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关键词 中小企业 联合采购 物流 研究
一、物流联合采购基本概念
（一）物流的基本概念
物流译自英文Physical Distribution（实体分配），它来源于美国，20世纪60年代中期为日本所引用，在我国曾一度叫做“商品储运”。由于各国经济环境和研究方法的不同，目前各国对物流的定义没有一个统一共同的概念。所谓物流就是指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。
（二）联合采购
联合采购是委托中心城市政府采购活动，或者相邻若干个县（市）实行区域联合集中采购，使不同地区零散项目集合起来，形成大规模采购，以此来实现提高规模经济效益和降低采购成本的目标。
二、我国中小物流企业发展现状
我国中小物流企业发展现状20世纪90年代以来，物流在国外已经成为一个重要的经济增长点，而在中国才刚刚起步。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面，不仅是在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开，而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈！以江西九州通药业有限公司的物流发展状况为例：
江西九州通药业有限公司成立于是2008年7月，它是一家以医药商业为主，以药品批发、物流配送和医药电子商务为核心业务的大型医药产业公司，由全国排名第三的医药商业集团九州通集团和江西江中药业股份有限公司合资组建。目前，江西九州通已全面采用了先进的计算机物流管理系统，能够实现药品分区、分类、入库、上架、出库、配送信息以及精细化的仓储药品定置定位管理。根据江西九州通药业有限公司未来发展规划，在医药流通领域对内、对外日益开放的新形式下，必须加快建设以现代信息技术为依托、具有可持发展的潜力的大型现代医药物流周转库，以适应市场需求。在青云谱昌南工业园区建设的江西九州通药业现代医药物流周转库项目，将建设成为该地区功能最健全、规模最大、技术最先进的现代物流中心，可有效支持年销售额人民币25亿元的规模。
三、我国中小企业采购现状分析
采购部门企业是一个重要的部门，采购工作也是一项非常重要的工作，采购人员通常是由综合素质比较高，责任心比较强，能够鉴别商品优劣，懂得商品相关知识的人去担任。目前企业采购工作还存在这一些问题，有待于改进和完善。
（1）生产计划的制定要依据一定的决策信息，决策的信息来自两个方面，一方面是需求，另一方面是资源。（2）采购人员素质低、采购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段编制采购计划的能力。（3）中小企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。（4）订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。
四、中小企业联合采购的可行性
企业的采购管理是企业全面控制成本，提高效率，优化供应链管理的重要部分。传统的中小企业采购与联合采购的的比较：
传统采购的缺点：传统采购存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行，或库存积压、成本居高不下，影响企业的经济效益。（1）物料采购与物料管理为一体。（2）业务信息共享程度弱。（3）采购控制通常是事后控制。
联合采购的优点：（1）管理环节。管理落后是我国企业的普遍现象，而管理的提高需要企业付出巨大的代价。（2）采购环节。企业间联合采购，可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采购单价大幅度降低，使各企业的采购费用相应降低。（3）运输环节。企业在运输环节的联合，可通过合并小重量的货物运输，使单次运量加大，从而可以较低的运费率计费，减少运输费用支出。（4）仓储环节。通过实施各企业库存资源的共享和器材的统一调拨，可以大幅度减少备用物资的积压和资金占用，提高各企业的紧急需求满足率，减少因器材供应短缺造成的生产停顿损失。
五、中小企业联合采购的绩效评价体制
随着经济全球化与网络化成为一种潮流，现代商业越来越呈现出几大特征：供货能力不断增长，客户需求更加苛刻，全球竞争日趋激烈。联合采购能将多个不同企业的分散订单集合起来，形成一个统一体向外界采购产品，积小单为大单，使采购方拥有更大发言权。联合采购适合中小企业众多的中国国情。
（1）联合采购成为中小制造企业的救命稻草。（2）联合采购使中小制造企业的采购力量变强大。（3）联合采购适合中小制造企业众多的中国国情。
六、小结
中小企业要科学地推进企业物流管理的建设与企业物流的重组，必须按照企业物流发展的一般规律，在分析企业生产、经营、管理现状的同时，认真为中小企业“量身订做”一套属于企业自身的采购管理方法。参考企业长远发展目标，循序渐进推进中小企业采购管理的发展。
参考文献：
[1]JohnGottorna.供应链管理手册.电子工业出版社.2009.
关键词：采购与供应管理；实践教学
中图分类号：F25
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.12.017
《采购和供应管理》是高等学校等国内外物流管理管理专业的专业主干课程之一。该课程可满足物流企业、生产制造流或通企业物流部门对采购管理人才在采购岗位上任职的知识、能力与素质等要求。
通过本课程的学习，学生应能掌握“采购与供应管理的目标及作用”、“采购与供应战略的制定”、“采购与供应管理流程”、“采购计划制定与采购预算确定”、“采购定价与合同”、“采购质量管理的基本技术”、“采购绩效的评估”等基本概念、基本原理和技能；了采购与供应管理在企业经营的重要地位和发展前景；通过模块实训掌握采购业务在企业经营管理中的应用。使学生了解和掌握物流采购管理的基础知识、采购管理过程中实际的操作方法及流程，例如如何管理采购订单，如何选择和管理供应商，如何对采购物料进行验收等，紧跟时代的变化，汲取最新的采购理念、采购方式，不断创新，为今后的实践工作打下良好的基础，服务于企业和社会。相关实践教学方法和技术，促进教学具有重要意义的采购与供应管理，是针对学生的知识结构和特点，以及课程的要求，结合自己的教学实践和经验谈一些想法实践教学改革和经验。
1课程教学过程的问题
1.1《物流采购与供应管理》严重缺乏实践环节间接影响课堂教学效果
实践教学是提高质量的重要保障物流专业的课堂教学。目前，由于各种原因，许多未能给予足够的重视物流实践教学在高职院校。物流等物流设施不足、缺乏教学软件，校园训练场馆，缺乏校外实践基地，等等，由于足够低学生的感性认识、技能和间接影响物流传授理论知识。采购和供应管理而言，本课程从客观上要求教师引导学生可以使用实验室的计算机操作电子商务物流采购和供应，并让学生一些材料采购网站，熟悉材料采购与供应的过程实践等内容，但许多高职院校通常只强调课程的解释理论，教学既不提供软件，也没有提供条件开展实践外，传播的理论知识和实践技能培训几乎完全依赖于课堂，教学效果和教学压力可想而知。
1.2仅通过案例讨论无法满足课程教学需要
采购和供应管理与其他课程的案例是一个最大的不同是，它需要大量的理论知识为基础，案例的特点也是在一定的理论应用于解决实际问题，当情况需要进一步讨论，学生没有实际工程背景或企业与感性知识，案例讨论因此很难真正提高理论知识的学习效率，促进学生思维能力和实践能力，实际效果并不理想目前使用的大多数其他的直接引用外国教材的情况下，这种情况下对我国企业非常少，导致学生在学习过程中感到纸上谈兵，或者是无聊。
1.3课程实训设计不合理
现在各高职院校在设计采购与供应管理课程实训方面，教学实施存在困难，没有完善的校内实训室，不能激发学生的学习热情，因此实训教学效果很不好。
2实践教学课程的改革
2.1以真实的工作任务为载体设计实践教学
把课程学习内容联系采购管理的实际工作，综合其它学科的知识，提出各种问题并形成主题任务，进行任务驱动式教学；
通过以下几个步骤：给出工作任务――学生对任务进行分析――找出完成此任务需解决的问题――分析问题――找出解决问题完成任务的方法――实施――对实施过程进行检验――调整工作方法――完成任务。
2.2建立企业案例资源库
收集当前国内外与课程内容相关的典型企业案例，学生分组通过案例讨论，结合采购理论知识研究分析案例，体会采购理论知识的应用。
2.3考核实践分析能力
应注意对学生动手能力、分析问题和解决问题的能力评估的实践，特别鼓励创新研究和应用的学生和学生的综合评价的能力。
2.4聘请企业专家进课堂教学
兼职教师讲座老师的学校和企业结合学生的出勤率，学习态度，工作，平时测试，实验培训，物流竞争，实地考察和评估，综合评价学生成绩。通过多年的建设，我们积累了一批稳定的校外实习基地，针对采购与供应管理课程的特点，我们建立了与课程适应的实训室，经过这几年教学实践的实施，学生们普遍反映良好。
3课程实训内容设置
以工作过程为导向，在典型职业岗位分析基础上，结合采购与供应管理的教学内容，设置了“采购需求分析”项目，“采购价格管理”项目 ，“供应商管理”项目，“招投标采购”项目 ，“电子采购”项目，“采购绩效管理”项目。
通过“采购需求分析” 实训目，学生掌握掌握如何进行采购需要量的确定，了解如何开展采购调查，掌握采购计划的编制和执行。
“采购价格管理”项目作为采购与供应管理实训课的实训内容之一.采购工作中进行询价、报价和议价，能够确保采购谈判的成功。
通过“供应商管理”项目的实训使学生了解供应商的寻找、评价、选择和关系管理（CRM），理解和掌握供应商资格的概念的内涵，供应商认证的企业流程的灵活运用，系统掌握供应商选择的基本决策和方法。
“招投标采购”项目要求学生掌握组织企业的招投标采购，对全过程进行跟踪控制，掌握采购招投标监督中，评标、开标的相关知识，了解并掌握采购监督采购质量的流程控制。
通过“电子采购”项目的实训，学生掌握掌握电子商务采购的步骤与方法。
“采购绩效管理”项目要求学生掌握制定科学的采购绩效评价体系，对采购的风险，为有效的管理工作，采购系统控制性能评价标准，掌握如何采购采购绩效评估和反馈。
4模拟综合课程实训的实施
采购业务综合实训是通过在校模拟实习，使学生熟悉整个采购、销售、储存和运输环节，掌握商品采购业务全过程的基本程序和具体方法，包括采购业务核算、开具发票及支票、签订合同及采购业务执行等具体实训内容。把班级的学生划分为八个小组，每个小组为一个公司，每个公司5-6人，假定这些公司是开展经贸业务或生产制造的经济实体，在法律上具有法人地位。各公司采购经理根据用户求购价格计算采购保本价格，然后去对应公司查看购买产品的挂牌价，与供应商进行谈判，选择适合的供应商，确定合适的成交价格，在获得授权的情况下，代表公司法人与之签订购销合同，合同签订之后，采购员代表公司财务会计向销货方开具转帐支票，将符合用户价格要求的产品订购进来，并收取对方开具的增值税发票。当日交易结束后，完成采购日报表。
参考文献
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、前言
作为我国最大的石油化工生产基地，中石化担负着国家成品油等化工产品的生产供应保障工作，该企业的稳定运行关系着社会的稳定，中石化的每一个项目建设都关系着社稷民生。近年来，企业在战略经营管理上不断深入改革取得较大进步，尤其在资源采购方面，优化成本控制，获得不少经验，值得我们研究，但在成本资金风险规避、采购规范上依然存在着不足，需要思考和优化。
二、采购理论重要意义
经济一体化、信息高速化是当今时代的特点，对于企业而言，竞争压力巨大，产业之间竞争激烈，利润空间十分狭小。成本控制在企业战略经营中地位明显。而采购直接关系到成本的控制，尤其是对于国际大型企业而言，战略采购已经成为加强企业运行管理的一项重要手段，通过优化对供应商的选择、管理，逐步提高自身核心竞争力。
1.基本概念
采购：在市场经济条件下，采购就是指企业或个人通过把握商品渠道、质量和价格等方面，合理预测和选择，最终将货币形式的资金转变为商品的交易过程。因而，采购不是单纯的购买商品入库的简单过程，需要经过市场需求调研、市场预测、筛选供应商、确定采购等重要步骤。采购活动是企业经营的起点，采购商品质量的好坏、价格的高低将直接关系着后续生产和销售。
采购成本：采购成本包括采购费用和商品价格总量。其中采购费用包括前期市场调研、采购编制、运输、监管、库存等方面的开支；隐形的费用还包含时间消耗与缺货损失等。
2.采购成本控制重要性分析
我们知道，一个企业的销售总收益包括成本和利润两部分。从价值角度讲，增加企业的总收益我们可以采取两种办法，即降低成本和增加销售额。那么，在当今贸易全球化的时代里，企业竞争激烈，销售空间日益狭小紧张，两种增加企业利润的方式究竟那一种更具战略优势需要我们进行数学的分析。
首先，我们知道，企业的总收益由利润、采购成本及其他生产成本所构成。其次，对于一般企业而言，当然中石化也不例外，采购成本在60%，利润一般在10%，生产成本在30%左右。现简化计算，假设中石化以往的采购成本占总收益的50%，其他成本占40%，税前利润占10%。如今，要增加1%的税前利润，那么通过增加销售额扩大利润的方式需要增加10%的销售；而通过降低成本方式，只需减少1%的采购成本即可。
以上分析表明，降低采购成本和生产成本是最具战略的企业经营手段。近年来，中石化每年投资几十亿在项目开发和技术管理上，目的就是为了降低生产成本。在采购成本方面，起步不像西方国家进入的早，但是也在加紧采购管理方面的改革进步中，取得巨大成就。
此外，从质量的角度来看，从外购进的原始资料，是生产加工的原材料，是销售产品质量保证的基础，加强对采购物资的质量管理，是提高产业效益的隐形保障，也是一种无形的资产。换言之，采购物资质量的优劣也影响着成本的高低。因此，一个充满智慧的企业，眼光不能仅停留在单纯的控制外购物资采购价格，应当同时兼顾质量。对采购管理的范围不能仅停留在自身采购方式上，还应延伸到对供应商的管理当中去。如今，可以明确一点，采购成本控制对任何一个企业而言都具战略地位，效果是明显的。下面就是需要考虑在哪些方面可以控制采购成本。
三、采购成本需考虑的问题
1.价格问题
不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。
2.采购方式问题
采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间。供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库。问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。
3.采购管理问题
项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。
四、中石化项目采购流程分析
中石化项目采购流程包含制定物料需求计划、制定采购计划、审批、选择供应商、确定采购价格、签订协议、验收库存、交款几大步骤。虽然有明确的采购流程，但是，在具体操作上，有时还是不能做到需求与采购的完全匹配。原因包括价格信息调研反馈延时、采购提前期设置不准、采购过程需要经各部门协调；在与供应商合作方式上，多是短期合作，不能建立长久合作机制、合作伙伴等；对于跨国采购在应对政策变动决策、风险规避等方面上依然显得力不从心。
五、结语
如管理学家德鲁克观点，企业是否真正具有竞争力，关键在于是否能够有效改进生产工艺、降低成本，其次才是对市场销售份额的关注。中石化对项目采购成本控制则明确的把握了关键。如何科学降低生产成本，有效控制采购成本，这才是一个成熟企业应当经常思考的问题。
参考文献：
采购是指企业以合理的价格从企业外部获取企业生存与发展所需要的资源。企业采购成本的降低直接会带来利润的上升，控制企业的采购成本对企业的生存与发展至关重要。目前，我国国有煤炭企业受到传统体制以及观念的制约，采购成本居高不下，大量占用了企业的现金流量，降低了企业的盈利能力，给企业的发展带来了很大的制约。本文通过分析我国国有煤炭企业在物资采购方面所存在的问题，结合供应链管理思想，提出相关合理化的建议，为我国的国有煤炭企业的物资采购成本的控制提供有效的方法。
一、国有煤炭企业物资采购的现状
煤炭行业是受计划经济影响较为严重的行业，在过去的几十年里面，煤炭企业由于其行业的特殊性，体制改革推进速度很慢，企业整体的效率比较低下，这就导致了现阶段我国国有煤炭企业在物资采购的成本控制方面存在着诸多的问题，这些问题既有体制的原因，也有操作的原因，只有全面分析我国国有煤炭企业物资采购成本控制方面存在的问题，才能准确合理地提出相关解决措施。
1、缺乏健全的采购制度以及有效的监督体制
健全的采购制度是有效控制采购成本的前提，煤炭行业属于资金密集型和劳动力密集型的行业。与一般的企业相比，国有煤炭企业既需要采购一些满足一线员工基本生活保障的物资，也需要采购生产需要的物资，采购金额巨大，种类繁多，采购管理的难度很大。目前我国的国有煤炭企业在采购管理方面还处于起步和探索阶段，管理制度不健全，没有对“采管”进行有效的分离，相关的财务人员、采购计划的制定人员以及采购监督人员不能对采购的执行人员进行有效的监督与控制，采购执行人员的决定权利很大，这样就会导致采购人员与供应商之间发生采购腐败行为，增加企业的采购成本。
2、相关采购人员的知识技能素质差
煤炭行业作为一个特殊行业，所采购的物品既有生产所需要的大型精密设备也有日常运营所需要的办公用品以及员工的一些生活用品，物品的种类繁多，数量规格不统一，不同物品的采购需要采购人员具有所购商品的专业知识以及相关的采购管理知识。而当前我国的采购管理的培训教育还处于起步阶段，仅有少数高校开设有采购管理专业，具有专业采购知识的人才比较稀缺；同时，煤炭企业的采购人员大多都是过去的物资供应管理人员，受计划经济体制的影响较为严重，采购管理能力不足，成本控制观念比较落后，对采购成本的控制能力不足。
3、采购方式不合理
目前煤炭企业的物资采购方式主要包括集中采购和分散采购两种采购方式，在采购体制改革以前主要是分散采购，随着体制改革的推进，集中采购已经占到主导地位。但这两种采购方式是适用于不同的物资的采购，并不是哪种方式优于另一种方式。在分散采购模式下，物资需求部门可以独立地完成本部门的采购，审批程序简单，能很快地满足部门的采购需求，但是采购批量小，采购价格高，物流费用高，不利于对整个采购过程的监控，容易发生“寻租”行为；集中采购可以通过大批量的采购来压低采购物资的价格，通过集中的配送来降低物流成本，通过严格的审批监督流程来防止采购腐败的产生，但集中采购的采购批量大，采购周期长，不能迅速及时满足需求，采购管理的成本高，对一些低值物品实行集中采购会形成“规模不经济”效应。目前国有煤炭企业对采购方式的确定归于简单化，不能根据需求的特性以及所购物资的特性来合理地选择采购方式。
4、对供应商的管理落后
在过去的计划经济体制下，国有煤炭企业的物资供应都是由物资部门的计划完成，不需要和供应商来往。随着经济体制的改革，国有煤炭企业必须通过外部采购来获取企业生存与发展所必须的资源。著名战略管理学者波特指出，供应商与企业是既竞争又合作的关系。目前国有煤炭企业的供应商管理能力比较低下，不能发挥其在供应链中核心企业的作用来加强对供应商的管理，只是简单地把供应商当成交易对象，尽可能以最低的价格来完成每一次物资的采购，这样就不能实现与供应商的长期合作，使得企业的每一次采购都需要寻找新的供应商，增加了物资采购的信息搜集成本和交易成本，最终不利于企业长期的采购成本的控制。
二、国有煤炭企业采购成本控制的建议
国有煤炭企业在物资采购方面存在着一系列的问题，这些问题如果得不到很好的解决，不仅会增加企业的采购成本，降低企业物资供应的能力，甚至会增加企业运营负担，危及到企业的生存与发展。要解决这些问题，既要改变落后的思想观念和管理体制，又要加强对具体采购业务流程的管理，加强对采购人员的培训与教育。
1、建立健全的采购制度以及采购监督体系
制度保障是采购成本控制的前提，目前我国的国有煤炭企业正处在管理体制的变革期，在企业内部必须建立起规范的采购管理的审批流程，明确各部门的职责权限，使企业各部门所需物资都是在企业的规章制度以内合理合法地进行。我国的国有煤炭企业物资采购的完成需要财务部门、采购需求部门以及采购部门三方合作才能完成，在这个过程之中财务部门只是负责付款，而采购需求部门则是负责制定采购需求计划，这就导致了采购部门的职权过大，不利于对采购部门的监督，也不利于发挥财务部门的成本成本控制优势以及采购需求部门对所购商品的了解优势。因此，必须加强财务部门和采购需求部门对采购管理的监督作用，财务部门要确立统一的成本核算原则，为采购部门制定采购价格以及采购审计提供依据；物资需求部门需要对所购物品的质量规格进行严格的监督和检查，防止采购部门采购到伪劣产品。只有通过采购部门、财务部门以及物资需求部门三方的互相监督与合作，才能有效地防止采购腐败的发生，同时还能发挥各部门的职业专长，最终降低企业的采购成本。
2、合理确定采购方式
随着国有煤炭企业管理体制的变革，之前分散的采购方式逐渐被集中的采购方式所取代，对企业降低采购成本、提高采购效率起到了很大的推动作用。但是并不是在所有情况之下集中采购都能取代分散采购，必须根据需求的特性以及采购物资的特点来合理的确定采购方式，不同的物资采取不同的采购方式。在采购管理中有著名的“80―20”法则，既占企业采购资金的80%的物资是由企业20%的供应商提供的，我们应该对企业所采购物资的属性进行分类，对于经常性需求而且通用性比较大、采购金额比较大、需求周期比较稳定的物资采取集中采购，由物资需求部门向采购部门提交采购计划，由采购部门完成物资的采购，并接受财务部门的采购审计，接受物资需求部门的物资检验；对于通用型比较小、采购金额小而且需求周期不固定的物资，由物资需求部门直接采购，并接受财务部门的采购审计和采购部门的采购监督，这样就可以在有效保证物资供应的前提下控制物资的采购成本。
3、加强供应商的管理
供应商对于企业来说，既是竞争对手又是合作伙伴，与供应商保持良好的合作伙伴关系可以有效降低企业的采购风险、控制企业的采购成本。我国国有煤炭企业的物资需求与其他行业的企业相比，需求的物资一般是比较确定，需求的周期一般也是比较稳定的，这就为维持良好的供应商关系提供了前提。同时，要想双方长期稳定的合作关系，煤炭企业必须有很好的供应商管理能力。首先，企业必须明确哪些物资是标准化程度高、通用性较大而且需求是周期固定的，哪些需求的周期不确定、标准化程度低，对不同性质的物品采取不同的采购方式。其次，企业需要建立供应商准入制度和档案制度，对需要长期合作的供应商加强考核与监督，确保供应商有足够的供应能力以及对产品质量的保证。最后，还要加强与供应商之间的沟通，对优秀的供应商进行奖励。
4、建立完整的采购绩效评估体系
在需要的时间周期内，以合适的价格为需求部门提供质量符合要求的物资，是采购部门的职责，而在当今买方市场的背景之下，供应商会利用各种隐性的手段来拉拢采购人员，让采购人员以牺牲公司的利益来换取自身的利益。国有煤炭企业与一般的企业相比较而言，采购的物资数量庞大，物资种类繁多，供应商的资质也各不一样，对采购的全过程的监督以及供应商的监督比较困难，因此，在采购过程中要做到：建立完善的采购绩效考核体系，以成本、交货准时性、产品质量等因素作为考核指标，建立起完善的绩效考核体系，对采购人员进行考核，对于出现采购腐败的相关采购人员实行“一票否决”制，开除其在企业的职位，并追究经济责任和法律责任；对于采购成本控制实行“末位淘汰”制，对采购成本控制不力的采购人员调离采购工作岗位，以督促采购人员控制企业采购成本；将采购人员的福利待遇与采购绩效挂钩，对于采购成本控制很好的采购人员给予相应绩效的工资。这样才能保持采购队伍高效、廉洁、富有战斗力，降低企业的采购成本。
5、采用第三方采购
第三方采购服务的基本概念，源于管理学的外包。它指的是供方和需方为专注于其竞争优势，将产品和服务的采购外包给第三方公司的采购方式。与企业自己采购来满足需求相比较，第三方采购以采购订单为核心，对采购过程中物流运作中的各个环节状态进行严密即时的监督，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线，并通过对多元素采购计划的编制和分解，将企业的采购需求迅速转变为直接的采购任务，大大提高了效率。我国的国有煤炭企业的核心竞争力在于企业的丰富行业经验以及企业在煤炭采掘和煤炭化工领域的技术优势，对采购成本控制的能力不是企业在市场竞争中的核心竞争力，企业在自身无法有效控制采购成本的情况下，可以选择将非核心的物资需求外包给第三采购服务商，利用第三方采购机构丰富的采购经验、专业的采购团队，来减少商品库存及运输的费用，帮助企业化解由质量、缺货带来的风险，为企业准时提供价格合适、质量符合要求的物资，有效控制企业的采购成本。
三、结语
本文分析了我国国有煤炭企业在采购成本控制方面所面临的一系列困难，并提出了一些可行性的建议，但这些建议仅仅是针对采购成本控制而言的，需要指出的是采购成本仅仅是企业生产运营从成本控制的一部分，而目前我国的国有煤炭企业的成本控制意识比较淡薄，只有在企业整体生产运营过程中坚持成本控制意识，才能保证整个环节的成本控制，也才能将采购的成本控制落到实处。
【参考文献】
[1] 高现昌：强化煤炭企业集中采购管理努力降低物资采购成本[J].管理科学，2009（4）.
采购管理作为连锁超市经营管理各环节中的核心环节，其所带来的利润占据着连锁超市利润的核心。近些年，我国连锁超市在结合中国国情及借鉴国外同行先进的采购经验的基础上，取得迅猛的发展，但在发展的同时仍存在着一些问题，在采购环节的协调、品类管理的不足、采购信息的落后等，这些因素不但增加了连锁超市的成本，同时也制约了连锁超市的发展。
一、连锁超市电子采购管理存在的问题
1.总部集中采购和区域采购没有充分团结协作
在国内大部分连锁超市当中，总部因没能很好的把握好权力的下放和集中，导致总部和区域的采购难以充分协调一致。总部采购在某种程度上能利用其声誉及影响实现大批量采购，从而实现超市的规模经济效应，利用集中采购能有效实现统一核算，统一配送，统一陈列，发挥出连锁经营的所有优势。而区域采购，实际上是总部权力下放给分店，采取弹性的营销策略，使分店能根据自己所需的情况来实施采购，具有很强的灵活性，有利于分店效益的实现。但从目前连锁超市的发展来看，总部电子采购并没能发挥出规模采购优势，而区域因采购权力的限制，没能充分的挖掘当地供应商资源。特别是在经营效益较差的地区，区域采购在与供应商的谈判过程中，往往处于劣势地位，很难获得优势资源。特别是随着消费者需求的改变及其他竞争对手竞争策略的改变，在新商品的增加、新品的进货和变价等环节受制于总部，区域很难迅速灵活的做出反应。我国区域比较广阔，消费者的需求量和消费观念都是存在着很大的差异，由此，总部集中采购与区域采购的团结协作尤为重要。
2.营运和采购部门没有达成团队合作
在连锁超市的运营过程中，采购部门的工作没有配合上公司的运营进度，从而造成了缺货及补货效率低下、商品质量等问题，这些问题的出现，不仅造成了公司的损失，还不利于公司的长远发展，连锁超市与供应商关系紧张。有调查数据显示，我国连锁超市的平均缺货率远高于国外同行的平均水平，高达9.9%，每年因此所导致的损失高达几百亿人民币。商品的质量得不到保证，对顾客造成损失事件经常有发生，直接导致顾客满意度下降。在组织结构设计过程中，往往出现采购部门的职位设置不合理，各岗位职责界限不清，导致采购员的权力使用不当或过度等现象。其次，多采购员缺少合理的绩效考核与激励体制，采购部内部经常发生人员腐败，造成采购人员的频繁流动，不利于培养优秀的采购人员或采购管理员。尽管国内连锁超市开始使用计算机进行对采购的管理，但是管理的层次只是属于比较浅的层面，而采购部门信息技术的利用程度还是远远低于国外同行，造成国内采购决策较落后国外同行，因此采购效率很低。这些问题的出现都是营运和采购部门没有达成团队合作的结果。
3.品类管理方面存在的问题
因连锁超市自身的认识和运作能力、信息系统建立与使用、与供应商的合作等方面的原因，目前国内许多连锁超市在推行品类管理过程中，存在着一些问题，具体表现为：首先，品类管理没能有效实施。目前，与国外同行相比，国内连锁超市的营运和管理水平显然不在一个档次上，加上品类管理的实施难以得到品类领队的支持，造成企业品类管理工作的困难。虽然目前一些连锁超市开展了有关品类管理的培训，但这种培训大都流于形式，很难根据超市自身的状况有针对性的付诸实施。其次，品类管理不按流程操作。品类管理有着相对比较固定的操作流程，而国内连锁超市缺乏相应的品类管理操作流程规章制度的约束，出现不同的人采用不同的方式，从而导致品类管理的失效，反而对连锁超市造成了一些不好的影响。品类管理所需要的技术和技巧虽是相对的简单，但是国内超市受限于管理水平、管理制度，难以做到业务流程的重组。最后，信息工具及技术的利用率低，难以对品类管理提供技术支持。国内连锁超市的经营决策多依赖于经验，普遍缺乏针对顾客消费进行研究的技术和工具，导致顾客需求与经营决策的脱节。
二、连锁超市电子采购改进的措施
1.加强采购培训和管理
在连锁超市实施电子采购的过程中，要对采购人员不断的加强采购的培训和管理，这不仅能提高员工的素质和工作效率，还能提高公司的采购工作质量，从而提高公司的利润，有利于公司的长远发展。对于采购人员的培训，其中包括基本概念指南（包括超市的商品类型、系统及采购程序、零售数学、零售财务、细分类、部门清单、条形码等内容）、采购技巧（包括超市的市场营销策略、有效谈判、采购工作主要内容清单、终止与供应商的合作）、供应商送货指南、人员发展计划、采购部门职位的培训与发展等。对连锁超市电子采购人员进行完善、系统的培训，能有效地提高采购人员的业务素质和工作能力，为公司的发展奠定了坚实的基础。
2.有效分配总部和当地采购双方的权利和责任
有效的分配总部和当地的采购工作不仅能提高采购的工作质量，还能减少采购成本，在连锁超市的运行过程中，不但能避免营运和采购部门之间的所发生的问题，还能推动连锁超市的运营。总部的采购工作一般都是对于非食品类商品的电子采购，便于更好地实现统一陈列、一起配送、合并核算，更好地发挥连锁超市的明显优势。每家连锁超市都很看重对非食品的采购，由于现在零售商的激烈竞争，在现实中，连锁超市一般都是通过价格敏感性的商品，采取低价策略来吸引消费者和稳定客流，由此造成了连锁超市利润越来越低的局面，因此，总部进行非食品类商品的电子采购工作显得尤为重要，这样有利于连锁超市的利润最大化。由于普通食品类商品的地区性差异较大，可以由区域负责当地的普通食品类商品的电子采购工作，各地方的消费习惯及它的风俗文化都是不同的，形成了各地方的消费习惯、风俗文化都有着明显差异，饮食方面也存在着差异，特别是一些地方的特色食品，是当地人民生活中不可或缺的。因此，对此类商品应更好的发挥区域采购的优势。所以连锁超市电子采购的工作应进行总部和地方的有效结合，对于普通食品类商品应采用当地的采购方法进行采购，区域性采购不仅能满足当地的消费群体的需求，还能减少采购成本。
3.完善品类管理
目前，国内连锁超市所进行的品类管理工作，一般都是依赖于采购员去执行，但采购员日常工作比较繁琐，而且没有品类管理所需的数据分析能力。如何继续完善对于商品品类的管理工作，还要进一步的加强，这不仅是采购人员的工作，更是连锁超市必须完善的工作，对于继续完善商品品类管理的工作可以通过以下几点来进行。
首先，加大对品类的分类。结合零售业自身的特点，按照重要性和采购风险可将商品分为关键商品、瓶颈商品、重要商品、常规商品四类。根据商品的分类可以采用不同的采购策略，重要商品一方面市场需求量大，供应商资源充足，另一方面该种商品本身价值高，库存成本高。因此，可以考虑与供应商建立VMI 等战略关系，既能实现采购优势，又能尽可能的减少总库存量。关键商品市场需求量大，本身价值较高，对超市的经营影响重大，但对供应商选择的余地很小。因此，应考虑与供应商建立一种长期稳定的战略伙伴关系，实现双赢。常规商品日常需求量不大，商品价值不高，资源充足，但此类商品所占品类繁多。对于这类商品，应采用经济批量等优化方法来保证商品供应和降低成本。瓶颈商品需求量较少，商品价值可能不太高（当然也有价值较贵的），但资源稀缺，获取这种商品有一定难度。同时，该商品可能会随着节假日的变化产生较大的需求波动，企业需要采用较大批量订购策略和较高的安全库存来保证供应，于与仅有的供应商建立稳定的合作关系。
其次，加大信息管理水平。我国内连锁超市的信息化建设和商品信息管理还处于发展阶段，国内连锁超市企业必须重视商品信息系统的建设、应用和升级。信息管理技术的提升，能给连锁超市、采购人员带来很大的帮助，可以简化数据分析工作，可以密切跟踪连锁超市的商品信息与供应商的供货状态，实现高效率的品类管理的工作，同时也有利于采购人员简化电子采购工作，提高工作效率，因此连锁超市有必要加大对信息系统的投入。如沃尔玛连锁超市开发的HOST系统，可以用来查询商品的名称、商品条形码、商品销售状态、商品价格变更信息和供应商的名称、供应商合作关系、供应商地址相关信息，大大提高了采购效率，节约了采购成本。
三、总结
采购管理作为连锁超市经营过程中的核心环节，完全可通过提高采购管理水平，来增加采购环节的收益，获得比销售商品更快更轻松的利润。文章通过分析连锁超市在采购管理中遇到的问题，提出了解决策略，对连锁超市采购管理具有一定的价值的参考。
参考文献：
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[3]赵道致，贾金英.连锁超市采购策略与采购成本研究[J].内蒙古农业大学学报，2007，6-7.
[4]闫洪林.基于供应链模式下的采购管理策略[J].经济师，2010，1-2.
一、引言
随着中国逐步融入全球制造体系，我国企业面临的竞争越来越激烈。研究显示，制造行业原材料和服务的采购成本占到了总成本的50%～80%，采购成本已成为企业成本的最大组成部分，采购成本控制的重要性及迫切性日益显著。国内实业界和学术界对采购成本控制方法进行了深入研究，并取得了一系列研究成果。研究论文从不同的角度，阐述了采购成本的控制方法和措施，并且呈现以下特点：第一，研究者以企业工作者为主；第二，研究方法以定性分析为主；第三，从内容上来看，采购成本控制方法可以归结为基于采购成本定义分析的成本控制方法、基于采购价格管理的成本控制方法、基于采购商品分类管理的成本控制方法、基于采购环境分析的成本控制方法和基于战略性采购的成本控制方法。
二、采购成本控制方法分析
1、基于采购成本定义分析的成本控制方法。目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，主要表现为四种情形：采购成本传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法。唐蓉和沈俊娜等使用采购成本的传统定义，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”，并从采购原材料价格，采购部门管理，运输费、仓储费、保险费等费用，缺货成本四方面提出改进措施。张蓓和李江萍将作业成本法运用到采购成本管理中，从分析资源动因出发，寻找引起采购成本发生的作业，以作业为核算对象，并提出控制采购成本的方法和建议。彭鸿广、骆建文阐述了生命周期成本的计算方法，分析了采购自主创新产品中如何应用生命周期成本计算方法以及在应用中存在的障碍。孙炼等把生命周期成本法运用到电信设备的采购过程中，指出根据生命周期成本法提出的采购策略可以帮助企业降低经营成本，提升企业竞争力。朱晓琴、朱启贵综述了基于所有权总成本（TCO）的采购成本管理，并提出对我国制造企业采购成本管理的启示。陈志祥等、刘子先和龚光明等研究了所有权总成本在我国企业采购成本控制过程中的应用。
采购成本的传统定义采用企业通用的会计准则，对采购成本的定义不具有针对性，不能反映采购成本的全貌。作业成本法能够很好地反映出采购过程中的间接成本，但Henrik Agndal和Ulf Nilsson（2007）研究发现，将作业成本法应用于长期采购管理过程中，会产生与供应商关系管理相关成本，这些成本使作业成本法的应用遇到了困难。TCO概念和与其非常相似的生命周期成本概念在国外已经被讨论，且以经验与案例研究为主，但是国内基本上没有这方面的研究报道。TCO法和生命周期成本法都是战略性采购成本分析技术，着力于从长期、系统思考的角度来降低采购成本，提高采购品的价值。从发展趋势来看，学术界和实业界趋向认同和接受TCO的概念和思想，并将其应用到企业采购成本控制过程中。总体而言，基于采购成本定义分析的成本控制方法，从采购成本的构成出发，帮助企业识别采购成本的来源，并从源头上加以控制，是一种基础性的成本控制方法。
2、基于采购价格管理的成本控制方法。尽管很多企业意识到价格已不再是采购和供应管理所谈论的唯一话题，但是价格仍是采购管理中的关键因素，是采购成本控制最直接、最敏感的切入点。这就给通过采购价格管理来控制采购成本增加了一些难度，但也吸引了很多学者来研究这些与价格管理相联系的成本控制方法。采购价格管理的控制方法主要包括以下七种：目标价格法、成本价格法、谈判价格、招标采购价格、集中采购价格、价值分析和价值工程价格以及期货采购价格。高春海、张琳、马明从外部驱动、基本概念、过程等方面对目标成本规划进行了论述，深入分析了目标成本规划法所体现的采购成本控制思想。有些研究者发现企业要求采购人员了解和掌握供应商产品的成本构成，这样可以为采购定价提供一个坚实可靠的基础。谈判专家罗杰・道森认为谈判是赚钱最快的方式，一个双赢的采购谈判价格可以为企业减少成本、赢得净利润。多数研究者认为招标采购价格是充分发挥市场作用的结果，有利于实现公平竞争、资源优化配置和提高采购效率。高峰、朱新民、车玉梅等讨论了集中采购在银行、项目工程、集团企业中的应用以及在成本控制方面取得的成效。黄松研究了集中采购多种易变质性物品的成本优化问题。唐晓、宋玉卿、田丹等从价值分析和功能需求入手，结合实例研究如何更为有效地降低采购成本。顾炎华认为企业可以通过期货市场为自己的采购进行套期保值，还能把握一些无风险的套利机会。
尽管价格只是采购成本的一个方面，但它却非常重要。在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%；如果把购买设备的资本也包括在内，这一数值将达到56%。当然，采购额占销售额的比率随着行业的不同而各异，变化范围为50%～80%。更重要的是，采购存在利润杠杆效应和资产收益效应，可以对公司的绩效作出直接贡献。采购部门希望供应商保有一个公平的价格，就需要采购部门自己具有确定价格的方法和经验。以上提到的基于采购价格管理的成本控制策略虽然不能涵盖价格策略的全部，但它们都是企业经常采用的、行之有效的方法。企业采购部门会综合应用一种或几种价格策略，为本企业争取到一个公平的采购价格，提高企业控制采购成本的能力。
3、基于采购商品分类管理的成本控制方法。把采购商品分为不同的类型，相应地采取不同的采购决策，是降低采购成本的一个基本前提。郭俏俏等提出了一种改进的ABC分类法――A+AA-B+BC分类法：将所有的物资分为A+、A、A-、B+、B、C六大类，并赋予每一类物资一个类标号。通过类标号，可快速定位关联物资，方便企业联合采购，从而实现采购、库存的系统化管理，减少采购总成本。党康林从企业自身的经验出发，分析了ABC分类方法在采购成本控制中所取得的成绩。吴敏洁比较了MRO物料采购与直接性生产资料的不同之处，介绍了跨国MRO采购的特点，描述了国内外工业企业MRO跨国采购状况，提出了国内工业企业跨国MRO集成采购模式。由于采购不仅仅是购买，更重要的在于管理。采购商品分类管理之所以能够降低采购成本，主要体现在改善采购流程、优化库存、促进实施供应链管理等方面。这些方面既是采购管理的重点，也是采购成本控制的着手点。
基于采购商品分类管理的成本控制方法，将采购部门的工作同生产部门的质量控制、仓储部门的库存管理、运输部门的车辆调度等紧密相连，有利于部门之间的舒畅交流和通力合作。同时，这种控制方法也成为选择供应商的基础。另外，采购活动一般起始于采购需求和商品类型的确定，从这种意义上来看，基于采购商品类型的成本控制方法也是一种基础性的成本控制方法。
以上三种采购成本控制方法，均与采购商品有密切的联系。总体上看是从商品角度来考虑采购成本控制的，侧重点在采购商品本身，没有充分考虑到企业、企业以外组织以及它们之间的相互关系。
4、基于采购环境分析的成本控制方法。基于采购环境分析的控制方法把企业自身、企业所处的环境以及它们的相互关系作为采购成本控制的重要因素。采购环境是采购工作者组织采购活动的存在条件，包括企业内部环境和企业外部环境。袁正宇从完善采购制度、建立良好的内部考核机制和培训体系等方面分析了EPC工程项目中采购成本的控制途径。阙维中认为建立采购管理平台，规范采购业务流程和采购人员行为，杜绝采购“暗箱操作”和采购腐败，是完全有必要且极为有效的。唐庆海建议工程项目采购要充分利用好采购环境，建立良好的市场信息机制。
企业内部环境的改善可以促使采购部门产生更好的采购决策、同其他部门进行有效沟通、增强业务的透明度、产生更好的激励效果，从而提高采购部门在公司中的地位，降低运营成本和材料的采购价格，减少废品数量，产生更优的决策。企业外部采购环境即采购和供应市场，全球供应市场不断增长的动荡局面使采购市场研究成为至关重要的活动。国家间突然限制出口贸易、供应商因破产而消失、汇率的不断变化以及“9・11事件”和当前美国的“次货危机”，都给全球供应市场带来巨大的不确定性。通过采购市场研究，可以提前掌握这些信息，规避供应市场风险引发的采购成本增加的不利因素，并能抓住降低采购成本的机会，增强企业采购成本的控制能力，实现企业的采购目标。
5、基于战略性采购的成本控制方法。采购决策包括三个侧面：战略层、战术层和操作层。战略性采购属于采购决策的战略层决策。采购（外包）、电子采购、JIT采购、联合采购、全球采购、绿色采购和供应链环境下的采购等都是企业战略决策的一部分。王峰指出采购作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多企业所认识，成为众多企业采购成本的新选择。王小宾等通过对确定环境下和随机情况下的总所有权成本建模，可知电子采购在采购交易前、交易中和交易后的整个过程中通过不同方面对采购产生价值。聂兰顺以供应商和采购商组成的供应链为研究对象，建立了考虑运输成本的JIT采购批量分割决策模型。唐东会认为应从动态的角度，全面认识绿色采购成本。郭海森、彭烨提出战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系。面对突如其来的全球金融风暴，有些学者就提出中国汽车行业应该推行联合采购，抱团取暖；还有学者认为，中国企业现在面临的是全球竞争，采购也应该适应全球化的趋势。战略性采购的成本控制方法不仅仅局限于降低企业的采购成本，而是将重点倾向于增强企业的核心竞争力、明确企业的发展战略、加强与供应商和客户的合作关系、提升企业的供应链管理能力等方面，进而向客户提供更好的服务，最终为企业赢得长期利润。这里提到的采购方式不是单纯的成本控制手段或措施，而是一种采购战略。它们的应用和实施，都需要从企业战略方面来考虑，并结合企业的核心竞争力，才能达到成本控制的目的。
从内容上看，国内在战略性采购方面所作的研究多数属于提出或提倡某一种采购战略的思想和观念，很少研究在实际中的应用情况。在这方面，国外的研究更深入。Jean Nollet等（2005）从利润、供应市场、集团规模、成员关系、受益人等五方面讨论了加入采购联盟实施联合采购的优势和劣势。Pervez N.Ghauri（2008）探讨了全球供应网络对宜家家具（IKEA）的市场驱动战略的有益支持和贡献。Dothang Truong（2008）通过网上调查359位专业采购人员，研究发现电子采购能够积极推动电子商务的发展。Jon Edgell（2008）总结了2008年全球采购的四个发展趋势，指出由于美元走弱及中国存在很大的成本优势，中国还将是全球采购的重要市场。从国外在战略性采购的研究来看，国外已经在研究战略采购在企业的实施情况，并开始总结经验和教训。这给我国一个重要启示：战略性采购已经跨越了概念阶段，逐渐步入实施阶段，这就要求我国的研究也能跟上这个步伐。
三、采购成本控制的研究趋势
随着全球化竞争越来越激烈，采购被视为企业挖掘潜在利润的“第三利润源”，控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点，以下三方面将会得到深入研究。
1、采购成本控制的数量化方法。目前国内对采购成本控制方法的研究基本上还处于定性研究阶段，提出的一些控制方法和措施，多是出自管理的经验和教训，还没有形成一个科学的、可以数量化衡量的决策体系。正如管理学大师彼得・德鲁克所说：“What gets measured gets done”，相信采购成本控制的数量化方法研究将是今后努力的一个方向。
2、中小企业如何实施采购成本控制。很多文献在研究采购成本控制时，或不对企业类型加以区分，或以大型企业、跨国公司为例，而很少关注中小企业。国外许多研究者，比如Mihir A.Parikh等（2005）分析了一个针对小型企业采购的转化模型以及在实际中成功应用案例；Andreas R.Holter等（2008）提出了多种能够增进中小企业采购运输服务的工具，以扩大中小企业的采购决策力量；John Ramsay（2008）直截了当地提出在采购供应管理中应该给与中小企业更多的关注。另外，从规模上看，目前中国中小企业约有4200万家，采购成本可节约的潜力巨大。因此，研究中小企业采购成本控制具有很强的现实意义。
3、管理会计在采购成本中应用研究。目前使用的管理会计方法如作业成本法、生命周期成本法和所有权总成本法，都有自己的局限性。尽管所有权总成本逐渐得到认可和使用，但它的具体实施还存在许多问题，仍需要不断地完善和改进。因此，采购成本的控制方法的深入研究，一方面需要改进现有的会计方法；另一方面还需要引进新的管理会计来推动采购成本核算的科学性和实用性。
（注：本文系北京市属高等学校人才强教计划资助项目。）
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由于受编制等约束，行政事业单位经常会遇到使用既没有会计专业知识又没有会计工作经历的人员从事财务工作的情况。如何帮助零会计基础人员快速提高业务能力，是需要解决的问题。本文从行政事业单位财务管理的基本概念、政府非税收入管理把握的重要内容、原始凭证报销审核注意事项、提升财务履职能力等方面加以阐述，以期帮助零基础人员快速建立全方位、立体式、流程化的财务管理思维模式，提高单位财务管理工作水平。
一、《政府会计制度》中的四类重要概念
财政部要求自2019年1月1日起行政事业单位执行《政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表》。在会计实务具体工作中按照新会计制度规则，落实预算会计收付实现制、财务会计权责发生制的要求，有利于推行绩效预算管理，提升公共预算效能，实现与国际通行管理模式的接轨。1.平行记账。平行记账是指行政事业单位纳入预算管理资金的收支，在按照收付实现制要求进行预算会计核算的同时，还应当按照权责发生制要求进行财务会计核算。因此，资金如果同时满足①是单位当年纳入预决算口径管理的资金，②流入或流出本单位，就应当同时编制预算会计、财务会计两类凭证。一般情况下，纳入部门预算管理的现金收支业务，财务会计和预算会计需要同时记账，但特殊事项（如专用基金的计提涉及专用结余时、预提费用涉及预算结余的转账业务等）虽不属于纳入部门预算管理的现金收支业务，财务会计和预算会计也要同时记账。对于未纳入部门预算管理的现金收支业务（如受托管理资金、用外部资金设立的专用基金、转拨款项等），以及虽纳入部门预算管理但现金未流出本单位的收支业务（如暂借给职工的其他应收款、应缴财政款等），仅财务会计记账，预算会计不记账。对于预算收支的结转和预算结余之间的转账，仅预算会计记账，财务会计不记账。2.财政资金性质。行政事业单位常用到的资金性质有一般公共预算资金、政府性基金预算资金、预算单位年终结余资金、财政专户管理资金、预算单位往来款资金等。一般公共预算资金是指统筹安排使用、纳入公共财政预算的资金，是以税收为主体的财政资金。政府性基金预算资金，是指由政府性基金安排的预算资金，依照法律法规在一定期限内向特定对象征收、收取以及其他方式筹集的专项用于特定公共事业发展的资金。预算单位年终结余资金，是指经财政部门审核同意继续结转使用的国库集中支付结余资金。预算单位往来款资金，是指因单位没有实体资金账户，存放在财政部门开设的往来款账户中的资金。3.支出功能分类科目。支出功能分类科目主要包括：一般公共服务、外交、国防、公共安全、教育、科学技术、文化旅游与传媒、社会保障和就业、卫生健康、节能环保、城乡社区事务、农林水事务、交通运输、资源勘探信息、商业服务、金融、自然资源海洋气象、住房保障、粮油物资储备、灾害防治及应急管理及其他支出。单位账务处理时使用的功能分类科目，应与财政部门批复的年度预算、下达的支出指标一致。在账务处理中，如果没有相关调整，会计核算的资金性质、功能分类科目应与财政平台的支付系统下达内容一致。4.支出经济分类科目。支出经济分类科目包括政府预算支出经济分类科目和部门预其支出经济分类科目。单位常用的部门预算经济分类科目有工资福利支出、商品和服务支出、对个人和家庭的补助、资本性支出等。支付资金、制作凭证特别要注意，均应选择正确且一致的经济分类科目，否则将因为会计核算分录与资金指标不一致导致决算和预算不符合。
二、政府非税收入管理把握的重点内容
行政事业单位大多要履行政府非税收入征收职责。非税收入是各级国家机关、事业单位、代行政府职能的社会团体及其他组织依法利用国家权力、政府信誉、国有资源（资产）所有者权益等取得的各项收入。它是政府财政收入的重要组成部分，按照非税收入不同性质，分别纳入一般公共预算、政府性基金预算和国有资本经营预算管理。非税收入可以由财政部门直接征收，也可以由财政部门委托的部门和单位（简称执收单位）征收。行政事业单位财务人员要明确自己单位的征收内容、非税票据分类、非税票据和资金管理要求、准确履行工作任务。1.非税收入征收内容。非税收入征收包括：行政事业性收费收入；政府性基金收入；罚没收入；国有资源（资产）有偿使用收入；国有资本收益；彩票公益金收入；特许经营收入；中央银行收入；以政府名义接受的捐赠收入；主管部门集中收入；政府收入的利息收入；其他非税收入。2.非税票据分类。非税收入票据种类包括非税收入通用票据、非税收入专用票据和非税收入一般缴款书三类。①非税收入通用票据，是指执收单位征收非税收入时开具的通用凭证；②非税收入专用票据，是指特定执收单位征收特定的非税收入时开具的专用凭证，主要包括行政事业性收费票据、政府性基金票据、国有资源（资产）收入票据、罚没票据等；③非税收入一般缴款书，是指实施非税收入收缴管理制度改革的执收单位收缴非税收入时开具的通用凭证。3.非税收入票据和资金管理要求。执收单位使用非税收入票据，一般按照财务隶属关系向同级财政部门申领，实行凭证领取、分次限量、核旧领新制度。①非税收入要及时足额上缴国库，非税收入票据使用单位不得转让、出借、代开、买卖、擅自销毁、涂改非税收入票据；②不得串用非税收入票据，不得将非税收入票据与其他票据互相替代；③非税收入票据使用完毕，使用单位应当按顺序清理票据存根、装订成册、妥善保管。非税收入票据存根的保存期限一般为5年；④保存期满需要销毁的，报经原核发票据的财政部门查验后销毁；⑤非税收入应当全部上缴国库，任何部门、单位和个人不得截留、占用、挪用、坐支或者拖欠；⑥非税收入收缴电子化管理已经在全国推行，要加强信息安全管理，提高会计信息质量。
三、原始凭证审核需把握的重点
准确进行账务处理，特别是确保正确审核原始凭证，是衡量单位财务管理水平、财务人员工作能力的重要体现。原始凭证审核需要重点把握：资金性质、大额资金支出、政府采购、公务卡结算等要点，以及差旅、会议、培训、招待等的规范性。（1）资金性质审核要点：严格按照资金性质用于相应的资金支出。一般来说，一般公共预算资金用于基本支出，政府性基金预算资金、预算单位年终结余资金、财政专户管理资金用于项目支出，预算单位往来款资金一般用于单位之间资金往来结算。简单地说，就是“严格执行预算批复。买酱油的钱不能打醋，买肉的钱不能买盐，不同性质的资金不能调剂使用，资金有结余年底要交回”。（2）政府采购审核要点：近几年，政府采购集中目录及标准的变动情况，财务人员必须加强学习，熟练掌握最新要求。政府采购政策每年都有变化调整，如：2019年8月财政部禁止通过入围方式、设置备选库、名录库、资格库，促进了政府采购公平竞争；2019年11月财政部印发《政府采购管理暂行办法》，填补了政府采购政策空白；2020年财政部门严格落实《政府采购评审专家管理办法》，采购人必须负担采购专家交通、住宿、评审等费用，减轻了企业负担。（3）大额资金支出审核要点：大额资金的标准是单位规定的；大额资金支出必须要经过集体会议研究决策并附相关会议纪要；会议纪要内容与支出票据载明的事由、金额等必须相符。对符合招投标条件的必须实行招标采购。大额资金支出业务的请购、审批、合同订立、采购、验收要手续完备。（4）公务卡支付审核要点：个人公务卡是预算单位工作人员持有的，主要用于公务支出与财务报销，并与个人信用记录相关联的信用卡，目前已广泛实行。财务人员要根据单位职工变动情况，及时联系商业银行办理公务卡，并将相关信息关联到财政支付管理平台。凡是属于公务卡结算的事项，必须由公务卡结算并索取公务卡支出凭据。（5）三公经费（因公出国经费、公务车购置及运行费、公务招待费）、会议费、培训费、差旅费等支出的规范性，是落实中央八项规定精神、厉行节约反对浪费、巡视巡察、党风廉政建设等检点，必须严格按照有关规定、要求和程序，认真处理财务账目。审核要点：一定要严格执行各级规定，执行政策不折不扣。把握不准的政策，要多请示上级主管部门。（6）项目支出审核要点：一是要通过天眼查等平台查询法人资格、相关资质等确认合同真实、有效、合法合规；二是资金拨付必须按照合同约定，提供进度、监理、验收等合理性证明；三是项目资金一定要做到专款专用，特殊情况下当年执行不完的，经财政部门审核同意后，资金可以结转下年继续使用。（7）关于工会费：单位的工会费来源，一是部门预算以单独指标下达到各单位，单位应全部上缴上级工会，上级返还60%到本单位工会专设账户；二是工会会员缴纳的会费；三是工会所属事业单位上缴的收入；四是补助收入（按照规定从办公经费中转入部分，上级工会组织补助部分）；五是其他收入。单位要专设工会费独立账户和独立账务，严格执行各级工会制定的支出范围和标准。
四、日常工作中，提高财务工作水平的几个事项
（1）养成定期自查良好习惯。必须每月核对银行对账单、每日盘点现金余额，做到账实账相符；保险柜不能保管与工作无关个人物品；定期清理职工借款、单位往来款，对长期挂账不归还的要多措并举，及时追缴。（2）及时规范进行账务处理。账务处理一定要及时，不能等、靠、拖；记账凭证摘要一定要内容翔实，可以避免以后账务使用中许多麻烦；需要冲账、核销的业务，要进行规范调整，并附上调整前的原凭证及附件，以及相应的审批手续（如应收账款，即使金额很小也需要获得财政部门审批才能核销）。（3）重视固定资产账务处理。要明确固定资产管理人员，加强实物和账务管理，强化资产报废薄弱环节。2019年开始，施行政府会计制度，行政事业单位固定资产补提折旧后，单位固定资产账面价值大幅减少，甚至趋近于零，导致领导重视程度下降。很多单位对待报废车辆、电脑等没有履行审批、等手续，增加了潜在的管理风险和漏洞。目前，实行固定资产条码管理是发展方向，要积极学习予以推广。（4）抓住年底财务决算时机。“财务小白”往往惧怕年底决算，但这恰恰是锻炼业务能力、工作查漏补缺的好时机。通过核对年初预算指标、全年用款指标、收入支出情况、厘清资金科目、清晰账目处理等，可以积累经验，丰富专业知识，提升把握财务管理全局的综合能力。
参考文献
[1]财政部.政府会计制度——行政事业单位会计科目和报表》（财会〔2017〕25号）[EB/OL].[2021-03-14].
关键词：
物资管理；物流；生产经营
一、物资管理的基本概念
企业的物资，是进行生产和销售不可或缺的物质条件。马克思指出：“生产行为本身就它的一切要素来说，也是消费行为。”①任何企业组织要持续发展，就需要持续地补充生产所需的各种物资。所以，企业在物资管理环节的好坏，直接影响到企业正常的生产秩序是否得以维持，进而影响企业是否能提高效率，及时完成生产经营任务，同时也影响到企业的声誉和信誉，从而最终影响企业的经济效益和社会效益。所谓物资管理，是指企业在日常生产经营过程中，对生产所需的必要物资所组织的采购、储存、使用、出售等一系列的计划和安排②，这也构成了企业现代物流管理的重要组成部分，同时也构成了企业物料供应链管理系统的重要组成部分。企业的物资管理工作是以上所有环节的有机组合整体，各环节通过业务传递实现信息沟通，各环节相互影响，其中任何一个环节出现问题，都会破坏企业物资供应链的完整性，甚至影响到企业生产经营的正常进行。因此，在复杂多变的市场环境下，物资管理已经成为现代企业管理的重要组成部分，是企业生产经营正常运作的重要保证，甚至是企业发展与壮大的重要基础。
二、企业加强物资管理的意义
从概念可知，物资管理是企业生产经营管理的重要组成部分③，但其对工作的要求也非常高。做好企业的物资管理，既是管理工作的要求，同时对提高企业经营效率也能够起到极其重要的作用。
(一)降低运作成本，提高经营效益日本学者希泽修曾提出过“物流冰山说”和“第三利润源”，引申出来就是在企业产品的各项成本中，物流成本占据了极大的比重。如果从成本控制角度来说，只要将物流成本控制住，那么企业的总成本会大幅下降，从而可以很大程度上地扩大其利润空间，提高其利润水平。成功的物资管理能够降低冗余库存，优化仓储物资，降低运作成本。
(二)提高企业运转效率，增强服务质量根据物流管理“服务中心说”，通过规范供应商管理制度，企业可以与优良供应商实现互动沟通，建立起紧密的、共赢的动态合作，以销定产，缩短物资供应时间和空间距离，提高企业在应急情况下的物资供应能力，从而加速各项生产经营物资的有效运转，提高资金周转率，进而提高企业的运作效率，合理化使用物资，最终大大地提高生产产品和服务的质量。
三、企业物资管理存在的主要问题
在现代管理模式下，大多数企业的物资管理基本上可以维护日常业务活动，但是在精细化管理过程中仍然存在很多问题需要进一步改进和完善。尤其是在物资采购和物资库存方面，绝大多数企业普遍存在以下问题：
(一)物资采购管理过程中存在的问题整个物资管理的起点便是物资采购④，可以说物资采购的好坏决定着企业产品质量、产品利润等方面的情况。对于物资采购的管理，归口管理才是最基本也是最核心的原则。但是，目前有很多企业的物资采购却存在较多问题，比如采购机制不合理、采购流程不科学等等，企业需要加强对物资采购的管理。1.信息不畅是企业物资采购管理中所存在的根本问题之一由于组织之间信息私有化，与物资采购有关的信息无法在各方之间进行共享。比如受价格博弈的影响，采购方与供应方之间的采购信息不能充分实现有效共享。2.采购模式落后，采供双方未建立稳定的协作关系这也是企业采购存在的根本问题之一。采购方与供应商之间的交易关系往往是短期、一次性的，具有较大的不稳定性。这使得采购与供应双方之间的竞争要大于合作，采购过程不稳定反而在一定程度上增加了采购成本。3.不能有效根据生产需要来组织采购在实际生产经营过程中，大多数企业的物资采购计划与前期预算是两张皮，不能很好地按照物料消耗的计划来实施采购，这就会导致物资采购的安排与企业实际经营情况存在较大的出入，并且会牵连影响到企业的库存管理和策略。此外，由于采购计划不能有效与生产经营匹配起来，采购活动的持续跟踪很难维持，在缺乏相关制约措施的状况下，企业采购活动更是容易导致暗箱操作，从而滋生违纪行为。
(二)物资库存管理过程中存在的问题库存管理永远是企业生产经营中最具有挑战性地一项工作。对大多数企业而言，做好库存管理必然将大大提高企业的经营效益。但是，事与愿违的是很多企业在库存管理上还存在较多的难题，主要有以下几个方面：1.物资库存管理缺少对质量方面的重视大多数企业对物资的管理仅仅是从数量方面来开展，而很少对物资的质量管理采取强有力的措施。这导致一部分企业物资管理中心在对采购物资进行考核的时候，存在质量的波动性，很多材料即使入库后，在检验时存在的质量问题仍然具有一定的频度。2.库存管理未能实现高度自动化受信息化技术的制约，目前很多企业在库存管理方面还是依赖于传统的手工管理，很少借助IT技术的运用。在手工管理过程中，由于财务的记录与库存实物的记录是相互独立的，在价值链上很难保持稳定，也就不能实现与物流的同步管理。同时，企业库存管理不仅仅涉及到一个方面，其往往还与企业的生产、销售等业务息息相关。在缺乏信息化技术手段的条件下，企业库存管理只能反映静态的物资信息，而对市场供需状况的变化反映较为迟钝和滞后。
四、加强企业物资管理的对策研究
由于物资管理对企业生产经营活动有着极其重要的作用，只有在确保物资管理达到要求时，才能谈到企业的安全生产。对于如何做好物资管理，仁者见仁，智者见智，笔者以自己的经验来看，企业可以从以下几个方面加强物资管理：
(一)加强经济采购管理从物流角度看，物资采购活动是企业生产经营活动的起点，该项工作的执行情况将直接对企业后续生产、产品销售等环节产生影响。1.加强物资的信息管理现代企业的竞争实质上是一场信息的竞争。在某种程度上来说，企业对信息的掌握程度就决定了企业在市场上的竞争地位。因此，企业应加强物资的信息管理，通过利用互联网技术，及时掌握物资信息的变动情况，尽可能地减少库存，实现质优价廉的物资采购，提高企业的经营效益。2.发挥自身优势，加强与供应商的战略合作由于企业生产经营过程中的物资采购往往具有重复、大批量的特点，应充分利用这一优势加强与供应商进行战略合作，不但可以提高物资釆购的经济性，还可以实现与供应商的共赢，保持长期信任和合作，互惠互利，使整个供应链结构更加稳定。通过与供应商建立良好的战略合作关系，企业可以享受到更多的价格优惠和增值服务，增强了企业的市场竞争力。3.强化物资计划管理，杜绝盲目采购加强物资的计划管理。在物资采购实施前，企业应事先做好物资管理的整体安排计划，并根据生产经营的情况及时修改计划。月中实施物资采购时，企业应对各部门、各单位上报的物资领用计划进行仔细把关，严格审核，并在月末的时候做好物资计划的兑现考核。通过实施计划管控，可以帮助企业减少盲目采购的现象，减少物资浪费。
(二)做好物资库存管理1.做好库存物资的保管保养平时积极组织库存物资的盘点与验收，维护库存物资的安全与完善，保质、保量、及时地供应煤矿建设所需物资，必须按照客观储存规律，科学地组织好仓库物资的保管保养。对一些物资能利用则利用，能代用则代用，不能利用的加工改制或处理外调，广泛加强与各兄弟厂矿的联系，互调余缺，必要时按质量情况适当降价处理，减少库存物资占用，提高物资利用率，实现合理的库存结构。2.加强物资的账物管理及微机管理对物资的账物管理，保管员的账务处理要做到日清月结，账、卡、物、资金四对口，确保国家财产的数量完整。对物资实行微机管理，利用现代化的手段对物资实行全局联网，随时了解全局物资库存情况，对本矿物资的需求从计划订货、入库、出库、结算以及各项经济考核数据，进行科学系统的管理。
参考文献：
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供应链管理的目标是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最少化，总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。在企业持续重组的情况下，工程技术部如何能得到持续优质高效的发展是面临的一个课题。版权所有
2供应链管理基本理论
2.1供应链与供应链管理基本概念
所谓供应链，是指在向最终用户提品和服务的过程中由供应商、制造商、销售商、顾客等相关实体的活动及相互关系的网络。供应链管理是指在满足顾客需要的同时，为了使供应链整体成本最小、效益最大而对相关实体之间的物流、信息流、资金流进行计划、组织、协调和控制的方法。供应链管理以顾客需求为出发点，通过优化所有与供应链相关的作业，实现顾客满意度最大，供应链各成员效率和效益最优的目标。
据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短25%-35%，供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。
2.2供应链管理与传统管理的区别
供应链管理与传统管理的区别可以从存货管理的方式、货物流、信息流、风险、计划及组织方向的关系方面来讨论。
从存货管理与物流角度来看，在供应链管理中，存货水平在供应链成员中协调，以使存化投资与成本最小。传统的管理方法是把存货向前推或向后延，其结果是造成某个或某些节点企业存货投资增大和成本增加，影响节点企业竞争力，从而影响整个供应链的竞争力。
从对成本管理的概念来看，在供应链管理中，是通过注重产品最终成本来优化供应链。传统管理中节点企业一般只注重本公司发生的成本和竞争对手的生产成本，不太意识到它们与供应商的关系如何影响到最终产品的成本。
从风险的角度来看，供应链管理的思想需要风险共担才能实现；从计划的角度来看，供应链管理的计划表现为上、下游节点企业在计划中的参与性和协调性要明显于传统管理；从组织形式角度来看，供应链组织形式出现了战略联盟与合作。
2.3供应链管理的基本内容
（1）目标
供应链管理的目标是通过调和总成本最低化，客户服务最优化，总库存最少化，总周期时间最短化以及物流质量最优化等目标之间的冲突，实现供应链绩效最大化。供应链成本包括采购成本、运输成本、库存成本、制造成本、以及供应链物流的其它成本费用，各成本都是相互联系的。因此，为了实现有效的供应链管理，必须将供应链各成员企业作为一个有机整体考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。总成本最低化目标就是整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。
总成本最小化目标不是企业与其上下游企业之间的库存的转移，而是使整个社会库存总量减少。这就需要实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制。运用集成化管理思想，从系统的观点出发，改进服务、缩短时间、提高品质与减少库存、降低成本是可以兼得的。
（2）作用
一是可实现供求的良好结合。供应链把供应商、生产商、分销商、零售商紧密联结在一起，并对之进行协调、优化管理，使企业之间形成良好的相关关系，使产品、信息的流通渠道达到最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链逆向准确地迅速地反馈到生产厂商。生产商据此对产品的增加、减少、改进、质量提高、原料的选择等做出正确的决策，保证供求良好地结合。二是可促使企业采用现代化手段。供应链管理的目标和动因要求供应链上的企业都应采用先进技术与设备、科学的管理方法。生产、流通、销售规模越大，则物流技术、信息技术、管理手段越需要现代化。三是可降低节点企业库存成本和供应链的流通费用。产品和信息在网链间迅速流动，减少库存量，减少了资金占用，从而降低库存成本。供应链通过各企业的优化组合，成为最快速、最简便的流通渠道，大大缩短流通路线，有效降低流通费用。
（3）基本要求
一是信息资源共享。现在是信息化的时代，企业拥有的信息资源是其在市场竞争的重要后盾。供应链管理大量采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链上的各个企业充分实现资源共享。二是提高服务质量，扩大客户的需求。在供应链管理中，一切均是围绕着“以客户为中心”的理念运作。供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，缩短产品的流通周期，加快物流配送速度，从而将客户个性化的需求在最短时间内得到满足。快速高质量的服务，将塑造企业的良好形象，提高企业的信誉，提高消费者的满意程度，使产品的市场占有率提高，扩大客户需求。三是实现多赢。供应链管理条件下，企业走出了自身的范围来看待供应链网链上本是竞争对手的其他企业。供应链上的名企业形成了融会贯通的网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特性，但他们为整体利益的最大化共同合作，实现多赢的结果。
供应链管理的基本程序一般应包括供应商管理、采购管理、库存与配送管理、信息管理、分销渠道管理、客户服务管理，或归结为商流、物流、信息流的管理与整合。
3工程技术部供应链管理现状
在采购管理方面。工程技术部目前基本定位为油田生产保障型后勤生产服务单位，主要表现为投资审批周期长，采购运行环节多，供应厂商战略联盟体系未形成，造成同一时期内相同业务都要按相同程序完全运行一次，造成内部运行成本增加、外部厂商不确定性增加，不容易满足供应链管理要求的信息流、物流、资金流的高效运行。
在组织机构方面。工程技术部业务流程基本上处于工厂调度、科室管理的模式下运作，还未真正实现以客户为中心的管理。各用户来工程技术部办理业务单据，要到多个部门办理一个项目的业务，客户在数量和质量的要求受制于资源状况。在生产计划与组织中，由于本部与前线服务点的生产能力未认真进行优化调配和设计，服务效率有待提高。当服务和产品在现场使用时，也没有完整的技术标准和职能界定，易造成利益冲突。信息流在工程技术部与客户之间不完整、不对称，未形成融合的供应链利益共同体关系。
在标准化方面。对于产品的订货技术条件已初步形成了系列技术规范或标准，但在该系列标准是否完全适应××深井、超深井钻井工艺的要求,以及该系列标准是否做到了先进性与经济性匹配等两个方面未深入科学的进行研究。在推行环节中，基本实行了标准化管理，但对新工艺、新技术吸收消化方面还未达到国际先进水平。在现场使用环节中，钻具业务、井控业务有一部分标准，但工具业务、泥浆技术服务业务未上升到标准层次；同时，已有的标准适用性不强，钻具业务的相关标准就未得到有效执行。
在人才与观念方面。供应链管理要获得长足的发展，人才是一个关键的问题。首先，供应链管理理念在我国刚刚引入，缺乏对供应链管理人才的教育和培训。再次，由于长期的计划经济对人员观念的影响，对开放式的供应链管理的观念转变还需要时间。其次，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理理念，它涉及诸多领域的高新技术，需要许多综合型人才，这些都需要准备。
在与供应厂商的合作方面。由于受投资管理和采购管理体制的影响，虽然公司主要产品有相对稳定的供应厂商，但在供应厂商的选择、评估及合作的紧密度和合作的方式两方面来看，都是在临时性与纯粹的商务层面进行，还未深入到合作联盟等供应链体系要求的紧密关系。
4工程技术部供应链管理设想
4.1与供应厂商的合作研究
主要有三种合作模式，一是，建立供应商战略联盟体系，甲方承诺市场，乙方承诺服务，信息共亨，风险共担，双赢双利。二是，以参股或控股某生产厂家，或购买某厂家的某产品生产线经营权等方式进行资本合作。三是，以期货方式购买某产品进行贸易合作，该形式主要是基于油田内普遍存在投资决策同期长而市场变化快的情况，先以期货拥有市场可能紧俏的某项或几项产品，当其它油田有需求时便可出手，实现既可租赁也可销售。工程技术部在该项目合作中拥有的优势主要是对产品在现场应用的适宜性有第一手资料，只要加强与科研究所的合作深入研究，就可以上升到指导产品研发及生产的技术标准。“三类企业卖产品，二类企业卖专利，一类企业卖标准”。拥有标准在当今国际社会市场竞争中越来越重要。通过对市场需求的把握和对标准的掌握，运用紧密的合作方式，以长期分批的订单确保要供应厂商及时生产，及时供应。
4.2区域内竞争对手合作方面研究
在××区域市场内，工程技术部可作为管材工具租赁业务板块的领先者或领跑者的地位，应不断强化这种地位，并要发挥这种优势的经济价值。可从两个方面入手：一方面，形成具有独特优势的深井超深井管材工具标准、维修检测标准、服务标准等标准系列，不仅引导并满足用户的要求，而且提高进入者门槛值和已进入的成本消耗，通过市场这只无形的手，选择或淘汰竞争者中小规模竞争对手；另一方面，以“双赢”思想为理念，以共同利益为础，通过兼并、股份制、合作等形式，组建区域性的服务公司或联合体，快速做大做强管材工具租赁业务板块。
4.3与油田用户的新服务项目合作研究
在项目选择上，要跟踪世界前沿钻井技术，结合××深井超深井钻井工艺的技术难点进行筛选和推广，并以解决钻井工艺的难度、降低钻井成本、给油田创造价值为原则，重点项目包括欠平衡及空气钻井工艺及技术、打捞工艺及技术、泥浆技术等。在项目推广时机上，要按照超前储备的原则，准备油田未想到或正在想的而又需要的项目，要实现这种时机上策略，仅靠工程技术部现有队伍是远远不够的，要解决这个矛盾，出路在于建立符合市场需求的技术研发机制，具体办法是：聘请或聘用国内甚至国际的专家，组建专家队伍体系；与西南石油学院、石油大学、西安管材研究所、华北钻井研究院版权所有等签订年度合作或项目合作协议，组建技术研发支持体系；整合油田工程技术力量，组建技术研发的宏观管理和组织体系。在项目运行策略上，以掌握核心技术占有市场为主要策略，以国际有实力的公司进行技术合作为主要手段，以雇佣、租赁、合作的形式掌握工程技术队伍为主要办法，解决我们工程技术服务中施工队伍、技术支持、日常运作、争夺市场等环节的问题。
4.4实施隔合型服务提升供应链服务水平
1）改善供应链管理下的库存管理和物资配送系统。第一，生产管理系统以市场需求为依据，制定工程技术部内部生产计划。生产计划以年计划、月计划、周计划的形式分别下达，监督各部门计划是否正在得到有效的执行。通过计划的制定和执行，在不断调整完好物资的库存结构，使库存能准时满足用户的需求。第二，完善物资配送系统。一方面，完善物资配送系统的选址调配工作，在本部基地和前线三个支撑点之间确定各自的配送能力。库尔勒基地以高技术含量、全面的生产服务能力为重点建设，轮南基地以小钻杆修理、现场技术服务支撑为重点建设，库车基地可以大钻具修理、现场技术服务支撑为重点建设，塔中基地以应急保障和现场技术服务为重点建设。另一方面，建立起以计算机网络为技术手段物资配送系统，把各点的配送计划和需求有效地联系起来，把各自配送的物资状态处于有效监控之下。第三，建立以单井服务档案为主要手段的配送跟踪系统。以现场技术服务、物资配送为主要内容进行记录，加强对配送在用物资的跟踪，加强现场技术服务工作的计划性、科学性、有效性。
2）创新管理方法。一方面，改变传统的事后管理方法，利用畅通的信息渠道，及时掌握用户的意见，了解业务发展，采取预防性措施，加强质量过程控制，做到事前预防和事中控制。通过服务质量回访、服务质量座谈会、问题调查、与用户技术座谈、技术交流会等多种形式，不断收集各方信息，采取预防性措施，提高服务质量。另一方面，在管理方式上，推行租赁业务计算机管理、无损检测数据网络化管理、井控装备和井下工具技术数据电子化统计等方式，变粗放型管理模式为集约型管理模式，逐步推行智能化和网络化管理。
3）创新服务方式。首先，推行靠前服务，现场解决客户需求。一方面，制定《钻具现场管理规定》、《井控现场服务工作细则》、《钻具现场探伤周期》等现场服务办法和规范。另一方面，增加前线点服务功能，补充现场服务人员，实现租赁物资现场交接，开展巡回检查服务和跟踪技术服务。其次，推行精细的人性化服务。对井控装备、工具在送井前都进行清洗、喷漆、做标记的工作，并随设备配送使用说明书、试压合格证、跟踪卡，对送井钻具配送资料包，便于用户了解相关数据和历史资料，以便更好地使用和维护。于细微处见真诚，人性化服务赢得顾客的信任和支持。再次，发挥技术优势，为顾客提供超值服务。主动跟踪油田生产进度，及时收集用户生产需求，主动联络、主动上门提供技术咨询等相关服务，帮助用户解决生产难题。
5结论
一、在运行机制、人员、组织机构、管理体系等4个方面做好准备和完善，以利于深入推广供应链管理。
二、在供应链采购管理中，以筛选、评估优秀供应厂商为主要方法，建立起具有战略合作意义的供应商团队。
三、在供应链库存管理中，对流动资产以加强生产计划和控制为主要手段，提高物资的周转率和利用率；对零配件以代储代销、确定库存临界点为主要手段，降低库存，提高资金周转和使用效率；对固定资产，以合理分配生产能力为手段，调配好基地与前线站点的布局。
四、在供应链物资配送管理中，对现有的生产布局进行优化设计，以提高配送效率。
五、要以差异化战略为思路，以虚拟经营为主要组织形式，不断形成新项目、新技术，提供新服务。
项目管理理论是一门综合多门学科的新兴研究领域，共有九大知识领域，包括项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。项目采购管理是指需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。通常把货物和服务称为产品，把买方称为业主或对应分承制方的总承包商，而卖方称为承包商、厂商或供应商。项目采购管理一般包括以下主要过程：采购计划编制，询价计划编制，询价，承包商选择，合同管理，合同收尾[ 1 ].对于软件产品，一般采购可以分为两大类，一类是对已经在市场流通的软件产品进行采购。例如，某企业想做信息化建设项目，涉及到数据库，那么它就可以在目前市面流行通用的几种厂家和种类的数据库中选择。例如Oracle公司的Oracle数据库，Microsoft公司的SQL Sever，IBM公司的DB2数据库等等。然后根据自己的需求，通过询价、签合同、安装培训等过程来购买此类产品。这种采购过程基本已经形成几套通用的解决方案，比较简单，中国企业在处理这类产品的采购时，大部分都处理的较好。个别的企业由于需求分析不清晰，培训工作不到位等原因，也会产生购买的产品不适用，或不会用的情况。另外一类软件产品采购的形式是外包采购。它是指在市场上没有出现现成的产品或者没有适合自己企业需求的产品的情况下，需要以定制的方式把项目（功能模块）承包给其他企业。例如某企业需要实施企业资源计划项目（ERP），虽然可以购买BAAN软件，但是基于本企业业务流程的管理软件必须定制，对于各个原有孤立岛的集成软件，无法购买现成的产品，必须自己开发或外包给别的公司。
二、软件项目外包采购管理的意义
许多大型复杂工程项目的实施需要业主、总承包商、分承制商、供应商和开发制造商等共同合作来完成。因此在任何甲方和乙方之间必不可少的涉及到部分子项目（功能模块）的采购活动。目前社会中，企业的信息化、网络化建设正在世界范围内展开。谁先进行信息化改造，谁就早日适应社会发展的要求，获得巨额利润。大规模的企业信息化建设形成了庞大的软件产品市场，促进了软件业的发展。许多项目庞大复杂、高风险并且涉及高科技信息领域，在客观上使企业需要采购和外包许多产品，包括软件产品。主观上，在经济全球一体化形式下，这种外包采购作为采购活动的一种特殊的、更为复杂的形式，在企业中更为普遍存在。企业为了在日益竞争的社会环境中增强自身的核心竞争力，需要根据企业的特点，专门从事某一个领域或几个领域的业务，在某个业务领域内形成自己的核心业务，把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上；把一些非自己擅长的业务领域的子项目和功能模块外包给有实力和优势的公司，才有利于加快项目的完工进度，降低风险，优化资源配制，保证项目质量，降低成本，创造更高的价值。
以电信行业为例，爱立信公司2000年底宣布把手机生产的绝大部分业务外包给新加坡的Flextronics公司，专注于移动通信网络设备业务。原因是爱立信的移动通信网络设备的销售占爱立信公司销售额的54%，利润达90%以上，占有全球的移动通信市场分额高达30%，而手机生产的投资回报率很底，甚至出现亏损情况。对于爱立信而言，手机生产“外包”是在信息化时代的战略调整，希望通过外包生产，调整投资结构，使手机降低成本并且尽快盈利，集中精力稳定和拓展电信业的新市场。出于同样目的，美国的摩托罗拉公司也表示将外包部分地区的手机生产业务。作为手机市场份额最大的诺基亚，在专注于手机生产业务的同时，大力开发周边产业。希望以手机业务带动相关产业的发展。从三大公司的投资趋势，可以看出，“外包”作为一种先进的国际专业化的生产方式正被一些大公司越来越多的采用。我国正处在信息化建设的高速发展阶段，必然会有越来越多的企业由于自身的能力限制或业务发展的战略选择，将采取业务“外包”的生产方式。
就软件项目外包采购的市场来说，2000年是企业信息化实施的第一年，国内企业，特别是大型企业的信息化项目开始运作。行业信息化改造重点将由原来的电信、金融、海关等行业转向交通、制造、医疗等传统行业。这些行业由于自身计算机技术水平和业务发展重点的原因，将会把大量的软件项目外包给软件公司。根据CCID的统计（软件可以分成平台软件、中间软件和应用软件），2000年中国软件市场中应用软件的销售额为147亿元，占软件总市场份额的63.9%.预计到2005年，计算机信息服务和软件市场销售额增长到1750亿元。届时我国软件项目“外包”市场潜力可想而知。
三、软件外包采购管理存在的问题
虽然在传统行业，许多工程项目的采购活动，例如机械工程项目或建筑工程项目等等已经形成比较成熟的管理体制和标准。但是软件项目的外包管理工作并不象其他行业那样顺利。
软件工程项目管理引起广泛注意源于20世纪70年代中期，当时发现70%的项目是因为管理不善而引起。20世纪90年代中期，美国的软件开发仍然很难预测，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。商用软件通常只有9%（中小型软件公司有16%）的软件项目能够及时交付且费用并不超支。
这里有多方面的原因：软件产品作为一种特殊商品形式，具有高度不可测量性和高度柔性；软件企业开发能力还不太成熟，软件开发大多数还处于手工作坊方式，软件研发企业有其自身的运做方式，人为因素比重大，不好量化管理。由于不确定因素太多，许多软件开发企业对于自己的项目都难以精确控制进度、质量、资源和成本，那么对于业主来说，想对外部企业（例如分承制商）保持良好控制力的难度就更大了。再加上具有技术优势的软件开发商一般集中在几个科技发达的大城市，与业主的距离远，相互的交流不方便，因此许多软件采购项目的实际应用效果都差强人意：不适用，进度超期，性能达不到标准，成本太高等等情况时有发生。
软件项目外包采购的成功与失败不仅仅影响到当前软件项目的质量、成本和工作进度，而且关系到企业信息化建设整个项目的整体结构、性能以及进度，意义重大。特别是当软件项目作为整体项目计划关键路径的一个环节，软件项目采购的进度直接影响整体项目的进度，并且总成本将成指数级增加。由于软件采购的情况特别复杂，涉及的学科领域不仅是科学技术上的，还有商业上的和观念上的，软件项目外包采购管理水平的高低，将直接关系到企业整个信息化建设进程。因此软件项目采购管理作为项目管理理论中一个新的研究课题，有必要给予足够的重视。
四、目前软件外包采购管理情况
美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）[1]、美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（CMM）[2，3]和国际标准ISO9000-3[4]中虽然对外包采购管理的流程有过论述，但是他们指出的只是外包采购管理的一般原则；虽然人们可以结合自身企业特点实施标准，具有一定灵活性，但是事物的另一对立面就是操作过程不具体。这给软件产品的外包采购管理者带来具体操作上的困惑。另外PMBOK体系原则上是应用在各个行业的，缺乏针对软件领域的特点做专门的论述。ISO 9000-3系列和CMM虽然是针对软件领域的标准，但是ISO 9000-3的最大的特点是只告诉你要按规定做，不强调效果和后续改善，不强调经验积累和后评估。从这个意义上讲ISO9000注重水平的评估，不太强调提高企业成长的过程，因此对于提高企业的管理水平意义不大；CMM虽然旨在强调企业的过程能力的持续改进，但是它重点强调软件的开发过程管理和产品管理，缺乏软件的分发、转交和服务等方面的管理标准，所以也有一定的局限性。
五、基于“双赢”策略的软件外包采购思想
本文作者在集成美国项目管理协会的“项目管理知识体系指南”（PMBOK）和美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所的“软件能力成熟度模型”（SW- CMM，SA-CMM）和ISO9000-3中关于外包采购的宗旨的基础上提出“双赢”策略的软件外包采购思想。
“双赢”策略的软件外包采购思想旨在利用双方业务能力互补，通过共同合作完成软件外包项目，达到“双赢”的目的，促进双方业务总体能力的提高。这种“双赢”策略要求双方在以下方面达成共识：双方共同关注过程控制，才能保证有效结果；只能成功，不能指望依靠惩罚手段来收回采购成本，软件外包采购项目的失败对整个项目带来的损失是巨大的；在合作过程中，建立对分承制商关系的管理体系，作为以后合作的基础；重视开发过程的风险评估和采购项目后评估，使得双方业务能力得到持续提高。
传统的外包采购中，采购方只关心分承制商产品的进度和质量，以为只要分承制商按期、按质交货，就可以圆满结束此次采购活动。有些项目尽管前期进度和质量满足合同要求，但是许多是以高投入、高负荷、高消耗等手段来保证的，这给后期带来极高的风险。在阶段评审中，如果采购方对分承制商开发过程中的费用投入、人员负荷、资源消耗、组织结构变化等漠不关心，因此就不能及早预见风险、控制风险。很难想象，后期在费用透支、人员疲惫或流失严重的情况下，分承制商仍能保证产品质量和进度。这种情况下，采购方只能要么加大投入，要么终止合同，并要求赔偿，要么延期验收等等。其副作用可想而知。而分承制商为了减少损失，根据博弈论中子博弈精练纳什均衡原理，必然采取降低质量要求，减少投入的策略，来加快进度。结果最终还是采购方遭受损失。
六、软件项目外包采购管理过程
为了保证软件外包采购项目的顺利进行，本文作者在上诉理论体系和“双赢”采购策略的基础上，提出和细化了软件项目外包采购的总体框架和具体操作内容，旨在为软件项目外包采购管理人员提供具体的可操作过程。
对于本采购过程，如果业主方由于行业、人员等原因，没有健全的监控部门，可以聘请具有软件监理职责的公司，或者总承包给具有一定软件工程监控能力的公司。这时的总承包公司角色相当于本文提到的采购部。
软件项目的整个外包采购过程可以分为十个工作阶段，包括总体项目需求分析和设计、子项目的需求分析、厂商选择、分承制商开发、业主阶段评估、交验测试、安装、培训、维护，后评价。
在开始外包采购之前，首先业主要完成项目的总体需求规格说明书和承包项目的需求说明书。一般承包项目的需求分用户需求和分配需求。对于分承包商来说，业主对软件项目所提出的需求通称“用户需求”。对于业主来说，系统总体分配给软件的系统需求通称“分配需求”。如何作好子项目的需求分析和管理，请参阅《软件需求》，详见参考文献5.然后业主把需求说明书交给采购组组织采购。采购部门收到需求说明书后，再补充质询调查表、报价指南、综合条款及条件等文件，组成采购质询技术文件发往厂商进行质询。采购部门在厂商质询的基础上，准备了厂商选择和投标估价等技术文件后，向业主送审，提请业主批准和确认所选厂商。在厂商选择和投标估价这两个文件中，采购部根据拟采购的软件对被质询的至少三家以上的供应厂商，就技术开发成熟能力、资源（包括以有的产品、硬件、软件、信息和已经过的培训）、资格和信誉、过去的合作关系、价格、提供的售后服务（包括培训和维护）、分承制方组织配置结构、与质询要求的差异等方面，经过经济技术和商业战略角度出发进行全面评估，经过其他各部门（例如系统工程组、软件工程组、质保组、财务组）审核后，列出供应厂商的优劣次序，择其优者为该项目的供应厂商。采购部一般以月为单位向业主通报软件采购情况。一般以招投标方式或内部评审的方式来确定分承制商。
分承制商在接到采购部的定货以后，就可以进行工作说明书、用户需求说明书、软件需求规格说明书、软件开发详细计划和成本概预算、测试计划、质量控制方法、风险控制、拟采用的软件工程标准和软件生命周期等文档的制作。然后分承制商把有关的技术资料文件通过业主的采购部送给业主进行校核和批准，然后才能开始开发。
业主在接到分承制商的上述材料后，组织系统工程部、软件工程部、质保部、财务部、采购部、法律部就上述材料中的开发项目视图和需求范围、使用或需要购买的软硬件、进度计划和成本、测试计划与案例、使用的技术和工程标准、人员配置等进行评审，并出具评审文件和风险评估、控制建议书。并由采购部制定采购项目监督评估计划书。合格后，由采购部、质保部及法律人员与分承制商签署详细的软件采购子合同。如需要对软件项目投保，以此来降低风险，需要和分承制商协商后，纳入合同文件。
分承制商在签署合同后可以进行设计和开发。业主应该委派采购部监督分承制商的工作。采购部应该有计划的组织质保部、软件工程部的项目计划管理人员和配置管理人员，定期对分承制商的开发活动进度、质量、成本等进行评估，并形成评估建议书。送审业主方的系统工程部、项目管理人员、分承制商的此项目的负责人。分承制方的项目负责人要对评估建议书的建议进行书面回复，并确保实施。
分承制方对所有需要采购的资源（软件、硬件、人力资源等）负责进行检验；采购部有权在任何时候对分承制商所采购的资源进行验证，使之符合所采用的规格说明书、规范、标准和其他技术文件所规定的要求，确保分承制商专款专用，建立开发环境。在这个阶段之前，采购部门和分承制商首先要确定由分承制商提供的验证建议书，并作好准备工作，提交检验用的技术文件，包括厂商说明书、设备性能数据表、配制清单、试验程序、检验技术要求。在检验的物质条件和技术条件均已准备妥善后，分承包商就可以向采购部并通过采购部向业主提出书面检验申请。一般分承包商可以提前三周通知采购部，由采购部提前两周以书面形式向业主提出检验申请，由业主召集系统工程部、软件工程部、质保部组成验证组，在规定的时间、地点检验。通过检验后，分承包商进入项目开发阶段；业主进入监控和评估阶段。对于重大关键项目，业主可以派遣项目监督员短期或长期进驻分承包商单位。
由于作为外部单位，业主不便时刻监督项目的开发过程。虽然理论上需要把分承制商看作是自己的一个项目部门来对待，纳入自己的进度控制和质量控制体系，但是客观上由于分承制商与业主距离较远，人员不熟悉，各自有自己的企业文化和管理体制，双方之间的信息沟通不畅，业主难以实时监督分承制商的开发进程和质量。最好的办法就是在分承制商的软件项目的各个里程碑处和分承制商一起进行检查和评估。软件项目一般可以划分成若干个里程碑（3-5个为益），分承制商需要提前一周通知采购部组织相关人员来评估。软件项目的里程碑一般指产品设计趋于稳定，中间产品定义趋于明晰，项目开发组真正了解项目实际的关键技术难度和可行的进度计划，开发活动停止，产品进入除错和稳定、随时可以的阶段，或当产品设计被删减、资源增加、进度延误的时候。在评估软件质量、进度和功能的同时，还要评估分承制商的人员工作负荷程度、风险、费用和资源消耗情况，并形成文档。由采购部送审系统工程部、软件工程部、项目管理部和分承制商的此项目负责人。
当产品进入交验测试的时候，分承制商需要提前三周通知采购部，采购部于前两周通知业主作好交验的组织评估准备工作。这时业主组织系统工程部、软件工程部、测试部、质保部和采购部，根据分承制商和业主在分承制商开发阶段预先共同定义、评审并批准的测试计划和验收方案进行验收测试，对需求规格说明书中的各项逐个详细的测试。最后以书面的形式给出对整个软件项目的测试评估报告。并对未通过验收测试的软件产品指定相应的补救措施和计划。分承制商交付给业主方的软件产品应当包括：源代码、软件开发计划、仿真环境、软件需求规格说明书、设计文档、软件测试计划、软件测试说明、验收测试计划、软件使用手册、软件安装手册、软件维护手册。必要的话，还包括相关培训计划。
软件采购的一个重要阶段是交货，也是目前经常忽略的阶段。当所采购的软件产品以及硬件运行环境在规定的时间到达采购部时候，采购部要以书面的形式通知业主交货。业主对所交的整个软件产品清单进行验收，并事先通知采购部拆箱日期，要采购部和分承包商的代表按时到场。业主要在接到采购部交货通知后一个月内，对所检查验收的整个软件产品（包括相关的软件、硬件及其附属产品、文档、技术资料等子合同中规定的产品）出具一份交货证明，如果这些提交的软件产品没有受到损坏并与装箱清单相一致，并在业主方环境运行良好；否则出具一份书面通知，说明在某个方面此产品损坏或与装箱单不符，或在业主方提供的环境运行不良。此通知或证明应由采购部和分承制商代表签署。如果在签合同的时候，就规定分承制商负责安装和调试，则相应的过程省略。
关键词：
互联网；采购；库存管理；应用
互联网在铁路物资采购和库存管理上的运用使得企业的管理效率大大地提高，对传统的企业采购和库存管理模式产生了极大的冲击和影响。互联网的应用也充分地整合了产业链上的各个企业，促使企业的物资管理模式向供应链管理模式发展，这种互联网的整合方式，降低了企业成本，提升了企业效率，使企业能够实时地、精准地实现对物资的采购和库存管理。
1互联网思维模式下的采购管理
1.1互联网思维模式下的采购
1.1.1采购的一般定义。采购一般是指为了保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是面向整个企业的管理经营活动。采购管理包括支持、审核、优化、批准和实施几个步骤，管理的对象是计划、认证、订单和合同4个环节。
1.1.2互联网思维模式下的采购定义。互联网模式下的采购可以分为电子商务采购、电子商务贸易、电子商务采购合同等。从细分的角度来讲，互联网模式下采购是企业通过使用互联网，能够在互联网上进行几乎全部的物资采购管理活动。换句话说，就是企业通过互联网操作，可以从开始时的寻找供应商开始，一直到合同洽谈、物资采购订货、在线付（收）款、开据货物发票、物流配送、库存控制、物资的管理及价格的核算等过程全部通过互联网来完成。即企业可以通过互联网，就可实现采购所需的信息流、商流、资金流等。传统采购管理工作是对采购整体活动的管理过程，涉及物资采购人员、物资采购部门、物资采购过程、物资采购供应商和物资采购结果等。而利用互联网模式下的采购管理的目的就在于可以以最低的成本、最高的效率保证物资采购管理工作的正常进行，可以避免因为采购过程中所发生的不可预料到的问题而影响到企业的生产进程。
1.2互联网思维下的采购模式
1.2.1企业通过自有网站采购模式。是指采购企业通过互联网，在网上所需采购的物资材料种类、型号、数量等，由物资供应厂商在物资采购企业方的网站上进行投标，供物资采购方进行网上评估，再通过进一步的信息沟通和信息确认，进而完成企业物资采购工作的整个过程。在这种模式中，物资采购企业可以通过互联网，在网上直接限定所需要采购物资的目录种类、规格和数量，并且可以通过对不同人授予不同的权限，让不同的人员按照之前所设定好登录权限，进行不同的决策，以此达到可以控制整个采购流程的目的。同时物资供应方和物资采购方可以通过已有的物资采购方的网站进行信息的传递，这样也有利于对物资采购网站和后端的信息处理系统进行有效的连接，使这些信息能够及时、准确地被物资采购方后台系统所识别并加以及时处理。由于这种模式本身的性质，使用这种模式的企业必须有一定的规模和影响力。这种模式的起初则要求物资采购企业利用自身已有的巨大财力和物力，通过前期不间断地投入，建立起本企业物资采购的网站模式。然后再利用本身的巨大影响力，来吸引全国乃至全世界的物资供应企业到自己的网站进行注册，让各物资供应企业根据采购企业的采购需求，主动地在网站上物资信息。
1.2.2企业通过供应商网站采购模式。是指物资供应企业通过互联网，在网上其所生产的物资材料的种类、型号和数量，而物资采购企业则可以通过网站来选取自己所需相关的物资材料信息，通过分析判断，直接在线选取所需要采购的物资材料目录，通过网站上的在线支付功能，实现一站式物资采购工作（如京东网上商城）。和上一个物资采购模式所不同的是，通过这种模式进行采购的企业，相对而言容易获得自己所需要采购的物资材料信息。但是这种模式本身也有一定的弊端，当物资采购企业在进行物资供应企业的选择时，物资采购企业必须先要通过不断地查询，并大量浏览物资供应企业的网站，从中挑选出符合自己需要的物资供应企业，然后再进一步地选取所需要采购的物资材料种类，进行网上在线选购，达到物资采购的目的。然而不同的物资供应企业所建立的物资供应网站会有所不同，通常这些物资供应企业的网站都有各式各样的网站界面、布局和样式。因此，对于物资采购企业来说，这样不便于快速寻找和比较，通常需要物资采购企业花费大量的时间和精力在网上进行选取，这样也就达不到互联网模式本身所具备的快速采购的目的。但如果采购方和供应方能够达成协议，使供应方之间使用相同的互联网物资供应体系标准，且互联网采购系统能与系统后端的各方企业内部信息系统很好地集成在一起，这样则会极大地简化这种模式本身所带来的繁琐过程。
1.2.3企业通过第三方网站采购模式。是指物资供应企业和物资采购企业之间，利用第三方企业所设立的专业互联网采购网站来进行物资采购工作（如阿里巴巴网上采购平台）。和前面两个互联网采购模式所不同的是，在这个互联网采购模式里面，不管是物资供应企业还是物资采购企业，双方都只需要在已有的第三方互联网网站上自己的物资材料供应信息或者是物资材料采购信息，而第三方互联网网站除了对自己的网站进行运营和维护外，其他则只需要负责对物资双方企业所的这些供需信息进行一定的归类和整理，然后通过界面呈现给企业。需要进行物资采购的企业则只需要登录第三方互联网网站进行所需物资材料的选取即可，而物资供应企业也只是需要登录到第三方互联网网站上自己所生产的物资材料即可。这样对于双方企业而言都免去了繁杂的网站建设和运营工作，使企业可以专注地做自己领域的事，提高了企业管理工作效率。这种采购模式优势主要是体现在第三方互联网企业本身的专业性和专注性上。
1.3中国中铁采购电子商务系统V2.0
中国中铁采购电子商务系统V2.0是中国中铁股份集团公司开发的，利用互联网思维进行物资采购的网站。系统为使用单位提供了物资（设备）采购的信息管理平台，系统的业务流程包括物资采购计划、采购管理、物资采购合同签订、物资材料的供应、物资材料的验收、材料款项的结算等。系统所对应的业务模块包含物资计划管理、物资采购管理、物资采购合同管理、物资采购协同、支付电商货款等。其中项目部、三级公司、集团公司、股份公司则按照各自的采购管理权限，在系统中进行相应的操作。
1.4互联网思维模式下的采购优点
1.4.1实现采购过程透明公开化。可以将传统采购过程在网上实现一站式采购，这样有利于采购过程的公开化，管理人员可以随时对物资采购过程进行监控并提出相应的采购建议。这样不仅可以使采购工作更加规范，而且可以避免因为交易双方的私下谈判而发生的暗箱操作行为。通过互联网上的采购操作，还可以实现自动设定采购物资的价格、采购期限以及所需要的相应的采购服务等，整个采购过程全部公开于网上，方便全体人员进行监督。
1.4.2采购信息明细、准确，便于管理人员决策。网上采购方便快捷，可以利用互联网络强大的数据库管理功能，方便管理人员随时随地了解当前网上所列物资的种类、数量和价格等。就拿V2.0系统来说，V2.0系统内部拥有几乎所有的物资材料信息，当采购人员需要进行物资采购时，可以很方便地查询自己所需要的物资材料信息，当工程公司将所需要采购的物资材料信息确定好以后，点击提交，当前所列的工程所需物资材料会提交到集团公司进行审批，如果审批无误，集团公司级会进一步提交到股份公司领导进行审核，当股份公司级的领导审批无误以后，V2.0系统才能完成接下来的网上采购流程。
1.4.3采购管理更加科学化。可以利用互联网模式下的大数据和云计算等先进的分析方法，为物资采购人员提供更多的采购意见，避免了传统物资采购下消息匮乏、信息传递缓慢、采购环节比较繁杂的问题。同时，互联网采购模式的应用也大大改善了物资采购企业与物资供应企业之间的关系，使得双方的沟通更加容易，方便了物资采购企业实现准时化采购的目标，也帮助了物资供应企业可以按照物资采购企业的需求进行适量、适度生产，从而减少了生产浪费。
2互联网思维模式下的库存管理
2.1互联网思维模式下的库存管理
2.1.1库存的基本概念。库存，即储存状态下的货物，是将用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。库存的另一层含义还包括在制造加工状态和运输状态的货物。为了能保证工程施工中物资材料的及时供应需求，就必须储存一定数量的物资材料。适量的库存可以增加工程施工过程中的柔性，以便能够应对复杂多变的内外部施工需求。如果库存不足，会造成物资材料供应不及时甚至供应链出现断裂，严重时会影响到工程的施工进度。
2.1.2库存管理的分类。库存管理按照不同的需求可以从不同的角度划分为：长期需求性库存管理，一般需求性库存管理，短期需求性库存管理。
2.2互联网思维下的库存管理模式
2.2.1入库管理环节。物品的入库管理就是对进入仓库的物品进行检验，并对其进行分类、核对和登记，列入库存物品清单，记录物品的名称、分类、规格型号、入库时间、生产厂家、生产日期、数量等信息，并将这些信息更新到库存记录。这些工作准确性要求高、工作量大，人工作业所耗费的人力、物力以及时间成本比较大。因此，利用互联网思维模式下的管理方式来代替人工管理，可以减轻管理人员的工作量，提高物资库存管理的工作效率。利用互联网进行物资材料入库管理的优势在于，物资管理人员只需要通过在网上输入相应的物资材料到料信息，确认无误后点击提交按钮，则系统会自动的生成相应的到货报告单，这样可以省去以往比较繁杂的纸质形式的单据管理。
2.2.2在库管理环节。互联网技术充分地应用在铁路物资材料库存管理中，其实就是利用了互联网所提供的高效的管理能力，实现实时的库存管理和控制，实现更加精细化和动态化的管理，提高相应物资材料的利用率。物资材料库存管理人员的主要工作内容是：保证工程施工过程中所需要的物资材料的质量。在不同时间段内提供所需要的物资材料的数量。定期对已有库存物资材料进行统计，对于产品质量不过关的要及时联系相关的厂家进行索赔和更换，对于存放时间过长而导致生锈的材料，要及时进行喷漆保护，防止进一步恶化。对库存剩余量不足的物资材料进行统计并及时上报，提出相应的采购意见。利用互联网思维的管理方式，可以使物资管理人员更加实时、方便、准确地掌握物资材料的库存信息，加上互联网的数据库管理功能，可以对已经采购的物资材料所对应的厂家信息、材料型号、数量、采购时间等进行全面的记录。互联网思维模式下的物资材料管理还可以实现对库存管理智能化控制的目的，利用网络的实时监控，可以及时地查看已有材料的库存信息。当物资材料管理人员发现材料数量与库存信息不相符时，物资材料管理人员还可以在网上很方便地调取材料的出入库明细，并迅速地核对，及时找到出错点。
2.2.3物资材料发放环节。当已经入库的物资材料有工程施工需求，需要进行物资材料的发放时，物资材料管理人员可以利用互联网，直接在系统上制作发料单据。在填写完所需要发放的物资材料的信息后，点击提交，系统自动生成发料单据，物资管理人员只需进行打印，然后找相关领料人员进行签字确认即可。利用互联网系统制作的单据在提交以后会在网上进行自动存储，并按照类别自动分类，在数据库中生成对应的物资材料发放记录，方便物资材料管理人员后期的查看与核对，减少管理人员的操作细节，提高物资材料管理上的工作效率。
2.3中国中铁项目物资管理信息系统V7.0
中国中铁项目物资管理信息系统V7.0是中国中铁股份集团公司开发的，利用互联网思维进行项目物资管理的网站。系统为使用单位提供了物资管理的信息管理平台，系统的业务流程主要包括基础数据、计划管理、合同管理、进料登记、验收管理、收料管理、发料管理、消耗管理、库存管理、成本分析、周转材料管理、查询和报表。其中项目部、三级公司、集团公司、股份公司则按照各自的管理权限，在系统中可以进行相应的管理操作。中国中铁项目物资管理信息系统V7.0系统的使用，可以规范现场物资管理，从基础数据、计划管理、合同管理、进料管理、验收管理、收料管理、发料管理、消耗管理、库存管理、周转材料管理、成本管理、数据查询志报表等12个管理环节入手，规范数据的流向，使物资管理业务数据及时受控。
2.4互联网思维模式下的库存管理优点
2.4.1实现管理功能多样性。V7.0系统的开发是根据施工现场的需要以及项目部日常业务管理的过程，设计的功能有物资现场管控功能、辅助业务控制手段、中铁物资称重影像系统、中铁物资条码化管理系统、中铁混凝土核算管理系统等，利用比较先进的互联网管理技术手段强化对现场实物收发管理，减轻了物资管理人员负担，实现物资材料数据一次性录入，全系统共享的特点。
2.4.2实现管理功能统一性。V7.0系统较以往传统的物资管理方式而言，在设计上实现了物资材料的集中统一式管理，这样不仅使物资材料管理更加简洁化，也更有利于各层级物资材料管理人员对物资材料数据进行逐级汇总和分析，可以说V7.0系统的开发和使用，方便了各级公司人员物资材料的业务管理工作。
2.4.3方便各层级领导的审批。V7.0系统在系统架构的设计上，采用的是树形结构的设计方法，这种设计方法的使用可以清晰地展现股份公司各单位组织架构。V7.0系统的设计是按照股份公司、集团公司、子分公司（专业公司、管理公司）、项目部、工区5级组织模式建立，保证了V7.0系统的组织架构不仅符合了集团公司管理的实际需求，也使各种物资材料业务的审批流程能够顺畅流转。
3展望
在互联网快速发展的时代，新型的科学技术和科技成果层出不穷，所以铁路物资采购与库存管理的模式也应当与时俱进。结合互联网思维模式下的采购和库存管理的方式，利用互联的优越性，可以使管理更加的方便、快捷。在不久的将来，随着数据库研究的不断更新，数据库存储物资材料信息的能力越来越强，互联网网站的建设更加丰富多彩，通过互联网进行网上物资材料供应与采购的企业也越来越多，当互联网络真正意义上的普及到了千家万户，且互联网络与人们的生活密不可分的时候，一切的生活活动都将通过网络来进行，包括我们所谈论的物资材料的采购和库存管理也将通过互联网来实现。互联网的出现被看作是社会生活领域的一次重大创新与发展，互联网的应用已经遍及人们生活、工业生产和企业管理的方方面面。利用互联网技术可以构建出新型的物资采购与库存管理模式，可以更加快捷、有效地提高企业管理操作中的工作效率，不仅可以有效避免人员管理中可能出现的错误，而且可以大大地提高库存管理流程中各个环节的工作效率。
作者：卢永彬 杨雁虎 单位：中铁武汉电气化局集团有限公司成都分公司
参考文献：
1曲立.库存管理理论与应用[M].北京：经济科学出版社，2006.
