时间：2024-01-10 15:06:20
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马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标,结合马钢自身特点制定的,经过4~5年的实践应用,取得了一定效果,基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价,考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价(打分)和单位领导(或单位评价小组)评价,评价内容主要分为两大部分,即工作基本情况(基本得分)和工作业绩(加分),基本情况分为承担科研任务情况、撰写情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架,还是年终一次性“算帐”。
2 科研人员绩效考核存在问题及原因
1)考核缺乏明确的目标性,考核目的性比较单一。现行的考核形式,多数是为了考核而进行考核,考核的结果也主要是为了评优,发奖金,考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为:管理与考核脱节,考核反映的多是科研人员工作的表面,很少能反映科研人员实际工作的内涵,科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方,领导也很难据此给予有效的指导和帮助,有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2)考核工作只注重考核人员的结果,不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量,在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是:在考核内容中虽然也涉及到工作质量,但没有具体指标和依据,只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立,缺乏工作过程考核的记录和评价,或者考核记录不全面,导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价,造成不是评价过高,就是遗忘不评价,个人行为替代了组织行为,这样得出的考核结果是失真的,造成部分科研人员对考核结果不服气。
3)考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训(含出国)等挂钩,但实际没有实施,仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是:科研人员的绩效考核只注重考核结果,为考核而考核,忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进,改进不足。
3 科研人员绩效考核新办法探讨
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善,经过不断摸索、探讨,寻找新方法,通过建立科研人员绩效考核管理系统,实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构,考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统,分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型,应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价,注重过程考核和考核时间结点限制,通过预设的各个模块录入指标,系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总,实现了从定性考核转化为定量考核,从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核,实现考核者与被考核者及考核结果的互动,公开透明,相关部门的考核管理职能得到充分体现。
3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果(包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等)、发表的论文和论着。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升,即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法
1)绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核,对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定,对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论着等进行级别、类别、参与角色等分类设定,对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定;在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定,对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定,这些参数可随考核需求的变化进行更改设定,以满足新的考核需求。
2)科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种,一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核,由于科研项目的实施时间跨度一般都较长,在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估,参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估;科研人员在参与科研项目的过程考核中,不仅需项目评审组对科研项目考核评价,还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价,然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数,再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价,系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价;科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似,只是临时的实施时间跨度一般较短,只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行,通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数,再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果
通过信息管理系统,建立了科研人员整体工作及业绩档案,比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况,以及能力发挥、培训提高等情况,领导便于掌握每个人的情况,把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统,可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作,督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核,减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统,使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距,采取有效措施,提高工作质量,有针对性地参与培训和学习相关知识,提高工作技能,避免单纯考核。过去,考核很难看到自身存在的不足,工作期间的不足更难看到,现在通过信息管理系统,每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况,以此不断修正和改进。
0 前言全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。
1 技术中心科研人员绩效考核现状。
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
2 科研人员绩效考核存在问题及原因。
1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
3 科研人员绩效考核新办法探讨。
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。
3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型。
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法。
1）绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。
2）科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果。
通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。
2科研企业绩效考核现状
2.1对绩效考核缺乏认识
正确的认识是科研企业开展绩效考核工作的基础，在现代企业中，企业开展绩效考核主要是为了实现企业战略发展目标。随着科学技术的快速发展，在市场经济的大环境中，科研企业之间的竞争越来越激烈，企业人员素质的提高是企业提升竞争力的关键，而绩效考核则可以对企业员工产生很大的激励效果，进而不断促进企业员工完善自身，不断提高自身的业务能力。但是，就目前的情况来看，很多科研企业都认识不到绩效考核与企业竞争力增强之间存在的逻辑关系，所以，往往忽略了绩效考核工作的开展。
2.2考核周期设置不合理
绩效考核周期安排不合理则是我国科研企业绩效考核中存在的另外一个问题，就目前来看，在我国现在的很多科研企业中，绩效考核周期安排存在两种极端现象，第一种现象是绩效考核周期过长，很多企业的绩效考核工作都被设立在了年终进行，而且会根据绩效考核结果为企业员工安排年终奖励。但是考核周期过长，会使绩效考核的准确性大幅降低，从企业整体发展的角度来看，并不利于企业人才的培养。第二种现象则是绩效考核周期过短，在企业的日常管理中，会不定时地频繁进行绩效考核，这种绩效考核方式虽然提高了考核的准确性，但是会造成企业管理成本的上升，从整体角度来看，也不利于企业的发展。
2.3考核指标的设计缺乏科学性
由于科研企业自身性质的特殊性，其在绩效考核指标的确立中仍然存在很多不完善的地方，很多科研企业过分注重员工的指定工作完成情况，以此作为评定员工优良的重要依据。其次，很多企业在绩效考核中忽略了定量考核和定性考核重要性，所设立的考核指标比较单一，无法对企业员工的综合能力进行正确判断。再者，由于绩效考核指标体系的不完善，导致很多企业忽略了员工基本素质的考核，忽略了基本素质的重要作用。
3加强科研企业绩效考核工作策略探究
3.1消除错误认识
作为科研企业的管理者，必须认识到，绩效考核是企业人力资源管理工作的重点内容，通过绩效考核工作的开展，可以发现员工自身的问题，进而更好地培养员工的责任感和使命感，而且绩效考核工作的开展，可以对企业员工产生巨大的激励作用，使员工在日常工作中不断地完善自己。另一方面，企业也必须认识到，考核周期的合理安排对于考核工作的开展意义重大，为了确保周期安排的合理性，科研企业可以将考核周期设定为每四个月考核以此，这样既确保了考核的有效性，又不会造成企业成本的增加。
3.2企业绩效考核指标的确立
科研企业绩效考核工作存在的缺陷很大程度上是因为其指标考核体系建设不完善，所以，必须对相应的绩效考核指标予以确立。在科研企业员工绩效管理过程中，评价指标的确立是评定企业员工工作绩效的完成情况，是企业最终评估员工绩效管理效果的主要依据。在现代科研企业中，最看中的则是企业员工的工作绩效，这些指标应该包括工作任务完成的数量、工作完成的合格率、工作中创造性成果的数量等，通过这些指标的设立，可以以此为依据对企业员工的工作绩效进行评定，然后根据评定结果对企业员工的绩效管理效果进行评价。除此之外，企业还可以设置其他方面的评价指标。如员工工作能力绩效评定指标，包括专业知识水平、经验水平、创新能力。专业知识水平是科研企业员工工作开展的基础，而经验水平是企业型员工发挥其专业能力的基础，通常情况下，在企业的老员工或者高级知识型员工比企业基层知识型员工的经验丰富。另一方面，还可以设定科研企业员工品质绩效指标，包括个人思想品德、工作责任性以及忠诚度等，通过这些指标的设立，为科研企业员工的工作绩效进行综合评定，而且在绩效考核中还要注意定量考核和定性考核的相互结合，进而不断提高科研企业绩效考核效果。
3.3建立沟通与反馈机制
沟通反馈机制的建设和完善可以为科研企业绩效考核工作的开展提供良好的保障，由个体行为的层面进行考察，企业员工具备一种尽快掌握上级评价自身工作的根本需求。在此类信息不可以尽快反馈给职员，他们首先会迷失前进的方向，不仅不清楚自己的工作办法有没有错误，进而停滞不前，其次，他们会觉得自身的工作没有受到组织的关注，进而不再有工作动力。所以，构建一种制度化及非制度化相紧密联系的交流及反馈机制是相当关键的。机制部分的灵活性是很多科研企业具有的优点，然而，规范化不到位还是企业的劣势之一。规范有序，能够降低组织“能量”的使用，灵活、人性化能够提升组织里面的动力。规范和灵活的紧密连接，需要变成激励工作以及员工绩效管理的追求目标。通过对沟通反馈机制的完善，可以使企业领导对员工的实际需求有更多的了解，进而根据绩效考核相关结果，再结合员工所反馈的各类信息，制定出更有针对性的激励机制，进而使员工绩效考核的实际效果不断提升。
4结束语
科研企业的绩效考核所存在的问题主要表现在认识不足、考核周期安排不合理、考核指标体系不完善等，为此，科研企业管理者必须加强自身认识，根据企业实际情况对考核周期进行合理安排，并且对考核指标予以明确，为了绩效考核效果的进一步提高，企业还应该建立完善的沟通与反馈机制。
作者:张瑞瑞 单位:新疆油田工程技术研究院
参考文献
[1]梁志栋.模糊综合评价法在绩效考核中的应用研究[J].人力资源管理，2012（11）.
【关键词】高校;教学科研人员;绩效考核
1构建高校教学科研人员绩效考核体系的意义
高校教学科研人员考核制度是高校管理的重要制度之一,高效的绩效考核不仅能为教育管理部门提供教学科研人员的工作情况和工作过程的信息,更重要的是能极大地激发职工的工作热情,促进优秀人才脱颖而出,获得公平的而不是平均的劳动报酬。长期以来,许多高校教学科研人员的考核大多由各学院(部门)来进行,高校只是掌握了教学科研人员考核的结果,对于在考核过程中具体的量化指标掌握得不够全面,这样把考核的结果应用于教学科研人员的薪酬调整、岗位调整和职称晋升等相关人事决策中就缺乏了坚实的信息基础,对职工的积极性的提高也有重大的阻碍。
建立合理而公正的绩效考核制度,可以对教师的工作能力、工作成绩进行考核,并根据考核结果,对那些工作积极、成果斐然的人员给予与自身贡献相匹配的奖励这样可以促进教师的工作积极性;同时,通过绩效考核的结果,也可以发现部分教师存在的不足,从而努力提高自身素质。完善的绩效考核制度不仅可以使校内产生良性竞争的气氛,诱导教师提高教学质量和学术水平,端正学风,同时,学术水平和教育质量的提高也能够吸引大批的优秀人才,从而为建设一支素质良好、结构优化、精干高效的师资队伍提供根本保证,也是学校学科建设、人才培养和科学研究等方面工作迅速发展的根本保证。
2高校教学科研人员绩效考核中存在的问题
2.1考核制度不够完善:高校由于其自身的特殊性,人力资源管理体系还不完善,大多数学校在考核过程中存在只重过程不重结果的现象,造成只重量不重质、对于教师的日常工作的质量关注不够。且我国目前尚未建立健全教师考评制度,对于教师考评的概念和理论仍处于萌芽阶段。研究发现,大部分员工对学校所作出的考评持不满意态度,认为考评是无效的,难以对绩效做出恰如其分的评价,也就难以成为实施一系列管理措施的依据,或者因此实施的管理措施也难以起到应有的作用,甚至起到不良的作用。
2.2考核指标不够健全:考核指标体系无法兼顾全面性与可操作性,考核指标过于复杂,在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下,可能会加大工作量统计难度;考核指标过于简单,又可能造成评审工作的片面性。基础学科与专业课之间、文理科之间,由于学科特点不同、科研条件不同,导致科研成果、教学成果的难易程度不同,因而用同一指标体系去进行衡量,可能会“厚此薄彼”。
2.3考核方法存在的问题:考评者对考核标准认识上的有时不统一,会造成考核数据的误差,被考评者由于某些不正确思想,提供不真实材料,被考评者所在单位缺乏平时考核材料,对被考评者提供的评审材料又不认真核实,致使某些基础数据含有一定的水分。在考核过程中,许多高校多采取表格打分、手工统计汇总的情况,统计工作耗时费力,效率较低。
2.4考核结果缺乏反馈:绩效考核并不是最终结局,还需要针对考核结果与教师进行沟通,对结果进行反馈和应用。沟通反馈渠道并不畅通,考核之后,教师只知道一个简单的最终结果,不了解自己的优势与不足,缺乏对教师的反馈;没有对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩,没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的教师得不到及时改进,业绩好的教师得不到及时的鼓励,挫伤了他们的积极性。
3高校教学科研人员绩效考核体系构建
3.1以360度绩效考核法为导向:
360度考核法也叫立体考核法、全方位考核法,它是指被考核者的考核人,不仅包括上级,还包括同行、下级、自身。这样,不仅可以获得被考核者多层次的信息,还能获得多角度的反馈,还可以从反馈中清楚地知道自己的长处和不足。360度考核法是一个比较有效的手段,如对教师课堂教学效果的评价,就需要上级(教研室主任、系主任、教务处相关人员)、同行、学生对其进行考评,获得不同人员的全方位反映。
3.2完善考评指标体系:
一个科学、高效的考评体系应该全面、具体,并且要有实际指导意义和可操作性。因此,本文认为构建教学科研人员的考评体系应该对不同岗位区别考评,在考评之前做科学合理的调查分析和对比分析以及可行性分析研究。以教学科研人员的过程行为为主要考评对象,从被考评者的工作过程和绩效影响因素入手,设置能力素质、过程考核、结果考核等三个一级指标,每个一级指标相应地设置二级和三级指标,如能力素质设置道德素养、知识水平和能力水平等三个二级指标,过程考核可以从师德,表达能力,教学态度,教学内容,教学方法,教学手段,教学效果等几个方面来设置二级指标,结果考核可以从教学工作量、科研工作量、科研成果奖等三个方面来设置二级指标,最后对二级指标进行详细的分类。
3.3定性考核和定量考核相结合的考核方法:
从绩效考核的方式来看,可分为定性考核与定量考核。定性考核是运用综合分析的形式,对被考核人员进行概括性的描述;定量考核是运用数据形式,对被考核人员的各项考核因素进行量化,获取考核结果。在高校教学科研人员绩效考核中,其能力考核、过程考核中虽然有定量的成分,但对能力素质、授课质量等的评价往往都是“性质”的概念。但工作业绩却是直接的“数量”概念,如讲授的课程、承担的科研任务、发表的论文、出版的论著或教材、获得的奖励,甚至担任的学术兼职等都可以用数字来反映。因此,采取定性考核与定量考核相结合的方式,比较符合考核及其工作业绩的特点。
3.4建立有效的绩效反馈制度:绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节,绩效管理动态的反馈可以确保教师对绩效计划的合理性和可操作性作出明智的判断和建议,其中,绩效评价结果的反馈更为重要,对绩效考核结果进行分析和反馈,以提高教师业务能力和工作水平是考核的真正目的。通过绩效的反馈与沟通,使教学科研人员了解组织者和学生对自己的期望,了解自己的工作绩效;组织者应依据考评结果对教学科研人员不足的方面提出改进意见,对教学科研人员的优点给予鼓励;同时绩效考评的结果应该与教学科研人员的奖惩、职位的晋升等联系在一起,做到赏罚分明,这样考评才能不只是流于形式。并针对考核结果建立教师申诉制度,将考核结果进行校内公示,接受全校教师监督,允许教师通过合理渠道进行申诉。
关键字：
科研教学绩效考核；信息系统；实现与应用
1材料与方法
1.1材料本院有34个部门参加考核，考核人员312人，科研教学绩效考评信息系统属于软件系统的一种，在医院决策支持系统中占有重要位置。软件要求：选择C/S系统模式，服务器系统与数据库系统分别选择WindowsServer2003、MicrosoftSQLServer2005，Web开发选择技术，后台也选择C/S模式，开发语言选择C#，选择为二者的纽带。因为操作系统都为微软公司，因此，Web服务器软件也应该选择微软的IIS，用户端Wed浏览器采用选择IE5.0及以上。硬件配置：按照大规模医院科研教学管理信息量较大的具体要求，选择联想XX系列，RADA5阵列，16GB内存自己500GB容量、1.2万转高速热插拔硬盘，双CPU8核处理器，符合系统大量文件存储的实际要求。
1.2方法
1.2.1人事管理内容为确保系统信息具有准确性和权威性，人员信息都在人事部门的数据库提取，实现实时的更新。对人事部门不可以提供的在校研究生等管理对象的信息，系统会提供直接的录入与程序的更新，促使管理工作更完善[1]。硕士生与博士生导师的资格根据年度进行实时的更新，同时，根据当年度所招收研究生的具体人数，将考核绩效值准确确定，学术任职等相关个人信息根据预设的绩效值进行准确录入。
1.2.2系统权限内容通过科研管理部门的具体分工标准，根据工作模块对基础权限进行分配，全部工作人员只可以登录自身负责的业务界面实施操作，有关业务科室的信息人员只可以对所在科室的整体信息实施操作，只有通过系统授权以后，才可以对整体的数据进行分析与输出，便于确保个人信息的隐私和安全。系统管理员便于对权限进行分配[2]。
1.2.3科研教学管理内容1）项目的申请在新项目申请的过程中，进入系统管理，将课题的有关信息准确录入，并将电子文档提交，在源头将资料的完整性充分完善，避免申请人多次参与多个课题的现象，避免人为因素导致中标率的降低。2）正在研究的项目在确定项目中标以后，选取原申请项目的名称，原来信息会自动继承，系统会显示录入项目号、立项时间与金额等，将合同书电子版等信息提交以后，这个项目就会转大片“在研项目”中。系统把设定的时间范围提醒管理人员，同时，自动提醒此项目负责人员每个阶段的对应工作，例如结题时间等相关信息。另外，系统根据项目级别将前三位负责人的绩效值自动确定。3）项目完成在项目按照时间完成后，将结题日期准确录入，将全部结题内容提交，将课题完成项目的绩效值准确确定，同时，自动把此课题列入到结题需要鉴定的项目中。在完成有关鉴定单位、日期以及绩效值等以后，将其归到已完成项目中。
1.2.4科研成果内容在科研项目鉴定完成后，获取的科研成就会转变为科技成果，在科研成果的最初申报，直至最后有没有取得等，均应该由科研管理部门实施整个过程的控制与管理。因此，系统会在此项目首次申请的过程中，建立较为完善的资料库，对此项目的申请工作给予整个过程的跟踪。按照申请时申报的各个科研成果类别，在项目得到奖项以后，系统会进入到各个科研成果的管理模式的状态。最终，按照获得奖项的级别和个人排名情况，系统将绩效值自动确定。
1.2.5学术论著内容学术论著属于医院科研排名中的关键要素，也是基金项目的重要考核因素。系统对其所有项的统计要求给予充分的考虑，实现所有项的可查、输出以及统计。学术论著除了常规管理项目以外，根据发表性质还分为论著、综述等级别；另外，根据杂志级别的不同，分为统计源等多个层次；对前三位作者与通讯作者进行分列，有助于根据名次的不同，对不同的绩效值计入[3]。在按照系统要求将原文提供以后，系统会根据医院的年终奖的具体规定情况，将针对的奖励金额自动计算，可以作为年终发放奖金的根据，避免了人工计算的浪费的时间和不准确性。
1.2.6教育教学内容按照科研教学的管理方法，人员在多个学科之间具有动态特点，把医院的教育教学按照具体的业务，划分为三个方面：（1）研究生教育；（2）住院医生轮转；（3）进修医生。按照人员的流动特征，在各个模块中设定一对多的数据联系，实现在院过程中的整体监控，在任意时间节点都可以动态对其信息掌握，对其完成学分等情况充分了解。全部导师或带教老师都根据带教人数与层次计算不同的绩效值。
2结果
绩效考核信息系统将对科研教学绩效考核信息的管理与控制效率明显提高，符合决策人员对科研教学活动的管理和决策具体要求，为科研人员的绩效考核的评估奠定了科学基础。
3讨论
此系统功能涵盖了大规模综合性医院科研教学绩效考核管理中的重要内容，采用网络与数据库技术等，尽可能的将科研教学管理工作更具科学化与网络化的特点。根据系统平台的有效建立和数据探索，对科研教学绩效考核信息实施动态管理，为管理者提供高智能与高效的工具，科研教学绩效考核信息系统的应用，对医院科研教学管理工作存在重要的影响。
参考文献
[1]于晓明.基于B/S模式的高校劳资管理系统的设计与实现[D].电子科技大学，2014
绩效考核的内涵及概括
绩效考核就是考核主体对照工作目标和绩效标准，使用科学的定量和定性的考核方式，对员工的发展、工作职责履行程度以及员工任务的完成情况进行评定，它在集体的管理中占有重要地位，也是一个集体管理的强有力手段。这种绩效考核制度已经运用到矿山研究院所多年。实际上这种考核制度就是对组织成员进行评价、分析、测评和传递结果的过程，这种制度有助于企业决策者对员工的工作情况进行正确的评估，也为企业管理者和员工提供了自我检测的用途，能够帮助管理者制定更加高效的管理方案。还可以激励员工努力高效的工作。对企业制定的方案和规划进行正确调整。
构建及完善矿山研究院所绩效考核指标体系的意义
所谓绩效指的就是在规定时间内工作人员完成某一指定工作的成效。而构建和完善出相应的绩效考核指标体系不但利于研究院对工作人员的个人业绩进行考核评比。还有利于在客观上培养工作人员自律自强的良好品格。这一体系的构建过程本质上也就是对工作人员各方面的绩效工作做出相应的例如测评、识别、分析结果和评价公示的工作，具体发挥的作用则体现在一下方面：通过绩效考核指标体系的最终分析结果和相应的数据信息。有助于辅助研究所的管理人员对工作职员的薪酬和职务做出科学的判断；通过该体系各种数据以及绩效结果的对比，研究所的管理人员可以在这些数据汇总中，发现问题，解决问题；对绩效出色的职工的奖励行为会强化职工的自律意识。促使其提高自身的工作效率；在宏观上，该体系的构建与完善不但有利于职工合理地设计自身的职业生涯，确定今后的职业发展定位，更有利于研究所整体工作机制的正常运行和完善，以及事业发展的调整规划。
完善科研院所的绩效考核指标体系
以目标管理为核心的设计理念。在绩效考核指标体系的构建与完善过程中，要考虑到科研院所的职工大多学历和整体素质较高，从事的工作各有其责，不同的工作类型。考核的统一标准又会面临诸多不适应的问题。因此要确定以目标管理为核心的设计理念。以各个工作的最终目标为考核的一大准则，针对各职业的不同特点，进行专业化、合理化的考核体系建设。另外。为了符合知识型员工的管理特点。我们还强调在目标设定过程中上下级之间进行有效沟通，做到兼容人文关怀与职业考核，以目标来激发职员的工作热情，提高其自律性，培养效率意识和创新精神，使职工有效地融入研究院的工作机制中来。
知识型员工的概念于1959年首次由彼得・德鲁克[1]提出，他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”在船舶科研院所中，员工主要都是从事船舶设计专业技术性工作的群体，知识型员工所占的比重越来越大，加强和优化对其绩效考核，成为科研院所面临的关键任务。
1 传统绩效考核存在的问题
1.1 考核形式相对落后，缺乏科学绩效管理思想
传统绩效考核主要是上级对下级进行主观的考评，这容易存在个人偏见，即基于被考评者个人的特征，因考评者个人主观的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。[2]同时，这种考评方式带来的后果直接影响到考核质量。例如：考核结果存在“宽厚误差”，
评定结果呈负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良，或者出现了“集中趋势”的评定结果，存在“好人不好，强人不强，弱人不弱”的等现象。究其原因：大部分上级为了缓和关系、避免冲突和对抗，存在认为若考评过于严格和精确，不利于激励员工等，在打分过程中宽松评分，这样的考评结果造成了绩效管理的扭曲。
其次，传统院所考核方式较为单一，考核流于形式，考核结果由员工上级部门进行评定，人力资源部直接归档，员工本人是看不到考核结果的。传统考核没有注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效地利用和转化考核结果。知识型员工具有较高素质、学习能力较强的特点，考评者给考核对象知道哪些方面需要发扬，哪些方面需要改进，这才能够让考核充分发挥作用。
1.2 没有充分考虑员工价值的差异
知识型员工拥有较高的人力资本，设计工作具有很强的创造性，所以要更加强调本身的价值，并关注员工之间的公平。科研院所一般采取的绩效考核指标都是针对员工的工作行为、工作成果和工作态度进行设置，而没有考虑到知识型员工的特点，这就导致了绩效考核指标设置不全面，缺乏科学性，绩效指标设计过于单一，使考核评价缺乏客观性，达不到激励知识型员工的目的。根据马斯洛需求层次理论，知识型员工从事知识性工作，通常追求较高的需求层次，这样的考核不利于知识型员工追求自我价值的实现。
1.3 忽视个体与团队绩效协调性
知识型员工常常须通过团队来取得成果，然而目前船舶科研院所基本上是沿用了以部门为单位、以个体为对象的考核思路。这种考核思路与项目团队工作方式存在着明显的冲突，主要表现在以下两个方面：
（1）项目团队的成员来自不同的部门，某一位成员可能同时是几个不同项目团队的成员，或是参与了几个不同项目团队的工作，对员工工作最熟悉的人其实是各个项目团队的负责人，而不是原来的部门领导。
（2）因为项目团队成员的工作目标是一致的，如果只注重对项目团队中的个体进行考核，势必会误导员工以自己本身的绩效为导向，而忽视项目团队的整体绩效，这样不利于项目团队工作目标的实现。
1.4 员工考核与单位组织战略目标不能紧密相连
绩效考核只有与院所战略导向保持一致，才能成为推动组织成长的引擎。单位不仅需确立正确有效的战略，还要保证战略能得到贯彻落实。[3]而目前科研院所员工的绩效考核通常与单位的战略目标不能紧密相连，其表现为：
（1）侧重个体考核，缺乏整体绩效衡量。侧重于单个部门的考核，割裂了部门之间的联系和协作。
（2）考核指标多来源于财务，在时间上略为滞后，损害单位长期发展潜力。
（3）注重院所内部的考核，而不重视员工与外部利益相关者的关系。
2 绩效考核优化思路
2.1 实施由传统考核向符合员工特点的绩效管理模式转变
只有树立“以人为本”的管理观念，把人作为最重要的资源，根据院所知识型员工与普通员工相比，具有极其鲜明的个性特点，单位应该充分考虑他们对知识、个体价值实现与事业成长不懈追求的需要，并让每一位员工都有完成单位目标的使命感、迫切感和光荣感，从而最大地调动和发挥知识型员工的积极性、主动性和创造性，提高工作效率，增加工作绩效，为单位的发展目标做出最大的贡献。然而，院所实行考核时除了在员工实现单位目标的过程中，还要努力将考核作为一个管理系统来认识。系统是长效的、动态的，考核是考核管理的一个核心过程，要建立科学的考核管理模式，同时与考核测评、反馈与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。
2. 2 合理区分员工个体价值差异
知识型员工的工作过程复杂， 且工作具有很大的不确定性， 如果仅仅以成果指标、定量指标进行考核， 一方面不利于全面考量员工的工作， 另一方面会使员工难以对自己的工作过程有一个正确的评价。同时，定性指标可能在某种程度上具有一定的主观性， 而且试图将所有工作内容量化，不可能也没有必要。针对院所知识型员工，应建立定性指标、过程指标相结合进行考核，这样才可以全面评价员工的绩效。
2.3 促进绩效考核与单位战略目标有机结合
领导对院所内外环境进行分析，制定院所发展战略、目标，进而形成各部门目标、项目团队以及个人目标。当个人目标与单位的战略目标相一致时，员工个人通过自身能力努力，积极提高效率，增加工作绩效地实现自我目标的同时，也在积极地完成部门目标，从而促进单位战略目标的完成。合理的绩效考核能够激励员工，同时通过考核结果，让人力资源部门为员工职业能力的不足提供适合的培训，让员工工作能力得到不断提升与发展。绩效考核与院所的战略目标有机结合，让绩效管理过程得到良好的循环。绩效管理实施过程见图1。
2.4 注重个人与团体绩效考核的相互协调
知识型员工团队绩效与个体绩效相互协调，具体可分以下几种情况并可以采取以下考核方法：
（1）确定团队整体绩效。根据团队性质不同，采用不同的方法，对同一类团队完成的成果进行评定；
（2）考核团队整体绩效。主要从团队项目完成的时间、成本、效果、难易程度等方面进行。
（3）个体绩效的考核。对于团队成员，其个体绩效可采用项目领导、项目同事、自我考核相结合的方法，根据成员在该项目中所起的作用和工作表现，给予相应的考核打分。
3 绩效考核优化重点
3.1 建立合理的关键性绩效指标体系
根据科研院所知识型员工的特点，工作成果难以量化，不能单纯地以工作成果作为考核内容，订立合理、关键绩效指标，是绩效考核的前提。将院所的战略目标，分解成层层各种考核关键指标，如图2所示，从而实现对院所知识型员工由结果考核转为有效的行为考核。
3.2 注重考核过程全沟通
（1） 事前沟通：根据单位的实际情况，制定年度战略时做好充分的沟通工作，让员工不仅对目标十分清楚和理解，也会为目标的实现做出自己的努力。
（2）事中沟通：实现目标过程中，上级领导需要及时、经常了解员工实现目标的进度、情况，在工作中存在什么问题或需要什么协助，并提供相关的指导或培训。
（3）事后沟通：在评定绩效考核结果后，领导需与员工进行一次正式的沟通，并指出问题和不足，使个人绩效、部门绩效及单位整体绩效能得到不断提升和持续改进。同时，如果员工对评定结果有异议，需要听取员工的申诉。
3.3 清晰界定个人绩效测评维度
当知识型员工完成项目任务时，工作成果通常以团队合作的结果形式所显示，但在团队里，项目团队成员的贡献却不一样，为了奖励那些为项目做出杰出贡献的个人，避免“搭便车”现象，需要清楚界定项目成员个人的工作范围、工作绩效。测评时，可采用表1所示角色-业绩矩阵进行计算。横轴是团队各项绩效维度，纵轴是团队成员，横纵轴交叉点即是项目成员为了支持项目团队业绩而创造的个人业绩。从表1可见，项目成员不一定只参与一个项目，也可以同时参与不同项目，因此，只有清晰界定个人的项目绩效维度，才可以充分体现员工在参与项目时的工作绩效。[4]
3.4 实施考核与激励有机结合
3.4.1 利用考核结果进行激励
按照需求层次理论，院所知识型员工激励，既要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的物质奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会（宣传报道等），以及特殊情况下的个人表彰等。
3.4.2 综合运用评估结果
（1）用于招聘和选择员工
根据考核评估结果的分析，可以确认采取哪一种考核指标和标准在招聘和选拔员工时使用，以提高绩效的预测程度，提高招聘的质量并降低成本。
（2） 用于薪酬的分配和调整
为了增强薪酬的激励作用，根据科研院所知识型员工的特点，薪酬体系中有一部分是“绩效工资”，这有别于传统以论资排辈而定的“岗位工资”。“绩效工资”是根据员工月度工作量不同，由部门领导或团队、项目经理从工作难度、工作进度、完成质量、完成结果等考核指标进行考核，以考（下转第页）（上接第页）核结果形成个人绩效工资。这打破了笼统平均主义的薪酬模式，将薪酬与绩效考核结果紧密挂钩，使薪酬分配更趋公平、合理。
（3） 用于员工培训和发展的绩效改进
通过考核结果，部门领导、人力资源部门能够及时掌握员工的不足，结合知识型员工自身特点和针对员工技能缺失的共性，为员工提供相应的培训机会，不仅有利于把握知识和技术能力，更是提高其自身能力，为提高技术创新能力、实现企业战略目标提供帮助。
（4） 用于岗位变动
如果员工在某方面的绩效考核结果不够好，人力资源部门可以根据岗位说明书考虑是否存在“人岗不匹配”的现象，可以通过职位调动，让员工与岗位尽量处于匹配状态。相反，如果某个员工在某方面表现十分突出，就可以考虑让他在这方面工作增加更多的责任。
4 结语
绩效考核是人力资源管理体系的重中之重，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。根据船舶科研院所知识型员工具有专业特长、较高的个人素质、追求自我价值的实现等特点，绩效考核时必须针对其工作的特性，改变过去“以部门为单位，以个体为对象”的传统考核思路，采取部门考核与团队考核相结合，注重将考核内容设计能够与单位战略目标一致，将单位目标层层分解进行考核，并在考核全过程与员工做好沟通、反馈工作，优化绩效考核，从而促进单位战略目标的实现。
参考文献：
[1] 刘胜春， 我国高科技企业人力资源管理的特点及对策， 经济管理.2005
中图分类号:G644 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-099-02
一、序言
随着高校科学研究工作的不断深入发展,对于科研绩效考核体系的研究在国内已经非常普遍,高校要具有一流的科研工作,除了要拥有一流的科研人员,一流的科研环境,还要拥有一流的科研管理人员,高校科研行政管理作为高校管理工作的重要组成部分,管理人员和管理团队的水平高低直接影响着学校科研工作的发展。从目前查阅的文献资料来看,基于管理的角度出发,对于高校科研行政管理绩效考核体系研究的报道还不多,再从目前高校发展的现状来看,要提高学校的影响力,就必须将科研管理工作放在一个重要位置来对待。
二、绩效考核的研究分析
科研绩效考核是科研主管部门对科研人员取得科研成绩进行定性与定量有机结合的综合评价,反映科研活动的水平和质量,实行科研绩效考核对正确引导科研工作,准确把握高校科技活动的资源、规模、水平和产出状况起到重要的作用。由于科学研究具有探索性、创造性和时间、空间的不确定性,投入和产出的非线性等特点,无论是科学价值、经济价值和社会价值都具有滞后表现的现象,导致科研业绩评价的滞后和难以评测性。对科研业绩进行量化考核是一项非常复杂的工作,而对于科研管理工作的绩效考核也面临着同样的问题。
定量分析方法是用量化的标准去测量事物,通过定量可以使人们对研究对象的认识进一步精确化,以便更加科学地揭示规律,把握本质,理清关系,预测事物的发展趋势,定量分析的目的在于测定对象目标的数值,求出其与各相关要素间的精确的经验公式。定性分析方法是通过对研究对象结果的分析,对研究对象的性质、特点、发展变化规律作出判断。高校科研管理工作绩效评价主要是对科研管理工作状况与管理工作效率的评价,可以通过定量定性相结合的办法来实现绩效考核。
三、绩效考核评价体系的构建
笔者借鉴前人的研究方法,从科研业绩和科研管理绩效两个方面来构建绩效考核体系,结合一些高校的实际情况,对于体系中的每个指标采取先定性后定量的办法,通过直观的数据得出定量的结果,然后同类比较显示差异,初步确立了高校科研管理工作绩效考核体系的指标和权重(见表1)。
1.指标选取的原则。
(1)总体原则。新疆高校的科研水平和科研管理水平与内地高校还存在很大的差距,考核指标的指标选取具有一定的地域性和代表性,不具有普遍性。
(2)科研业绩的指标选取原则。科研业绩不是衡量科研管理水平的唯一标准,它可以从一个方面反映了高校科研管理工作绩效。科研管理是挖掘科研实力的必要条件之一,它是促进科研活动发展的最有效的手段。科研绩效包含科研投入和科研产出2个二级指标,其中科研投入有1个三级指标科研经费增长率,它是反映学校承担科研项目的能力,是一个比较常用的评价指标。科研产出有1个三级指标科研奖励增长率,反映了学校科研成果水平。本文所选取的三级指标具有一定的代表性,可以通过统计直接得来,具有考核简单易于操作的特点。
(3)科研管理绩效选取原则。科研管理绩效选取科研管理部门人员结构、科研管理部门获得奖励情况和科研管理部门开展管理研究情况等3个二级指标,二级指标下又分了10个三级指标。在三级指标中,选取科研管理部门人员结构的原则是基于新疆高校科研管理人员队伍建设薄弱的问题,希望选取这个指标引起高校的重视,鼓励高校努力提高管理人员的层次和水平;选取科研管理部门获得奖励情况是反映一个管理团队的工作是否有成效的具体表现;科研管理部门开展管理研究情况是出于检验管理部门是否注重自身建设,是否主动通过研究去完善管理办法,以达到调控学校科研发展的方向。
2.部分指标的解读。由于区域性的差异,对选取的3个三级指标进行解读:一是科研奖励增长率主要是针对省部级及以上的奖励,对于一些行业奖励和协会奖励不计算在统计范围内;二是专职人员包括双兼挑人员,主要考虑部分学校双兼挑人员所占的比重较大;三是学历(学位)层次比例包含学历和学位两个层次,主要是考虑到对于专职的管理人员,在职攻读学位的人数多,仅从学历层次上不能全面反映科研管理部门的人员素质。
3.权重的设计。高校科研管理工作绩效考核体系采取百分制,每项评价内容的基础分值均为5分。在一级指标中,根据影响因素的不同,确立科研业绩和科研管理绩效2个一级指标的分值比为1:3;在二级指标中,科研管理部门开展管理研究情况比重最大,权重之和为6,重在引导高校通过不断研究和探索,用科学的方法解决目前困扰科研管理的主要问题;在三级指标中,科研经费增长率(实际到位经费)和修订新出台管理办法数的权重都为3,前者是鼓励管理部门提高管理能力,促使学校承担更多的科研任务,后者是希望通过用制度化建设规范科研活动,进一步促进科研工作的发展。
四、总结
科研行政管理工作作为一个有机的整体,只有在内部机构之间相互协调、相互配合和互相支持下,才能高效的运转,只有内部机构之间的协调配合才能构建出和谐的整体,因此,要提高高校的科研水平不仅要做好科研工作者的工作,另外一项重要的工作是如何进一步提高科研管理者的水平,充分发挥科研管理部门的作用,通过开展高校科研管理工作绩效考核的研究,为科研主管部门考核各高校的管理提供考核的依据,引导高校加强自身管理能力的建设,促进科学研究事业的不断发展。
[本文为基金项目:新疆维吾尔自治区高校科研计划重点项目(XJUEDU2008I65),新疆大学院校联合项目(XY080246)共同资助]
参考文献:
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Abstract : In the era of knowledge eco-nomy, human resources management plays a more and more important role in enterprises. Performance appraisal, as a annulus in the human resources management, has important influence for the scientific research institutes.
跨入新世纪,在经济全球化和竞争越来越激烈的今天,不确定性是企业所面临的竞争环境的主要特征。现代企业的竞争优势,不仅仅是技术和资金上的,还在很大程度上取决于企业的人力资本以及人力资源管理水平的高低。企业人力资源将是持久竞争优势的重要来源,有效地管理人力资源,而不是物质资本,将是企业绩效的最终决定因素。绩效考核作为一项重要的人力资源管理活动,应当成为人力资源管理中优先考虑的事。
西方先进的绩效管理理论和方法首先由国内组织所借鉴,越来越多的成功绩效管理案例使更多的企业关注和研究绩效管理问题。研究院所在不断深化的改革中也逐步由旁观者转变为参与者,开始尝试把先进的绩效管理成果运用到自身组织管理中,以此获得生存和发展的优势。
1.目前绩效考核的观念开始在研究院所中盛行,并取得了一定的成效。但从总体上看,效果并不显著,主要存在以下问题:
1.1对绩效考核的理解偏差。考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。
1.2绩效考核前期准备工作不足,考核结果产生偏差。
由于评价标准不够具体和清晰,参与评价的人员又未经过培训,对考核表中的指标和标准的不理解产生考评结果偏差;而且在实际打分中,由于晕轮效应、近因效应和个人偏见同样会产生结果的偏差。
1.3考核周期的设置不尽合理。事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。
1.4绩效考核指标的确定缺乏科学性,目标单一、缺乏导向性。偏重内部评价,对于不同考评主体的考评内容及权重缺乏考虑,造成考评过程民主但不科学,对考评结果的满意度成为需要解决的问题。
1.5考核对象未分层次,整体绩效不明显。众所周之,企业整体绩效的提升都依赖于各部门的密切配合,考评的重点局限于个人,将针对部门或作业小组的考评活动排除在外,势必使员工养成“个人英雄主义”思想,忽视对团队与部门绩效的责任感,最终削弱整个部门的凝聚力和战斗力。特别是当个人绩效与部门绩效产生冲突的情况下,员工很难做出正确选择。这样不仅增加了部门内、部门间的矛盾,而且也与现代管理所提倡的团队合作精神不符。
1.6缺乏绩效评价的支持性体系。多数科研院所对人员没有完整的评价体系, 能结合财务和非财务指标对人员进行评价的仅占极少部分。在开展绩效评价的科研院所中,绩效考评基础工作也存在不健全的问题,诸如职务分析、工作流程、目标体系、考评组织设置与人员配置不能充分支持绩效考评要求等等。
2.研究院所实施绩效考核中常见问题的解决措施
2.1重视环境因素,加强组织文化建设
企业文化是一种力量,随着知识经济的发展,它对企业兴衰将发挥越来越重要的作用,甚至是关键性的作用。
企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化――态度――行为――绩效。事实证明,良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作,而产生由衷的自豪感。还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性,并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则,也是塑造企业文化的一个重要手段第一,通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织氛围,同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。保证企业在不断变化的环境中持续发展。
2.2以绩效管理为中心的多体系共建
绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体,并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据;为人员招聘和选拔提供参考。
绩效评价作为绩效管理的重要环节,要充分体现其作用,必须建立并细化相关的制度体系作为支持, 例如岗位评价制度、薪酬管理制度、项目管理制度、基层部门考核细则、员工沟通制度、有效的激励制度等。使人力资源管理成为一个完整的系统。缺乏这些相关的支持体系, 员工绩效评价在实施过程中将易于产生偏差, 进而导致达不到管理的预期目的。
2.3加大绩效考核的培训力度
成长期企业的绩效考评体系从无到有,一定要注意方案的宣讲和培训,尤其要加强对考评人员的培训。在实施绩效管理前,对主要参与评估的工作人员及各级人员进行绩效考评常识和技巧方面的培训,使考评人对以下几方面内容有清楚的认识、理解和掌握。对考评人员培训的具体内容如下:①基础知识:绩效考评的含义、用途和目的,绩效评估制度;②各岗位绩效考评的内容;③绩效考评的具体操作方法:考评评语的撰写方法及其规范;④考评可能出现的误差类型及其预防,例如:如何避免晕轮效应和完美效应等,力争使考核更加全面、公正;⑤绩效沟通的方法和技巧。
同时,通过宣讲和培训中的双向沟通也可以更好的改进考核方案。只有这样,才能通过考评工作来发现问题、改进工作和指导决策。只有这样, 才能更好地提高绩效考核的有效性。
2.4开展工作分析
工作分析,简单地说,是人力资源管理者在短时间内,用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。具体讲,工作分析是分析者采用科学手段与技术,直接收集、比较、综合有关工作信息,为组织特定的发展战略、规划,为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种活动。工作分析是绩效管理的重要基础,提供了绩效管理的一些基本依据。
为了使绩效考核的各个项目标准更加具体和客观,可在确定绩效标准之前先做好工作分析。工作分析的结果,即工作说明规定了工作职责与要求以及任职资格,使员工的绩效考核工作有了客观依据,进而未绩效考核提供有效的标准。在工作分析的基础上作出对工作绩效标准的主观规定后,应该建立一套客观化的操作程序,例如等级化、标志化、符号化与计算机化等,从而把绩效考核的主观性控制在最低点。
2.5进行走动管理 加强沟通
在管理学界流传着两个70%,一个是指企业管理者70%的时间用在沟通上,另一个是指企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。管理者要下到基层,置身于日常的工作中,有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分,从细节中去更准确的把握实际情况,从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。而且,通过现场的指导与沟通,还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性,以便作出及时调整。
沟通要作为绩效考评的重要组成部分,贯穿于整个考核的全过程,而不只是在某个时点、某个环节上交换信息。首先,绩效目标的设定过程中,部门主管通过与员工沟通,使其明确部门目标,并根据部门目标设立自身目标。其次,考核指标和标准的确定,应该由部门主管协同部门成员共同讨论,获取考评人与被考核人双方的认同。然后,在绩效评估结束后,上级再把考核结果及时反馈给下级,并与下级进行沟通,让其及时了解个人绩效状况,与上级共同协商制定出有针对性的绩效改进计划,为个体与组织绩效的改进奠定基础。提高绩效考核的效度和信度。
2.6建立信息系统提高信度效度
由于评估受到各种因素的影响,考核的信度和效度有时会大打折扣。我们应采取积极措施减少这些认为因素对绩效评估的影响,使评估的效用最大化。开发一种基于网络的绩效考核管理信息系统,是提高考核信度与效度的有效手段。首先,人员绩效评估管理信息系统应在系统功能的实现上下功夫,最好采取B/S结构,使用户操作过程简便易行,只需按操作程序点击即可进行各项指标的评判;其次,在页面设计上力求简洁美观,尽量人性化,减少人员在评估过程中的厌烦心理。从软件的功能来看,该系统的开发能为提高考核结果的信度与效度提供一个平台,评估结果由计算机系统自动生成,可减少人为因素的干扰。
基于内部局域网,用计算机采集日常发生的数据,如科研生产计划完成率,可以设置计算机公式,直接从管理系统中统计出已经发生的节点完成情况,经济数据也可以从财务子网中获取。好处是:积累数据,节约成本,减少人工提取数据的损耗,避免认为因素的影响,提高信度效度。
2.7优化人员考核周期 指导基层考核实施
从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,一般需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工科产出有较清楚的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行此简中的行为记录作为考核时的依据。
2.8采取抽查式绩效考核
跟常规性绩效管理的考核相对应,还有一种叫“抽查性绩效考核”的措施。有些绩效考核指标,相对来说不太重要,但如果完全不管又有风险,就可以采取抽查的办法。抽着谁算谁的,形成威慑。怕被抽着就得做好准备,考核目的就达到。
结束语
客观地分析并把握当前科研院所改革进程中在绩效考核中出现的各种问题,并做出合理的解释与对策,是提高科研院所管理水平的关键。同时也应看到,绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一,不存在绝对完善和普遍适用的考核模式,在面对考核工作中的难题时,只能依据权变理论,因地制宜、循序渐进地逐步解决。
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提高运行效率、增强科技创新活力，始终是人力资源管理者探索的焦点，然后，随着市场竞争的日益激励以及内外部环境的变化，事业单位的科技引领作用如何发挥关键在“人”，现有绩效考核体系的正向激励和负向激励难以发挥，已经无法适应当前的发展需要，并且对单位的科研团队乃至员工个人的积极性和创造性都造成了负面影响。
1 科技人才绩效考核现状及问题
1.1 绩效考核体系短视导向突出
大多数事业单位对科技人才绩效考核均采用按年考核机制，即通过年初与部门/团队签订年度绩效考核目标责任书，这样将会导致工作重点和中心放在年度责任书目标的完成上，对长远发展放在一个“被忽略、被遗弃”的角落，容易造成短视导向。
1.2 考核结果“重”年终现象
在大多数事业单位的绩效考核体系中，年度绩效考核实施细则等制度较为完善，重点突出对年度绩效考核目标责任书“规定”内容的考核，而缺乏对科研项目日常管理的考核制度，对一些日常性事项的过程管理和考核就成了“考核缺乏机制，办理要靠等、催、追，考核只能拍脑袋”的无序状态和重结果而忽过程的结果型方式。
1.3 绩效考核制度刚性不够
在员工当中我们往往能听到这么一种现象，即：“年度考核之际，企业忙碌之时...”。之所以出现这种情况，主要是年度目标完成不够理想，但大家又不想在绩效考核中成绩太差，这就有了工作未完成是有客观原因的、客观原因必须要上报的，由于在事业单位中有时会受到人情社会等因素影响，便有了“会哭的孩子有奶吃”的结果，也就形成了考核机制与考核实际相分离现象。
1.4 绩效考核关注内部忽视外部
绩效考核体系主要围绕内部管理需要设定，内部化指标程度相对较高，恰恰忽略了员工对市场开拓、对外技术引进和输出等外部需要的考虑，可以说自己弱化了市场导向。
2 对科技人才绩效考核的改进建议
2.1 建立健全科学合理的绩效考核体系
（1）在现有按年度考核机制的基础上，增加长期约束机制，可按项目的完成节点进行考核，规避“短视问题”，确保科技人才可持续创新。
（2）合理设置目标。在签订目标责任书时考核者和被考核人员必须经过充分的沟通，明确项目的节点和交付产品目标，也就是将绩效目标落实到位，约定员工达成的目标，将压力逐层逐级传递下去，这是确保任务完成的关键，同时通过绩效目标的牵引使得单位和团队成员向一个方向努力，共同完成单位既定战略目标。科技人才作为单位的核心，其自身的绩效目标就是其团队的目标，因此，科学合理设置科技人才绩效目标是建立健全我们绩效考核体系的关键所在。
2.2 加强日常事项过程管控和推进的考核
建立日常事项的过程管控和报送机制，明确各类事项的归口管理部门、报送内容、报送时间及评价标准，同时做好相关记录，为年终或者项目终结的考核夯实基础。将日常评价结果纳入年度绩效目标责任书，明确考核权重，实行量化式管理，杜绝“裁判员拍脑袋”现象发生。
2.3 严格进行考核，确保绩效考核机制执行的“刚性”
进一步树立考核刚性要求，做好考核制度的宣贯和培训，提升员工对考核的认识，减少完成不好是有客观理由的现象。绩效考核的主要目的是为了改善奖惩要求，将考核结果作为有效的反馈，通过面谈，以便员工对参与绩效评估中的绩效考核制度的满意度提高，审查自己在工作中的意见的任何一方面的进步，今后工作中存在的问题，改善和提高。
同时，绩效考核主要目的是为了改进和提高科研产品质量和效益，为了确保考核结果的执行，可以采取“对话形式”，即：考核者与被考核人的当面对话，通过谈话能使员工更好的了解考核目的并参与到绩效评价中去，提高其对绩效考核制度的满意度，使被考核者清晰的了解自己在过去工作中取得了何种进步，在哪些方面尚存在改进的空间，只有让员工理解才能有效实施。
2.4 以市场化考核导向加强绩效结果的运用
只有引入市场化绩效考核导向才能提升质量效益，如：每年新开发客户多少、老客户产品订单数量、客户满意度、技术对外输出、智力引进提升效果等。以上外部化指标的结果可以运用于以下几个方面：一是岗位调整，通过对科研项目的绩效考核结果连续分析，筛选出考核结果比较好的人员，对其岗位进行调配或晋升，通过大数据分析累积考核结果，如发现员工工作表现与其岗位存在不匹配问题，查找原因并及时进行岗位置换；二是薪酬待遇调整，主要体现对员工当期和中长期激励，项目考核结果优异的员工，兑现一定数额奖金给予当期激励，或者给予股权分红；三是职业生涯发展，将绩效考核结果反馈给个人，指出其工作的优缺点，让员工改进工作有了依据和目标，通过培训学习，不断提高科技创新能力，开发自身潜能，助推员工个人职业生涯的发展。
3 结束语
总之，对事业单位科技人才实施绩效考核是一项长期而细致的工作，在推进绩效考核工作时，出现不同问题也在所难免，只有清楚地分析出问题所在，有针对性地采用适当的方法和技术手段，才能有效的促进事业单位科技人才不断创新发展，才能更好地实现单位由短期向长期发展、由注重内部发展向内外部齐头并进的局面。
参考文献
[1]黄文盛，李秋萍，熊敏，等.企业科技创新人才绩效考核方法研究[J].石油科技论坛，2014.
[2]冯颖新.科研事业单位知识型员工的绩效考核研究[D].天津大学，2014.
[3]许迎.关于事业单位绩效考核管理工作的若干思考[J].江苏科技信息，2008.
0 引言
目前，电力市场改革正在逐步进行，在当前的电力市场情况下，以五大发电集团为首的发电企业直接面向电网进行发电市场竞争。因此，对发电企业来说，制定先进的完善的科技战略定位目标能够提高发电企业核心竞争力、增强企业科技发展水平，从而降低成本，最终实现提高发电企业的经济效益。
人力资源是企业的重要资源，科技人力资源更是企业科技发展规划以及创新活动开展的保障。对于发电企业而言，内部各科研单位、相关科研产业单位、集团公司等均拥有丰富的科技人力资源，如何激励这些科技人力资源实现发电企业的科技发展规划目标，需要依靠科学合理的绩效考核机制进行保障，因此如何对绩效考核机制进行设计是一个重要的问题。
1 发电企业科技人力资源绩效考核模式的发展历程分析
发电企业绩效考核评价作为发电企业重要的管理控制系统之一，在不同的体制环境下，形成了不同模式的绩效考评模式。发电企业绩效评价模式的演变可以归结为三个阶段下的三种模式：
(1)具有行政管理特色的绩效评价模式。由于电力系统早期是带有行政命令色彩的垄断运营体系，因此早期发电企业采用的是带有行政管理特色的绩效评价模式。该种绩效评价方式优势在于企业领导与职工重视，有明确目标，容易调动职工的工作热情，能够对企业实施有效的调控。但是容易产生忽视定期、规范的绩效评价，而形成“运动式”的绩效评价，造成生产和资源配置时间上不均衡等问题，而且当企业需要获得较高水平的绩效奖励时，容易产成“包装”、“夸大绩效”的后果，考核方式具有一定的负面性。
(2)电力市场环境下的兼顾效益和科技行业领先的双重绩效评价模式。电力市场改革后，发电集团多作为国有控股的相关营业模式，为了提高企业在发电行业内的竞争力，在市场化后提出了相关兼顾效益和科技领先的双重绩效评价模式评价体系。评价的指标体系一般在发电规模、安全生产、技术装备、经营业绩、发电机组重要参数等方面进行选取;以安全生成、发电技术、效率与效益、科技创新、管理创新为目的进行考核。该评价系统对发电企业科技发展起着一定的引导作用，实施评价的主体通常是发电集团总部，实践动力主要来自发电企业自身希望在发电企业中具有较高竞争力的内在追求。
(3)电力体制改革深入过程中的法人资本金绩效评价模式。随着电力体制改革方案的总体目标的实现，即构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。发电企业的绩效需考虑各类资源供给主体或者相关利益主体，包括政府、投资者、债权人、经营者、企业核心骨干人才等的强烈关注焦点。因此，绩效评价目前开始着重向法人资本金绩效评价模式进行转变。
2 发电企业科技人力资源绩效考核现状分析
当前发电企业均重视相关科技研发规划以及相关的绩效考核体系，根据企业规模大小和实力的不同，对相关科研单位的功能定位和业务内容进行了调整。尽管现有考核体系设置有针对各单位科技创新的考核指标，但考核内容已不能适应新形势下科技发展规划的考核要求。具体来说，存在如下三个方面的不足：
(1)现有考核体系与科研相关单位的功能定位不完全匹配。在新形势下，部分单位的功能定位和业务内容发生了变化，现有的考核体系不能准确反映科技创新主体单位的功能定位和业务特点。当前很多发电企业的现有考核体系偏向注重对科技成果产出考核，但忽视了对科技创新方面的考核。
(2)现有考核体系对促进创新链条有效对接的考核内容缺少。为加快科技创新的转化，公司应该更加强调科技成果转化、科研与产业的协同发展，需要设置相应考核指标，发挥激励与约束作用，促进企业在整个电力创新链条上的有效对接。现有考核体系缺乏针对科研与产业相互衔接问题设置考核指标。
(3)现有考核体系不能对基础创新的前瞻性研究绩效进行综合考核。总体来看，现有考核体系对各相关单位主要侧重于某一方面设置考核指标，不能全面综合地反映各单位的基础前瞻性研究绩效。实际上需要从投入产出等多维度研究构建指标体系，才能实现对各单位基础前瞻性研究绩效综合考核。
3 发电企业科技人力资源绩效考核模式的选择分析
根据现有的绩效考核理论，对绩效考核评估大致有三种模式，即财务评估模式、价值评估模式、战略评估模式。
(1)财务评估模式与方法。考核评价依据主要是财务指标，评估的指导思想是考察企业的盈利情况。现代财务评估系统是以全面预算管理和责任会计制度的实施为前提，并将绩效评估结果与激励制度相结合。财务评估模式中的评价指标主要分为五类：偿债能力指标、盈利能力指标、营运能力指标、现金流量指标、发展趋势指标。主要的评估方法有标准成本评估法、杜邦财务分析系统、对标评估法等。典型的杜邦财务分析系统以所有者权益报酬率为起点，逐级分解，可直观反映影响所有者报酬率的因素及其内在联系。
(2)价值评估模式与方法。价值评估模式以股东价值最大化为核心，根据企业由生产管理到经营管理转变的需要，通过对会计利润指标的调整或对未来现金流量进行估计以及对折现率进行选择的方法来判断企业的价值和股东财富是否增加。对应企业价值有以下两种计算公式：EVA=NOPAT-KW×NA;企业价值=预期内经营现金流的现值+残值+有价债券。价值评估模式的评估指标为企业价值指标，现有的评估方法主要有EVA评估法、市值评估法和董事会评估法。
(3)战略评估模式与方法。战略评估模式是基于利益相关理论和权变理论，根据企业可持续发展的需要，通过构建企业价值传导机制，将企业的战略目标与经营行为相结合，通过非财务指标对财务指标的平衡性补充，将企业发展的外部需求、盈利目标与持续发展能力等关键要素有机地统一起来，通过战略性的绩效考核激励企业在确保战略有效执行以及企业核心竞争能力提高的基础上，实现企业的持续发展。评估指标由财务指标和非财务指标构成，非财务指标涉及客户和员工满意度、企业研发能力等影响企业未来价值提升的关键性指标。典型的评估方法有平衡计分卡、战略绩效评价系统。
综合上述三类评估模式以及发电企业自身的特点，由于在理论上战略评估具有其它两类不可比拟的优点，它兼顾财务和非财务指标，能引导将战略目标转化为组织的行动，多方位引导企业的经营行为，因此适合当前形势以及未来发展形势，适合作为发电企业的绩效考核模式。
4 结论
