来越少，当在纯粹混合购并时，往往只能投入财务资源，有时还有最高层次的管理。但战略联盟的情况大不相同，它必须建立在联盟各方提供稀缺的、独特的“互补性”资源的基础上，显然，随着行业相关性的降低，所能提供资源的互补性越差，建立战略联盟的可能性越小。
因此，只有在行业相关性很高的情况下，才有可能建立战略联盟，而购并则可以适应不同相关性的行业扩张，从横向购并、纵向购并一直到纯粹混合购并。
2.地理这里的地理是一个综合性的概念，包含了文化、经济体制、社会制度的内涵，它的基本属性包括：同质性与可理解性。同质性指的是目标地理区域与原属地理区域在经济、文化、社会等方面的相似性。可理解性指的是两个地理区域的人们之间相互理解的程度。目前，全球化是推动同质化和相互更加理解的最大力量。
根据目标地理区域的同质性和可理解性，企业在地理意义上的扩张存在三种基本情况：
(1)如果是国内或一体化程度较高的区域如欧共体，两者被选择的可能性差不多，比如海尔的扩张多采用兼并，而海信则倾向于投资控股，而且购并与战略联盟大部分发生在国内。
(2)如果涉及的两个国家或地区，虽然在文化、经济体制、社会制度等方面有着较大差异，但相互比较了解，行为预期比较稳定，则购并与战略联盟都有可能被选择，如美国与欧共体之间。但较前一种情况，购并的可能性要小一点。
(3)如果涉及的两个国家或地区之间不仅各方面相差很大，而且相互缺乏理解，因此沟通和合作的成本就比较高一点，这就是跨国公司在70、80年代进入发展中市场时面临的问题。此时一般采取合资形式：跨国公司投入资金、技术和管理能力，而合资方投入的往往是政治关系、市场知识和渠道。随着对当地文化、经济体制、社会制度等方面的知识迅速积累，跨国公司可能会改变战略，购并的机会逐渐成熟。
综合考虑行业、地理对选择购并与战略联盟的影响，可以用图2表示。
附图{图}
（二）提升竞争能力
从提升竞争能力的角度来说，购并与战略联盟的原理是类似的，即通过控制外部独特的战略资源，加强企业的关键活动或者扩展价值链以增强竞争力。此时，主要考虑这样几个问题：
1.决策考虑的时间跨度是中短期，还是长期由于操作复杂、交易成本高以及股权约束的特点，购并比战略联盟更注重长期的利益，希望通过获得目标企业的独特资源为企业的长期发展提供动力。而战略联盟中有很多属于机会性的战略联盟，比如联合投标、某一新产品的联合开发等。长期维持的战略联盟分为两种情况：一种是能够有新的共同使命或项目注盟，另一种则是通过少量参股着眼于长期合作，很可能走向购并，比如福特与马自达、通用与菲亚特。
2.资源的重要性如果目标资源对于提升竞争能力有极重要的意义，往往也对竞争对手很有吸引力，如果能够将其购并，则无疑在竞争中占得先机。近半年来如火如荼的通用、福特、戴姆勒—克莱斯勒竞价收购大宇汽车，就是因为他们都意识到了亚洲市场对未来竞争地位的重要性。此时购并与战略联盟的差别主要是可能性，如果可能，尽量购并，如果不太可能，则尽量建立战略联盟，当然也要考虑风险—收益的表现。如果目标资源不是特别重要，则购并与战略联盟的差别主要在于风险—收益的表现。也就是说，随着目标资源的重要性的不同，下面的分析流程侧重不同。
3.资源位势如何资源位势可用两个指标来描述：可分割性与共享性。可分割性指的是目标资源/能力在目标企业中的独立性，受业务地位、组织结构等影响，决定了单独得到它的可能性。共享性指的是目标资源/能力能够被内部或外部同时使用的能力，受资源/能力的存在形式、业务量差异的影响，它决定了企业间合作的可能性。
资源位势的可分割性、共享性的不同组合，为购并与战略联盟提供的空间不同，如图3所示。当可分割性与共享性都比较高，可以对其购并，比如诺基亚购买了高通公司的掌握移动通讯标准的一个部门，或寻求建立战略联盟也可以。当可分割性高而共享能力比较弱的时候，也许只能通过购并。当可分割性较低而共享性较高时，则可以在友好的基础上建立战略联盟，或者将对方整个企业买下，包括不需要的资源，成本要高一些。在共享性和可分割性都比较低的时候，可以购并整个目标企业，或者在对方实力较差的时候，以对方的全部或大部分资源入股建立合资企业，跨国公司进入开放中的市场时大多采用这种形式。
附图{图}
三、风险—收益分析
相对来说，购并比战略联盟的风险要更大一些，HARBISON和PEKAR[3]对过去15年大量案例的研究表明，实施战略联盟成功率比较高的可以达到90%，低的也可以达到37%，这比购并要好得多。但是更重要的是风险与收益的比较，而不仅仅着眼于风险。
虽然购并与战略联盟的具体风险有很大不同，但是类型差不多。就风险来说，主要包括误选目标风险、财务风险和整合或管理风险。而收益则包括市场能力、流程能力、学习能力的提升，还有财务收益，前三个是企业长期发展的利润源泉，最终由财务收益体现出来。
（一）风险
1.误选目标风险麦肯锡公司将它列为导致购并失败的四个主要因素之一。购并中误选目标风险主要来源于：(1)不恰当的标准或者标准贯彻不坚决；(2)关于目标企业经营、财务状况的不充分甚至虚假的信息；(3)对信息的分析能力和洞察能力不足。误选目标也是导致战略联盟失败的一个主要原因，它主要是由下列因素造成的：①不恰当的标准；②对联盟伙伴的能力估计过高；③合作意愿判断失误。
2.财务风险对购并来说，引起财务风险的来源主要包括：(1)资本市场上的公开竞价。它导致溢价大幅度提高，可能使购并企业提前支付了超过未来收益的价格；(2)现金交易或现金选择。尽管换股可以避免现金流，但是为了增加对目标企业股东的吸引力，往往会提供现金选择，这会对购并后企业的财务产生巨大压力；(3)法律引起的财务陷阱也非常多[4]，主要包括虚构的交易合同、不恰当的担保以及隐瞒债务。在1989年，英国的费伦提公司收购国际信号和控制公司后却发现，该公司的账本中包含了价值高达2亿英镑子虚乌有的销售合同和转包合同，最终导致费伦提公司在1993年被迫进入财务清算；(4)整合失败导致内部重组，或者被购并企业的再度出售、剥离，不仅产生无法收回的大量沉淀成本，甚至把整个企业拖入财务困境。
战略联盟的主要财务风险在于联盟目标未能实现造成的财务损失，比如前期投入的损失、债务问题，尤其在投资额及风险都很高的高新技术领域的联盟中最为突出。
3.整合风险购并后的整合非常关键，只有整合效果使企业收益超过支付给目标企业股东的溢价一定比例，购并才能说是成功。整合所面临的风险包括：(1)关键管理、技术人才的流失，尤其目标资源和能力蕴藏在他们大脑里的时候损失最大；(2)人心不稳，生产效率下降；(3)业务没有按预期的融合在一起。
当战略联盟以一个实体的形式存在时，比如合资企业，就存在一个整合的问题，此时面临的问题就与购并整合的情况类似，但也有些不同，这些风险包括：(1)文化差异及不理解导致工作中的冲突以及低效率；(2)关键的知识和技能被对方学会，而自己学到的比对方要少。如果以非产权合作，则更多地通过双方中高层的协调，或者建立专门的委员会负责协调。
（二）收益
对于企业来说，通过购并或战略联盟获得的收益可以分为两大类：一类是非财务性收益，包括市场能力、流程能力、学习能力的提升，但它们是未来财务收益的源泉；另一类就是财务收益，它可能表现在股价的升高、销售额、销售利润率的增加上。
1.市场能力的提升市场能力包含吸引和留住顾客两方面内容，为公司塑造一个坚实的顾客基础。在这方面，购并主要考虑两点：一是加强营销能力，包括对某一细分市场的知识及销售渠道；另一个是丰富产品系列，为顾客提供更多选择。日产和雷诺的合并则是综合考虑了这两方面。在第一点上，战略联盟与购并比较类似，通常采用的方式是联合销售，共享双方的销售渠道。对于丰富顾客的选择，战略联盟强调的是新产品的开发，特别是意义重大的新产品，而不仅仅是获得已有的产品。
2.流程能力的提升流程能力是通过供应链的建设、管理与创新来实现的，不仅包括内部经营价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应。内部的研发、生产以及与上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。
3.学习能力的提升学习能力正在被越来越多的人认为是企业至关重要的一种能力，而且学习能力是在学习中不断提升的。在这个方面，购并与战略联盟有着较大的不同：购并将学习的机会内部化，并通过内部组织化的流程推定学习；战略联盟则是联盟伙伴之间的互相学习，当然学习是有限度的，一般应是对等的，否则难以维持。
4.财务收益这里的财务收益是指直接由购并或战略联盟带来的财务好处。
对购并来说，财务收益的表现方式主要有：(1)在资本市场发达的国家，经常通过市值的升降来表示。(2)成本的削减，这主要是通过裁撤员工、重合的机构等达到的。(3)自购并之后的若干个财政年度内，销售额、销售利润率的增加使税前利润的增加。战略联盟的财务收益的表现形式类似：(1)资本市场上的超常收益(VCRs)；(2)在联合销售、专利许可之类的战略联盟中，销售额、销售利润率、特许经营的增加使税前利润的增加；(3)由联合生产引起的成本降低。
四、可行性分析
可行性分析是影响选择购并或战略联盟的重要方面，可行性是两者从规划到实现的重要步骤。可行性分析的角度包括法律、财务、整合可行性。
事实上在具体操作中，财务与整合可行性与前面的风险分析中关于财务和整合的风险分析相比只是换了一个角度而已，只要在前面分析的基础上，进一步讨论公司是否有能力应对、降低或者化解这些风险就可以了，过程尽量细化和符合实际情况，这就完成了财务和整合可行性的分析。
在法律条文多如牛毛的今天，如何规避和利用其中的规则很重要。购并受反托拉斯法监管，但是随着全球化一体化的趋势，反托拉斯法所依赖的衡量标准正在发生变化，已经由原来的着眼于国内的行业结构指数转变为面向全球的视野，而这正是80年代以来购并浪潮的重要动力。比如波音、麦道的合并在以前是不可能得到批准的。
在一般情况下，建立战略联盟受到的约束要少一些，除了两种情况：(1)大规模的实体化联盟，比如合资企业。在1987年通用—丰田建立的一个合资企业就受到了克莱斯勒援引反垄断法的诉讼；(2)建立跨国联盟时，往往受到东道国在行业禁入、股权份额限制等约束条件。当然，目前的趋势是更加开放，日本金融界的国际化购并浪潮充分地显示了这一点。
五、小结
本文建立了一个从主动企业角度出发的路径决策模型，它帮助企业决策者系统性地分析这个问题，同时也是一个操作性很强的流程。应该说，这是一个具有一般指导意义的模型，在实践中，应该根据企业自身的不同情况、外在环境、目标企业的情况，适当地进行调整。但毫无疑问，充分而恰当地利用本文的路径决策模型，能够为决策的科学性提供强有力的保障。
【参考文献】
[1]威斯通，郑光.兼并、重组与公司控制[M].北京：经济科学出版社，1998.
1993年斯图尔特咨询公司首次提出Eva业绩评价指标，在此基础上，2000年美国学者哈瓦维尼首次提出了财务战略矩阵的思想。虽然这个理论提出时间不长，但随着战略管理的思想背越来越多的人所接受，财务战略理论也逐渐受到了人们的关注。财务战略作为企业战略之一，是主要涉及财务性质的战略，它强调公司的决策必须适合企业所处发展阶段并符合利益相关者的期望。
一、财务矩阵理论基本内容
1.财务战略矩阵的含义
财务战略矩阵是以业务单元能否创造价值，产生的现金流量能否支持企业自身发展为基础而建立的战略分析工具。它主要考虑资金的使用和管理的战略，以及财务领域全局的、长期发展的问题，强调公司决策必须适合企业所处发展阶段并符合利益相关者的期望。
财务战略矩阵的原理在于将价值创造与可持续增长两种理论相结合。价值创造是财务管理的目标，也是财务战略管理的目标。为了实现这个目标，就必须找出影响价值创造的主要因素。
首先，市场增加值（MVA）是计量企业价值变动的有效指标。它是指某一时点，企业资本的市场价值与占用资本账面价值之间的差额。即：
企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本
其次，根据经济增加值理论（EVA）可以知道：
经济增加值=税后经营利润-资本成本×投资资本
=(投资资本回报率-资本成本)×投资资本
市场增加值是预期各年经济增加值的现值，因此依据固定增长率的股利模型获得：
通过上述分析可以看出，影响企业价值创造的因素主要有三个：投资资本回报率、资本成本、增长率，这三者对于企业创造价值有重要的影响。由此也就产生了财务战略矩阵这一重要的战略分析工具。
2.财务战略矩阵理论内容
通过以上理论的分析可知，财务战略矩阵主要涉及四项财务指标：可持续增长率、销售收入增长率、投资资本回报率、加权平均资本成本。依据可持续增长率与销售收入增长率、投资资本回报率与加权平均资本成本之间的大小关系，可以将企业划分为四种类型，即：增值型现金剩余、减损型现金剩余、增值型现金短缺、减损型现金短缺。如图1所示：
根据这四类企业不同的特点，可以进行相应的战略选择。具体包括：
第Ⅰ类：创造价值现金短缺
此类企业有良好的价值创造能力，但是产生的现金流量不足以支持其增长。因此此类企业应重点针对资金短缺的问题，解决措施包括：
第一，提高可持续增长率，包括提高经营效率和改变财务政策。提高经营效率可以通过降低成本和提高价格来提高销售利润率，还可以通过降低运营资金、剥离部分资产、改变供货渠道这三项措施来减少运营资产的总数，并将节省的资金投入到核心的业务中去。改变财务政策的具体措施包括停止支付股利和增加借款的比例，企业也可以通过发行股票、债券、举借新债的方式筹措资金支持发展的需要。
第二，增加权益资本。如果可持续增长率的提高仍不能解决资金短缺问题，可以通过增发股票和兼并成熟企业的方法来增加权益资本来缓解资金的需求压力。
第Ⅱ类：创造价值现金剩余
该类型的企业能够创造价值，但不具备良好的成长性。企业要在维持其价值创造能力的同时，充分的利用价值创造所产生的现金剩余加速收入的增长。因此可以采取以下策略来改善财务状况：
第一，利用剩余的现金加速增长。途径包括：内部投资、收购相关业务。
第二，如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。途径包括：增加股利支付、回购股份。
第Ⅲ类：减损价值现金剩余
该类企业虽然不能使企业增加价值，但有比较富余的现金流，因此存在被收购的风险。所以企业的解决措施是应该仔细分析盈利差的根本原因，努力提高资本回报率或者降低资本成本。首先，企业可以选择提高投资资本回报率，可以提高税后经营利润率、提高经营资产周转率。其次，在提高投资资本回报率的同时，审查目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适当调整，以降低平均资本成本。最后，如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，就应当把企业出售。
第Ⅳ类：减损价值现金短缺
该类企业的股东价值在不断被蚕食，并且也没有充足的现金支持发展的需要。应该尽早的采取措施，将企业的资产变现，使损失降至最低。通常采取的战略措施有：彻底重组、直接出售亏损的业务单元。
3.财务战略矩阵理论的特点
通过以上的分析可以看出，财务战略矩阵理论具有以下几个方面的特点：
首先，计算简单。财务战略矩阵通过四个指标将企业分为四种类型，这四项指标比较容易计算，不需要其他的外部信息就能够相对合理的确定企业的发展阶段。
其次，定位准确。财务战略矩阵包含了经济增加值、可持续增长率等较为先进的分析指标，与只通过市场占有率和增长率来对企业进行分类的理论相比，财务战略矩阵理论对企业的定位更加准确合理。
再次，整体分析。无论公司有多少种产品都可以应用财务战略矩阵分析，相比基于生命周期的财务战略理论只适用于分析某一产品或者某一业务单元来说，财务矩阵理论可以对企业进行整体的分析。
二、财务战略矩阵应用――福田汽车增发决策科学性分析
财务战略矩阵的应用分析过程中主要涉及四个财务指标的计算，四个指标的对比结果构成了企业发展状态划分的两大标准。下面就以福田汽车为例，对其2001年至2010年的财务状况进行财务战略矩阵分析，从而判断其2008年开始进行的股票增发财务决策是否有效。
1.福田汽车价值创造分析
北汽福田汽车股份有限公司（以下简称为“福田汽车”），成立于1996年，注册资本14,412万元，1998年6月2日在上海证券交易所上市，是一家主营汽车行业的国有控股上市公司。截至2011年末，福田汽车品牌价值达388.72亿元，商用车领域排名第一，汽车销售量超过68万辆，居全球商用车第一位；公司股本总额增至91,641万股，每股净资产7.64元，扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率为27.57%。据福田汽车2010年年报披露，该公司于2008年7月14日非公开发行10,500万股人民币普通股（A股），2010年9月14日，公司非公开发行股票13,843万股人民币普通股（A股）。本文中所用数据均来自CSMAR国泰安数据库以及上海证券交易所披露的2000年至2010年福田汽车年报。各指标计算的方法如下：
（1）销售增长率
（2）可持续增长率
在不增发新股，不改变经营效率和财务政策的情况下，可持续增长率的计算采用的方法为：
（3）投资资本回报率
（4）加权平均资本成本
第一，计算债务资本成本。根据中国人民银行2011年公布的一年期和五年期以上贷款利率，按公司2001至2010年短期和长期借款比例计算出加权平均值，即为公司的债务资本成本。贷款利率如表1所示。
第二，计算股权资本成本。股权资本成本计算的方法主要用到两种：
一种是利用资本资产定价模型，即股权资本成本=无风险利率+贝塔系数×风险溢价。
另一种为股利增长模型。。
从2001至2010年10年的普通股股利年增长率可以看到，福田汽车的股利年增长率是不稳定的，用股利增长模型测算股权资本成本是不准确的。因此本文选用资本资产定价模型计算加权平均资本成本，即。
利用2001至2010年的综合A股市场月回报率和福田汽车月回报率，对二者进行回归，可以得出图2。
如图2所示，根据最小二乘法得出的回归方程为，，因此得出福田汽车的贝塔值为1.197。
由表3可以得出，无风险利率=2.44%，市场回报率=23.38%，市场风险溢价=23.38%-2.44%=20.93%。由此就可以计算出股权资本成本。
第三，计算加权平均资本成本。加权平均资本成本（WACC）=债务资本成本率×债务资本比例×（1-所得税税率）+股本资本成本率×股权资本比例。
（4）福田汽车财务状况分类。分为资金状态和价值状态两类。
资金状态=销售增长率-可持续增长率
价值状态=投资资本回报率-资本成本
2.结论分析
通过上述的价值创造分析，我们可以得出福田汽车2001年至2010年每一年的发展状态。
通过表5可以看出，福田汽车2001年到2006年一直是出于财务战略矩阵的三、四象限，即均处于减损价值状态，并且大多处于现金短缺状态。此时企业会减损股东财富，并且由于增长缓慢遇到现金短缺问题。企业主要需要解决的问题是盈利能力差的问题，并且需要通过融资来满足增长的需求。企业可以采取提高投资资本回报率；调整资本结构，降低资本成本；企业重组等方法来解决。从福田汽车2007年年报中可知，2006年年中，福田汽车进行了股权分置改革，并于2007年年末完成了短期融资券第一期的发行，筹集了5亿元资金，主要用于满足公司内正常的经营性短期资金需求。
从2007年开始，福田汽车的发展状态得到改善，从减损价值变为创造价值现金短缺。2008年福田汽车又是处于减损价值现金短缺状态，需要提高增长和解决现金短缺问题。在2008年7月14日，企业非公开发行了105,000,000股人民币普通股用于筹集资金。2009年企业变为创造价值现金短缺状态。股票增发提高了企业的价值创造能力，因此，2008年福特汽车增发股票的财务策略是科学有效的。
由于2009年企业处于创造价值现金短缺状态，需要通过提高可持续增长率或增加权益资本的方式来解决。因此，福特汽车于2010年9月14日，非公开发行了138,427,300股人民币普通股为公司融资。
2010年，福田汽车处于了创造价值现金剩余状态。现金剩余是由于当年增发股票筹资所引起。股票增发既改善了公司的资本结构，降低了资本成本，同时又为企业筹集到了足够的资金以满足发展的需要。因此，福田公司2010年的股票增发决策是有效的，具有科学性的。
三、结论
财务战略矩阵理论提出的时间并不长，国内外学者对其的研究还不深入，但是它正逐渐得到学者和企业管理者的关注。财务战略矩阵能够从整体上分析企业所处的发展状态，帮助企业了解目前所处的状态从而制定相应的策略解决关键问题。
本文利用了福田汽车2005年至2011年公开披露的年报，以及CSMAR国泰安数据库中有关股票市场交易的数据，测算了福田汽车2005年至2011年各年的销售增长率、可持续增长率、资本成本、投资资本回报率等指标，利用财务战略矩阵理论对福田汽车进行了分析，重点对其各年的发展状态以及2008年、2010年的股票增发决策的科学性进行了分析。
通过本文的研究可以发现，财务战略矩阵理论可作为一种比较有效的工具在企业实际管理决策中运用。此外，从另一方也证明了财务战略矩阵对企业的分类是比较合理的。企业的管理者在以后的工作中，可以通过财务战略矩阵理论来判断企业所处的发展状态，提早预见问题，做出应对措施，并使该理论作为一种有效的财务预测工具，在实际管理决策中发挥作用。
参考文献
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[2]李卫宁,陈康娣,杨晓梅.运用财务战略矩阵分析贝尔斯登被并购[J].财会月刊,2009(2).
[3]谢国珍.基于可持续增长的企业财务战略制定与实施[J].会计之友,2006(7).
[4]姚文韵.财务战略矩阵应用研究[J].财会月刊,2006(12).
中国正进入一个大量投资和改善医疗硬件设施的时期，在未来的几年里成千上万新的医院将建成并投入使用。这个巨大浪潮提供了一个十分重要的机会，让我们重新思考医院设计以及如何利用循证设计理论创造更好的建筑。
循证设计理论在过去25年间，在多学科领域中不断发展和充实。它强调应用科学知识指导医疗建筑设计，以改善医疗成果，通过减少传染及其他风险来提高患者安全性、医疗服务效率并节省成本，提升可持续性。正如现代医疗在循证医疗理论（即医生和护士的决定基于研究的结果）指导下发展一样，医疗设施设计也越来越基于高质量的研究结果，循证设计也在全球范围迅速得到推广。循证设计理论被定义为“在与客户充分讨论和合作的情况下，在每一个项目的设计决策中明确、明智地使用当前最好的研究和实践证据” 。
循证设计理论的研究成果硕丰，美国的研究人员已发现1200多个高质量的研究为医院环境对医疗成果的影响提供了知识基础。如果不仅局限于医院，而包括社区诊所、康复设施、养老院、精神病院以及其他类型的医疗保健建筑，文献总数可能已超过2000个。医疗设计中心发起的一项研究合作，囊括了北美超过50家的医院和医疗机构，已经持续了多年。该研究通过测量临床疗效、安全性和成本，来评估新建筑中由于循证设计手段的应用所带来的效益。
现在有很多证据显示，传统或常规的医院设计手段不利于提高医疗效果，且安全性低，使患者和医护人员压力增加，服务效率低下，成本升高。从大量的研究得出的一个重要结论是，改善医疗环境设计对提高医疗服务质量至关重要。不足为奇的是，现在越来越多的国家要求参加投标医疗设施项目的建筑和施工公司拥有与最新研究相关的知识以及循证设计理论的理念。在欧洲、亚洲和中东、澳大利亚、美国、加拿大多个地区和国家，其新建医院项目的投标文件中写明了对建筑师循证设计理论经验的要求。
我认为，中国在设计和建造数以千计新的医疗建筑时参考最佳的科研成果是很有必要的。这些建筑将在未来很长一段时间内存在并被使用，且现在我们还无法预测其中各种的风险。然而，通过了解现有的成果和各领域的知识，我们将能更清晰地知道哪些设计手段或处理方式对改进医疗质量有效或无效。循证设计理论以最科学的理论和知识在设计过程中支持决策，并鼓励创造性和经验积累，从而更好地完成中国建筑师、规划师和医护人员的既定目标。我坚信循证设计理论的广泛应用将能使中国在打造高质量的医疗设施方面领先于世界。
2艺术管理视角下的理性决策
2.1理性决策理论及方法
理性主要是指人类的判断、推理等，不同于感觉等心理活动的思缚活动。有学者认为，理性是人类人认知世界的最高层次。％在古典经济学理论中，经济人主要代表经济生活中一般个体的抽象意义，且经济人与理性之间具有密切的关系。经济人假设中认为，经济人的思维和行为都是理性的，且决策目的都为获取最大化利益。理性的经济人能够带动整个社会经济水平的提升。
古典决策理论是一种以经济人假设为前提的决策理论，认为决策都应是理性的，理性决策应保证有明确的决策客体、清晰的决策目标、各个决策方案的结果对应概率都能够精确计算、决策者决策总为最优、决策过程不受时间及成本限制。
理性决策方法主要包括定性决策与定量决策两种。M其中，定性决策主要是居于心理学、行为学等，通过调查分析，充分发挥专家智慧的决策方法。这一方法运用中，决策者会从决策对象的本质展开研究，根据个人能力作出决策。通常适用于自身因素较为复杂、受外部因素影响较大的客体，一般包含头脑风暴法、德尔菲法等。而定量决策方法，主要是通过构建数学模型，对决策中不同要素的关系进行表现，并获取最优决策方案的方法。
2.2定量决策在艺术管理视角下理性决策中的运用
决策中一般包含决策者、方案、自然状态、自然状态概率以及结局几个基本要素。
首先，在确定型决策中，决策者具有明确可供选择的方案，能够在唯一的自然状态下，获得决策结局，在决策过程中，只需要选出最优方案即可。确定型决策中可运用的决策技术众多，包括内部投资回收率法、线性规划法等。以线性规划法在艺术管理决策中的运用为例。例如，某演出公司安排了A、B两场巡演，这两场巡演计划同时进行，需要一定的人员、场地等成本。其中，A巡演人员成本为2万元，场地等成本为4万元，每场演出所获取的利润平均为8万元；B巡演人员成本为4万元，场地等成本为2万元，每场演出所获取的利润平均为6万元。而公司在人员预算上有48万元，在场地等预算上有60万元。在市场情况良好的情况下，如何充分实现预算利用最大化以及组织利润最大化？所获取的最大收入为多少？通过线性规划法，可以设A巡演场次为x场，B巡演场次为y场，获得的最大收入为z万元。[3]从而获得目标函数z=8x+6凡通过计算，可以获得最优方案，即A巡演为12场，B巡演为6场，所获取的最大收入是132万元。
其次，在风险型决策中，决策者虽然有多个不同的选择方案，但是可能出现的自然状态和结局也相对较多。自然状态概率可预测，决策者需要承担一定的风险。决策中所用的决策技术主要有决策树法贝斯决策法等。
最后，在不确定型决策中，自然状态同样众多，且其概率不可预测，需要决策者融入主观意志进行决策。决策技术包括乐观的大中取大原则、悲观的小中取大原则、最小的最大后悔值原则、等可能原则等。
由于在艺术管理理性决策中，决策者的目标多样化，对问题的认知能力有限，处理水平有限，会受到时间、空间等影响，因而决策中并非完全理性，还需要在运用古典决策理论的同时，运用其他理论对其中的缺陷进行补足。
3艺术管理视角下的有限理性决策
3.1有限理性决策理论
"有限理性"概念最早由经济学家肯尼斯?阿罗提出，他认为人的行为是理性的，但是这种理性是有限的。随着各类科学理论的不断进步，人们也开始意识到经济人假设的缺陷以及完全理性决策模式可操作性的缺乏，从而使有限性决策理论得到了迅速发展。其中，具有代表性的有赫伯特?西蒙的"满意决策"、林德布罗姆的渐进决策理论等。在有限理性决策理论中，艺术管理决策会受到多方面因素的影响，包括环境因素、时间因素、伦理因素、决策者个人因素等，决策者需要充分考虑这些因素，并作出科学合理的决策。
3.2艺术管理视角下的有限理性决策
首先，艺术管理的决策客体本身具有特殊性，往往客体无法量化测试。比如说如何评测受众的审美规律，如何评估某一艺术作品的市场价值等。这些无法量化的测算就使艺术管理决策的难度大大增加，需要在有限的理性框架下开展决策。艺术管理决策有限理性具体体现在三方面第一，艺术管理决策相关联的要素众多，而艺术管理决策者能力有限，无法将其全部找出，只能分辨出关联明显的要素；第二，艺术管理决策者无法预知所有的决策方案及相应的结果涕三，决策者必然存在一定的主观意识，且艺术管理决策会受到这一因素的影响。
其次，在有限理性决策框架下开展艺术管理决策，也可以辅以理性的决策技术以实现科学决策。例如，某地想要测算当地需要多少艺术团体，以满足公众的文化需求，就可以依据理性决策技术进行各因素规律分析，能够获得准确的定量结果，从而为决策提供科学的参考依据。目前，基于这种决策理论的决策支持系统已经大量出现，并广泛运用于城市交通管理、航空管理等。例如，分布式决策支持系统、智能决策支持系统等。在艺术管理决策中，也可以对这些系统进行充分运用。
最后，艺术管理决策者也应不断提升自身的决策能力，加强学习，提升个人综合素质，充分理解艺术本质及规律，将艺术知识与管理知识充分融合。同时，充分发挥团队作用，积极吸取新知识、新技术，以保证决策的科学性、可行性。
2 艺术管理视角下的理性决策
2.1 理性决策理论及方法
理性主要是指人类的判断、推理等，不同于感觉等心理活动的思维活动。有学者认为，理性是人类人认知世界的最高层次。[1]在古典经济学理论中，经济人主要代表经济生活中一般个体的抽象意义，且经济人与理性之间具有密切的关系。经济人假设中认为，经济人的思维和行为都是理性的，且决策目的都为获取最大化利益。理性的经济人能够带动整个社会经济水平的提升。
古典决策理论是一种以经济人假设为前提的决策理论，认为决策都应是理性的，理性决策应保证有明确的决策客体、清晰的决策目标、各个决策方案的结果对应概率都能够精确计算、决策者决策总为最优、决策过程不受时间及成本限制。
理性决策方法主要包括定性决策与定量决策两种。[2]其中，定性决策主要是居于心理学、行为学等，通过调查分析，充分发挥专家智慧的决策方法。这一方法运用中，决策者会从决策对象的本质展开研究，根据个人能力作出决策。通常适用于自身因素较为复杂、受外部因素影响较大的客体，一般包含头脑风暴法、德尔菲法等。而定量决策方法，主要是通过构建数学模型，对决策中不同要素的关系进行表现，并获取最优决策方案的方法。
2.2 定量决策在艺术管理视角下理性决策中的运用
决策中一般包含决策者、方案、自然状态、自然状态概率以及结局几个基本要素。
首先，在确定型决策中，决策者具有明确可供选择的方案，能够在唯一的自然状态下，获得决策结局，在决策过程中，只需要选出最优方案即可。确定型决策中可运用的决策技术众多，包括内部投资回收率法、线性规划法等。以线性规划法在艺术管理决策中的运用为例。例如，某演出公司安排了A、B两场巡演，这两场巡演计划同时进行，需要一定的人员、场地等成本。其中，A巡演人员成本为2万元，场地等成本为4万元，每场演出所获取的利润平均为8万元；B巡演人员成本为4万元，场地等成本为2万元，每场演出所获取的利润平均为6万元。而公司在人员预算上有48万元，在场地等预算上有60万元。在市场情况良好的情况下，如何充分实现预算利用最大化以及组织利润最大化？所获取的最大收入为多少？通过线性规划法，可以设A巡演场次为x场，B巡演场次为y场，获得的最大收入为z万元。[3]从而获得目标函数。通过计算，可以获得最优方案，即A巡演为12场，B巡演为6场，所获取的最大收入是132万元。
其次，在风险型决策中，决策者虽然有多个不同的选择方案，但是可能出现的自然状态和结局也相对较多。自然状态概率可预测，决策者需要承担一定的风险。决策中所用的决策技术主要有决策树法贝斯决策法等。
最后，在不确定型决策中，自然状态同样众多，且其概率不可预测，需要决策者融入主观意志进行决策。决策技术包括乐观的大中取大原则、悲观的小中取大原则、最小的最大后悔值原则、等可能原则等。
由于在艺术管理理性决策中，决策者的目标多样化，对问题的认知能力有限，处理水平有限，会受到时间、空间等影响，因而决策中并非完全理性，还需要在运用古典决策理论的同时，运用其他理论对其中的缺陷进行补足。
3 艺术管理视角下的有限理性决策
3.1 有限理性决策理论
“有限理性”概念最早由经济学家肯尼斯?阿罗提出，他认为人的行为是理性的，但是这种理性是有限的。随着各类科学理论的不断进步，人们也开始意识到经济人假设的缺陷以及完全理性决策模式可操作性的缺乏，从而使有限性决策理论得到了迅速发展。其中，具有代表性的有赫伯特?西蒙的“满意决策”、林德布罗姆的渐进决策理论等。在有限理性决策理论中，艺术管理决策会受到多方面因素的影响，包括环境因素、时间因素、伦理因素、决策者个人因素等，决策者需要充分考虑这些因素，并作出科学合理的决策。
3.2 艺术管理视角下的有限理性决策
首先，艺术管理的决策客体本身具有特殊性，往往客体无法量化测试。比如说如何评测受众的审美规律，如何评估某一艺术作品的市场价值等。这些无法量化的测算就使艺术管理决策的难度大大增加，需要在有限的理性框架下开展决策。艺术管理决策有限理性具体体现在三方面：第一，艺术管理决策相关联的要素众多，而艺术管理决策者能力有限，无法将其全部找出，只能分辨出关联明显的要素；第二，艺术管理决策者无法预知所有的决策方案及相应的结果；第三，决策者必然存在一定的主观意识，且艺术管理决策会受到这一因素的影响。
其次，在有限理性决策框架下开展艺术管理决策，也可以辅以理性的决策技术以实现科学决策。例如，某地想要测算当地需要多少艺术团体，以满足公众的文化需求，就可以依据理性决策技术进行各因素规律分析，能够获得准确的定量结果，从而为决策提供科学的参考依据。目前，基于这种决策理论的决策支持系统已经大量出现，并广泛运用于城市交通管理、航空管理等。例如，分布式决策支持系统、智能决策支持系统等。在艺术管理决策中，也可以对这些系统进行充分运用。
【关键词】后勤管理决策问题
后勤管理是一项受多种因素、多种条件影响和制约的综合活动过程。其中，决策因素对其制约和影响最为直接。决策既是后勤管理的基本职能，又是后勤管理主体的主要职责。它渗透到后勤管理活动的各个领域和全过程，决策正确与否，关系到后勤管理的成败，关系到后勤保障效益的高低。正确的决策依赖于决策的科学化和民主化，要避免决策不当给后勤管理带来的不良影响，笔者认为应注意以下几点：
一、转变观念，树立科学的决策观
正确的决策来源于正确的判断，正确的判断在一定程度上取决于思想的解放和观念的转变。后勤管理决策中出现的一些问题，很重要的原因就是决策观念落后，不适应社会主义市场经济规律和现代战争特点对后勤管理工作提出的新要求。要提高后勤管理决策质量，各级领导首先要树立科学的决策观。一是战略观，就是决策者要有战略眼光，要高瞻远瞩，制定的决策既要有利于当前又要着眼于未来。二是整体观，要运用系统整体思想分析解决问题，宏观把握、全面计划、统筹安排。三是预测观，要有超前预测意识，准确预测事物的发展。四是创新观，决策者要在思想上树立创新意识。没有决策的创新，就没有后勤管理工作的飞跃。五是效率观，要科学利用时间，把握时机，讲求方法，追求效率，争取以最少的投人获取最大的产出。
二、遵循后勤管理特点和规律，做到决策科学化
决策是一门领导科学。后勤管理决策失误的一个重要原因，就是不按科学的决策程序办事，凭主观意志、经验或兴趣决策。后勤管理决策程序是决策内在规律的反映，决策程序的各个步骤互相联系，前后衔接，构成一个完整有机的整体。科学的决策程序应包括以下几个步骤：一是调查研究，明确目标。只有通过调查研究，才能发现问题，明确决策目标。二是确定决策目标评估标准。只有先确立标准，才能评估目标的优劣。三是分析论证，拟定方案。通过分析筛选搜集来的信息，并对其进行整理加工，从不同角度和途径拟定各种可能方案。四是总体权衡，择优决策。哪个方案都不可能十全十美，常常是既有利又有弊，只是利弊大小不同罢了。因此在选择最佳方案时，要通盘考虑，把握重点，不能单独追求最优化。美国管理学家西蒙提出了一个“满意标准”，认为决策“足够满意”即可，也就是在比较备选方案时，要做到主要指标最佳，同时兼顾其他指标。
三、增强决策透明度，实现决策民主化
决策民主化是我党、我军群众路线的具体体现。后勤管理决策并不是后勤首长的个人行为，而是一种集体行为，广大官兵才是决策的主体。正因为是一种集体行为，所以必须在集体内实行民主制度。民主化水平决定着决策的效果，因此各级后勤领导决策时应当增强决策的透明度，动员广大官兵积极参与后勤决策。决策之前，各级后勤领导应当深入群众广泛听取不同意见，虚心接受采纳群众建议。只有提高决策活动的民主化水平，才能确保决策的科学。
四、决策者要加强学习，提高决策能力
决策的科学化决定于决策主体的思想观念、知识结构、能力素质等，即后勤管理决策者的素质是科学决策的基本条件，是影响决策正确与否的关键因素，因此建设一支高质量的后勤管理决策队伍，对我军后勤建设尤为重要。这就要求决策者要不断学习，掌握现代科学知识，善于总结正反两方面的经验，不断提高领导艺术，尤其要从以下几个方面加以提高：一是拓展知识面。研究新问题、接受新事物、开拓新领域是提高决策能力的必备条件。现代科学技术的发展及后勤保障环境的变化，决策者的单一知识结构已难以满足决策要求和保证决策的正确，因此后勤决策者必须具备渊博的知识，才能做到准确预测，科学决策。二是提高能力。决策者要将理论知识和经验转化为决策行为的基本技能，如分析能力、应变能力、创新能力等。三是拍板定案的魄力。谨小慎微、优柔寡断是决策之大忌。现代条件下，各种信息瞬息万变，时机稍纵即逝，各级后勤领导在充分调查论证的基础上要当断则断，做出决策。
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1672―7355（2012）03―0―01
引言
决策理论(Theory Of Decision Making/Decision Theory) 发源于第二次世界大战，它综合了系统理论、运筹学、计算机科学等管理决策问题，是一门有关决策准则、类型及方法的较为完成的理论系统。[1]决策方法是指决策时所运用的思维方法及采用的方式。根据决策条件，一般分为确定型（决策信息充分）、风险型（拥有部分决策信息）和不确定型（没有或缺乏决策信息）三种；企业决策是企业管理的核心。通过科学决策使企业现有的人才、物力、财力、技术、资金和信息等要素实现最佳组合。在新经济条件下，人力资源成为企业的主要经济资源，是企业价值的主要创造者，也是社会价值的创造者。在高新技术企业，人力资源在生产经营活动中的作用远远超过物力资源。[2]我国大多数企业虽然已经意识到加强人力资源管理的重要性，但尚缺乏科学有效的人力资源决策方法，在人力资源管理过程中，往往凭当然办事，随意性很大，严重影响了人力资源管理的效果。本文从科学和实证角度对企业人力资源的决策方法进行了比较深入的分析和阐述，以期为提高企业人力资源管理的水平和效果提供借鉴。人力资源管理的内容主要包括人力资源招聘决策、开发决策、使用决策、晋升决策和激励决策等。
1 人力资源招聘决策
人力资源招聘是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的重点。[3]只有正确进行人力资源招聘决策，才能将优秀人才选聘到企业中来，企业员工的素质和能力才能得以提高，企业才有发展前景。人力资源招聘决策的分析方法多种多样，这里介绍一种综合测评法。该法是指对影响招聘对象素质和能力的各项因素分别测评打分，然后按各项因素的权重进行加权合计，计算总分，并根据岗位需要从高分到低分依次录取。测评表的参考格式见表l。
2 人力资源开发决策
人力资源开发决策是指对员工培训政策和方案进行比较选优的过程。有静态指标评价和动态指标评价两种方法。
2.1 静态指标评价法
该法不考虑货币的时间价值，适应于人力资源短期开发决策。具体包括以下两种方法。
投资回收期法
投资回收期是指收回开发人力资源所投资金的年限。运用该法进行人力资源开发决策时，应当选择投资回收期较短的案。其计算公式是：
2.2动态指标评价法
该法考虑货币的时间价值，适应于人力资源长期开发决策。这里介绍两种具体方法。
第一、净现值法
净现值是指在人力资源开发及使用期间，按照设定的折现率计算的各年净现值的代数和，记作NPV。其计算公式是：
式中表示第t年的现金净流量，t表示年序，i表示折现率，n表示开发使用年限。值得注意的是，在计算各年现金净流量时，应当剔除人力资源开发前有关因素的影响(下同)。在开发方案投资额相同的情况下，净现值指标越大越好。但在开发方案投资额不同的情况下，该指标没有可比性。
净现值率法
净现值率是指人力资源开发方案获得的净现值与全部投资额现值之和的比率，记作NPVR。其计算公式是：
显然，应当选择净现值率较高的方案。该法可用于投资额不同的方案之间的比较，有广泛的适应性。
3人力资源使用决策
人力资源使用决策是指对员工数量、分工和工作时间作出合理安排，以提高生产经营效率，减少人工费用。该种决策可采用运筹学中的线性规划方法。[4] 以下面的实例予以说明。
例如：某公司某车间要加工100件A种零件，并尽量多加工一些B种零件。车间现有男工10人，女工8人。男工每人每天可加工A种零件5件或B种零件3件；女工每人每天可加工A种零件6件或B种零件4件。试合理安排男工和女工的生产分工问题。
解：设车间应安排男工人加工A种零件，则有(10一)人加工B种零件；应安排女工人加工A种零件，则有(15一)人加工B种零件。B种零件的加工总数为Q。则该问题的数学模型为求=3(10一)+4(15一)=75―3―4
即应安排全部男工加工A种零件，安排1名女工加工A种零件，安排14名女工加工B种零件。
4 人力资源晋升决策
在人力资源决策过程中，需要认真考虑晋升对象的品行、知识、能力、经验、人际关系和健康状况等诸多模糊性因素，因而可用模糊决策方法进行分析评价。[5]
例如：某公司拟从三名部门经理中晋升一人为副总经理，经讨论决定以下列因素作为考评因素：(1)敬业精神；(2)管理能力；(3)专业水平；(4)I作经验；(5)群众威信。该5项因素的权重分别为W=（0.2，0.25，0.2，0.15，0.2），各因素的特征集合为V=(很好，较好，一般，较差，差)，其特征值对应的指标向量为V=（1，0.7，0.5，0.3，0）。
经过考察，获得考察结果见表2。
将其与权重向量W相乘，可得考察对象的综合测评结果：
=（0.2,0.25,0.2,0.15,0.2）
=（0.6665,0.69,0.55）
显然，经理B的测评成绩最高，应当被提拔为副总经理。
5 人力资源激励决策
企业的生存和发展，需要依靠全体员工团结协作，共同奋斗。各类员工在企业生产经营活动中的努力程度如何，在很大程度上取决于企业的激励政策。人力资源激励决策是指企业管理当局根据企业生产经营活动的特点，制定正确的激励政策，选择合理的激励方案，以调动全体员工参与企业生产经营活动的积极性，提高企业生产经营活动的效率和效益。人力资源激励决策的方法多种多样，这里介绍一种运用效用理论进行激励决策的方法。
例如：某公司员工中30％ 属于事业型，40％属于中间型，30％属于生活型。企业管理部门决定在以下两种激励方式中选择一种方式作为对员工进行激励的主要方式。激励效果预测情况见表3。
显然，应当选择物质激励方式作为主要方式对员工进行激励。在运用物质激励或精神激励方式进行激励时，还有多种具体激励方式可供选择。例如，在进行物质激励时，有加薪激励、奖金激励、实物激励、股票激励、股票期权激励等多种具体方式，在对具体激励方式进行选择时，仍可使用效用理论进行决策分析。
参考文献：
[1] 决策理论[EB/OL].baike.省略/view/657946.htm20110820.
[2] 朱名宏.人力资源与知识经济增长[EB/OL].http：//cqdx.省略/zsjj/06.htm1.
一、决策者的水平和能力是科学决策的关键
作为企业的决策者，肩负着执行党和国家的法律、法令、为本企业下属提供生产经营的行为导向、指明目标、确定职权范围和经营方式、办事程序及其目的要求，带领职工为搞好企业，促进企业经济发展和职工致富的使命。在改革开放的市场经济大潮中、特别是我国现已加入WTO后的水平和能力如何，乃科学决策的关键。
因此，首先要努力提高企业决策者的政治水平。作为企业的决策者，应该加强对党和国家的路线、方针、政策的学习，提高政策理论水平和政治修养，以保证企业生产经营适应市场经济规律和活动的正确方向。特别是在企业拥有各种“自”后，决策者应具备高尚的品德，各项决策都要向国家、向企业、向职工“三负责”的高度责任感，保持企业在市场竞争中的廉洁和高效发展。其次要不断丰富科学理论知识。丰富的知识是决策者获得决策信息、控制决策过程、确保决策成功的关键。随着深化改革企业转变机制和加入WTO，其知识量以几何级数增长，决策者无论在什么问题上的无知，都会影响决策效果，甚至给企业带来灾难性的后果，这就要求决策者既要熟悉企业生产与流通的各个环节，又必须具有扎实的理论基础和广博的知识。其三要有较强的决策能力。企业决策者在提高科学理论水平的基础上，要积极参加实践，善于总结成功的经验和吸取失败的教训。同时，要认真借鉴那些搞得好的企业的经验，创造性地把那些成功的经验应用到本企业的实践之中，才能不断提高科学决策的能力。
二、选择决策方法是科学决策的基础
所谓决策方法是指决策时所运用的思维方法及采用的方式。根据决策条件，一般分为确定型(决策信息充分)、风险型(拥有部分决策信息)和不确定型(没有或缺乏决策信息)三种。
如在不确定型取大取小法中，有关资料介绍的日本尼西奇雨衣公司运用“知小者大”的原理，小中取大，根据其市场信息，果断决策转产婴儿尿布500万条并逐年增产至世界销量的1/3，董事长多博川从此成为享誉全球的“尿布大王”。据此可见，市场经济中党和国家实施的“抓大放小”战略，不愧为战略性英明决策之举。
在现代企业管理中，运用的决策方法比较多，如比较法、多值逻辑判断法、系统模型分析法等，这就要求决策者根据实际情况灵活地选择和运用。如当前难解决的“三角债”问题，有这样系统模型分析决策的报载给人启示。A、B、C三家企业互欠债务如下，A欠B100万元，B欠C300万元，C欠A200万元，C欠B400万元。在还债问题上，三家都不采取主动而形成僵局。银行决定助一臂之力，先行投放一笔资金，启动还债。如何做到投放量最小而又能走活这盘棋？这就需要精明的决策者在投放资金前找出起主导作用的各企业的“还债策略”。假如各企业的“还债策略”分别是：A，当我收回欠款的20%以上，我就还清全部欠债；B，当我收回欠款的30%以上，我就还清全部欠债；C，当我收回欠款的100%，我才还清全部欠债。对此，运用对策论，设想三套解扣方案。即方案一，向B投放150万元；方案二，向C投放300万元；方案三，向A投放40万元，再向B投放50万元。三相比较，“方案三”最佳。如果不做上述决策分析，凭直观和关系决策投放资金，让大笔的钱在三角套中作死循环，银行收不回款，“三角债”依然故我，岂非“赔了夫人又折了兵？”
三、按决策程序办事是科学决策的需要
企业决策作为一个系统决策过程，由于受不同背景和环境的影响与制约，在企业生产经营和用人等各项具体的决策之间存在着差异性，但同时也存在着共同的、带有规律性的程序。在一般情况下，企业决策程序应经历四个阶段，八个步骤：即发现问题，确定目标；科学预测，拟制方案；评价选优，确定方案；试验修正，实施方案。第一阶段要求在调查研究和日常的经营管理中，发现问题要及时、准确，要明确问题的性质、特点、范围、程度、发展趋势、及其对企业的经济价值等，并找出问题产生的原因和条件。然后在对有关问题进行全面正确分析的基础上，根据企业生产经营主次及时效性和可行性确定目标。第二阶段要求在充分占有信息和可靠资料情况下，运用科学的理论和方法，对企业发展的未来状态和趋势预先作出估计和推测，在此基础上根据特定的要求设计方案。第三阶段是从多个方案中运用比较鉴别、全面评估、总体平衡的方法，从中选出或综合出一个最佳方案。第四阶段要求先在局部范围内进行试验，根据试验情况对方案进行修正，以保证方案准确、周密，然后再全面实施并健全反馈，密切注意追踪和监测实施的情况，结合实际对决策不断调整。
在企业管理中，决策直接关系企业的兴衰。特别是企业面对市场经济的挑战，对传统的拍脑门式的决策方法，其决策的客观性、正确性、预见性都难免不尽人意，甚至违背本意。因此，企业的各项决策，特别是企业的资金投放等重大经营决策，必须严格按决策程序办事，使各项决策置于调查研究和充分论证之后。同时，要健全决策约束机制。据资料，世界上最大的私营电话企业贝尔公司总裁费尔，严格遵照决策程序办事，实行社会大众预测决策和建立大众资金市场决策，使该公司飞速发展，兴旺发达，富甲天下。因此，对那些不按决策程序办事，搞个人说了算造成决策失误给企业带来损失的要追究决策者的责任并绳之以法。
四、创造优良的决策环境是科学决策的保证
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（作者：周志忍，北京大学政府管理学院教授，政治发展与政府管理研究所研究员，北京100871；李乐，北京大学政府管理学院博士研究生，北京100871）
Evidence-based Decision-making： International Practice， Theoretical Origin and Academic Orientation
Zhou ZhirenLi Le
一、公共政策制定的举例
2009年，国家标准化管理委员会暂缓实施了涉及电动轻便摩托车内容的规定。这个通知，就是舆论针对“新国标”强烈反弹的结果。“新国标”之所以引来不少质疑之声，既是因为“新国标”关于电动轻便摩托车的相关规定，引致摩托车与电动自行车两个行业间利益博弈的白热化，也因为这些规定无助于解决电动自行车导致事故飙升这个现实难题。
总体而言，“新国标”政策的制定没有体现科学性，整个政策制订过程严谨程度不够，程序上有所缺失，未能顾及一个直接相关行业的利益，也未给电动自行车行业即刻转身留下余地。应当说，国标委宣布“新国标”暂缓实施，虽然不是解决问题的全部，但确是对利益相关主体意见的考量，也是对舆论监督的尊重。这是一个负责任的做法。
二、公共政策制定科学化的重要性
公共决策的影响面广、影响时间长、影响力大，因此必须慎之又慎。一旦公共政策的制定过程中没有体现科学性，就会导致决策失误。决策失误必然影响巨大，破坏能力也最强，特别是重大决策的失误，其后果更是无法估量的。一方面，决策失误的经济损失是巨大的。另一方面，一些违规项目和重复建设以及“开而不发”的撂荒地不但严重超越了自身的经济承受能力，损害了老百姓的切身利益，而且占用了大量宝贵的土地资源。由于管理审批不严造成的环境污染和矿产资源的浪费触目惊心，其经济损失难以估量，对环境造成的破坏更是难以弥补。第三方面，政治上的损失。由于决策失误造成的巨大损失引起了群众的强烈反感，使当地政府的信用度降低，干群关系紧张危及社会稳定，干部队伍自身建设也受到影响。
三、如何实现公共政策制定的科学化
作为一个幅员辽阔、人口众多的国家，我国各地经济社会发展存在较大差异，行政管理任务艰巨而复杂。因此，在强调依法行政的同时，还需制定和实施更加灵活而规范的公共政策。科学化是公共政策的核心要求，在很大程度上决定着公共政策的实际效果。制定公共政策必须尊重客观实际，遵循客观规律，大力提高科学化水平。
（1）尊重客观实际，遵循客观规律，科学进行操作
决策者要充分利用现代决策技术及方法特别是公共政策的理论和方法，采用科学合理的决策程序进行决策。这是推进我国改革发展、提高政府管理水平的必然要求，也是保障社会和谐稳定的重要条件。制定和执行任何一项公共政策，都必须在尊重客观实际、遵循客观规律的前提下，按照科学原则和方法进行具体操作。如果脱离客观实际，背离客观规律，就不可能实现预期的政策目标。推进公共政策科学化，一方面应转变观念，提倡科学、民主精神，形成以信息、咨询和监督等子系统为支撑的现代公共决策系统，建立和完善公共政策科学化的制度体系；另一方面应借鉴国外成功经验，提高公共政策的科学性和可行性。
（2）实现科学决策的程序化和现代化
提高公共政策科学化水平，首先要求决策者及参与者具有科学决策理念，即运用科学的决策理论和方法进行公共决策的理念，着力做好重大问题的前瞻性、对策性研究；其次应营造良好的决策环境，形成一个以决策子系统为核心，以信息、咨询和监督等子系统为支撑的现代公共决策系统；第三，应遵循科学决策原则，如信息原则、预测原则、程序原则、可行性原则和民主集中制原则等，建设素质优良、结构合理的决策团队，强化决策者的道德约束，树立公共决策的公共利益取向，不断提高决策能力和决策水平；第四，应实现决策过程的程序化和决策方式的现代化，决策过程应从问题界定开始，经过作出决策、执行决策、过程监控、结果评估与反馈，实现公共决策由经验型向科学化转变。
中图分类号：U416.217 文献标识码：A
G220东郑路是贯穿我市的唯一一条国道，是我市东西方向交通运输大动脉，为了做好公路养护分类决策工作，提升决策管理水平，制定科学养护需求计划，为公路养护科学决策提供依据，参照《公路技术状况评定标准》、《公路养护技术规范》及其他国内相关文献资料，结合养护管理体制实际，我们建立了公路路况两级评定体系，对病害进行分类处治，达到了科学性、针对性和集约化养护的目的。
养护工程分类
沥青路面工程的维修，按照相关规范和山东省实际，分为小修保养、中修工程、大修工程三类，进行养护施工（改建工程因涉及征地、路基等综合评价，本文不另叙述）。小修工程是对公路及其沿线设施经常进行维护保养和修补其轻微损坏部分的作业；中修工程是对公路及其沿线设施的一般性损坏部分进行定期的修理加固，以恢复公路原有技术状况的工程；大修工程是对公路及其沿线设施的较大损坏进行周期性的综合修理，以全面恢复到原技术标准的工程。
沥青路面两级评定体系的建立
路面技术状况的评定采用两级评定体系，对公路技术状况进行评价。一级评定体系是由路面破损、路面平整度、车辙、抗滑、弯沉等指标组成综合评价体系( 前两项适用于二级公路) ; 二级评价体系是由网裂、单条裂缝、松散、车辙、坑槽等组成的评定体系，是典型单项病害评定体系。
4.评定数据获取途径及方法
每年至少进行一次全面公路技术状况的调查，对路面PQI指标的包含的PCI、RQI、RDI、SRI、PSSI指标，采用自动化检测车等先进技术进行数据采集，并以人工调查病害为辅的调查方式。对高速公路和一级公路宜采用现代化的路况检测设备进行检测，其他公路可采用人工检测，建立路面基础数据的长效观测机制，以便通过对大规模观测数据的分析，研究路面变化的原因与修复技术; 对路面的养护和修复工作进行连续的后效观测和评价，提出合理的改进措施，为养护决策提供依据。
5.养护时机的确定
5.1一级评定体系及指标
以PCI为路面养护对策的主要一级评判指标，并参照《公路养护技术规范》，在满足强度要求的前提下，以 PCI值 70或 80 （后者为高速公路的要求)为界，对路面的养护策略进行划分，但依据PCI只能判定路面是处于小修养护状态还是处于中修状态，不能对路面养护策略进一步判定，也就是说如果路面 PCI值小于 70或80时且路面的结构强度不符合要求时，判定路面进行罩面养护，而罩面是不能解决路面结构强度问题的。所以我们将行驶质量、结构强度、路面抗滑、车辙等作为一级评判指标的辅助指标，将其与路面破损组成路面技术状况的一级评价体系。
（1）PCI评价指标
根据PCI=100-α0DRα1,，α0沥青路面取值15.00，α1沥青路面取值0.412。DR（破损率）与PCI的对应关系见下表1及各单项指标评定标准见表2：
表1DR与PCI对应表
表2 各指标评定标准
大修的条件：高速公路及一级公路为路面损坏为“中”及“中”以下，即PCI
中修条件：高速公路及一级公路为路面损坏为“中”及“中”以下，即PCI
满足上述PCI条件后，再进行辅助指标判定。
（2）辅助评价指标
沥青路面大修条件为：在不满足强度要求的前提下（路面的结构强度系数PSSI为“中等”以下）；高速公路及一级公路行驶质量指数（RQI）评价为“中”及“中”以下，抗滑能力不足（SFC
沥青路面中修条件为：在满足强度要求的前提下（路面的结构强度系数PSSI为“中等”以上）；高速公路及一级公路行驶质量指数（RQI）评价为“中”及“中”以下，抗滑能力不足（SFC
5.2二级评定体系及指标
二级指标判定是对典型病害（裂缝、网裂、松散、车辙、坑槽等）单项指标的判定，也是对小修养护采取具体措施的判定，即根据典型病害的严重程度判定路面是否采取日常保养、预防性养护。典型单项病害及其指标应根据对路面病害的具体分析数据来得到。根据我市公路所处的地质水文条件，及常见的路面主导病害，我们建立了以网裂、纵横裂缝、松散、车辙、坑槽为主的单项病害评价指标。
纵横裂缝是沥青路面常见的一种病害形式( 路面使用初期可占破损病害的40%以上) ，也是对公路使用品质和路面结构完整性影响较大的一种病害，在降水量较大的地区，如不及时处理和处理不当，路表水由裂缝深入基层，使基层软化或使基层与面层不连续，路面在荷载的作用下产生剪切破坏。因此，我们参照公路技术评定规程和国内相关文献，制定了相关病害的处理指标范围。坑槽主要是表面层产生坑槽、表面层和中面层同时产生坑槽、底面层和基层问产生坑槽等形式，工作中我们提出了“坑槽不过夜”的养护要求，对出现的坑槽按照相关操作及时进行修补。
6.养护决策趋势预测
尽管我们对公路养护时机决策进行大量研究和探讨，但我国对沥青病害的研究仍没有建立科学的、可量化的决策理论和方法用于养护的决策，因为路面病害的变化与组合有很多的方式，因此需要采取科学的决策方法才能针对不同的路面状况选择合适的养护方案。各项养护措施只有在最佳的时机得到应用，才能取得良好的效益费用比。“十二五”期间，我们也逐步开始研究科学、可量化的决策理论和方法用于养护技术的决策， 研究科学、细致的路段划分方法用以精确确定路段养护需求， 研究科学的养护时机判断方法用以创造最大的决策效益， 评价典型的养护措施应用效果，以总结各种养护措施的使用性能和适用条件。
结束语
通过对公路技术状况分析及评定指标的研究，科学合理的把握养护时机，对公路养护进行科学决策，能够达到公路养护资金投入效益的最大化，从而提高公路养护质量和服务水平。
参考文献：
[1] JTG H20—2007，公路技术状况评定标准[S]
［2］JTG H10—2009，公路养护技术[S]
