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中图分类号:F560.6文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23000802
1航运企业与绿色供应链
中远总裁魏家福在2008年的中国发展高层论坛企业峰会上说,航运企业常年有许多船舶运营,飓风、台风、热带风暴的发生随时都会对航运企业的安全生产产生重要的影响。近年来由于气温上升,海洋的风暴也非常常见,安全开展工作的难度也在不断加大,航运企业现在非常关心气候变化,同时也力求减少二氧化碳的排放。
与此同时,航运市场也开始注意碳的排放。比如欧洲市场便已经对于外来商品的准入设置了越来越多的门槛,较低的碳足迹是新的门槛之一。欧盟2008年宣布,在2012年前,所有进出欧盟国家的货机、货船都将被纳入“欧洲排放交易计划”中。也就是说,所有的货机、货船的主人要为它们的污染买单。随着国际ISO 14000系列环境管理体系标准认证逐渐成为当代国际贸易的“绿色通行证”。企业环境成本内在化将是企业通过ISO认证,消除国际贸易“绿色壁垒”,参与更广泛国际竞争的必然选择和有效途径。
由此,航运企业在追求自身经济利益的同时也要降低二氧化碳的排放。这不仅关系到航运公司的可持续战略实施效果,也与企业的社会责任休戚相关。如何实现经济利益最大化与环境可持续性的双重目标成为航运企业思考的课题。本文提出,绿色供应链帮助他们完成自我救赎。传统上讲,减少碳排放的焦点放在生产领域和分销领域(现在航运企业业务已不仅仅是拘囿运输),但事实上,减少CO2排放最大的潜力来自于供应链,而这部分远没有开发。国外的实践证明,实施绿色供应链不是为了环境责任增加成本和减少利润,恰恰相反,它是在符合生态效率的基础上,追求经济目标。
2航运企业实施供应链的现状和特点
2.1中远绿色供应链
2002年,中远集团确立“由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的发展战略,组建中国远洋物流公司,新华社等媒体誉之为“中国物流航母今起航”。2006年中远完成首个以保护环境、反对腐败为重点的可持续发展企业的社会责任报告,这个报告后来荣登联合国全球契约典范报,是第一个中国企业,也是第一个中国航运企业入选。中远在2005年、2006年、2007年连续三年可持续发展报告。2007年4月,由于船舶环保达标率非常高,中远的船队集装箱船队连续三年被美国的长滩港务局授予环保绿企奖。2007年底,中远物流下属的中远网络物流信息科技有限公司(下称中远网络)与国际商业机器公司(IBM)合作,通过实施IBM的绿色供应链(Green SNOW)解决方案,帮助中远物流优化供应链、降低成本、提高服务水平并降低碳排放量。中远网络目前已设立了物流新技术实验室,供应链优化特别是绿色供应链项目是其中的研究方向之一。
2.2马士基绿色供应链
AP-穆勒马士基集团是世界上最大的航运集团。作为航运界的老大,在足迹遍布全球地同时,马士基的环保政策体系也变得非常完善。如何利用资源、如何优化船只运行、如何处理废弃物等,马士基航运公司显得格外的小心,他们认为环保行船需要一种平衡的可持续发展方法,同时还要兼顾长期经济增长,需要找到有利于环保和环境可持续发展的解决方案。
于是,马士基物流公司在全球推出了名为“供应链碳控制(Supply Chain Carbon Check)”的全新碳减排咨询服务,帮助客户制定并实施旨在减少供应链碳排放的解决方案。这是首次由物流供应商开发的专门应对全球供应链挑战的环保类服务。此外,不仅在物流环节,包括与船队密切相关的港口方面,马士基的环保政策也无不涉及。
马士基提出供应链碳削减计划(Supply Chain Carbon Check)。通过这绿色供应链解决方案为客户减少CO2排放量,这也是第一个有物流供应商提出的一个减少供应链的碳排放的公司。此方案有三个步骤,一是计算碳足迹;二是模拟碳足迹;三是比较并发掘其中待提高的潜力机会,然后帮助客户去实现降低碳排放的方案。这也许是我们对客户的最大承诺。
3航运企业发展绿色供应链GSC的优势
第一,绿色供应链使成本节约、收入增长和提升名誉。
2008年安永(Ernst&Young)与经济学人智库(Economist Intelligence Unit)联合进行一个调查研究。调查对象是一些大企业的总经理或主管,而且他们对可持续发展和绿色供应链高层次的认识,并知道给他们企业带来的机会,以及带来的成本和实施的复杂性。声誉、降低成本和收入增长是超过一半调查者看重的机会。63%的人认为可持续发展和绿色供应链为收入增长提供了机会,71%认为声誉和品牌是可持续发展和绿色带来了机会。
绿色供应链不仅仅是保护环境降低成本,更重要的是它可以增加第三方物流企业的软性力量,注入一种非营销的营销作用。正如绿色不仅仅是一种责任,也是一种商机。
第二,绿色供应链有利于企业取得新的竞争优势。
日益严峻的环境问题和日趋严格的环保法规,使企业为了持续发展,必须积极解决经济活动中的环境问题,改变危及企业生存和发展的生产方式,建立并完善绿色物流体系,通过绿色物流来追求高于竞争对手的相对竞争优势。
第三,有利于占据物流行业金字塔的顶端。
马士基已经有自己绿色供应链解决方案,可以为其他物流公司提供咨询,而中远利用IBM提供的解决方案实施绿色供应链,不过正如中远人所说的“中远物流的业务尝试将从纯粹的第三方物流上升到第四方物流咨询商”,而绿色供应链是一个很好的跳板。因为绿色供应链的解决方案将不仅仅单纯负责客户的物流运输,还将介入客户的供应链咨询、供应链方案的制定等环节,向物流咨询服务企业转型,从而占据物流行业金字塔的顶端。
4航运企业实施绿色供应链的策略
第一,环境内部化成本的实施。
从短期来看.环境成本内部化倾向于增加企业成本而削弱了企业竞争力。但从长期来看,环境成本内部化一方面会使效率的提高而抵消由于环境成本内部化带来的成本增加,甚至最终节约了成本;另一方面体现在在差异化方面,当产品由于环保特征而跟竞争产品相区分时,就能获得有利的正的差异化效果。绿色供应链是航运企业提供差异化的服务。
对第三方物流企业来说弹性大小主要来自于两个方面:第一,可替代的物流服务越多,需求价格弹性则越大,反之,则越小。第二,货物价值以及物流费用在该货物总成本中的占比。货物价值小、物流成本占比大,物流需求价格弹性就大;货物价值大、物流费用占总成本比例小,物流需求的价格弹性就小。而环境成本内部化对需求弹性大的情况下,产品价格容易使消费者转向替代商品,企业不容易进行成本转嫁,企业不仅失去市场share,而且会减少margin。但是,如果产品需求弹性较低,环境成本就容易转移给消费者。所以对航运企业的第三方物流来说,实施绿色供应链时,付出的成本要在环境成本内化的基础上,合理转移成本。
由此可见,环境内化成本可以使得绿色供应链取得成本优势和产品差异化优势,提高生产力和竟争力。
第二,概念营销和执行。
碳足迹是一种测试人类活动给环境带来影响的工具,通过温室气体数量的形式,将二氧化碳作为测试单位(Wikipedia)。这便于个人和组织概念化他们自己(或组织)给全球变暖造成的影响。
概念营销宜提倡每一细节都植入环保理念,每一细节都体现环保理念;“环保”不应是一个虚幻的词汇,而应是贯穿整个企业价值链始终;“绿色供应链”项目是一项多赢的计划;绿色计划可能是高成本,但在长期看来,它是节约的等等。
第三,绿色供应链信息平台的构建。
美国著名商业奇才、通用电气公司的总裁杰克•韦尔奇曾经说过这样一句话:如果一个企业在供应链运作上不具有竞争力的话,就干脆不要竞争。我国著名经济学家郎咸平指出,现实已经表明物流供应链推动世界,这是21世纪的大趋势。如果非要给供应链加个注脚的话,绿色供应链也许才是完美的答案。那么绿色供应链的竞争能力体现在那里?很显然是物流链上。企业在面对整个供应链时,最大的障碍在于信息的流通和有效地合作。至此,信息平台的建立将会实现良好的沟通和排除浪费和重复能力。绿色的注脚需要信息技术的支撑,因为信息可以在同一时间出现在很多地方,大大降低腐蚀绿色供应链的可能性。
第四,构筑绿色供应链解决方案。
正如马士基的供应链碳削减计划(Supply Chain Carbon Check),物流公司应该整合资源,开发绿色供应链解决方案以占据占据物流行业金字塔的顶端。第三方物流在网络以及对货物流动的各个环节比较熟悉方面存在优势,可以通过简化、动态、高效的管理模式,降低了成本和复杂程度,能够更大的灵活性整合客户的需求,降低交易成本和减少碳足迹。
中远集团通过数据挖掘开拓高端服务市场,为提供供应链解决方案夯实基础。中远集运借助于精细化管理核心业务系统,对前几年的经营数据进行深度挖掘,分析不同航线的经营形势并进行相应的运力调整和服务创新,从而开拓出价值更高的细分市场。2008年中远集运率先开发的上海-长滩快航,就是基于数据分析开发出来的细分市场新业务。该系统可以帮助中远集运进行基于单箱贡献值的核算,支持包括销售贸易区、客户、合同、货种、货流等不同视角的贡献值分析,实现了集装箱运输生产经营决策活动的全过程信息化管理。
参考文献
[1]罗云桂.环境成本内部化探析[J].价格月刊,2007,(09).
1航运企业与绿色供应链
中远总裁魏家福在2008年的中国发展高层论坛企业峰会上说，航运企业常年有许多船舶运营，飓风、台风、热带风暴的发生随时都会对航运企业的安全生产产生重要的影响。近年来由于气温上升，海洋的风暴也非常常见，安全开展工作的难度也在不断加大，航运企业现在非常关心气候变化，同时也力求减少二氧化碳的排放。
与此同时，航运市场也开始注意碳的排放。比如欧洲市场便已经对于外来商品的准入设置了越来越多的门槛，较低的碳足迹是新的门槛之一。欧盟2008年宣布，在2012年前，所有进出欧盟国家的货机、货船都将被纳入“欧洲排放交易计划”中。也就是说，所有的货机、货船的主人要为它们的污染买单。随着国际ISO 14000系列环境管理体系标准认证逐渐成为当代国际贸易的“绿色通行证”。企业环境成本内在化将是企业通过ISO认证，消除国际贸易“绿色壁垒”，参与更广泛国际竞争的必然选择和有效途径。
由此，航运企业在追求自身经济利益的同时也要降低二氧化碳的排放。这不仅关系到航运公司的可持续战略实施效果，也与企业的社会责任休戚相关。如何实现经济利益最大化与环境可持续性的双重目标成为航运企业思考的课题。本文提出，绿色供应链帮助他们完成自我救赎。传统上讲，减少碳排放的焦点放在生产领域和分销领域(现在航运企业业务已不仅仅是拘囿运输)，但事实上，减少CO2排放最大的潜力来自于供应链，而这部分远没有开发。国外的实践证明，实施绿色供应链不是为了环境责任增加成本和减少利润，恰恰相反，它是在符合生态效率的基础上，追求经济目标。
2航运企业实施供应链的现状和特点
2.1中远绿色供应链
2002年，中远集团确立“由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的发展战略，组建中国远洋物流公司，新华社等媒体誉之为“中国物流航母今起航”。2006年中远完成首个以保护环境、反对腐败为重点的可持续发展企业的社会责任报告，这个报告后来荣登联合国全球契约典范报，是第一个中国企业，也是第一个中国航运企业入选。中远在2005年、2006年、2007年连续三年可持续发展报告。2007年4月，由于船舶环保达标率非常高，中远的船队集装箱船队连续三年被美国的长滩港务局授予环保绿企奖。2007年底，中远物流下属的中远网络物流信息科技有限公司(下称中远网络)与国际商业机器公司(IBM)合作，通过实施IBM的绿色供应链(Green SNOW)解决方案，帮助中远物流优化供应链、降低成本、提高服务水平并降低碳排放量。中远网络目前已设立了物流新技术实验室，供应链优化特别是绿色供应链项目是其中的研究方向之一。
2.2马士基绿色供应链
AP-穆勒马士基集团是世界上最大的航运集团。作为航运界的老大，在足迹遍布全球地同时，马士基的环保政策体系也变得非常完善。如何利用资源、如何优化船只运行、如何处理废弃物等，马士基航运公司显得格外的小心，他们认为环保行船需要一种平衡的可持续发展方法，同时还要兼顾长期经济增长，需要找到有利于环保和环境可持续发展的解决方案。
于是，马士基物流公司在全球推出了名为“供应链碳控制(Supply Chain Carbon Check)”的全新碳减排咨询服务，帮助客户制定并实施旨在减少供应链碳排放的解决方案。这是首次由物流供应商开发的专门应对全球供应链挑战的环保类服务。此外，不仅在物流环节，包括与船队密切相关的港口方面，马士基的环保政策也无不涉及。
马士基提出供应链碳削减计划(Supply Chain Carbon Check)。通过这绿色供应链解决方案为客户减少CO2排放量，这也是第一个有物流供应商提出的一个减少供应链的碳排放的公司。此方案有三个步骤，一是计算碳足迹;二是模拟碳足迹;三是比较并发掘其中待提高的潜力机会，然后帮助客户去实现降低碳排放的方案。这也许是我们对客户的最大承诺。
3航运企业发展绿色供应链GSC的优势
第一，绿色供应链使成本节约、收入增长和提升名誉。
2008年安永(Ernst&Young)与经济学人智库(Economist Intelligence Unit)联合进行一个调查研究。调查对象是一些大企业的总经理或主管，而且他们对可持续发展和绿色供应链高层次的认识，并知道给他们企业带来的机会，以及带来的成本和实施的复杂性。声誉、降低成本和收入增长是超过一半调查者看重的机会。63%的人认为可持续发展和绿色供应链为收入增长提供了机会，71%认为声誉和品牌是可持续发展和绿色带来了机会。
绿色供应链不仅仅是保护环境降低成本，更重要的是它可以增加第三方物流企业的软性力量，注入一种非营销的营销作用。正如绿色不仅仅是一种责任，也是一种商机。
第二，绿色供应链有利于企业取得新的竞争优势。
日益严峻的环境问题和日趋严格的环保法规，使企业为了持续发展，必须积极解决经济活动中的环境问题，改变危及企业生存和发展的生产方式，建立并完善绿色物流体系，通过绿色物流来追求高于竞争对手的相对竞争优势。
第三，有利于占据物流行业金字塔的顶端。
马士基已经有自己绿色供应链解决方案，可以为其他物流公司提供咨询，而中远利用IBM提供的解决方案实施绿色供应链，不过正如中远人所说的“中远物流的业务尝试将从纯粹的第三方物流上升到第四方物流咨询商”，而绿色供应链是一个很好的跳板。因为绿色供应链的解决方案将不仅仅单纯负责客户的物流运输，还将介入客户的供应链咨询、供应链方案的制定等环节，向物流咨询服务企业转型，从而占据物流行业金字塔的顶端。
4航运企业实施绿色供应链的策略
第一，环境内部化成本的实施。
从短期来看.环境成本内部化倾向于增加企业成本而削弱了企业竞争力。但从长期来看，环境成本内部化一方面会使效率的提高而抵消由于环境成本内部化带来的成本增加，甚至最终节约了成本;另一方面体现在在差异化方面，当产品由于环保特征而跟竞争产品相区分时，就能获得有利的正的差异化效果。绿色供应链是航运企业提供差异化的服务。
对第三方物流企业来说弹性大小主要来自于两个方面:第一，可替代的物流服务越多，需求价格弹性则越大，反之，则越小。第二，货物价值以及物流费用在该货物总成本中的占比。货物价值小、物流成本占比大，物流需求价格弹性就大;货物价值大、物流费用占总成本比例小，物流需求的价格弹性就小。而环境成本内部化对需求弹性大的情况下，产品价格容易使消费者转向替代商品，企业不容易进行成本转嫁，企业不仅失去市场share，而且会减少margin。但是，如果产品需求弹性较低，环境成本就容易转移给消费者。所以对航运企业的第三方物流来说，实施绿色供应链时，付出的成本要在环境成本内化的基础上，合理转移成本。
由此可见，环境内化成本可以使得绿色供应链取得成本优势和产品差异化优势，提高生产力和竟争力。
第二，概念营销和执行。
碳足迹是一种测试人类活动给环境带来影响的工具，通过温室气体数量的形式，将二氧化碳作为测试单位(Wikipedia)。这便于个人和组织概念化他们自己(或组织)给全球变暖造成的影响。
概念营销宜提倡每一细节都植入环保理念，每一细节都体现环保理念;“环保”不应是一个虚幻的词汇，而应是贯穿整个企业价值链始终;“绿色供应链”项目是一项多赢的计划;绿色计划可能是高成本，但在长期看来，它是节约的等等。
第三，绿色供应链信息平台的构建。
美国著名商业奇才、通用电气公司的总裁杰克韦尔奇曾经说过这样一句话:如果一个企业在供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争。我国著名经济学家郎咸平指出，现实已经表明物流供应链推动世界，这是21世纪的大趋势。如果非要给供应链加个注脚的话，绿色供应链也许才是完美的答案。那么绿色供应链的竞争能力体现在那里?很显然是物流链上。企业在面对整个供应链时，最大的障碍在于信息的流通和有效地合作。至此，信息平台的建立将会实现良好的沟通和排除浪费和重复能力。绿色的注脚需要信息技术的支撑，因为信息可以在同一时间出现在很多地方，大大降低腐蚀绿色供应链的可能性。
第四，构筑绿色供应链解决方案。
正如马士基的供应链碳削减计划(Supply Chain Carbon Check)，物流公司应该整合资源，开发绿色供应链解决方案以占据占据物流行业金字塔的顶端。第三方物流在网络以及对货物流动的各个环节比较熟悉方面存在优势，可以通过简化、动态、高效的管理模式，降低了成本和复杂程度，能够更大的灵活性整合客户的需求，降低交易成本和减少碳足迹。
中远集团通过数据挖掘开拓高端服务市场，为提供供应链解决方案夯实基础。中远集运借助于精细化管理核心业务系统，对前几年的经营数据进行深度挖掘，分析不同航线的经营形势并进行相应的运力调整和服务创新，从而开拓出价值更高的细分市场。2008年中远集运率先开发的上海-长滩快航，就是基于数据分析开发出来的细分市场新业务。该系统可以帮助中远集运进行基于单箱贡献值的核算，支持包括销售贸易区、客户、合同、货种、货流等不同视角的贡献值分析，实现了集装箱运输生产经营决策活动的全过程信息化管理。
参考文献
[1]罗云桂.环境成本内部化探析[J].价格月刊，2007，(09).
中文图书分类号：C93-03 文献标识码：A 文章编号：
由于受到世界经济环境的影响，使得BTO供应链越来越得到产业界的重视，成为21世纪企业竞争的优先战略和学术界的一个重要研究方向[1]。但是，目前有关的研究文献大部分都是采用传统的管理科学和运筹学的方法，在战略层面上解决BTO供应链的构建与协调问题[2-6]，较少涉及对BTO供应链在企业生产实践中如何实施问题的研究。在当前动荡的经济环境下，如何实施BTO供应链是很多企业急需解决的关键问题，对该问题做进一步研究具有重要的意义。BTO供应链的核心是以信息技术为支撑，以最精益的方式实现对用户个性化需求的快速响应，这就要求BTO供应链应该具有一种很强的能力[1]。只有BTO供应链有了足够的能力，能够对用户订单实时响应，才能够做到实时构建，能够实时感知内外环境的变化，管理供应链运营过程中出现的各种异常情况。企业要实施BTO供应链，需要具有设计、配置、协同和运营动态供应链的能力[7]。动态能力理论和运营能力理论都是为解决企业如何应对动态变化的环境，提高自身能力的问题而发展起来的企业管理理论。这两种理论提出的背景与BTO供应链战略提出的背景是一致的。因此，以动态能力理论和运营能力理论为指导，以动态供应链运营范式和其它新型供应链的理念为参照，探索BTO供应链的能力和运营实施问题是可行的。文章的目的是为解决BTO供应链在企业生产实践中难以实施的问题，探索有效的途径。主要贡献有三个方面：（1）提出了BTO供应链的动态运营能力的概念和类型，为实施BTO供应链指明了方向；（2）为BTO供应链的实施提出了具体的运营管理功能和框架；（3）为今后采用实证的方法研究BTO供应链的动态运营能力问题奠定了基础。
1 研究方法
文章拟采用如图1 所示的框架作为研究方法论。首先通过鉴别BTO供应链的概念和特点、借鉴动态供应链的运营范式[8]和新型供应链的战略思想[9-11]，提出BTO供应链应该具有的新特征。其次将动态能力理论[12-16]和运营能力理论[17-18]扩展到BTO供应链的运营管理中，探讨BTO供应链应该具备的能力，提出动态运营能力的概念。最后，根据运营能力与流程相关联的思想[17]，提出BTO供应链的运营管理功能和实施框架。
2 BTO供应链的概念及其特征扩展
文献[1] 定义BTO供应链为：“以具有竞争力的价格，为满足单个客户或一组客户的需求，制造高品质产品或服务的价值链”。“BTO供应链的目标是在整个价值链上能够以较短的时间、最低的库存和生产成本，满足个性化的用户需求”或定义BTO供应链为“针对变化的市场或用户需求，以最有效的方式最大程度地提升供应链中的柔性和响应速度的能力与规范化的构建”。通过总结相关文献的研究成果，归纳出BTO供应链与传统的供应链有明显的不同[1]：
（1）传统的供应链实施推式销售；BTO供应链面向订单的定制，实施拉式销售；（2）传统的供应链是稳定的生产计划，固定的生产顺序；BTO供应链是满足用户需求的柔性计划，灵活的生产顺序；（3）传统供应链的物料供应是大批量的；BTO供应链要求是快速按需定制的、带有准确时间窗的；（4）传统的供应链是以经销商为核心的；BTO供应链是跨企业共享用户需求信息，建立与用户更为紧密的关系。（5）面对需求的不确定性，传统的供应链是依赖于增加产成品库存；BTO供应链是增加一定的关键性零件库存和加强需求信息管理；（6）传统的供应链是保持较高的产成品安全库存量；BTO供应链可以有效降低经销商的库存量；（7）传统的供应链有较长的产品提前期；BTO供应链是通过协同/响应模式来缩减产品的提前期。
自文献[1]提出的BTO供应链的概念和特点后，全球的经济环境已经发生根本性变化。当前供应链管理正面临着前所未有的挑战和新的变革机遇。挑战就是全球的经济环境进入到一个前所未有的激烈动荡之中，对供应链的运营管理提出新的要求。机遇就是新兴IT技术的快速发展为供应链的实时可视化提供了技术条件。为此，已经有数位学者提出了一些新型供应链概念。例如，“供应链2.0”的概念[10]，实施灵活的供应链战略[11]。未来的供应链应该是可视化的、极高柔性的、更加贴近客户的、面向全球整合的智慧化的供应链[9]。文献[7]提出用动态供应链的运营理念实施BTO供应链。动态供应链的核心就是在信息技术的支持下实现供应链的实时动态构建和协同，最大程度地提高供应链的柔性[8]。因此，未来的BTO供应链应该具有以下新的特性：
（1）BTO供应链是完全可视化的，成员之间实时共享履行用户订单的各种信息；（2）BTO供应链是一个智慧化的供应链，能够实时自主地选择最佳的运营策略；（3）能够检测感知由于内外环境因素所引起的供应链异常事件；（4）BTO供应链的网络能够实时动态构建（或重构），使其具有高度的柔性；（5）在履行订单的过程中，能够实施灵活的精益协同策略来降低供应链成本；（6）在履行订单过程中，能够有效地识别成员之间的目标冲突；（7）在物联网技术的支持下对关键性零部件供应商能够实施主动补货策略；
3 BTO供应链的动态运营能力
3.1 动态能力及其在供应链管理中的扩展
在激烈变化的动荡环境下，把组织获得新的竞争优势的能力称为“动态能力”。文献[12-13]定义动态能力为：“企业针对快速变化的环境，整合、建造和重构内外优势的能力”。 文献[14]定义动态能力概念为：“动态能力为企业的一种持续的整合、重构、更新和重建它的资源与能力的行为取向，最为重要的是针对变化的环境，为保持持续竞争优势，需要更新和重构它的核心能力”。
最好的组织是拥有一项或多项与其他多个组织协作，创建和维护竞争优势的能力[16]。动态能力作为柔性和敏捷性的一种无形资源，它能够使得供应链成员共享和利用其它企业资源，快速地对动荡的经济环境变化做出响应和实时调整[16]。在利益共享和风险共担的供应链环境下，供应链的动态能力不仅取决于供应链中的每个成员的动态能力，而且更取决于成员之间的协同合作能力，即动态协同能力[15]。文献[19]为研究协同对服务业创新的影响，把企业家预警、协同的灵活性、顾客参与、协同创新能力和协同组织学习作为高级动态能力的组成部分，提出了提升服务产品品质的动态能力框架。综合相关文献的研究，可以把供应链的动态协同能力分为：
（1）协同感知能力： 供应链的成员之间通过协同，识别、解释和追踪环境变化的能力；（2）协同学习与创新能力： 供应链的成员之间通过协同，吸收新知识并将其用于提升已经存在的运营能力的能力；（3）协同整合能力 ：供应链的成员之间通过协同，消除成员之间的信息和资源共享的障碍与冲突的能力；（4）协同重构能力：在供应链的成员之间的协同，重新配置供应链资源，并重构供应链网络的能力。
有上述可见：动态能力的概念及其在供应链管理上扩展出的动态协同能力概念与我们提出的BTO供应链的特征是相近的。然而，仅有成员之间的动态协同还不能足以使得整个BTO供应链适应于动荡的经济环境变化而保持其竞争优势，还需要供应链中的成员也必须具有足够的动态能力和由动态能力产生的企业运营能力。
3.2 企业的运营能力
从运营战略的视角，文献[18]把运营能力看成是具有广义结构的组织能力，定义运营能力为：“运营能力是在运营管理系统内发展起来的，企业特有的技术、流程和惯例的集合。通常是在通过配置其运营资源解决企业问题的过程中用到它们”。 企业在产品制造过程中的管理控制、各种与质量相关的技术、流程和惯例的更新等都是运营能力的范畴。从动态能力与运营能力的关系视角，文献[20]认为：运营能力就是执行日常活动的能力，而动态能力是 “帮助一个单位扩展、修改和重构已经存在的运营能力，使之成为与变化的环境产生最佳匹配的新的运营能力”
综合上述两种观点，理解企业运营能力的关键要点为：（1）企业已经存在的运营能力是通过企业动态能力对其进行扩展、修改和重构，并产生新的运营能力；（2）企业的运营能力是企业的特有的技术、流程和惯例的集合；（3）企业的运营能力是配置运营管理系统的资源工具。动态能力与运营能力最大的区别在于：动态能力是企业应对外部环境变化时，应该具有的能力，是属于战略层次上能力，而运营能力更体现在企业在运营层次上所具备的能力。可以把运营能力分为：运营持续改进能力、运营创新能力、运营定制能力、运营协同能力和运营响应能力和运营重构能力[18]。
3.3 BTO供应链的动态运营能力
由上述可见， BTO供应链要在企业生产实践中得到成功实施，就必须具有足够的能力。我们称为这种能力就是由供应链的动态协同能力和成员运营能力相集成的动态运营能力。下面定义BTO供应链的动态运营能力如下：
“利用新兴IT技术，以满足客户的需求为约束条件，以取得最佳的绩效为目标，通过各种动态协同技术、流程和惯例组成的差异化集合，整合BTO供应链伙伴的运营能力，使得BTO供应链具有：智慧化的自主决策、实时动态重构、动态精益协同、协同事件检测、消除冲突和主动补货能力”。据此，可以把BTO供应链的动态运营能力划分为如下几种类型：
（1）智能化的自主决策能：BTO供应链为实时适应用户需求的变化，就必须实时调整其运营策略，而运营策略的选择与评价是一项时效性要求非常高的复杂决策过程。只有赋予BTO供应链具有智慧化的自主决策能力，才会能够做到实时调整运营实施策略，
（2）动态构建能力： 当BTO供应链不能够满足用户的个性化需求时或成本急剧增加时，则需要面向全球进行资源重新整合构建新的BTO供应链网络。一个健壮的BTO供应链要具有这种动态重构其网络的能力，否则就会导致供应链绩效下降甚至崩溃。动态构建能力是BTO供应链动态构建与用户需求相匹配的供应链网络的运营技术、流程和惯例的差异化结合。
（3）动态精益协同能力： 在满足用户个性化需求的情况下，实现精益是BTO供应链的一种主要运营策略。实现精益的过程实际上是需要供应链成员之间动态协同合作，持续不断改进的过程，并在改进的过程中逐渐获得精益的效果。动态精益协同运营能力是BTO供应链在履行订单的动态协同过程中，降低BTO供应链浪费、改进BTO供应链精益程度的技术、流程和惯例的差异化集合。
（4）动态协同事件的感知能力： BTO供应链自身只有在动态协同过程中，实时感知引起供应链动态波动的不稳定事件，才能够捕捉BTO供应链适应环境变化的机会，改进、重构或整合供应链的运营系统。因此，动态协同事件的感知能力是指BTO供应链在履行订单的动态协同过程中，识别、解释和追踪内外环境变化引起的供应链系统事件的技术、流程和惯例的差异化集合。
（5）动态协同冲突检测能力： 在BTO供应链运营中，能否实时消除成员之间的目标冲突体现了供应链的协同整合能力的强弱。实时消除目标冲突的前提就是要实时检测出目标可能出现的冲突。 因此，BTO供应链就必须具有对动态协同中的冲突进行检测的能力。动态协同冲突检测能力是BTO供应链在履行订单的动态协同过程中，检测其可能出现的目标冲突的技术、流程和惯例的差异化集合。
（6）动态协同中的主动补货能力：通过采用物联网等IT技术对物流实现实时自动跟踪，可以使得上游供应商能够实时掌握物料需求信息，采取随机主动补货策略，从而可以提高BTO供应链的响应速度和有效地降低成本。因此，主动补货能力就是BTO供应链利用新兴IT技术，通过监测物料消耗和需求信息，随机主动补充库存的技术、流程和惯例的差异化集合。
“差异化”是指不同的BTO供应链之间实现动态运营能力的过程是不同的，即使生产类似的产品，其管理运营战略都是不同的，实施的是“差异化”战略。
4 BTO供应链的运营实施框架
4.1 动态运营能力与运营流程的关系
由上述对动态运营能力的定义可见，动态运营能力是通过“运营的技术、流程和惯例”实现的。因此，BTO供应链的动态运营能力是与它的运营流程捆绑在一起的。正如文献[17]把运营能力定义完成特定任务的一组相关联的例程的力量或效用，而例程是利用组织资源取得所希望的输出结果的组织过程[12]。能力并不是驻留在单个的一组流程中，而是出现在多组相关联的例程协同交互作用中[17]。这意味着需要在识别、开发和整合多组例程的过程中，通过协调一致的决策选择来建造能力。能力与例程的关系可以简单地通过图2说明。
文献[17]特别指出：由于超越单个企业的竞争已经成为一种趋势，未来的研究应该通过供应链的基础例程来研究供应链的能力，特别是通过研究跨企业边界的整合资源和优势的过程中所采用的例程，研究供应链的能力。在此，可以把图2 看成是BTO供应链的动态运营能力与其流程的关系。上述的每种动态运营能力都是通过BTO供应链成员之间的动态协同多组运营流程中体现出来的。
4.2 BTO供应链的运营管理功能与实施框架
由前述BTO供应链的概念特点可见： BTO供应链在多个方面具有与传统供应链截然不同的特征。这些特征决定了BTO供应链的运营实施过程就是一个随着动态变化的经济环境和用户需求变化而变化的动态运营过程。其运营实施过程就是在BTO供应链成员之间进行动态协同多组运营流程的过程，从而表现出具有的动态运营能力。因此，BTO供应链应该具有不同于传统供应链的运营管理功能。这些管理功能包括：（1） 智能自主决策功能；（2）动态构建功能；（3）动态精益协同功能；（4）动态协同过程中的事件检测功能；（5）动态协同过程中的目标冲突检测功能；（6）动态协同过程中的主动补货功能。
据此，提出BTO供应链的运营实施框架如图3 所示。框架的核心是通过开发和实施BTO供应链专用的运营管理系统，实现BTO供应链的各项运营管理功能。
5 结论与展望
通过上述分析论述，可以归纳出如下结论：在动荡的环境下，要求BTO供应链应该具有足够高的动态协同能力，同时要求其成员也要具有足够高的运营能力；只有通过动态协同能力将其成员的运营能力有机协同整合，产生强大的动态运营能力，才能使得整个BTO供应链应对动荡的环境变化，满足用户的个性化需求，实现其目标。相应地，BTO供应链要具有体现其动态运营能力的运营管理功能，才能够使得BTO供应链在企业实践中得到有效实施。
这篇文章是为作者下一步采用实证的方法对BTO供应链动态运营能力的存在性及其影响因素进行验证奠定基础。因此，继续开展的研究工作应该包括：（1） 采用实证方法研究BTO供应链的动态运营能力及其相关因素；（2）BTO供应链的运营管理功能的仿真分析；（3）BTO供应链的运营管理系统的建模方法。
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中图分类号：F713 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）04-0131-04
Abstract： This paper reviews three main research respects in supply chain financing： operating decisions， supply chain coordination and risk management. It summarizes and comments the main research methods and results.
Key words： supply chain management； supply chain financing； capital constrains； trade credit
1引言
供应链金融 （Supply Chain Financing） 是近年供应链管理和金融理论发展的新方向，是解决中小企业融资难问题、降低供应链中资金成本、减少供应链风险等的一个有效手段。21世纪以来，供应链金融实践在全世界范围内得到了快速发展，面向不同行业不同层次的各种融资模式、方法和产品大量涌现，各类企业积极参与到供应链融资实践中。但供应链金融在实践和理论上都还是一个新生事物，预示着供应链金融中运营与风险管理研究将成为一个重要的、活跃的理论研究前沿。
从理论研究背景来看，以往的供应链管理理论多注重于供应链中信息流、物流的管理，而忽视了供应链中资金流的管理。供应链金融则强调通过信息流、物流和资金流的协同管理来提高供应链的运作效率。供应链系统的中小企业信贷资金获取能力与成本极大程度地影响着整个供应链甚至相关产业的竞争力和盈利能力。据中国人民银行的资料显示：截止2010年9月，全国仅有23.9万户中小企业取得银行授信意向，中小型企业的银行信贷覆盖率不足1%。因此，在供应链中对资金流进行整合管理、引入金融机构或供应链管理企业的融资方案，能够大大地提升整个供应链的绩效。
关于供应链金融的研究，最早可以追溯到Albert关于存货质押融资和应收账款融资的分析[1]。而直到21世纪初，随着国内外大量供应链金融的管理实践的出现，供应链金融中的运营决策与风险管理等理论研究才真正受到国内外学术界的重视。人们认识到在供应链中考虑资金流能够提高整个供应链的营利能力和绩效，而提供融资服务的企业也获得更大的竞争优势，如物流服务提供商可以利用物流融资来向客户提供差异化的服务产品而获得更多的收益[2]。
深圳发展银行与中欧国际工商管理学院“供应链金融”课题组通过总结国内外供应链金融的管理实践，分析了实践中供应链金融的融资模式与风险管理方法[3]。国内学者李毅学等概括了物流金融的内涵和基本结构，构建了物流金融学科的理论研究框架，从资金约束下企业的物流运营决策、物流金融中银行和物流企业的风险控制决策等三个方面就国内外的相关文献进行了系统归纳[4]。
结合最新的研究，本文将从供应链金融模式下的运营决策研究、协调管理研究和风险管理研究三个方面对供应链金融的最新研究进行梳理和总结，并指出未来研究应该注意的问题。
2供应链金融模式下的运营决策研究
在运营决策过程中考虑企业的资金约束或加入融资决策因素是供应链金融理论研究的重点内容。
2.1资金约束下的企业运营决策研究
一些学者对于单个企业同时考虑生产与融资决策问题开展了较多的研究。从国际学术文献来看，研究者从企业的库存策略、生产决策、支付策略、融资策略等方面研究了资金约束下企业的运营决策问题。Buzacott和Zhang将基于资产的融资方法引入生产决策中，分析了确定型和随机型的两个模型，论证了综合考虑生产和融资决策对成长型企业的重要意义[5]；Chao等研究了一个有资金约束的动态库存控制模型，分析了模型的特征并提出一个求解模型的方法[6]；Chen和Chen研究了多产品情况下有资金约束的报童决策模型，提出一个MCR算法来分析这个模型[7]；Ding等从风险管理角度考虑运营和资金决策的相互作用与影响[8]。
近年，国内一些学者使用报童模型或EOQ模型来研究资金约束企业的订货决策问题。陈祥锋和朱道立根据第三方物流企业在资金约束供应链运营中所扮演的不同角色，分析了传统结构、结构和控制结构下资金约束供应链中相关企业的金融和运营决策问题[9]；陈祥锋等研究了由单一供应商和单一零售商组成的供应链中金融和运营的综合决策问题及影响[10]；鲁其辉等采用报童模型分析了在多阶段运营的情况下，应收账款融资对供应链绩效的影响情况[11]；李梦等研究了存货质押融资业务中企业违约后银行高效率、低成本清算质押存货的最优清算策略[12]；徐鹏和王勇考虑存货质押融资业务下的EOQ订货模型，并从质押物价格不变和变动两个角度，研究模型的最佳订货周期和订货量[13]。
2.2含资金约束博弈中的最优对策研究
在研究资金约束的供应链中，一些学者采用了博弈论的研究框架。Buzacott和Zhang用Strackelberg博弈研究了零售商的订购决策与银行贷款策略之间的关系[5]；Kouvelis和Zhao研究了资金约束的零售商有高额的破产成本的Stackelberg博弈模型，并给出了供应商的批发价格和零售商的订货量的均衡解[14]；Caldentey和Haugh考虑了在一个完美的金融市场中，企业可通过金融市场进行套期操作策略的供应链契约，分析了资金约束下制造商和零售商之间的Stackelberg对策[15]；晏妮娜和孙宝文研究了供应链金融系统中的三方Nash博弈[16]。
2.3供应链融资与以往融资策略的比较研究
还有一些研究者分析了资金约束企业在融资时对于融资途径的选择问题。Caldentey和Chen比较了供应商融资 （Internal Financing） 和外部融资 （External Financing） 途径对供应链绩效的影响，指出供应商和零售商都会偏好于供应商融资[17]；Babich等在单周期模型中，分析了资金约束下贸易融资与银行融资对供应商选择、供应链绩效的影响[18]；钟远光等研究了零售商在面对初始资金不足时大多数情形下借助供应链核心制造商提供的商业信用融资优于金融机构等提供的外部融资[19]。
总体来看，国内外研究者对资金约束情况下的运营和融资综合决策有了较多研究，但主要考虑存货或资产的质押融资，而缺乏对订单融资、应收账款融资、新型的组合融资等模式的研究，融资渠道主要考虑上下游渠道和银行渠道，而较少考虑第三方平台的融资渠道。
3供应链金融模式下的协调管理研究
供应链金融模式下的协调管理主要指：借助供应链中上下游企业的信用或供应链外部环节，即第三方企业（如3PL、金融机构等），提供融资服务来协调供应链的业务协作，提高供应链整体效率，以达到供应链环境中所有参与企业“共赢”的目标。在金融领域，很早就有学者关注贸易信用对于企业运作价值的影响[20]。而在近年关于供应链金融的文献中，基于上下游企业的贸易信用（Trade Credit）的供应链协调策略是一个重要的出发点。
国外学者聚焦于贸易信用能否作为一个供应链协调策略来提高供应链绩效的研究。Chaharsooghi和Heydari分析了贸易信用融资情况下订货量和订货点联合决策的供应链协调策略的存在条件[21]；Lee和Byong-Duk指出如果零售商采用外部的直接融资则供应商的回购补贴不能完全协调供应链，而供应商同时使用回购补贴和贸易信用能够完全协调整个供应链，并且供应商能获得系统利润增长中的大部分[22]；Chen和Wang的研究了有资金约束的供应链中贸易信用对供应链的价值，指出贸易信用能部分协调资金约束供应链[23]；Kouvelis和Zhao研究一个有资金约束的两层供应链，指出最优的供应商贸易信用决策能够提高供应商的利润和整个供应链的利润，零售商的收益也会比银行融资情况的收益更高[24]；Gupt和Wang研究指出供应商会自愿选择信用条款来协调供应链以至于在回购惩罚中自己损失最小[25]。一些研究指出第三方企业（3PL、银行）的融资服务也可以提高整个供应链的效率。Chen和Cai指出由3PL给出贸易信用能协调资金约束的供应链[26]；Chen和Wan分析了资金约束零售商的运营和融资联合决策问题，指出外部金融市场能为供应链所有成员带来利益增长[27]。
国内一些学者也从供应链协调的角度研究贸易信用或第三方企业（3PL、银行）融资方式对供应链绩效的影响。陈祥锋等研究了当零售商存在资金限制时从资本市场获得融资服务以实现自身的最优采购策略，并探讨了融资服务对供应链绩效的影响[28]；王勇和徐鹏在融通仓物流融资模式中考虑含“公平偏好”因素的委托模型，指出银行可以根据3PL“公平偏好”的强弱，合理设计报酬机制以协调物流融资供应链[29]。
国内外关于供应链金融模式下的供应链协调管理有了一定的研究，但研究者主要考虑基于上下游企业的贸易信用或银行融资能否协调供应链，而对于其他融资模式的供应链协调问题研究较少。
4供应链金融中的风险管理研究
供应链金融是一种不同于传统的固定资产融资或担保融资的创新融资模式，融资企业或金融机构面临各种不同的风险，如操作风险、市场风险、融资企业信用风险等，风险控制直接影响业务开展的规模与水平。在物流金融业务的事先风险控制环节，一些研究者分析了供应链金融模式下的信用风险评价问题[29]，为金融机构提出了不同于现有信用评价体系的风险评价方法。国内外关于供应链金融中的风险管理有了一定的研究，主要研究了库存质押融资模式和供应链中贸易信用方式中，风险的防范机制以及对供应链绩效的影响。
近年，国外学者主要是从风险共享的角度研究质押融资方法能否提高供应链的绩效。Lai等研究了资金约束下的存货质押融资对供应链风险的共享作用，分别研究了预定模式、委托模式和混合模式下的供应链效率问题，指出资金约束下供应商更偏好预定模式，但混合模式才能实现整个供应链的最优效率[30]；Birge通过期权定价的方法将风险合并到生产能力计划中[31]。
在基于库存的质押融资中，融资中风险控制的指标有很多，如利率、质押率、收益分配率、贷款额度、平仓线和警戒线等，但最重要的是利率（Interest） 和质押率（Loan-to-value Ratios）。由于我国利率的确定受到许多管制，使得能够自由设定的质押率成为物流金融业务风险控制的核心指标。近年，国内学者研究了对不同的实践背景下以质押率为风险管控手段的融资决策问题。何娟等研究了收益率自相关特征的存货质押动态质押率设定问题，提出长期风险VaR计算解析式，得出与银行风险承受能力相一致的质押率[32]；李毅学等研究了统一授信模式下存货质押融资质押率问题，指出下侧风险规避的物流企业必须针对不同借款企业的再订购决策反应设定相应质押率才能使决策最优[33]。
由于质押物本身价格波动会带来风险，存货的价格受市场需求和企业物流运营决策的共同影响，如果担保物价格随机波动，则融资风险将主要来源于市场因素的变动。李毅学等研究了价格随机波动下存货质押融资业务质押率决策模型。此外，商品市场的流动性也会带来风险[34]，研究者还从银行贷款定价模式的角度研究质押融资中的风险问题[35]。
5整体评述
总体来说，关于供应链融资的运营与风险管理研究有了一定的进展，但深度和广度都显不够，以往的研究重视管理实践背景下的理论研究，但仍存在一些不足之处，主要表现在以下两点：
（1）目前的研究主要集中在基于仓单质押的物流金融模式和贸易信用方面，较少考虑基于核心企业信用或基于网络平台信用的供应链信用融资模式的研究。但从大量的供应链金融实践看，考虑各种交易对象、信用依托、交易模式、融资途径、风险特征和供应链结构等因素，进行深入的供应链金融的运营决策和风险管理的理论研究，能更好地服务于管理实践。
（2）关于供应链金融的现有理论很少关注包含供应链融资的供应链网络的研究，如关于网络中协作风险的研究、供应链网络形成和演化理论、风险传递与影响机理、关于供应链网络变化下的风险管理方法等问题。因此，有必要研究各种包含供应链融资的典型供应链网络结构，深入研究网络中的运营决策和风险管理问题，这样能为新型模式下的供应链金融实践提供理论参考。
未来研究需要有效地弥补上述不足，研究基于供应链融资的运营决策、协调与风险管理问题，希望能解决有关供应链金融中的一些重要理论基础问题。未来的研究需要提出更多创新性的供应链金融运作与风险管理理论，旨在为供应链金融管理提供理论依据和管理启示。
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[关键词]供应链；成熟度；测评
[中图分类号]F259．3
[文献标识码]A
[文章编号]1003―3890(2006)12―0088―04
20世纪90年代后，市场需求的不确定性及企业竞争优势要素的改变，导致了企业管理模式的转变，供应链管理思想孕育而生。供应链管理模式较单个现行企业模式的较大差异，决定了供应链运营及管理绩效评价的复杂性，且难于控制。供应链成熟度(Supply Chain Maturity)作为反映当前整个供应链体系运营及管理水平的测评指标为研究供应链成熟度测评提供了理论参考与方法指导。
一、供应链绩效评价指标体系研究现状
由于供应链运营模式与现行企业模式有较大区别，传统上的模式重视部门绩效的思想很难推动供应链的发展，因此，必须建立起一套适合供应链管理绩效评价的、特殊的指标体系。许多学者，如国外的Gilmour、Stefan Holmberg，国内的马士华、刘晋等先后提出了一些不同的指标体系，但其中也存在着一些需要探讨的问题。
1．相对于比较完整和系统的企业绩效评价，对供应链管理的整体绩效评价的研究还略显不足，包括没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，以及一套与之相对应的指标体系，致使在研究及实际操作过程中出现了许多这样或那样的混乱。例如研究过程中所采取的指标不尽相同，但却反映了同一个对象的状态及问题。
2．传统的供应链绩效评价系统不注重指标之间的平衡，对于供应链管理的内容的描述不够全面，因此对供应链管理绩效评价的研究仅仅侧重于供应链企业的绩效评价，而忽视了对供应链其他方面的评价。例如只注重供应链运营指标测度，而忽视了供应链管理指标的研究，不能将两者有机结合共同反映供应链的整体情况。
3．在以往的供应链绩效评价研究中，很少注重供应链的整体评价与局部评价的统一。传统的供应链绩效评价很少从整个供应链的角度分析问题，而是单独从一个节点企业自身分析，较为注重局部优化，与供应链的整体协调目标相矛盾，从而难以反映整个供应链的发展状况，并使供应链从整体上得到优化。
4．纵观目前国内外大量关于供应链绩效评价的文献可以看出，很多学者提出的评价指标只是理论框架层次上的，对具体可操作性的指标的算法研究还十分有限，特别是对一些较难量化的指标不能给出其具体算法。
二、供应链成熟度的概念及其测评体系分析
基于存在的以上问题，笔者拟对供应链成熟度的概念及其测评体系进行深入分析研究。供应链成熟度指标的测评体系分三个方面：运营过程、管理过程、运营及管理效果。运营过程主要关注当前供应链的商品流、资金流、信息流等的运转情况；管理过程主要从当前供应链的管理结构、管理策略及管理环境等方面对整个供应链管理进行评价；运营及管理效果则侧重资源的利用程度、供应链产出及供应链柔性等方面的内容。
在这里需说明的是：本文后面出现的参数X、Y、Z分别为供应链运营过程、供应链管理过程、供应链运营及管理效果的测评值，对应的权重数分别为α、β、γ，α+β+γ=1。则供应链的成熟度测评值M如下式：M=α×X+β×Y+γ×Z。
(一)基于供应链运营过程成熟度指标的测评
1．设定测评指标。测评供应链的运营状况主要选取以下几个指标。
(1)信息共享度。信息共享与信息处理能力直接影响到整条供应链的绩效。该指标主要从信息的准确性、时效性和信息系统的先进性几个维度来测评。这里的信息主要包括供应源信息、生产信息、配送和零售信息、需求信息等。相关计算公式为：信息准确率：信息正确传送次数÷信息传送总次数
信息时效性=及时传送有效信息次数÷传送有效信息总次数
信息系统先进性=信息系统投入总成本÷总销售收入
(2)资本流转情况。该指标主要借助财务管理中的应收账款周转率、流动资金周转率、库存周转率、总资产周转率四个指标来测算。
(3)流转时间效率。流转时间是指流程单元处于流程中的整个时间，是衡量流程绩效的一个很有价值的指标。其计算公式为：流转时间效率=理论流转时间÷平均流转时间。
理论流转时间是指理想状态下的，排除等待、缓冲时间的流程流转时间，在数值上就是关键路径(工序)的工作量(工作量=工序时间×平均访问次数)。平均流转时间，即一个普通流程单元平均要在流程中花费多少时间，在数值上可以通过对流程单元进行抽样调查得到。
(4)产能利用率。该指标揭示了资源被用来生产产出的利用程度。其计算公式为：产能利用率：流程平均流转率÷流程理论产能
流程平均流转率即单位时间内平均有多少流程单元通过流程，可以在一段给定的长时段内观察流程，测评出现在该选定的时段内通过选定点的流程单元的数量，然后计算单位时间内流程单元的平均数量。流程理论产能是流程中所有资源单位的最小理论产能。一个资源单位的理论产能可用下面公式获得：一个资源单位的理论产能=工作批量×规划可用时间÷单位工作量
2．设计测评方法
建立供应链运营成熟度指标评算体系及权数分配表(如表1所示)。
由表1可得供应链运营成熟度测算公式：
(二)基于供应链管理过程成熟度指标的测评
1．设定测评指标。Pouglas M．Lambert和MarthaC．Coope通过对90多个职业经理人进行采访，获得了将供应链管理引向成功的9个管理组件。所有这些管理组件都应该成为衡量供应链管理程度的重要指标，可以将这些指标分为三类：(1)管理结构方面，包括权力与领导结构、风险与回报结构、工作流或工作活动结构、组织结构、产品流设施结构、沟通与信息流设施结构；(2)管理策略方面，包括管理方法、规划与控制方法；(3)管理环境方面，包括文化与态度指标。
2．设计测评方法。因为管理结构、管理策略及管理环境所涉及的指标因素都是些模糊概念，传统的测评方法就不适用了，需要采用模糊综合评价法。模糊综合评价是对受多种因素影响的事物作出全面评价的一种十分有效的多因素决策方法，其特点是评价结果不是绝对地肯定或否定，而是以一个模糊集合来表示，其主要有5个步骤。
(1)确定各指标的权重系数(如表2)。
(2)建立主模糊集。主因素层指标集=(Y1，Y2，Y3)，相应的权重集：(β1，β2，β3)，且β1+β2+β3=1。子因素指标集有三个：Y1=(Y11Y12，Y13，Y14，Y15，Y16、Y2=
这便是基于供应链管理过程成熟度指标的最终测评值。最终测评值较全面地反映了管理结构、管理策略及管理环境三方面的综合状况。
(三)基于供应链运营及管理效果成熟度指标的测评
1．设定测评指标
供应链运营及管理效果成熟度测评指标主要从供应链资源利用、供应链产出、供应链柔性三个方面来设定。
资源利用方面的评价指标是“资源利用率”。资源利用率是指资源使用效率的高低，如成本状况和库存水平高低。
产出评价指标旨在提高顾客服务的水平，包括客户反映、产品质量、准时交货等。所采用的指标包括：(1)产品合格率。它是指一定时间内合格产品的数量占总产品量的百分比。这一指标反映产品的质量状况。产品合格率越低，说明供应商提供的产品质量越不稳定或越差。(2)准时交货率。它是指一定时间内供应商准时交货次数与总交货次数的百分比。该指标反映了供应链的按时交货能力，同时也能反映供应商对生产过程的组织管理是否符合供应链运行的要求。(3)客户满意比率。它是指客户不抱怨次数与总交易次数的比值。这里的客户不抱怨次数可由总交易次数减掉修正后的客户抱怨次数求得。客户抱怨次数之所以要修正是因为客户并不总是把抱怨信息反馈给企业。
设定柔性指标的是为了描述系统应对环境变化的能力，主要包括以下三个指标：(1)产品柔性。它反映了供应链在一定时间内引进新产品的能力，可用新产品数量与产品总数量之比来表示。(2)时间柔性。它反映了供应链对顾客需求的响应速度，可以采用能够减少交货时间的松弛时间百分比．表示。(3)数量柔性。它主要是顾客需求的不确定性引起的。它反映了供应链对顾客需求数量变化的适应能力，可以采用能够由供应链满足的需求占总需求的百分比表示。
2．设计测评方法 建立供应链运营及管理效果成熟度指标评算体系及权数分配表(如表3所示)。
由表3可得供应链运营及管理效果成熟度测算
(四)权数的确定方法
在此，笔者采用“Delphi法”和“层次分析法”来处理指标体系中各层指标或水平的权重系数计算。具体步骤如下：(1)建立判断矩阵。判断矩阵各元素的值反映了人们对各元素相对重要性的认识，可以采用专家咨询等方法来获得。(2)用方根法或和积法计算判断矩阵的最大特征值及对应的特征向量，此特征向量即评价因素的重要性排序，也即是权重系数的分配。(3)进行一致性检验，即检验所得权重系数的分配是否合理。
三、供应链成熟度测评体系综合评价
科学的指标体系是获得正确的统计分析结果的前提条件，因此必须对建立的供应链成熟度测评指标体系进行科学性检验：即进行单体检验和整体检验。
从供应链概念的提出到今天，已经有企业在其中迅速成长为业界领先的优秀企业！但正如同互联网的迅猛发展预示着十倍速时代的到来一样！最初单纯意义上对于消费需求的预测和生产计划的协调安排已经无法保证自己在竞争中继续保持优胜地位！以供应链网络体系、库存优化、流程导向以及基于先进IT技术的供应链可视化与协同为特点的全新供应链技术（图一），已经成为目前企业快速地适应动态变化的客户化消费需求，以最低的运营成本保持竞争优势的关键所在！
应链系统的优化与评估
尽管供应链网络体系运作成本和效能在很大程度上是在规划、设计之初就已经确定好了的，但供应链网络体系的优化无疑是供应链管理的重心所在，但遗憾的是很少有企业会定期的对其供应链体系进行优化、评估，即使是在美国调查的结果也仅仅只有10%的反馈者会定期的对其供应链系统进行优化、评估。问题的关键在于只有定期的进行供应链系统的优化评估企业才能保证在市场上向消费者提供有竞争力的个性化服务，以及建构于此基础之上的合理的包括策略性合作伙伴和物流设施在内的配置与库存水平的确定，企业才可以确认维持一个相对有竞争力的供应链系统运营成本。
通常来讲，成功的供应链系统优化建立在供应链网络优化和库存水平控制两个方面上。包括策略性合作伙伴和不同功能定位的物流设施在内的网络体系以及其中每一个构成单位的地理位置、处理能力、规模等等要素都是我们关注的要素所在，同样重要的还有在不同的网络节点之间流动的货物以及合理库存水平的控制！很显然更多的情况下企业往往只关注于供应链体系中的一个或几个节点的运作，但此二者的差别正如图二所示，供应链整个运作体系的优化才是企业真正的焦点所在！
流程精益
对于供应链体系的流程优化而言，起点的选择和流程的展开与实施无疑是企业所要关注的关键要素，"SCOR"供应链评估模型的出现无疑是最好的工具，"SCOR"模型为企业提供了一个标准、高效的供应链效能评估框架，藉由此强大工具企业可以快速的确定供应链流程中及其分支流程中需要提升改善的地方。通常情况下，企业更关注与供应链系统中策略性合作伙伴和各种物流设施的构成配置，但问题的关键在于，供应链体系区别于传统物流的地方正在于其整体效能的发挥，而合理、高效的供应链流程和系统运作评估标准体系的建立无疑是企业构建有竞争力的供应链系统的焦点，这其中问题的核心就在于基于共同策略导向的协同作业！
基于准确的消费需求预测及拉动式精益供应链流程策略的实施，将会使企业在快速变化的市场中迅速的响应客户化的服务需求，同时实现供应链系统的低成本高效运作（图三）！
一、导论
1987年，西安交通大学席酉民教授根据对有关组织系统和谐运行机制的思考提出了“和谐理论”，其理论研究的对象是有可持续发展特性的组织。和谐管理理论将将“人的能动作用”对应为“和”，而“优化设计”对应于“谐”。其中“谐则”定义为有关“优化设计”的机理、规律或者主张；“和则”定义为有关“人的能动作用”的机理、规律或者主张。“优化设计”与“人的能动作用”对应的工具和方法分别称为“谐则工具库”与“和则工具库”。同时将和则、谐则围绕和谐主题在不同层次间的关联互动定义为和谐耦合。[1]
二、供应链战略联盟和谐的机理分析
供应链战略联盟和谐管理作为和谐理论在供应链领域的运用，要解决三个问题：即供应链战略联盟系统在运行过程中，是否存在一个使该系统实现均衡的和谐机制？如果有这个机制，该机制是如何运转的？该机制的运转能否达到预期的供应链战略联盟效益？
根据和谐理论，供应链战略联盟系统的和谐运转必须要求联盟系统在供应链和谐主题的统领下，在促协力场和协同力场的共同作用下，以供应链战略联盟系统的和则与谐则作为控制手段，来保障供应链战略联盟系统的和谐运转。供应链战略联盟系统的促协力场就是影响供应链战略联盟系统契约约束；协同力场是指供应链战略联盟系统内部影响联盟运行的文化、联盟精神供应链理念等和激励供应链战略联盟运行的各种措施。而供应链战略联盟谐则就是有关优化供应链战略联盟系统设计的制度和规则，供应链战略联盟和则就是联盟系统中促使各联盟成员发挥能动作用的价值理念。[2]
具体地讲，从供应链战略联盟系统的内部来说，联盟核心企业是推动供应链内部各个子系统和谐发展的决定力量。我们知道，供应链战略联盟核心企业的经营水平、供应链中的商品、供应链费用、生产技术水平都会对联盟结构、供应链方式、供应链渠道、供应链体制、供应链条件等供应链战略联盟子系统产生影响，但是对供应链战略联盟各子系统起直接作用的是供应链战略联盟核心企业经营能力的变化。只有供应链战略核心企业对不同商品束的经营水平发生转化，才会导致联盟运营条件的变化，进而导致供应链方式发生改变，从而造成供应链联盟结构的变动，最终引起供应链战略联盟效益的变化。从供应链战略联盟内部系统同外部系统的和谐来看，供应链战略联盟核心企业同样是影响联盟系统与外部系统和谐的根本因素。
三、供应链战略联盟和谐的基本内容
供应链战略联盟和谐可以分为供应链战略联盟系统的内部和谐与外部和谐两个部分。[3]其中供应链战略联盟内部和谐又可分为联盟要素和谐、结构和谐、组织和谐；外部和谐包括供应链战略联盟与经济增长的和谐、供应链战略联盟与自然的和谐等两个部分。
（一）供应链战略联盟内部和谐
供应链战略联盟内部和谐是指供应链战略联盟系统内部各子系统之间的均衡与协调。它主要包括供应链战略联盟要素和谐、组织和谐。
（1）供应链战略联盟要素和谐
供应链战略联盟要素是指完成供应链战略联盟所需要的基本要件。它包括供应链战略联盟核心企业、供应链战略联盟客体、供应链战略联盟手段三个方面。所谓联盟核心企业，就是指从事供应链战略联盟活动的行为核心企业。所谓联盟客体，是指在生产领域与消费领域之间运动着的供应链物，即供应链战略联盟运营中的商品。供应链战略联盟手段是指商品供应链正常运行的所必须借助的工具，它包括两个因素：货币和信息。供应链战略联盟要素的和谐就是要求在联盟管理过程中要实现物流、资金流与信息流的协调一致。
（2）供应链战略联盟组织和谐
供应链战略联盟组织是指联盟内部各企业间相互关系所构成的组织结构状态及其发展变化过程。在供应链战略联盟内部，企业之间存在着交易关系、竞争关系、协作关系，而这些关系可以通过市场结构、市场行为、市场绩效来表现出来。市场结构是决定供应链组织竞争性质的基本因素，市场行为是指供应链核心企业为了获得更多的利润和更高的市场占有率所采取的策略性行动，它包括价格策略、产品策略、促销策略、渠道策略等。
（二）供应链外部和谐
供应链战略联盟外部的和谐是指供应链战略联盟系统与外部系统之间的协调与均衡。它主要包括供应链战略联盟与行业增长的和谐、供应链战略联盟与自然环境的和谐。
（1）供应链战略联盟与行业增长的和谐
供应链响应速度的加快和供应链费用的节约对经济增长发挥着关键作用。因此，供应链战略联盟发展水平的高低，对供应链行业增长具有重要作用。随着均衡分工水平的提高，社会的均衡综合生产力也提高。
（2）供应链战略联盟与自然环境的和谐
实现供应链战略联盟与自然环境的和谐，就必须发展绿色供应链。绿色供应链不同于一般的和传统的商品供应链。传统的商品供应链活动集中在满足某一经济核心企业的经济利益上。而绿色供应链则又加上了节约资源、保护环境这一既具有经济属性、又有人文属性的目标。节约资源、保护环境与经济利益从长远的和宏观的角度是一致的，但对于特定的供应链战略联盟核心企业而言，二者往往又是矛盾的。因此，如何把二者协调好就成为绿色供应链所要处理和解决好的一个中心问题。
四、小结
和谐管理理论注意到，管理问题的有效解决无法简单地将主观情感的一面归结或转化为客观科学的一面。也就是说，管理必须遵循两个规则，用优化思路解决客观科学的一面，用减少不确定性的思路解决主观情感的一面，并设法使二者有机地结合起来，互动作用，实现整体的一致性和更高的绩效。而本文将和谐管理理论引入供应链战略联盟管理中，分析了其运作机理，阐述了供应链战略联盟和谐的基本内容，为供应链战略联盟持续运营及发展提供新的管理思维，具有理论及实践意义。
参考文献：
实践中，企业之间的赊销行为形成了企业间的交易信用（Trade Credit），包括延期付款交易信用和提前付款交易信用，理论界将交易信用融资称为供应链金融的内部融资模式。零售商存在资金约束时，上游供应商提供延期付款的交易信用融资给零售商，使得资金不足的零售商也能正常销售商品，从而不影响供应链整体效益。如：宝马通常会给予其汽车销售商一定的延期付款优惠。Fabbri和Menichini（2010）认为供应商向具有资金约束的下游企业更愿意提供原材料而非现金的延期付款方式。上游供应商存在资金约束时，下游企业通过财务补贴或提前付款的交易信用融资给供应商，保证其产品的正常生产。财务补贴的融资形式要求下游企业资金充裕，主要是一种长期的融资形式，如：福特汽车向濒临破产的供应商Visteon提供大量资金补贴（Babich，2010），实现对供应商的控制。另一种短期的融资形式，下游企业以提前付款形式融资给供应商在实践中应用更为广泛，如：2011年庞大集团向世爵提前支付3000万欧元用来购买萨博品牌车型，使由于资金问题而停产六个星期后的萨博汽车恢复生产。
供应链内部融资模式相对于外部融资模式，具有一定优势：供应链成员间内部融资不需要额外的固定资产作为抵押，并且供应链中作为贷款方的企业相对于银行更了解借款企业生产成本、市场需求、库存等各方面的信息，特别是当企业破产后，供应链成员企业对零部件或产品有更强的变现能力。
在这样的环境下，供应链金融发展为外部融资和内部融资两大模式，提供融资的企业包括供应链的核心企业、承担供应链资金流服务的金融企业或者是承担供应链整体物流业务的大型物流企业，这些企业积极参与供应链金融活动。供应链金融拓宽了企业融资渠道、降低了企业融资成本；成为银行新的利润来源，提高了银行金融服务水平；有助于中小企业与核心企业建立稳定的合作关系，通过供应链回购、价格补偿等合作方式加强整个供应链的抗风险能力。早期的供应链管理理论忽视了资金约束对企业运营决策的影响，供应链金融的主要目标是解决企业运营与融资决策的交互问题，供应链金融的发展促进了供应链管理理论的深入研究。
二、 供应链金融外部融资研究现状
运营管理领域，企业存在资金约束时，银行等金融机构提供融资服务的供应链金融外部融资的文献可以分为以下三大类：
第一类是基础文献，突破传统M&M理论的局限，从企业角度出发，讨论了企业运营与融资的联合决策。Xu和Birge（2004）将破产成本引入报童模型，假设破产成本为销售收入的一定比例，在竞争的银行融资市场里，讨论了自有资金与银行融资的资本结构对零售企业库存决策的影响；Hu和Sobel（2005）从企业期望红利现值最大化建立动态报童模型，讨论了资本结构与企业短期库存、红利、流动性决策的关系；Kouvelis和Zhao（2011）研究了存在破产成本时，资金约束的零售商向银行贷款，其自有资金和抵押物对融资和订货决策的影响；Li，Shubik和Sobel（2013）在多期的报童模型里，运用动态模型研究需求不确定性下，具有破产风险的制造商，其库存和融资的相互决策问题。
第二类文献从银行角度出发，研究银行利润最大化下的借款利率和质押率问题，讨论利率、质押率对企业运营与融资决策的影响。Buzacott和Zhang（2004）讨论了银行基于利润最大化设定贷款利率和基于企业资产设定贷款上限对受资金约束的成长型企业的最优订货量影响；Dada和Hu（2008）指出银行向资金约束的零售商提供一个非线性贷款合同，在最大化利润下决策贷款利率，研究表明银行设定的利率会随零售商初始资产的增加而降低。在第二类文献中，国内学术界对物流金融，开展存货质押、应收账款融资业务进行了较多的研究，确定最优的银行质押率。鲁其辉，曾利飞和周伟华（2012）对多阶段运营的报童模型中应收账款融资对供应链上下游企业和整个供应链的影响价值进行了研究；李毅学，冯耕中和徐渝（2007）研究了违约风险外生条件下产品价格随机波动时，下侧风险规避的银行最优质押率决策问题，由于仅考虑存货的价格波动对银行最优质押率决策的影响，此时的存货质押融资与其他有价证券质押融资无实质的差别；张钦红和赵泉午（2010）考虑了存货需求随机波动对银行最优质押率的影响，指出风险厌恶时银行的质押率低于风险中性时银行的质押率。
第三类文献从供应链角度出发，考虑供应链企业的运营与融资决策对供应链绩效和协调的影响。陈祥锋，朱道立和应雯?（2008）的研究表明当零售商出现资金约束时，多个具有竞争关系的金融机构提供外部融资可为整个供应链创造新价值，并且资本市场的竞争程度直接影响供应链上下游企业和金融机构的决策；Lai，Debo和Sycara（2009）提出存在破产成本时，供应商和零售商由于资金约束同时向金融机构借款时，从供应商的角度比较了预订模式、寄售模式和混合模式对供应链绩效的影响，指出混合模式能最大化供应链绩效；Raghavan和Mishra（2010）研究表明，同一供应链上游制造商和下游零售商面临资金约束时，银行从供应链角度整体融资给上下游企业比银行分别单独融资给制造商和零售商，对供应链的上下游企业和银行都更有利。
三、 供应链金融内部融资研究现状
供应链金融内部融资问题的研究，较多学者聚焦在下游零售商面临资金约束时，上游供应商向下游零售商提供延期付款的交易信用模式，也有些学者开始研究下游企业向上游供应商提供提前付款的交易信用融资模式。
目前，延期付款的相关文献中，研究最多的是给定延期付款条件下企业的最优库存、生产决策等问题。Goyal（1985）建立了延期付款下的EOQ模型，成为这一领域的奠基之作；Jamal，Sarke和Wang（1997）在此基础上放松条件，讨论了允许缺货下延期付款对EOQ模型的影响；Sana和Chaudhuri（2008）在EOQ模型里，考虑了确定性需求背景下两阶段交易信用和价格折扣对零售商订货决策的影响。以上文献主要讨论了延期付款在EOQ模型中的拓展，后续学者大多研究了报童模型中延期付款交易信用的问题，Gupta和Wang（2009）研究了随机需求的延期付款下，信用期对零售商的最优库存和定价决策的影响；Chung，Goyal和Huang（2005）研究了信用期决策问题，确定了最优信用期时间。还有学者将交易信用作为内生变量，研究其对供应链的协调作用，如：Luo（2007）研究了确定性需求下交易信用对供应链的协调作用，提出了交易信用优于数量折扣合同的条件；Luo和Zhang（2012）研究表明采购商资金成本信息非对称下，交易信用已不能协调供应链，但可使采购商获益；曾顺秋，骆建文和钱佳（2014）研究表明当提前期压缩成本系数足够小时，供应商可以通过设计交易信用契约协调供应链。
下游企业通过财务补贴和提前支付方式向上游供应商提供融资的相关理论研究不多，Babich（2010）分析了制造商向破产风险供应商提供多期的最优产能预订和财务补贴策略；Wadecki，Babich和Wu（2012）分别讨论了古诺竞争下两个制造商向一个供应商、一个制造商向一个专有供应商、一个制造商向一个共用供应商的最优财务补贴策略。下游企业以提前支付形式融资给供应商在实践中应用更为广泛，这部分研究刚起步，研究内容主要集中于提前支付融资下供应商的最优生产决策和零售商的最优融资及库存决策。Swinney和Netessine（2009）指出供应商存在破产风险时，相比于短期合同，下游企业更倾向于与供应商签订长期合同，由下游企业确定批发价，通过提前支付货款降低供应商破产的概率；Thangam（2012）讨论了多周期模型下预付款的库存和批量订货问题；代大钊和张钦红（2013）比较了制造商延期付款和提前支付的商业信用政策对零售商采购批量决策的影响，确定制造商如何选择商业信用政策。
四、 供应链内部融资与外部融资比较研究现状
目前，运营管理领域供应链内部融资与外部融资比较的文献主要集中于零售商面临资金约束时的讨论。通过对供应链内部延期付款融资与外部融资的比较研究，得出了一些有意义的结论：当银行贷款公平定价（All bank loans are fairly priced），Kouvelis和Zhao（2012）、Caldentey和Chen（2009）证明了受资金约束的零售商通过银行融资可以实现无资金约束时的最优决策；陈详锋（2013）、Bing，Chen和Cai（2012）指出当零售商受资金约束时，供应商向零售商提供延期付款的交易信用，大部分情况下，可以使零售商的订货量大于无资金约束时分散决策的最优订货量，但无法实现无资金约束时集中决策的最优订货量，延期付款政策部分协调供应链；Lee和Rhee（2011）、陈详锋（2013）进一步得出延期付款合同需和其他供应链合同共同使用才能协调供应链；Kouvelis和Zhao（2012）、Cai，Chen和Xiao（2014）研究表明，相比于银行融资，零售企业更偏向于向供应商融资。
有文献比较了供应链内部延期付款融资模式与外部融资模式对整个供应链的影响。Caldentey和Chen（2009）比较了受资金约束的零售商支付一定比例的货款获得供应商延期付款的供应链内部融资与向银行贷款的外部融资模式对供应链的价值影响；Chen和Cai（2011）比较了零售商面临资金约束时，向银行融资、向第三方物流企业融资、向供应商融资的三种融资模式对供应链企业以及整个供应链的影响，向第三方物流企业融资相对于向银行融资，对供应商、零售商和第三方物流企业都是更有利，同时采用向第三方物流企业融资和向供应商融资的模式，对整个供应链更有利；Lee和Rhee（2011）研究表明，当供应商与零售商均面临资金约束，供应商与零售商签订回购契约时，零售商直接向银行融资的模式下无法协调供应链，而供应商通过银行融资，再给予零售商延期付款的模式能够协调供应链。
还有学者在比较供应链内部延期付款融资和外部融资模式时，研究了延期付款下的两阶段价格合同的折扣价定价问题。Gupta（2008）比较了供应商延期付款与银行融资模式，当供应商的批发价外生时，研究了供应商提前还款的折扣价的决策问题；Zhou和Groenevelt（2007）提出供应商提供给零售商新的融资方式：银行贷款给零售商，由零售商还银行贷款本金，供应商还银行利息，讨论了该模式下供应商的定价问题，并指出对零售商而言，此模式比供应商直接提供延期付款给零售商的模式好；Yang和Birge（2012）给出了延期付款下供应商两阶段价格合同，零售商可以向银行融资提前偿还部分延期付款的货款，并享受供应商给予相应的价格折扣，而剩余延期的货款在交易信用期末还款，假设零售商破产后先还银行贷款、再还供应商货款的条件下，讨论了破产成本对延期付款下两阶段价格融资策略的影响；Kouvelis和Zhao（2012）研究了零售企业通过银行融资并提前支付所有货款给供应商时，供应商的定价问题，比较了零售企业对这种融资策略和零售企业向供应商融资策略的偏好，研究得出，在一定假设下，供应商提供延期付款的融资利率低于无风险利率，相比于银行融资，零售企业更偏向于供应商融资；Bing，Chen和Cai（2012）提出了面对资金约束的零售商，制造商根据生产成本的大小确定两阶段价格合同的定价策略，当生产成本较大时，零售商通过银行融资，制造商采用银行融资下的批发价策略，生产成本较小时采用延期付款的批发价策略。
以上文献主要比较了供应链外部融资模式与延期付款的内部融资模式，考虑上游供应商资金不足，比较零售商向供应商提供提前支付的供应链内部融资与供应链外部融资的文献非常少。王文利和骆建文（2013）比较分析了零售商提前支付货款的内部预订融资模式与零售商为供应商提供担保向银行借款的外部信贷融资模式下，供应商的生产决策和零售商的融资策略。
五、 未来研究方向
供应链金融是近年供应链管理理论发展的新方向，总体而言，供应链金融的研究有了一定的进展，总结供应链金融的相关文献，指出未来的研究方向如下：
随着市场经济的发展，信息技术的进步，人们消费习惯的改变及管理机制和商业模式的完善、成熟与革新，我国电子商务蓬勃发展。作为电子商务产业链上起支撑和衔接作用的一个重要环节——电子商务物流也随之出现。但随着竞争的加剧和顾客的个性化需求，如何又快又好地满足客人的这种差异化需求，成为企业供应链竞争的新焦点。也就是说，基于时间的电子商务物流竞争成为企业获得竞争优势的一个 重要表现，而对基于时间的电子商务物流运营的探讨研究就更加显得有必要和意义了。
二、电子商务物流运营
（一）电子商务物流运营背景及现状
（二）电子商务物流运营下的供应链管理
作为一种先进的管理理念和管理模式，近年来，供应链管理已得到了学术界和实业界的广泛关注。我国《物流术语》对供应链的定义是：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网络结构。其网链结构模型如图1所示。而所谓供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。如果把供应链看成一个完整的动作过程并对其进行集成管理，就有可能避免或减少各环节直接的很多延误和浪费，就有可能在更短的时间内，用更少的总成本实现增值。这便是供应链管理的基本思路。用物流供应链战略管理的思想指导电子商务物流运营，符合信息技术时代下电子商务物流运营的要求。
电子商务物流运营下的供应链管理以客户为中心集成整个供应链过程，充分利用外部资源，实现快速敏捷反应，极大地提高了供应链效率。其主要内容如下：
（1）订单处理
利用电子商务系统进行订单分析和处理，询价、报价、订货，可以大幅度地降低订单成本、处理周期和出错率，提高效率。
（2）生产组织
利用电子商务系统增强供应商、企业和客户的联系，提供准确的信息，协调生产计划，制定准时供应程序。
（3）采购管理
通过电子商务系统，实现信息共享和传递，准时获得需求信息。
（4）配送与运输管理
对货物的发送和配送进行监督跟着，并协调配送活动的作业流程，对承运人、运输方式和路线进行管理和优化。与客户直接接触的唯一环节。
（5）库存管理
对库存信息的实时追踪和查询，提高仓储资源利用率。
（6）客户服务
为客户提供相关信息、技术服务、售后服务，接受处理客户投诉，缩短客户服务响应时间。
（7）支付管理
以在线电子支付为主要结算方式，降低结算费用，提高资金流动率和使用率。但同时要注意利用安全电子交易协议，消除客户对网上交易的顾虑。
（三）电子商务对供应链管理的影响
在电子商务时代下的供应链管理有着一系列新特点。具体表现如下：
（1）物流管理的方式不同：利用信息技术和网络，在任一给定时间沿着供应链追踪货物的下落。
（2）顾客的类型不同：顾客是未知实体，且顾客需求不一，灵活多变。
（3）供应链运作模式不同：供应链上的活动以市场需求展开，根据顾客订单进行。
（4）供应链管理要求不同：物流活动必须按照及时应对、高质服务和总体成本最优的原则进行，体现“个性化、专业化”。
（5）物流信息管理系统不同：供求双方通过互联网在线采集，具有双向性、对称性、实时性、准确性和有效性。
（6）资金结算方式不同：在线电子支付代替了传统的现金、支票或转账。
（四）电子商务物流的发展趋势
随着移动互联网的繁荣发展，移动终端设备价格更低廉、接入互联网更方便等特性，我国网民随之增加，因此，电子商务销售范围也不断扩大，并朝着一定的趋势发展。
（1）发展朝向多功能化：除有传统的仓储、运输外，还提供配货、配送、流通加工或客户要求的物流机能服务，能够满足客户不同的需求。
（2）追求又快又好的服务：快速的物流运作能力能压缩、控制从订单到货物的时间，加速库存周转，提高竞争力。而且配送服务是实现网上交易的支撑和保障环节，也是供应链上唯一和顾客直接接触的环节。因此，提供又好又快的物流服务是提高客户满意度并赢得顾客的好方法。
（3）信息技术作用加大：要想提供又好又快的服务，必须有良好的信息处理和传输系统，这样商品流动才更加容易和迅速。
（4）迈向全球化：电子商务的出现，加速了全球经济的一体化，物流企业也随之发展达到了多过后。因此，电子商务物流的定位一定要以世界的标准来衡量，争取融入经济全球化的浪潮。
三、基于时间的电子商务物流运营策略
为了我国的电子商务物流运营能够平稳、顺利地继续向前发展，根据前面的分析，特提出以下有效的策略：
1.重视信息的传递和管理：要做出正确的物流决策必须掌握充分的、准确的、及时的物流信息，因此，我们必须快速地把相关物流信息传递到适当的部门和人员手中。供应链管理基本思想的一个重要方面就是：将链上的其他企业看成可以共同击败真正竞争对手的合作伙伴，而不是将其视为可以转嫁成本二讨价还价的谈判对手。其实质要求就是通过企业间共同合作、相互信任、信息共享、信息实时交流来减少重复劳动和浪费，以便消费者得到最大的消费者剩余。实际操作中，可以通过对条码技术（BarCode）、电子订货系统（ElectronicOrderingSystem）、电子数据交换（ElectronicDataInterchange）等技术和快递反应、企业资源计划等观念的应用来及时、准确地收集、处理、传递和存储物流信息。
2.改善供应链流程：电子商务物流供应链流程结点众多，货物在不同流程之间的结点停留等候所用时间较多。单以航空运输为例，根据IATA（国际航空运输协会）统计，在航空货物运输所耗的时间中，空中运输的时间仅占8%，地面操作却占92%。为此，我们可以通过对专业人员的选派及培训，增强操作技能和熟练程度，改善不良操作习惯，对流程的重构与设计等来压缩供应链流程的周期，取得时间优势竞争。
3.转变商业模式：从传统的预测型商业模式逐渐转向快速响应型商业模式。这两种商业模式最本质的区别在基于对时间的准确把握而驱动企业运作步骤的不同顺序，用图示（图2预测型商业模式，图3响应型商业模式）可以清晰明了地表示出来。不难发现，响应型的步骤更少。这就意味着，商业模式的转变可以缩短从接收订单到最终交货过程的总时间，从而获得竞争优势。
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-233-02
一、引言
在供应链管理中,对由供应商、制造商、分销商、零售商、顾客等组成的网络中的物流、信息流、资金流进行管理是一项比较艰巨的任务。面对着这个错综复杂的系统,供应链在空间、时间等方面变得越来越难以协调。如何协调供应链节点企业之间的关系,促使供应链整体利益的提升,实现利润共享、风险共担,这已成为供应链管理领域一个重要的研究命题。供应链协同管理作为一种有效地解决方案正越来越受到学者们的关注。
二、供应链管理的核心思想与运营机制
1.供应链管理的核心思想。供应链管理作为一种全新的管理思想,强调通过供应链各节点企业间的合作和协调,建立战略伙伴关系,将企业内部的供应链和企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,最终实现“双赢”或“多赢”的目的。供应链管理强调三个思想:“合作”、“双赢”、“集成”,这三个思想贯穿供应链管理。
2.供应链管理运营机制。供应链管理运作的表象是物流、信息流、资金流,但是供应链的成长过程实质包含两个方面的含义:一是通过产品(技术、服务)的扩散机制来满足社会的需要;同时,通过市场的竞争机制来发展壮大企业的实力。因此,供应链管理实际是一种基于“竞争-合作-协调”机制的、以分布式企业集成和分布式作业协调保证的新的企业运作模式。供应链管理实际是就是通过合作机制(Cooperation Mechanism)、决策机制(Decision Mechanism)、激励机制(Encourage Mechanism)、自律反馈机制(Benchmarking)来实现最终目标,达到社会目标、经济目标和环境目标的合一。
三、供应链协调的基本概念与类型
1.供应链协调的基本概念。供应链管理的核心思想表现为“合作、双赢、集成”思想,这就要求供应链上各节点企业之间建立一种相互协作的关系,从而使供应链整体的收益得到改善。然而,传统的供应链中的各企业是各自独立运转的,这些组织有其各自的目标,很明显,需要建立一种协调机制把不同的企业集成起来。
供应链协调就是通过一系列的管理方法和管理手段来加强供应链节点企业之间的沟通与合作,建立行之有效的利益共享和风险共担机制,实现由传统的“赢/损”型企业合作关系向双赢型合作关系的转变,促使每个企业个体决策的结果接近系统最优的水平。
2.供应链协调的类型。从现有的国内外有关的文献来看,供应链节点企业间的协调类型很多,从不同的角度出发有不同的分类,概括起来主要有如下几种:
⑴根据协调的职能不同可以分为:生产-供应协调、生产-销售协调和库存-销售协调。
⑵根据协调的方式,可分为信息协调和非信息协调。信息协调是指整个供应链对内外部信息的掌握以指导供应关系,只有企业之间获得了有效的信息共享与信息的同步化,才能实现运作的同步化。非信息协调主要是完善整个供应链的一些实物供应条件,如地理位置、运输、仓储等。
⑶根据协调的对象可划分为两类:横向协调和纵向协调。所谓横向协调是指对供应链同一层次上的不同企业进行协调,如对一级供应商企业之间的协调。纵向协调是对供应链不同层次上的企业进行协调,如对供应商和制造商或制造商和销售商之间的协调。
⑷根据协调的范围不同可分为:内部协调和外部协调。内部协调主要是指各个企业内部的相关决策、信息、运作等方面协调。外部协调是指供应链企业与企业之间的协调。在供应链的整体运作过程中,一方面,为了达到供应链的同步化运作,供应链企业之间需要进行一定的协调,同时,为了满足供应链整体运作的要求,供应链企业内部也必须进行协调,从而使之符合供应链企业间的协调标准。
四、影响供应链协调的因素分析与协调策略
供应链协调是以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。从供应链协调的定义可知,供应链不协调的瓶颈,即有哪些因素使供应链配合不够好,从而导致物流、信息流、资金流不畅。企业实现供应链协调的关键是企业内部供应链和外部供应商及客户的协同,这也是供应链协调管理的精髓所在。因此,影响供应链协调的因素分为两种“牛鞭效应”(bull-whip effect)和“双重边际化”(double marginalization)问题。
需求的变动如客户需求的多样性、不确定性、需求量波动大等外部环境的变化是整个供应链需求波动的源泉,这要求要有相应的信息传递系统来使各成员准确及时的知道这些信息,同时精细安排自己的流程以及和供应链成员企业紧密合作以应对各种变动,否则就会产生发生“牛鞭效应”,出现各种使供应链不协调的问题,如库存过多来缓冲需求波动、出现产品滞销;供应链内部的冲突表现在,各供应链成员由于有各自的利益,每个成员都想使自己的利益最大化,供应链成员的边际效益和供应链总体的边际效益不一致,即为通常所说的“双重边际化”问题,这就使得各成员作用的“合力”小于集中控制时供应链的总体利润,出现供应链不协调。因为牛鞭效应是由需求变动引起的,所以本文分别从外部需求变动和供应链成员目标不一致的角度来分析影响供应链不协调的因素。
1.由需求变动引起的影响供应链协调的因素分析。
(1)由需求不确定引起存货和提前期增多。需求市场的变动带动整个供应链体系的变动,从源头的设计、采购到制造企业的规划、配送及需求端的配销预测都受到很大的挑战。客户对产品的样式、种类、功能等性能的要求越来越高,使得产品的生命周期越来越短,这就使得企业必须预测准确,控制好整条供应链上的库存,以免造成产品积压,使整条供应链效益下降。
“牛鞭效应”是把供应链看作一条鞭子,需求端在鞭柄,供应端在鞭梢,当需求有些许的变动时,鞭梢就会产生巨幅的波动。在供应链里的牛鞭效应是说,为了满足客户需求变动,每一级供应链节点都准备出比上一级需求更多的库存来应变,而距离真实的消费者需求量越来越大,每一级节点的库存都会很多,造成供应链中无用库存增多,而非真正需求。如果消费需求突然变少,整条供应链的库存都将无法流动,就会造成占用资金、产品贬值等损失。所以消费者需求很难预测、不断变动、大规模的客制化定制使得更加加剧了牛鞭效应,使得供应链上每一级库存量更多,生产、交货的提前期更大。
(2)由需求不确定引起的生产企业内部的协调问题。因为需求的不确定性,会引起生产企业内部预测决策困难、产销协调困难、生产排程困难等问题。由于用户需求越来越趋向大规模的客制化,产品的组合就会越来越多。这种情况下,根本无法对成品型号进行预测,即便对半成品预测,面对吃紧和采购期长的关键物料,必须提前采购,但同时跌价极快,一旦预测不准,就会造成库存跌价的损失。同时不断变动的交期、数量、规格也会使早已安排好的生产计划重新调整,整个生产排程都要改变,对制造端来说是个很大的挑战。一旦客户需求无法满足,由于市场竞争的激烈,可替代选择增多,极有可能流失客户。快速变动的需求会导致生产陷入混乱,现行状况都很难掌握的情况下,很难做出未来的仿真决策来确定未来战略。生产计划排定非常耗时,所以生产部门希望一旦拟定生产排程就不要有变动,业务部门希望用各种弹性化的方法争取客户,当然会满足客户不断变动的需求。业务的追求多变和生产的寻求稳定使得它们的协调很困难。客户需求的不断变动,生产排程一定要随之变动。面对每一次变动,都要调整主生产计划,再执行,物料需求计划,非常浪费时间,如果每一次变动都按此流程调整一遍,根本没有时间去完成实际的生产了。
(3)由需求不确定引起的供应链企业间的配合障碍。供应商交货期难以控制,由于你可能不是这个供应商的重点客户,当供应商资源紧缺时,你的利益可能被牺牲掉,不能及时得到原材料。所以一般的做法就是采购提前和增加库存,来应付意外。总的来说,需求的变动会引起预测的困难、交货期提前、拖后,从而引起生产排程困难、存货过多、成本过高等问题。
总结以上由需求变动引起的供应链协调问题,我们可以分析出影响供应链协调的因素如下:客户善变引起的交货时间、数量、价格、甚至规格的不确定;毁约;存货过多引起的占用资金;产品的生命周期越来越短引起的产品贬值等。
2.由供应链成员目标不一致引起的影响供应链协调的因素分析。由供应链各成员利益不同引起的问题被称为“双重边际化”问题。所谓双重边际化指的是,供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格会高于其生产边际成本,如果下游企业定价过高,必然会造成市场需求的萎缩,带来供应链总体收益下降。因为集中控制时和分散控制时供应链成员的边际利润不一致,所以叫做双重边际化。
供应链成员目标不一致引起的供应链管理难点就是每个供应链节点企业有自己各自的利益。如果供应链不同阶段属于不同的所有者,则不同阶段的目标有可能发生冲突。因此每个阶段都努力追求自身利益的最大化。如果这样就会导致失调,从而使整体供应链绩效降低。在这里,需要解决的是采购、库存、生产、运输和分销之间的协调,因为每个阶段的最优化目的都有可能相冲突。比如,管理者希望通过过量采购或超前采购而从制造商获得数量折扣,但是这种采购却引起库存的增加;而对于运输与分销环节,供应商总希望通过运输的规模经济来降低运输成本,但由此却引起了库存成本的上升和顾客服务水平的下降。但是如果各个阶段在最优化自身的计划时,并未与其他阶段进行必要协商,则供应链会失调。
3.供应链协调策略。
(1)使激励与目标保持一致。设置良好的激励并使其与目标保持一致,可以通过两种途径来实现:其一,根据契约理论与博弈论来构建一个恰当的契约或博弈机制,即是本文所讨论的契约问题。这个契约既应能保证供应链的运营最优,又能保证供需双方的自身利益方向一致,使供需双方都没有偏离供应链最优轨迹的意图。其二,在契约里难以涉及(某些条款达成成本过高)或难以操作,或难以处理的意外事件时,按某种“默契”或行动准则等进行运营,从而使供应链整体最优。
(2)提高信息精确度和信息共享程度。供应链管理者可以通过提高供应链各阶段可获得的信息的精确度以及信息共享来实现供应链协调,在这方面除了建立信息共享的硬件环境外,在管理途径方面主要表现在库存管理上,主要有直销模式、连续补货管理模式和供应商管理库存模式。
(3)改善供应链运营绩效。供应链管理者可以通过改善供应链运营绩效或设计产品短缺情况下合适的产品分配方案,来抑制牛鞭效应。这种管理途径可以通过如下管理方式来实现:缩短补货提前期,根据我们前面对需求不确定性的讨论可知,补货提前期的缩短有利于降低需求不确定性,从而降低牛鞭效应。减小订货批量,即供应链管理者可以通过在供应链中减小订货批量的方法减小在供应链上任何一对阶段之间累积起来的订货量的波动程度,从而抑制供应链内存在的牛鞭效应。基于销售历史记录进行分配,限制投机,便是如何设计一套产品短缺情况下的分配方案,使得零售商或批发商不会在产品短缺情况下人为地夸大其订货量,从而抑制了牛鞭效应。
(4)制定能稳定订货量的定价策略。如果制造商能制定出鼓励零售商小批量进货并减少预购的定价策略,那么供应链中的牛鞭效应也可以得到抑制。这种定价策略包括:价格折扣从基于单次定购量向基于累计定购量转变、平稳价格定价策略。数量折扣从基于单次订购转为总量折扣,在以批量为基础的数量折扣策略下,零售商通过扩大其批量规模,以充分利用折扣的优惠;而以累积订购量-总量为基础的数量折扣消除了零售商扩大批量规模订货的动机,导致小批量订货,从而降低了供应链订单的变异程度。平稳价格定价策略,供应链管理者还可以通过减少促销活动并奉行“天天低价定价法”来抑制牛鞭效应。供应链内促销的减少,可减少零售商的超前采购,从而使订货量与需求趋于一致。若制造商出于实现营销目标之目的,必须进行促销活动,那么还可以采用一种变通的做法,即限购。限购应当针对具体的零售商限定可以订购的产品数量,并将之与各零售商的销售历史记录相联系。
五、结束语
以上供应链协调策略能使供应链各成员的预测信息更接近实际需求信息,从而抑制牛鞭效应;供应链各成员的决策激励平衡,使得个体理性(优化)行为与供应链整体优化决策相一致。
四种协调途径,在技术层面上实施起来并不困难,当然,其中某些途径可能对某些供应链未必合适,因为上述的管理途径都必须建立于一种供应链内部的相关关系基础上,这种关系基础就是战略性的合作伙伴与诚信关系,只有这种关系基础存在,才能保证上述管理途径的真正有效。
参考文献:
1.马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000
物流网络优化是优化供应链中各网络节点和各种物流路径的过程。企业发展到一定规模后，其物流和供应链都会变得更加复杂。在发达国家，很多企业为了在维持或提高客户服务水平的前提下尽可能降低运营成本，会不断进行供应链与物流网络优化。近年来，国内一些企业也开始认识到物流网络优化的重要性，并进行了积极的探索。相信不久的将来，物流网络优化市场需求将逐渐增加。
本期的物流网络优化专题邀请了物流咨询、通信、家电、第三方物流等行业的代表性企业，从不同角度对物流网络优化问题进行了比较全面的分析，包括何时开始优化、从哪些方面怎样进行优化、如何评估优化的效果等内容，供读者认识物流网络优化的价值和了解相关知识，进而寻找适宜的解决之道。
自20世纪90年代以来，供应链和供应链管理的概念逐步兴起。供应链围绕核心企业，对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，在此过程中将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式即供应链。供应链的发展大至经历了三个阶段：企业内部供应链、产业供应链或动态联盟供应链、全球网络供应链。物流是供应链运作的一部分，是以满足客户要求为目的，对货物、服务和相关信息在产出地和消费地之间实现高效且经济的正向或反向的流动和储存所进行的计划、执行和控制的过程。随着信息技术的发展与管理思维的创新，有效的供应链管理和现代物流正取而代之成为公司赢得竞争优势的重要源泉。以前的竞争是企业与企业之间的竞争，以后的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。
在这种背景下，物流出现供应链网络化倾向，其发展趋势是物流网络也包括不同企业之间以物流服务为内容而建立起来的合作关系。典型的就是现在已经得到很好发展的第三方物流(3PL)及其服务提供商，它与供需企业之间建立合作关系，根据与这些企业合作的紧密程度，可相应提供从简单到只安排一批货物的运输，到供应链某些结点企业之间物资的组织和配送，甚至可以复杂到设计、实施和运作一个企业的整体分销和物流系统与供应链物流的设计、实施和运作。第四方物流的概念也已提出，并将其定义为供应链的集成者，它与职能互补的服务提供商一起组合和管理组织内的资源、能力和技术，提出整体的供应链解决方案(主要是指供应链的物流解决方案)。通过物流方案的集成处理、统一组织，选择满足客户需求的合作团队，并利用整个团队来控制和管理客户公司点到点的供应链的物流运作。它不仅控制和管理特定的物流服务，而且对供应链整体物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这一过程集成。
物流网络优化的关注点
随着供应链物流思想发展的不断成熟，物流网络优化也开始成了各类型企业关注的重点。
物流网络优化是优化供应链中各网络节点和各种物流路径的过程。
这些节点可能包括生产厂商、库存存放点及分销地点。这个过程就是通过设立最优的物理地点和类型，达到原料和商品在供应链中的有效流动。其中包括物流设施的类型、数量与位置，设施所服务的客户群体与产品类别，以及产品在设施之间的运输方式。
物流网络优化设计的目标就是在维持或优化客户服务水平的前提下。尽可能的降低运营成本。
既对现有的供应链模式建模，同时建立规划未来的供应链模型，并对每种情景的网络运营成本进行评估。
网络优化是用于衡量部分或全部的供应链物流网络的战略研究。
研究相关的供应链物流成本，包括库存成本、运营成本(固定成本和变动成本)、运输成本(包括入库运输、转仓运输、出库运输成本)；同时还考虑相关约束要素，包括物流中心的开与关、物流中心吞吐量限制，客户服务水平设置、产品配置策略、运输动线策略、保险约束、物流中心数量等。网络优化研究最终建立适合企业对应发展阶段的成本与服务水平最优平衡的供应链网络模型。见图示1。
物流网络优化的方法
物流网络优化设计方法，是在设定服务水平的基础上，分析制定相关的物流网络分销策略，包括网络动线、越库作业、库存持有、转仓、退货等，不同的网络策略将通过专业软件工具的建模分析，建立不同的网络模型，并展现最终的成本结果。
首先要考虑的物流网络结构问题主要是确定产品从供货点到需求点的结构，包括需要使用什么样的设施，设施的数量，设施的位置，如何分配设施，设施之间使用的运输方式，以及如何进行服务。物流网络结构的设计需要确定承担物流工作所需的各类设施的数量和地点，它还必须确定每一种设施怎样进行存货作业和储备多少存货，以及安排在哪里对顾客订货进行交付服务。物流设施的网络形成了一种据以进行物流作业的结构，于是，这种网络中便融合进了信息和运输能力，还包括与订货处理、维持存货以及材料搬运等有关的具体工作。
企业物流网络的优化也耍考虑包括优化设计的空间和时间问题。空间或地理的设计主要指决定各种设施(如工厂、仓库、零售点等)的地理位置，在确定各种设施的数量和位置时则要在以地理位置表示的客户服务要求和成本(生产／采购成本，库存持有成本，设施成本和运输成本)之间找到平衡。最初的物流网络设计者在讨论供给与需求的关系时，往往忽视物流设施的地理位置和整个网络设计的重要性，他们一般都假定物流设施的地点位置和运输成本的差异是不存在的，或者在竞争对手之间是相等的。然而，随着现代物流的发展，被直接用于进行物流作业的设施的数量、规模，以及地理关系等都在一定程度上影响着向顾客提供服务的能力和成本。市场之间在地理上存在大量差异的事实是很容易说明的，因此一个网络的设计必须考虑地理上的变化。在全国范围内进行营销的企业，必须将物流能力确立在为这些最基本的市场服务上。类似的地理上的差异存在于材料和零部件来源的地点。当一家厂商涉及全球物流时，有关网络设计的同题就会变得更为复杂。
物流网络优化设计的时间主要指为满足客户服务目标而保持的产品可得率的问题，即：通过缩短生产／采购订单的反应时间或在接近客户的地方保有库存以保持一定水平的产品可得率。
物流网络优化对于分销成本占总运营成本比例很大的分销和零售行业是非常关键的。大的零售商可能有数以万计的门店及上百个仓库，因此，物流网络相当复杂，但通过物流网络优化，可极大地降低成本、缩短前置时间。
网络优化的成果输出包括仓库地点建议、仓库规模大小、物流成本估算(运输成本、存储、运营成本)、从工厂到仓库动线的入库策略、配送中心覆盖客户市场区域策略，网络动线策略、敏感分析等方面。
物流网络优化的步骤
物流网络优化是一项复杂的工程，中间涉及到大量的数据和复杂的建模过程，需要用到专业的软
件工具帮助建模分析：目前市场上这方面的软件有很多，虽然大部分都是以运输优化的功能为主，缺乏‘定的整体物流网络战略决策的支持功能，但也有一些软件对于整体物流网络优化具有较好的作用。例如，由原Logictools公司开发的LogicNer软件，能够帮助客户在战略和战术上进行供应链网络的优化，是一款战略和战术层面的工具，主要用于决策以时间为基础上的生产和分销策略，同时对供应链上设施的位置和规模进行优化。LogicNet进行网络优化的优点在于可以清晰地看到各种供应链成本在供应链中如何因为配送中心个数增加而发生变化。
应用软件进行网络优化的一般步骤包括：问题描述与目标确定、数据收集与分析、模型分析、成果陈述四大阶段。由于物流网络建设的投资很大，并且设立新仓库需要很长时间，所以物流网络优化所涉及的时间范围很长，是一个以成本分析来帮助决策者制定‘个高效决策的过程；模型的输出结果可广泛应用于需要供应链模型的各个阶段，为供应链管理过程提供了主要的输入。同时随着时间推移，模型所采用的假设条件可能发生部分变化，所以需要对模型进行适当调整，最好每年进行一次更新运算，以使规划的网络模型更符合实际发展的需要。
物流网络优化面临的挑战
在现阶段，物流网络优化面临的主要挑战有以下方面：
基于经验的网络优化VS专业量化的网络优化
目前国内大部分企业都是基于传统经验来规划／优化其供应链物流网络，这些经验包括市场分销网络的思路、中国地理行政区域划分思路、区域经济结构的思路。从供应链物流成本与客户服务水平最优权衡的目标出发、分析各环节的物流策略、通过大量数据分析量化衡量物流成本时，可以发现，大多基于传统经验的物流网络都不是最合适的网络模式，有的甚至有很大的问题。
量化的战略决策
物流网络优化涉及到整个跨企业的合作伙伴，企业战略决策的难点不仅仅是要说服企业自身的决策者，更重要的是能够让整个供应链上的合作伙伴理解供应链网络付亡化的整合举措所具有的长远战略意义，用量化的结果告诉合作伙伴利益所在，证明未来举措并非零和游戏。
动态的战略决策
剧烈变动的商业环境下物流网络付亡化决策的可维护性极为重要。如果物流网络优化的结果是静态的，将无法反映未来瞬息万变的商业环境中客户所遇到的供应链新挑战。事实上，企业更希望的物流网络优化成果是一个架构精巧的数学模型，使得在商业环境变化后，或者企业战略变化后，仍能够从中找到答案。
