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在经济技术不断发展的同时，市场竞争力也逐渐增强，企业也就面临着内部管理及外部竞争的双重压力，因此在这一背景下，企业要想长远稳定的发展，引进先进的技术及专业人才是远远不够的，企业还需要从根本上加强对内部的管理及控制，而成本控制作为企业中不可或缺的一部分，同时它也是企业经济实力的重要体现，因此企业在实际管理中应将成本控制重视起来，并不断提高成本控制水平。本文对SAP信息化系统下的制造企业的成本管理控制趋势进行了分析及研究。
一、制造企业成本管理的思路
首先，制造企业的成本管理控制需要建立在管控体系的基础上，并以此为依托，将成本控制进行细化，根据制造企业的运行特点将成本分为3个部分，也就是目标成本、定额成本及实际成本，而后再将这3个部分进行等级划分，但是这3个部分并不是相互分离的，是可以进行一体化融合的。目标成本在成本体系中是基础，它能够对另外两个方面的成本因素提供依据，起着引导及促进作用，只有目标成本启动，其他两个成本的分析工作才能够有序进行，同时他们是贯穿于成本预算的一整个期内的，并不是在初始阶段进行一次预算就可以完成的。
其次，由于目标成本是较为重要的成本因素，能够在一定程度上带动其他工作的正常运行，因此这就需要将目标成本进行科学管理，可以在推进目标成本工作的过程中运用BOM理念，将成本内容进行进行分级管理，这样我们就能够对目标成本中的内容进行深层理解，并在此成基础上提高统计及分析效率。第三，为了促进预算工作更加高效的完成，需要将预算小组纳入成本控制管理体系中。第四，在当今社会，信息化应用系统被应用到各个领域中，因此在成本管控阶段也需要不断提高制造企业的信息化水平，只有这样才能从根本上提高企业的成本管控水平，实行成本管控的快速、稳定落实。
二、成本管控体系的目标及成本框架
从制造企业的实际情况入手可以发现，目标成本主要发生在企业进行业务规划及财务预算的过程中，两者虽然有实质性的差别，但是内在却又存在着一定联系。企业所形成的业务规划方向，包括工作计划及工作流程的确认、将工作计划落实并进行考核等，都是由经营管理方面的相关部门将工作项目推进的，而财务预算工作则是由财务部门完成的。因此，对目标成本的管理控制首先就需要将工作部门及日常工作内容进行有机整合，也就是将不同的工作内容根据总体目标需求，进行部门之间的融合及汇总，使其能够共同参与到目标成本的管理控制工作中。
其次，根据企业预算实际需求，建立预算小组，通过小组人员的高效配合，不断提高成本预算及分析的精准度，其中小组人员可以来自企业中的制造部及营销部等，只要是涉及成本管理控制方面的部门，就可以作为小组人员参与到实际工作中。第三，要严格把控成本管理控制的重点，在推进工作时需要分清主次的层层递进，同时要将毛利率指标及目标多级BOM清单进行科学管理，那是因为这两项内容能够清楚的反映出企业运行过程中的管理现状，这样就能够根据实际情况对成本管理控制进行期间设置。
在进行目标成本控制时需要严格把控各项工作重点，因此在实际工作中需要时刻注意：首先，成本测算工作并不是一次完成，工作任务就结束的，需要不断进行检验及反复测算，同时还需要根据实际情况将工作测算周期进行调整，而目标成本的预算应当贯穿于周期始终，并以滚动的方式进行预算。其次，要将目标成本进行分级管理，并进行等级划分，使工作内容的推进能够按照流程化方式进行，并在进行预算时建立起规模化的预算小组，而小组需要与采购部门等进行相互沟通，从而形成多级BOM目标清单，其中所要包含的内容有物料的价格、数量及规格等重要信息。
但是目前，企业在进行目标管理控制中普遍存在着这样的问题：首先，目标BOM清单的落实程度还需要进一步强化，相对的形成条件也需要不断完善，特别是在企业在制造新产品时，落实难度会加剧，而推行起来也就会受到一定阻碍。其次，物料的代码更新速度及精准度难以与企业实际需求相符合，通常情况下会存在这样的不良现象，也就是生产前期产品会没有相应代码，或者是代码并不准确，这就会出现代码混乱的现象，而BOM清单的准确度也就会受到相应影响。第三，目标成本中的BOM清单所展示的产品价值与定额成本中平均价存在较大差异，在减少成本支出时，责任划分机制不够明确，这就使得责任难以落实到个人身上，责任形式流于表面。第四，从当前制造企业的目标成本预算为出发点，进行内容细化研究可以发现，目标设计项目只涵盖了材料费用的预算，而相关的制造费用、人工费用等则不在预算范围内。
为了改善并解决上述问题，制造企业需要将成本管理控制流程进行规范化建设：首先，要在企业内部组建预算小组，而营销部门需要起着带头作用，其他相关部门需要积极配合，使生产环节所涵盖的各个项目及部门都能够在产品线上。其次，财务部门需要将毛利率保底指标进行设置。第三，预算小组需要根据财务部门设定的毛利率指标等相应规范内容，将市场价格与目标成本之间存在的相互联系进行掌握，并促进二者的相互协调。在毛利率指标的基础上，形成BOM目标清单，使处于不断变化中的成本能够及时更新；但是当实际情况难以达到毛利率指标时，营销部门就需要采取相关有效措施，调整营销策略，促进目标的快速实现。
三、成本管理控制体系的定额成本框架
定额成本是建立在目标多级BOM清单基础上的，通过将清单进行内容及形式转变，就形成了定额BOM清单，定额成本也就能够相应确定。该清单是由企业的制造部门和财务部门共同完成的，这主要是为了提高定额BOM清单内容的精准度及时效性，这样才能够形成较为准确的定额费用测算，根据预算的实际情况，可以以月为一个预算期间。
制造企业在进行定额成本管理控制时可以按照下述流程将工作内容推进：首先，对生产材料进行种类划分，根据材料应用频率及关键性特点，可以将其划分为一级及二级两类，一级材料可以在预算期间内进行加权平均价衡量，并在月底更新系统时将材料标准价进行调整，而二级材料则需要根据市场价格标准，以季度为周期进行调整。其次，定额费用的确认及调增、调减需要制造部门以目标费用为基础进行。第三，在对定额费用进行标准衡量及确认时，计量方式需要与市场计价方式进行相互融合，只有这样才能不断更新计量方式，并使其与市场需求变动相符合，从而提高计量的精准度及可靠性。其中所涉及的难度较大的模具摊销，可以在确认目标成本时，将模具的费用进行价值划分，这样就可以在定额测算时更加高效的完成模具费用测算。这不仅能够使价格区间更加趋于明显，更在一定程度上解决了模具摊销费用测算的难点。
四、成本管控体系的实际成本框架
实际成本中的驱动因素为定额成本，由制造部门及财务部进行组织保证，其关键控制点为定额成本的准确性、实际费用发生时入账的及时性、完整性、材料差异分摊的相对合理性。尽量能通过实际成本体现出在预算小组领导下的制造部门真实状态。要求每月在定额成本的基础上按制造部门的二级报表进行调差。实际成本控制的流程主要为：首先是材料差异的分摊，要对不同的工厂适用不同的差异率，重点关注材料成本差异的区分，要在SAP/R3系统的支持下能完成材料成本差异明细化。其次，是费用的改进，主要生产费用应采用与实际生产模式相匹配的方式，如模具费不再作为低耗品管理，改为固定资产或待摊费用核算；折旧费在制造部门实际使用时先行预估入账；动力费在月末先行预提，下月冲减。一、二级核算之间尽量保持数据的一致性。再次，要进行实际成本的分析，要建立在定额成本的基础上，针对材料费、制作费、模具等进行分析。
综上所述，通过制造企业成本信息化建设并针对目标成本、定额成本和实际成本构建整体成本控制体系，保证这3个层次的成本层层细化，相互衔接，形成有效的成本控管理模式，相信制造企业一定能够做好成本管理控制工作，达到降本增效的目标，促进企业长远健康发展。
参考文献：
由上述定义，可以看出制造业企业信息化具有以下内涵：(本文以制造行业的企业为研究背景，如没有特殊说明，下文中“企业”专指“制造业企业”，“企业信息化”是指“制造业企业信息化”)
信息化的范围涉及企业各个方面：生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等。信息化的内容包括三个主要方面：建设信息化系统、开发信息和知识资源、调整或重构业务流程和组织结构。这三个方面主要内容可以简称为技术、信息和管理。其中，技术是工具和条件，信息是基础，管理是动力和归宿。信息化的本质是在制造企业的各个环节，通过对信息和知识资源的利用，提高人和设施的效率、降低成本、提高决策质量、加快对外部变化的反应，从而提高企业的整体竞争力，服务企业的发展战略和目标。信息化的直接目的是提高对信息和知识的获取、存储、处理、传递和利用的能力及水平，为企业各项活动服务；最终目的是提高经济效益，增强核心竞争力。
由上述分析可知，制造业企业信息化是一项复杂的系统工程，具有不同于其他形式信息化的特点，表现出特有的复杂性：
1．1企业的信息资源复杂
随着供应链管理、动态联盟等理论和方法在企业的应用，制造业企业不仅要开发和利用企业内部的信息，而且要开发和利用供应链合作企业的信息。
1．2业务过程的组成环节众多，过程复杂且易变性强
制造过程往往需要经过众多的处理环节，涉及复杂的事务。而且，先进的经营理念和管理模式、先进的制造工艺以及营销模式都会使制造企业的业务过程发生改变。另外，企业适应多变的市场环境和激烈的竞争，必然要不断完善自己的业务过程。
1．3信息化实施阻力大
制造业企业信息化尤其需要对企业业务过程和组织结构进行优化调整，往往涉及企业各级各类人员、信息化实施人员等众多利益相关者及其利益的协调，实施阻力较大。
1．4信息化实施周期长
由于制造业企业信息化的复杂性使得企业实施信息化的主要手段——信息系统的开发和实施周期比较长。
2制造业企业信息化成熟度评价指标体系构建
企业信息化成熟度评价的根本目的就是确定企业在信息化方面已发展到有效果的程度，即企业信息化成熟度。分析企业的现状，得出企业信息化发展所具备的各种条件，进而判断企业适合利用何种信息技术来建设企业信息化，构建一套企业信息化指导实施方案。因此，要对一个企业的信息化成熟度进行评价，需要一套有系统层次的评价指标体系，在系统分析了制造业企业信息化内涵和特点的基础上，本节构建了企业信息化成熟度指标体系。
2．1指标选取原则
选取指标要做到科学性、合理性和全面性，应当遵从如下原则：
目的性——建立评价指标体系的目的是使企业能清楚地认识到自身的信息化水平所处位置，选择实施企业信息化建设的方向。
可行性——设计的指标要容易采集，便于操作，尽可能避免有重复的指标，简化统计。
可比性——保证选择指标口径的一致性，便于横向、纵向比较。只有比较才能发现方案的优势和劣势所在，然后进行相应改进。
动态性——随着环境的变化和技术、实践的发展，企业信息化方案当然也要作出相应的改进。所以，评价指标体系要反映出企业在信息化过程中的变化，并作调整。
全面性——指标体系的设置应尽可能从多个角度来分析比较，防止片面性。比如：要考虑短期利益和长远利益，考虑企业中信息设备的拥有量及技术含量、设备的利用效率和信息流的通畅以及企业信息化化的可持续发展潜力。
2．2指标体系构建
综上所述，在充分考虑制造业企业的内涵、特点和信息化发展的前提下，依据评价指标的选取原则，制造业企业信息化成熟度的评价指标体系主要包含业务流程合理程度、企业信息化基础设施建设水平、企业信息系统应用水平三大块内容，这三大块作为指标体系的三个一级指标，每一块均有对应的二级指标。如左图所示。
3制造业企业信息化成熟度评价指标体系分析
3．1业务流程合理程度
业务流程对制造业企业来说是至关重要的，业务流程的清晰化、标准化、连续化深刻影响着制造企业的发展，是制造业企业信息化实施的基础。业务流程合理度可以从管理制度和流程规范两方面来衡量。管理制度描述业务流程在企业内的重视程度以及是如何考核的，可以用信息化重视度、管理层合理度和考核程度来进行度量。信息化重视度反映了企业对信息化的重视程度和信息化战略落实情况，管理层合理度反映企业在决策层、管理层和执行层的职责合理分配，而考核程度反映定性、定量地全面考核岗位承担工作的程度。
3．2企业信息化基础设施建设水平
企业信息化基础设施建设是企业信息化的物质基础，也是发挥信息资源作用的必要前提。因此，信息基础设施建设是当前进行企业信息化水平测度的重要标准。本文遴选了计算机硬件及内部局域网建设、企业接入互联网情况、网站建设水平三个方面作为企业信息化基础设施建设水平的衡量指标。其中网站建设水平可由网站建设情况、主机托管情况、网站服务水平、网站更新情况四个次级指标来反映。
3．3企业信息系统应用水平
企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，已为我国许多企业普遍认同，并成为他们的战略选择。同时企业信息化又是一场高风险的管理革命，据统计，在企业信息化的实施项目中，只有15％左右能按期按预算成本进行项目实施和系统集成；约一半的项目会在实施中流产或失败。
中小企业在我国经济构成中占有十分重要的地位，占全部企业总数的99%以上，占国内生产总值的50%。与大型企业乃至世界先进工业国家的中小企业相比，我国中小企业普遍存在着人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题。从企业发展而言，没有信息化的企业是不可能在未来的竞争中生存下来的。所以，即使是本已“捉襟见肘”的中小企业，也一定要在信息化中保留一定的投入，以保证企业未来的发展。如何有效地认识并规避信息化中的风险，用好有限的资金，发挥最大的效益，无疑是中小企业在信息化进程中最关心的话题。
一、中小企业信息化的主要风险
1．来自于企业信息化建设中的动机风险
目前存在一种现象，就是企业仅仅增加信息化建设的相关设备，企业就向外宣传企业已经实现了信息化，而不能真正地提高生产经营效率。很多中小企业实施“信息化”的目的并不是为了用信息化提升管理水平、提升企业的核心竞争能力，而是为了打造所谓的“领导工程”和“面子工程”；或是迫于行政或舆论压力；或是盲目跟风和攀比。中小企业经济实力比较弱，更多是民营企业，不像大企业有计划有预算地实施信息化，特别是在对信息化的理解不是很深入的情况下，很多是为了信息化而信息化。这些实施信息化的动机本身就是对“信息化”的曲解，必然不可能从根本上提升管理水平，促进战略目标的实现，根据这样的动机来实施信息化，其风险性非常大。
2．来自于信息化建设中的观念和认识的风险
在信息化建设中，企业领导往往关注的是如何把投资用于信息化基础设施和购买软、硬件产品等，而很少去关心信息化建设中所潜在的来自于企业的观念意识与管理等软件方面的问题。很多中小企业认为信息化就是买机器、建网或开发几个应用软件，信息化是IT部门的事。中小企业对信息化的认识不足，表现在：对信息化认识过于简单化；对信息化项目的实施抱以过高的期望；把信息化等同于技术改造；对实施信息化存在不切合实际的想法，认为信息化可以解决一切问题，信息系统可以代替企业家和管理人员等等。观念导向方面的差异直接影响了企业各个层面对于信息化应用的接受程度，在项目的建设和实施中形成一项关键的潜在风险。
3．来自于信息化管理中的组织与人员的风险
中小企业信息化建设首先面临的就是人才问题。中小企业很难找到一批IT业的高级人才，专职的IT人员薪水又较高，且往往需要更大的空间学习和交流，中小企业本身提供的环境可能留不住这些人才，人才的匮乏引发的项目支持风险，势必会影响信息化实施的进程和效果。在组织的建设与管理中，企业自身的基础管理的规范化程度，对管理瓶颈问题的识别，管理人员的素质等等，都是影响信息化成败的关键。信息化会带来企业流程、管理制度的变革，难免会导致组织结构的调整，影响到部分人员的利益。这些都会给信息化带来阻力和风险。信息化风险就是企业转型的风险，或者说企业面对新时代、新环境的适应性风险。
二、中小企业如何规避信息化中潜在的风险
1．信息化要以企业需求为导向
作为中小企业，能够投入信息化建设的资金肯定不会太多，因此要考虑怎样“少花钱、多办事”。首先应从企业内部需求着手，即从企业的经营战略、体制、技术、管理、人力资源、行业环境等方面，对企业进行全面的自我诊断，确定本企业信息化建设的关键需求，并确立明确的目标。企业处在不同的行业，不同的发展阶段和其规模的大小，对信息化的需求就不尽相同。如信息化基础较差的中小企业，可考虑先进行企业基础工作的信息化，如实施OA，财务电算化、产品辅助设计和人力资源管理系统等，切忌贪大求全求新。而对于信息化基础较好的企业，应根据企业实际需求适时选择管理软件，优先解决企业发展的“瓶颈”问题，然后打通上下游，从单一职能的信息化到多职能的信息化，如计算机辅助制造、财务管理到ERP、CRM等的应用，循序渐进，以提高企业管理水平和发展能力，增强企业的竞争力。
中小企业在由传统管理企业向信息企业转变的过程中，不能为了信息化而搞信息化，要着眼于应用，以企业的实际需求为导向，认真分析企业现状及最迫切需要解决的问题，来制订科学合理的信息化目标，选择适宜的实施路线，科学、合理地安排实施计划。
2．提高全体员工对企业信息化管理的认识，主动适应管理环境的新变化
企业从上至下对于信息化的认识上的缺失和偏差，是信息化建设中关键的风险和阻碍。信息化不光是技术上的、硬件上的，更多是软件和管理层次的，信息技术可以促进企业经营管理技术的变革，促进企业管理的创新。
企业在信息化推进的进程中来自管理观念、工作习惯、利益分配、企业文化等方面的脱胎换骨的变化，对习惯于传统管理方式的领导和员工造成强烈的冲击和反差，如果不主动接受、适应并调整，会出现管理混乱，效益低下，使信息化流于形式。企业管理的制度和流程上的重大变革，管理理念的本质的变化，会影响到企业中每一位员工。中小企业要努力提高全体员工对企业信息化管理的认识，要学会适应管理环境的新变化，打破原有的、已固化的思维方式，在思想上首先接纳信息化的管理模式，并改变自己的行为方式，通过科学的信息化管理工具，使企业的经营和管理水平上一个台阶。
3．建立和完善健全的管理制度并有效地执行
企业管理制度的深刻变革和管理模式的再造是企业信息化建设的本质。企业管理制度的建立、改进、完善和实施是信息化管理模型设计、构建、修改、优化的基础。有了好的管理模型，只通过信息化的管理手段还不能实现真正意义上的企业信息化，健全的管理制度才是企业信息化管理模型重塑和有效运转的根本保证。同时，有了好的管理制度，还必须坚定不移地执行，而且还要通过管理模型的建立纳入企业信息化轨道，才可能适应瞬息万变的市场。
信息化建设通过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础，促进企业的可持续发展。
4．实施信息化的过程就是一个全员学习的过程
企业信息化强调的不仅是计算机软硬件，更强调人、管理、技术之间的有机集成。其中“人”是第一位的因素，而处于主导地位的企业领导决策层首先要加强自身的学习，了解管理科学与信息技术的最新发展，对信息化给予正确理解和足够重视。只有中小企业的管理层、决策层掌握了先进的信息化理念和知识，才能顺利推进中小企业信息化进程。同时应高瞻远瞩，充分认识到人才资源是企业发展的最重要的资源，敢于投入，引进一定数量的信息技术骨干人才，同时在实施过程中要对员工进行信息化方面的培训，培养企业自己的信息化人才。
企业信息化关键的资源是人，开发这一资源的手段是学习和教育，建立学习型组织是知识经济时代提高企业应变能力最重要的途径。企业要营造一个良好的学习环境，建立一个有效的学习机制。企业领导、专业技术人员和员工都要通过学习改变传统管理观念和习惯，适应新的工作方式和业务流程。在信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化的意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，以尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度、积极性和创造性，克服阻力，提高项目成功率。
中小企业的信息化建设是一个渐进的、动态的增效过程，风险与收益始终伴随着企业。只有充分学习和加强认识，了解其中隐含的风险，有的放矢地对企业的职能组织结构、业务流程中存在的问题进行有效改良，并借助信息技术的平台，通过完备健全的管理制度和优良的人力资源的协调，发挥系统的整体效益，才能促进企业信息化的目标实现。
主要参考文献
[1]郑会颂.企业信息化与信息系统[M].北京:人民邮电出版社，2003.
[2]金淀.中小企业信息化建设的问题与对策[J].企业研究，2005，(1)：70-72.
[中图分类号]F270.5
[文献标识码]A
[文章编号]1005-6432(2008)48-0066-02
我国政府自2000年明确提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现跨越式发展”的战略后，企业信息化由此形成热潮。当前，企业在其信息化过程中，普遍存在的现象是片面追求采用高、新、全的技术，而不顾自身的信息化基础水平如何，造成了众多企业的信息化投资不能产生合理的回报，甚至失败。要解决这个问题，就要求企业在进行大规模信息化投资前必须准确地测评自身的信息化水平，才能制定出正确的信息化投资战略。制造业在工业中居于重要地位，对制造业企业的信息化成熟度评价研究有重要而现实的意义。
1 制造业企业信息化的内涵与特点
制造业企业信息化是指制造企业在生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等各个方面全面应用信息技术、现代管理技术和先进制造技术，建设信息化系统，通过对信息和知识资源的有效开发和利用，调整或重构企业业务过程和组织结构，从整体上优化企业各项活动，服务于企业经营战略，使企业的竞争力更强和收益更多的一个动态发展过程。
由上述定义，可以看出制造业企业信息化具有以下内涵：(本文以制造行业的企业为研究背景，如没有特殊说明，下文中“企业”专指“制造业企业”，“企业信息化”是指“制造业企业信息化”)
信息化的范围涉及企业各个方面：生产和经营、管理和决策、研究和开发、市场和销售等。信息化的内容包括三个主要方面：建设信息化系统、开发信息和知识资源、调整或重构业务流程和组织结构。这三个方面主要内容可以简称为技术、信息和管理。其中，技术是工具和条件，信息是基础，管理是动力和归宿。信息化的本质是在制造企业的各个环节，通过对信息和知识资源的利用，提高人和设施的效率、降低成本、提高决策质量、加快对外部变化的反应，从而提高企业的整体竞争力，服务企业的发展战略和目标。信息化的直接目的是提高对信息和知识的获取、存储、处理、传递和利用的能力及水平，为企业各项活动服务；最终目的是提高经济效益，增强核心竞争力。
由上述分析可知，制造业企业信息化是一项复杂的系统工程，具有不同于其他形式信息化的特点，表现出特有的复杂性：
1．1 企业的信息资源复杂
随着供应链管理、动态联盟等理论和方法在企业的应用，制造业企业不仅要开发和利用企业内部的信息，而且要开发和利用供应链合作企业的信息。
1．2 业务过程的组成环节众多，过程复杂且易变性强
制造过程往往需要经过众多的处理环节，涉及复杂的事务。而且，先进的经营理念和管理模式、先进的制造工艺以及营销模式都会使制造企业的业务过程发生改变。另外，企业适应多变的市场环境和激烈的竞争，必然要不断完善自己的业务过程。
1．3 信息化实施阻力大
制造业企业信息化尤其需要对企业业务过程和组织结构进行优化调整，往往涉及企业各级各类人员、信息化实施人员等众多利益相关者及其利益的协调，实施阻力较大。
1．4 信息化实施周期长
由于制造业企业信息化的复杂性使得企业实施信息化的主要手段――信息系统的开发和实施周期比较长。
2 制造业企业信息化成熟度评价指标体系构建
企业信息化成熟度评价的根本目的就是确定企业在信息化方面已发展到有效果的程度，即企业信息化成熟度。分析企业的现状，得出企业信息化发展所具备的各种条件，进而判断企业适合利用何种信息技术来建设企业信息化，构建一套企业信息化指导实施方案。因此，要对一个企业的信息化成熟度进行评价，需要一套有系统层次的评价指标体系，在系统分析了制造业企业信息化内涵和特点的基础上，本节构建了企业信息化成熟度指标体系。
2．1 指标选取原则
选取指标要做到科学性、合理性和全面性，应当遵从如下原则：
目的性――建立评价指标体系的目的是使企业能清楚地认识到自身的信息化水平所处位置，选择实施企业信息化建设的方向。
可行性――设计的指标要容易采集，便于操作，尽可能避免有重复的指标，简化统计。
可比性――保证选择指标口径的一致性，便于横向、纵向比较。只有比较才能发现方案的优势和劣势所在，然后进行相应改进。
动态性――随着环境的变化和技术、实践的发展，企业信息化方案当然也要作出相应的改进。所以，评价指标体系要反映出企业在信息化过程中的变化，并作调整。
全面性――指标体系的设置应尽可能从多个角度来分析比较，防止片面性。比如：要考虑短期利益和长远利益，考虑企业中信息设备的拥有量及技术含量、设备的利用效率和信息流的通畅以及企业信息化化的可持续发展潜力。
2．2 指标体系构建
综上所述，在充分考虑制造业企业的内涵、特点和信息化发展的前提下，依据评价指标的选取原则，制造业企业信息化成熟度的评价指标体系主要包含业务流程合理程度、企业信息化基础设施建设水平、企业信息系统应用水平三大块内容，这三大块作为指标体系的三个一级指标，每一块均有对应的二级指标。如左图所示。
3 制造业企业信息化成熟度评价指标体系分析
3．1 业务流程合理程度
业务流程对制造业企业来说是至关重要的，业务流程的清晰化、标准化、连续化深刻影响着制造企业的发展，是制造业企业信息化实施的基础。业务流程合理度可以从管理制度和流程规范两方面来衡量。管理制度描述业务流程在企业内的重视程度以及是如何考核的，可以用信息化重视度、管理层合理度和考核程度来进行度量。信息化重视度反映了企业对信息化的重视程度和信息化战略落实情况，管理层合理度反映企业在决策层、管理层和执行层的职责合理分配，而考核程度反映定性、定量地全面考核岗位承担工作的程度。
3．2 企业信息化基础设施建设水平
企业信息化基础设施建设是企业信息化的物质基础，也是发挥信息资源作用的必要前提。因此，信息基础设施建设是当前进行企业信息化水平测度的重要标准。本文遴选了计算机硬件及内部局域网建设、企业接入互联网情况、网站建设水平三个方面作为企业信息化基础设施建设水平的衡量指标。其中网站建设水平可由网站建设情况、主机托管情况、网站服务水平、网站更新情况四个次级指标来反映。
3．3 企业信息系统应用水平
一、企业信息化的特点和作用
（一）企业信息化的概念及特点
企业信息化是指企业运用与推广现代信息技术开展生产和经营活动并合理开发、利用企业资源的过程,从而提高企业生产经营、管理决策的效率和水平,提高企业的经济效益和竞争力。国家信息化测评中心的定义是:企业为了提升经济利益，提高发展水平，适应多变的市场环境，企业运用信息技术改革相关流程。这是将信息技术作为企业未来核心业务发展，结合企业对现代管理模式需求的流程，即企业信息化逐步走向基础设施建设、资源拓展、技术提升、组织结构调整、制度管理等环节。同时，企业应用信息技术的广度与深度必须达到一定的水平标准，才能称之为真正的信息化。如果仅仅靠几台分散的计算机进行日常文字处理和报表设计、打印工作，这都不能称之为企业信息化。企业信息化要求计算机处理达到一定程度且具有相对应的信息共享，并在企业整体计算机与网络的各环节运用较为全方位。
（二）企业信息化的作用
企业信息化运用科学的管理手段使得企业绩效呈现良好的发展态势，企业信息技术能得以广泛深入应用，能使企业的现金流、人力资源、信息流等向更科学的方向发展，给企业传统经营思想和管理方式以强力冲击。当信息技术与企业管理融合在一起，必然产生新的竞争方式。第一，企业信息化能促使企业的创新能力提升；第二，企业信息化优化组织内部结构，使管理方式更加科学；第三，企业信息化帮助企业业务流程重组、再造；第四，企业信息化强化企业应变能力。
二、知识共享与企业信息化的关系
（一）企业信息化管理为知识共享提供技术保障
信息化技术的有效实施有助于提升企业绩效，但企业绩效的提升某种程度上并不是完全因信息化过程而直接产生，企业部分效益可通过知识共享的中介作用实现。企业绩效的实现离不开信息的传递与知识本质的共享性，信息系统的运用从某种程度上为知识共享的实现提供了技术平台，使得知识共享成为企业信息化能对企业绩效产生影响的必要中介。各种计算机软件、硬件和网络平台作为知识共享的捷径，好比知识管理系统是企业管理信息系统中的一种，作为知识储存、获取的载体。信息化的实现离不开载体的技术落实。
（二）知识共享为信息化提供理论指导
企业信息化的根本目的在于合理调配企业内部资源，充分发挥现代科技力量，从而带动企业信息流的高效配置，这当然也少不了充当中介的知识共享。知识共享通过充分挖掘企业内部资源有效地影响企业绩效的提升。企业基于资源有效利用的基础，不断寻求更具价值、难以被替代或模仿的资源给企业带来更具竞争优势的发展资源。知识恰好是资源合理利用时期的关键动力，它不仅在传递的过程中可以获得增值空间，且因企业具体情况不同而存在难以模仿和替代性。知识共享不仅使员工个人宝贵的知识上升为企业珍贵的战略资源，对企业获取竞争优势具备重要意义。其次，知识共享能为企业节省部分成本提高企业绩效。假如企业员工都能将自己宝贵的知识与工作经验及时存储于企业知识管理系统中，这样就可以避免因员工离职带来的信息损失，也能供他人有需要时直接获取和借鉴。
（三）信息化发展有助于发挥知识共享优势，提高人才素质
企业竞争力影响因素的研究主要集中环境、资源、能力和知识。企业信息化的核心是实现对管理的提升，但在企业变革中最难解决的是人思维方式的转变。企业信息化在信息发展的时代，知识共享的中介作用越来越明显。通过知识管理系统的培训，企业员工的知识结构得以优化、完善，从而促进员工之间相互学习和知识的创新，为知识管理提供高素质的人才。另一方面，当企业信息系统进行改造时，便要求员工必须跟上信息变革，实现人的思维、意识的信息化。当信息系统建成后，企业技术人员需要依靠自己的力量进行维护和管理，企业也必须加强对信息从业人员技能的培训和储备。因此企业的决策层要充分认识到信息化的重要性，加强对信息化人才的培养，提高员工素质和高级管理人员的能力，建立稳定的人力资源储备。
三、基于知识共享的企业信息化建设应用需要注意的问题
（一）结合知识管理原则、有规划地逐步实施企业信息化
目前，企业建立信息化的重点关键在于如何实施企业信息化。首要方面便是企业必须充分评估企业所处的每一个具体阶段，才能进行有序化发展，而且企业也不允许消极等待或盲目跟风。其次，只有部分企业有条件优先发展信息化，切实推进信息化建设还要坚持以点带面、逐步推广的原则。最后，信息化建设面对不同发展基础的企业要有层次，有针对性并区别不同层次进行分类发展。同一个企业在不同发展时期信息化程度也不尽相同。因此，企业真正发展信息化建设还要以效益为根本，结合知识管理的原则，通过分析、规划、有层次地逐步实施企业信息化战略。
（二）重视信息管理系统的开发为知识共享服务
许多企业一提到信息化就联想到计算机、网络，但这并不是最主要的，没有形成信息管理系统，形成支持企业决策的信息，也不代表是真正的信息化。虽然信息系统主要是加工数据，经过搜集、传递并处理数据。但企业信息化的实施还要克服一些根深蒂固的错误观念，如重技术轻管理，重开发轻维护，重系统轻数据等。企业信息化系统是一个长期建设的工程，信息管理系统开发完成并不是信息化建设成功的标志，而仅仅是起点。数据要经过深加工形成准确的、全面的信息才能为企业的知识共享、决策服务发挥作用。
（三）注重人才的培养，强调知识共享的增值
企业的决策层只要充分认识到信息化的重要性，重视知识共享过程带来的财富增值才会加强对信息化人才的培养，提高员工素质和高级管理人员的能力,建立稳定的人力资源储备。在企业变革中，最难解决的是人思维方式的转变，而信息化就是最好的手段。当企业进行信息化改造时，信息化要求每个人必须跟上这种变革,无论人的思维、意识方式还是人的知识储备，这种变革也促使了内部的知识流动及知识共享。在信息系统建成之后，企业进行维护和管理的过程需要相关的从业人员具备一定的技能培训和储备，甚至于为企业培养出相关的技术人才，所以注重知识共享的也是注重人才的培养。
（四）信息化建设促进企业重组
企业业务流程是根据信息化特点进行梳理和设计的过程。企业在进行信息化建设过程,应当促进企业业务流程重组与优化，增强企业产、供、销协作能力,优化与上下游关联企业的协作关系,实现业务流程和信息系统的融合与集成，提高企业的市场反应能力、科学决策水平、经济效益和综合竞争力，实现经济增长方式从粗放型向集约型转变。
四、结论与启示
知识共享在企业信息化建设与企业竞争力构建中发挥着重要的中介作用，企业信息化建设和实施的过程可以促进组织内知识共享，因而企业信息化还可以通过知识共享中介作用的存在提升企业绩效，信息化本身可以提高企业内部经营有效性，优化企业外部价值链，有助于企业绩效的提升。组织内知识共享水平提高，可以促使企业实施信息化而提高知识共享水平有利的方向发展。在当今“知识经济时代”“信息化社会”的大背景下，企业信息化建设融入到知识管理中,使新时期的知识管理呈现出崭新的面貌。从跨国企业突出了国际化、知识化等现代思想意识，认识到推进企业信息化建设：首先，企业应重视信息化建设和实施，在企业资金实力充足的情况下，重视信息系统硬件平台、软件平台和网络平台的建设，评估好企业当前和未来发展的需求，尽量避免因高额转换成本引起的得不偿失。其次，企业应促进组织内知识共享活动，知识共享是知识管理的核心环节。在组织成员上，管理层通过知识共享培养员工有意识地提高自己表达和吸收知识的能力。在组织文化上，在企业内营造信任、合作、宽容、平等的文化气氛，让每个员工都意识到自己是知识共享日常活动的一员，自觉分享和寻找有价值的知识。在保障机制上，企业应该建立起一些有利于知识共享的保障机制，如采取合理的绩效评价体系，构建专门的知识管理系统平台，提供良好的培训，宽松的轮岗机制等措施，对知识共享都能产生深远的影响。
参考文献：
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[2]饶艳超，陈烨.企业信息化、知识共享与企业绩效[J].财贸经济，2012(7).
什么是企业信息化？如何认识企业信息化？企业需要什么样的信息化？这些问题是企业开展信息化建设进程中首先要解决的。咨询介入有责任和义务使企业了解企业信息化，正确理解企业信息化的内涵和作用，进而使企业明确需要什么样的信息化。
企业信息化是一个具有复杂内涵和外延的概念，也是一个发展的概念。不同的企业，其信息化的内涵是不相同的，对企业信息化的认识应结合企业的实际和企业的市场环境。脱离这些来谈企业的信息化，只能是空洞的、脱离实际的，也是没有成功基础的。
从宏观角度看，企业信息化有它的共性，其内容大体包括：生产过程的自动化和信息化、技术信息化、企业内部管理信息化、企业供应链和客户关系管理的信息化等几个方面。其中，管理信息化是企业信息化的重点。但是企业管理的信息化并不意味着企业的全面信息化。常常见到一些信息化提供商和咨询顾问有意或无意误导用户，将管理信息化等同于企业信息化，更有甚者将实施ERP等同于企业信息化。许多管理咨询顾问在信息化浪潮的推动下纷纷加入到企业信息化咨询的行列，为企业开展信息化咨询业务。这些管理咨询顾问具有丰富的企业管理咨询经验，能迅速弥补企业信息化咨询服务供应严重不足的缺憾，这是它有利的一面。但是，其弊端也是显而易见的。管理咨询顾问由于其专业领域的局限性，往往夸大管理信息化对企业的作用。
对企业而言，在信息化建设中重管理轻技术与重技术轻管理这两种极端的观念都是非常危险的。其危害在于以偏概全，将企业全业务流程的数字化、信息化割裂开，使企业业务流程中出现信息化盲区。这样做既违背了企业信息化实施的阶段性和层次性规律，也压缩了企业信息化战略纵深，加重了企业信息化规划的盲目性。许多企业在信息化提供商或咨询顾问的误导下上了一些管理信息系统，由于做规划时不是从企业内部和外部全业务流程考虑，而是只关注管理环节，致使这些管理信息系统既没有考虑与其他环节信息化的兼容性，也没预留与其他环节信息化的数据交换、转换和共享的接口。最后这些管理信息系统不是成了信息孤岛，便是其作用有限、名实不符。信息化提供商兼做咨询服务时，往往围绕其提供的信息化服务和应用的技术来定义信息化，背离了企业需求。还有一些咨询顾问追求面面俱到，贪大求全，使企业信息化建设投入超出企业承受能力，把信息化变成了企业的包袱。
企业信息化的积极影响
实施企业信息化是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。企业在进行信息化决策时首先要问的就是信息化能给企业带来什么？许多信息化提供商和咨询顾问都能列举出一大堆信息化会给企业带来的益处，诸如降低库存、降低生产经营成本、提高企业核心竞争力等等。
当企业确信信息化能给企业带来利益和回报时，往往在信息化提供商或咨询顾问的引导下将信息系统视为组织的战略目标，这样就使企业耗费大量时间、精力、对策，而使信息化的投入变得越来越庞大，最终企业不仅不能在保持规模和效益的前提下增强自身的灵活性和反应能力，甚至还可能因此陷入经营困境。
当企业发现信息化并不像信息化提供商或咨询顾问所描述的那样，尤其对提高企业核心竞争力作用平平，再看看其他企业信息化实践，成功的案例少，失败的案例多，就难免使企业对信息化心存疑虑。另有一些企业出于种种原因，为了信息化而搞信息化，往往会将信息系统独立于组织战略之外。从而使企业信息化难以实现整体规划。最终花费了大量资金，即使在个别应用上取得了一定成效，但在全局上却构筑了无数个信息孤岛。这些信息孤岛没有实现信息的集成和共享，甚至产生负效益，从而使企业承受高额的风险代价。
实际上，信息化革命正在打破并重组现存的国际经济秩序和结构，并促使其由资本经济向信息经济转变、市场竞争由红海向蓝海演进。随着经济的全球化趋势，如果没有信息化，企业的改造、重构、工业化的进程就会怠慢，企业的生存和发展就会成为大问题。作为信息化咨询顾问，应使用户清楚地认识到企业信息化能给企业带来的最大利益不在于提高企业的核心竞争力，而是提高企业的协同竞争力。
准确把握信息化的作用应是咨询顾问义不容辞的责任和义务，同时也是企业正确制订信息化战略的前提。
咨询介入的利益导向
一个规范的信息化咨询市场所提供的咨询服务应是以用户需求为导向的。咨询顾问团队应十分熟悉企业业务流程，在详细调查的基础上，为企业定义信息化，帮助企业进行信息化规划。
调查显示，企业在信息化建设中主要有四种实现方式：
完全自助。企业自己设计战略、流程并实施。这种途径的优点是企业熟悉自身，成本低；缺点是专业化程度差，市场化速度较慢，同时可能存在管理的盲点。
打包服务。购买厂商产品的同时，由信息化提供商提供一些建议和指导性的咨询服务。
战略咨询与自主实施。由管理咨询设计战略，企业自己实施。
完全外包。由咨询公司设计战略，系统集成商实施，这是国际上通行的做法。
企业选择完全自助并非信息化建设最佳途径，往往是企业基于对信息化提供商和咨询服务方不信任的无奈选择。实际上大多数客户希望咨询公司能够同时帮助他们完成项目的实施，因此目前的趋势是一揽子解决方案：不仅提供技术和决策咨询，还参与具体方案的实施。
信息化提供商往往是系统集成商，在兼作咨询服务时，其咨询介入的本质是技术导向和利益导向。他们受利益的驱使，会围绕其所掌握或能提供的技术与服务，诱导企业应用他们的技术和产品。他们关注的是能否将其产品推销给企业，咨询的目的是使自身利益最大化。这种咨询服务在信息不对称下很难保证其客观和公正性，也难符合企业需求。
有些企业聘请管理咨询公司来帮助设计战略，自己去设计具体的流程并实施。由于缺乏对流程与信息技术的掌握，企业无法很好地整合战略与技术。这就使得战略很难转化为可操作的流程而得以实施。这就是很多大型信息化咨询项目在实际中很难取得彻底成功的原因。管理咨询公司在做信息化咨询时往往有业务导向倾向，他们夸大自己业务领域的作用和地位，不能真正站在企业信息化战略的高度和从四流集成的角度整体审视、规划企业信息化项目。
还有相当数量的高校、科研院所的教授和专家也纷纷从事企业信息化咨询。这些专家学者型咨询顾问往往没有企业经验，缺乏企业实践。他们基于自己研究领域和熟知的知识为企业信息化咨询，很多是生搬硬套一些知识和模式，对企业缺乏针对性和实用性，具有典型的知识导向特点。
上述几类咨询，很容易误导企业对信息化的认识，或以偏概全，以局部代全局；或使企业信息化背离企业需求，进而导致企业信息化建设失败。合理的信息化咨询应是以企业需求为导向，制定的企业战略、信息化规划要符合企业实际，其信息化实施、监理、培训等咨询环节也应围绕企业需求来进行。
咨询服务的发展趋势
面对迅速成长并相对混乱的信息化咨询市场，谁应成为咨询服务的主力军？按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业信息化咨询市场进一步分为三类：系统集成、软件和解决方案供应商自己提供咨询服务的市场；与系统集成、软件和解决方案供应商结成销售关系的管理咨询公司提供咨询的市场；第三方咨询服务的市场。
目前，前两个细分市场仍占压倒性的优势和市场份额，但实际上存在很大问题。在第一个市场上，用户企业与信息化提供商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方利益冲突常常出现且无法调停。一方面，用户企业由于信息的不对称，在双方博弈中常常处于弱势。用户企业或者徘徊观望，拒绝信息化，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，增大信息化的风险。另一方面，作为乙方的信息化提供商一般对甲方的生产工艺和技术、业务流程、管理模式不熟悉，加上甲方人员可能不予积极配合、沟通不畅，乙方对甲方的需求分析、信息化解决方案设计和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且，在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，因双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔。
在第二个市场上，表面看，信息化提供商与咨询服务商优势互补，携手为甲方服务。但是，由于咨询服务商实际上是信息化提供商的商，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。这不仅仍然使用户企业得不到优质、诚信的咨询服务，也不利于我国整个企业信息化咨询市场的健康发展，最终将反过来影响信息化提供商与咨询服务商自身的发展。
在第三个市场上，存在着学院派咨询和咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务两种形式。在西方发达国家学院派咨询也普遍存在，这类咨询最明显的优势是理论和思想的沉淀。但问题也比较突出：一是咨询方案尽管很系统，但缺乏有效的操作性，而企业信息化咨询最终的目的是让企业能够有效的实施。二是缺少真正咨询公司必备的组织体系和人力体系。通常由导师带领几个学生为企业咨询，而缺乏一个咨询公司必须具有的资讯、研发、咨询和培训开发的核心体系。
作为厂商和客户之外的专业第三方咨询公司，是站在一个较公正、中立和客观的角度上，对客户的应用现状作全面分析，并且提供最佳解决方案。对于客户来说，客观性和公正性是他们最为关注的，而后依次是技术专家的实力、对业界的洞察力、项目管理水平。但是第三方咨询公司也存在着很多问题。如：缺乏咨询专家，缺乏企业管理理论和经验基础；国内大多数信息化咨询企业缺乏核心竞争力；缺乏企业品牌；还有的咨询公司的服务不规范。
上述三个细分市场中，虽然前两个仍占据压倒性的优势和市场份额。但我们分析认为，问题就是机遇，需求决定供给。企业信息化建设的健康发展迫切需要、呼唤中立、第三方的咨询服务商，去沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。
咨询介入的价值分析
咨询介入有价值吗？其价值在哪里？价值是如何体现和度量的？信息化咨询市场发育不全、企业信息化咨询项目效果不佳、咨询介入对企业信息化建设的影响缺乏度量手段，使人们对信息化咨询介入的价值产生疑惑。
由于咨询服务所提供的是一种无形、动态的知识产品，而用户支付的咨询费用则是有形的、静态的。用户寻找信息化咨询顾问的主要目的是减少企业信息化项目的风险和降低投资成本，提高企业信息化建设效率和效能。这也是信息化咨询介入的价值体现。
调查发现：企业的咨询意识已有了普遍提高。约有90％的企业明确表示需要咨询顾问帮助；多数企业不知道怎样找到或找不到理想的咨询公司，75％的企业不知道自己需要咨询什么，选择谁来提供咨询服务，不知谁真能帮企业解决实际问题。多数企业对咨询公司的运作方式和作业质量不满意。在与咨询公司接触过或合作过的37家企业中，有29家表示不满意甚至反感。鉴于此，我们认为，信息化咨询业的发展已到了一个由无序状态向规范化转变的转折时期。这一时期用户方和咨询方关注的焦点主要是咨询服务质量、咨询服务效率和咨询效果评价。
信息化咨询服务的质量主要有以下几个方面决定：信息化项目风险降低，对信息化项目绩效影响；信息系统本身质量，与企业切合度和对外接口；知识转移。
信息化项目风险是否降低直接决定了咨询介入是否有效；对信息化项目绩效影响则涉及到如何度量信息化规划、实施、应用与利用，计算并解释财务赢利指标，度量和报告咨询介入的非财务性收益。信息系统本身质量，与企业切合度和对外接口说明了咨询活动是否正确实施。知识转移是要看用户学到了什么。在不规范的市场运作下，加上缺乏度量依据，信息化咨询介入的质量如雾里看花，不仅用户说不清，咨询方也难以解释清楚。增加了用户对咨询介入效果的困惑和不信任。
服务效率也难以指标量化和测定。在信息化咨询服务中，一个方案能够在多大程度上为企业所利用其实不仅企业没法把握，就连咨询公司也模棱两可。其根本原因不仅在于服务时间不充分，更在于服务者和客户之间的知识领域差异和信息不对称。
企业信息化咨询的内容
目前在我国，信息化咨询介入仍处于低水平运作阶段，很难实现高质量和高效率的全程信息化咨询服务。咨询公司的服务不规范。没有成型的咨询体系，没有咨询案例数据库，并且动态信息源不够，不能向用户提供严谨、详实、规范的表达信息。咨询的需求方明显的感觉就是产品没有档次。在咨询过程之中双方的不信任和在时间、费用、咨询目标等方面的背离使得咨询的成功性大大的降低。在信息化建设中如何选择咨询服务、咨询什么内容已成为困扰企业的又一难题。
较之传统的管理咨询，企业信息化咨询具有以下特点：其主要服务方式为集合多家供应商及不同领域的先进技术和产品形成最贴近用户需求的解决方案，其终极目标是要帮助企业把信息技术和企业的战略结合起来。信息化咨询服务更侧重于为用户提供一套完整的解决方案，在这一过程中涉及到的不仅仅是客户和咨询服务提供商两方，同时还有提供信息技术产品的厂商。在此过程中，咨询方需要完全从用户的利益出发，帮助用户制定切合企业实际的信息化战略方案或信息化规划，根据用户的具体特点和需求选择最适合用户的产品，参与项目的实施和监理，同时向他们提品的相关服务，如关于产品的管理、使用、维护等的培训项目。为此，信息化咨询方自身既要熟知企业运作、企业战略规划、掌握企业生产经营业务流程和用户所从事领域的技术及工艺，还要对信息技术产品有着准确深入的了解，包括对产品技术性能的优缺点的了解，对实施这一产品的相关成本的了解等。
企业信息化咨询人才标准
中小企业多数面临市场竞争激烈、资金匮乏、人才短缺、管理水平不高等难题。信息化建设――由于各种原因――大多数中小企业还未能引起足够重视或难以开展。伴随着知识经济时代的到来，中小企业要在激烈的市场竞争中生存发展，信息化建设势在必行，对此问题的研究也显得尤为重要。
一、中小企业信息化建设的困境及问题
主要表现在以下几个方面：
1．对信息化的重要性认识不足。大多数中小企业对于何为信息化，如何实施信息化，大都缺乏透彻的认识。往往将信息化简单地理解为有电脑，利用计算机办公，建立财务管理系统、人事管理系统或建立网站，对信息化的内涵缺乏本质的了解。中小企业信息化建设由于认识不足往往流于形式而缺乏内涵，难以实现信息化系统性、持续性、开放性、反馈性、效益性的目标。
2．对信息化投入严重不足。据国家发改委“中小企业信息化建设情况调查”显示：我国有74％的中小企业信息化投入占销售收入的比重低于1％,而发达国家通常在2％~3％之间。从中小企业自身来看，受企业实力的制约，通常在信息化建设上投入的资金明显不够。即使一些中小企业前期有能力购置基本硬件设备与软件系统，但信息化系统的管理和维护是一项长期工程，需要人力、物力和资金的不断投入与支持。一般来说，企业信息化系统每年的维护费用占整个系统建设费用的10％~20％。资金不足成为阻碍中小企业信息化建设的重要因素。
3．信息化管理人才少。目前，在中小企业里很难找到一批既懂信息技术又懂企业管理的复合型人才。有些领导精通企业管理流程，但对信息技术知之甚少；有些员工精通信息技术，但不懂企业管理流程。而专业的信息技术类专业人才绝大多数只精通IT技术，对企业信息化难以全面把握，造成业务需求和技术之间的沟通壁垒，直接影响了中小企业的信息化进程。
4．没有适合的信息化方案。中小企业经济实力有限，不可能像大企业那样规模宏伟地进行信息化建设。有的信息化解决方案造价昂贵，一般中小企业承担不起，软件企业对中小企业的后续服务也跟不上，信息系统实施过程过于繁杂。另外，由于中小企业数量众多，分布广泛，在企业性质、规模、运营模式、内部流程等方面存在很大差异，中小企业信息化的需求不是标准化的，不能认为中小企业信息化是大企业信息化的简化版。
因此,现实状况是中小企业的信息化建设无论规模、深度、广度都还没有达到理想状态。
二、SaaS模式在中小企业应用分析
SaaS是Software-as-a-service（软件即服务）的简称，它是通过Internet提供软件的模式，把传统上软件由客户内部运营的模式转变为在线租用的模式。在传统的产品模式中，软件产品交付给客户后在客户内部的IT系统中进行安装、实施、运营及维护；而在SaaS模式下，软件以托管的方式由SaaS服务提供商运营维护，客户通过Internet租赁并远程使用软件，通常按订购的功能模块、Licence数量和时间长短向厂商支付租赁费用。
1.SaaS的服务模式概述
SaaS服务提供商为中小企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，企业无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，只需前期支付一次性的项目实施费和定期的软件租赁服务费，即可通过互联网享用信息系统。企业采用SaaS服务模式在效果上与企业自建信息系统基本没有区别，但节省了大量用于购买IT产品、技术和维护运行的资金，SaaS模式正好切合了中小企业信息化应用灵活、投入低、快速变化等特点，从而大幅度降低了中小企业信息化的门槛与风险，成为中小企业信息化建设解决方案的新途径。
2．SaaS模式的优势
①技术方面。SaaS模式操作简易，适合我国中小企业的现实需求。企业无需再配备IT方面的专业技术人员，同时又能得到最新的技术应用，满足企业对信息管理的需求。
②投资方面。企业只以相对低廉的“月费”方式投资，不用一次性投资到位，不占用过多的营运资金，从而缓解企业资金不足的压力；不用考虑成本折旧问题，并能及时获得最新硬件平台及最佳解决方案。
③维护和管理方面。由于企业采取租用的方式来进行业务管理，不需要专门的维护和管理人员，很大程度上缓解企业在人力、财力上的压力，使其能够集中资金对核心业务进行有效的运营。此外，由于软件网络升级方便灵活，能充分满足中小企业快速发展的需要。
3. SaaS模式的应用障碍
①与传统使用习惯及文化的矛盾。SaaS模式，作为技术和服务的创新，源于西方成熟的信息化基础和文化。其带来客户行为习惯的变革，必然与中国传统文化发生冲突。比如信任问题，在目前我国信用制度非常不健全，普遍存在“诚信危机”的情况下，国内企业很不放心把自己的财务数据、客户数据等核心机密信息存储在他人的服务器上。
②与客户认知与行为习惯的矛盾。我国信息化历史比较短，国人对软件的认知更多是处在“产品实物”阶段，习惯了自己开发或买个软件安装在自己的电脑上。SaaS模式下，通过网络进行远程登陆，用户会认为只是通过一个登陆口不算是拥有产品，感觉不放心，对这种操作方式不习惯。
③自身内在硬伤。a.安全性。SaaS模式不仅存在客观的技术问题，比如黑客攻击、系统瘫痪、数据丢失，同时也存在信任问题，比如数据被供应商外露、商业模式被供应商模仿。目前我国的SaaS供应商多数是中小企业，其信用基础和技术实力都比较低，客户没有理由不担忧。b.拓展性。客户的需求是在不断变化的，SaaS模式后期的拓展存在很大的技术和成本问题。为了满足不断变化的客户需求，对如何设计SaaS服务平台的体系结构要求很高。c.集成性。信息化的本质就是通过企业内外部的集成和共享以提高效率、降低成本和优化流程等，企业内外部的集成是企业信息化内在的要求。这就要求SaaS软件或者服务供应商所提供的产品需要能与用户原有的IT系统实现集成，否则，可能导致项目的失败和费用的增加。
三、相关建议
首先，SaaS服务商要保证产品的可靠性。SaaS服务商需要提升产品的稳定性和控制力水平，保持有效服务。客户在关键业务操作时，若SaaS服务出现短暂故障，很容易给客户带来较大损失，所以SaaS厂商只有通过签订服务商的服务水平协议条款，保证提供服务的有效性和承担的违约责任等，才能打消客户的顾虑，放心采用SaaS模式。这也需要服务提供商们在技术支持上下更大的功夫，真正做到全天候支持。
其次，SaaS服务商要保证产品的安全性。SaaS模式下，企业将自己的数据置于SaaS服务商的服务器上，通过网络进行数据交换。企业有可能会对服务商产生依赖，并承担网络传输中的风险。很多企业担心失去自己控制数据的主动权和数据传输的安全性。如何保障众多客户的数据安全，增强客户对服务商的信赖，是SaaS服务商们需要继续努力的方面。尤其是SaaS应用从一些不涉及企业敏感数据的领域，如CRM、HR的应用等拓展到财务等企业关键数据领域，安全性更加重要。
第三，SaaS模式的定价要符合中小企业的特点。在SaaS模式下，服务商开始运作时的盈利水平要比传统授权许可方式的低，但经过较长的时期，SaaS的盈利水平可能会大大超过授权许可的模式，提供更多的现金流。结合中小企业IT预算普遍规模不大的特点，服务商可能要推出更多的优惠和多形式的付款模式，在付款期限和服务水平上给出多样化的组合，满足中小企业需求多且易变的特点。这也要求服务商对自己的预算和支出计划做出改变，并结合更多的在线营销、试用体验等活动吸引中小企业客户。
小微企业在繁荣经济、增加就业、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。2012年11月，党的十报告明确提出，要支持小微企业特别是科技型小微企业发展。对于小微企业的发展，必须采取更有针对性的政策措施，进一步推动小微企业结构调整和创新发展，不断拓展市场开发的广度和深度，提高企业盈利水平和发展后劲，增强企业可持续发展能力。而在十报告提出的信息化与工业化的发展思路下，提高小微企业信息化水平是小微企业突破目前发展困境的必然选择。
一、小微企业信息化水平的现状
信息技术飞速发展改变着企业传统的经营管理模式。互联网、电子商务发展至今，在国民生活中发挥越来越大影响力，使工作越来越简单，越来越多的用户倾向于通过互联网解决问题。云计算、电子商务、大数据、移动互联及各种数字化的交互、智能控制技术的广泛应用，正在重构社会中的经济、企业的运作模式，信息化也真正融合进了实体经济。目前国内的企业处在以客户为中心、通过网络媒体将产品研发、生产、营销和售后服务等紧密连在一起的信息经济环境中。这其中也包括了众多小微企业。小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称。据国家数据统计，我国中小微企业占到企业总数的99.7%，其中，小型微型企业占到企业总数的97.3%，而其中实现信息化的比例不足10%。
相比大型企业的成熟完善，小微企业的各种资源有限，经营成本偏高，随着需求拉力的减弱，企业间的竞争日趋白热化。然而一直以来，作为中国经济生态系统中的“弱势群体”，小微企业面对信息化既感到熟悉而又陌生。实施信息化的小微企业却少之又少，即使有的企业实施了，结果也只是流于表面。由于缺乏信息化的支持，目前大多数小微企业的管理呈现粗放、混乱的状态，导致其在市场竞争中处于下风，很容易因为大型和中型企业的竞争而倒闭破产，同时也制约了小微企业的进一步发展。据统计，中国的小微企业平均寿命仅2.5年。如何用更低的成本获得更佳的信息化能力，是每个管理者急需解决的问题。但是小微企业管理层的信息化意识普遍比较单薄，相对信息化，他们更关心业务、成本和利润，而且实际上，由于财力和人力所限，小微企业没有能力也没有精力来做一个整体的信息化战略规划，具体部署和实施当然也无从做起。
我国一直把推动中小企业尤其是小微企业信息化作为推动“两化融合”的重要内容，积极组织实施小微企业信息化推进工程。例如国务院工业和信息化部联合其它部委印发了《关于强化服务促进中小企业信息化的意见》；启动了百万中小企业信息化培训工程；围绕提高中小企业的创新能力、管理水平和市场开拓能力，缓解融资难等难点问题，开展了精益研发、管理升级、电子商务、融资服务等信息化服务平台试点和推动中小企业信息化应用等工作，取得了积极成效。随着十二五规划的实施，小微企业信息化需求越来越迫切，但是小微企业因其自身特点，信息化预算投入有限，小微企业迫切需要投入较少同时又能满足其全方位需求的产品。
二、提高小微企业信息化水平的难点
1.小微企业信息化建设的政策和管理部门引导与支持乏力
首先是小微企业信息化建设的政策环境不足，虽然存在着不少扶持、支持小微企业信息化建设的政策，但是这些扶持、支持小微企业信息化建设的政策不够明晰，缺乏可操作性，尤其是财税政策的具体化不够。其次，小微企业信息化建设的整体规划不具有可操作性和推广性，不能适应不同区域和不同行业的具体要求。再次，政府内部管理小微企业信息化建设的工作人员专业素质不能顺应现代信息化发展的要求，难于对小微企业信息化建设做出合理的引导和指导。最后，对于小微企业信息化发展的管理体制不顺，存在着多头管理的现状，不利于对小微企业信息化建设的促进。
2.针对小微企业的外在信息化服务滞后
最近的调查中发现，不少小微企业迫切希望通过信息化手段来提升企业效率、降低成本、增强竞争力，对信息化有了更高的需求，如“支持结构化和非结构化数据的有效利用”；“能在不同终端设备（PC、平板、手机、电话等）之间无缝切换”；智能化的IT管理”；“消除信息孤岛”；“可从高灵活性的架构和众多整合选项中显著受益，轻松实现扩展，更加灵活的部署选择，从而全面满足企业各流程、各部门的应用需求”等，或者可以说，达到高效智能的信息化水平成为越来越多中小企业的需求所在。但是目前大多数针对小微企业的软件服务商提供的服务仍然停留在“以我为主”的理念上，不从小微企业利益的角度出发，使自己的产品能与企业生产管理特点相符合，不能满足小微企业生产经营状况多变的情况。而且软件的维护和升级也不到位，小微企业的个性化服务得不到满足。
3.小微企业自身信息化建设的能力不足
首先是信息化建设的理念跟不上。信息化成为当今世界发展的大势所趋，利用信息化手段提高小微企业竞争力已经成为必然的发展趋势。但是大部分小微企业对于“信息化”还呈现出种种疑虑。他们既担心投入大量资源建设成的IT信息系统其投资回报周期有限且无法适应企业形态的快速变化，又怀疑IT信息系统不能完全满足其独特的、复杂的应用需求。对信息化作用认识不足的本质是信息化观念不强，随之便会导致企业对信息化信心不足、信息化投入不多、信息化积极性不高、信息化成功率低、信息化环境不佳等一系列问题，最终致使小微企业信息化停滞不前。其次是内部管理不利于信息化建设。大型和中型企业的管理体系、部门设置和人员配置都比较完善，拥有较多的大型管理软件支持，因此各个体系的信息化应用更容易实现。而小微企业的一个重要特点就是“杂”，业务、人员、流程和IT设备都很杂乱，这就导致企业信息化实现起来存在诸多难题。
三、提高小微企业信息化水平的出路
1.政府对小微企业信息化建设的推动
政府在小微企业信息化建设中起着不可或缺的推动作用，这一点也得到了实践的认可。例如北京2012年联合中国联通、百度、用友、金蝶等中小企业信息化服务商，通过企业健康成长计划、管理升级计划、育林计划，为一大批中小企业提供培训、咨询、应用推广、免费建站、电子商务、网络营销等全方位的信息化服务。笔者认为，政府对小微企业信息化建设的推动可以从几个方面来加强：首先是加强组织引导。在全国范围推动实施中小企业信息化推进工程，发挥地方主管部门和信息化服务商的资源优势，多方配合，形成合力；加强小微企业信息化建设纳入地方发展建设规划；推广信息化应用和服务的经验，引导小微企业提高信息化建设的自觉性。其次是加强政策扶持。出台小微企业信息化建设的优惠政策，如信贷、税收支持等；政府通过调研，主导开发适合不同小微企业的各类相关软件，降低小微企业信息化建设的成本。再次是加强培训指导。发挥新闻媒体受众面广、传播渠道通畅的优势，组织开展大规模信息化培训、政策宣讲和案例宣传活动；整合各类培训机构，为小微企业信息化建设免费培训或必要的补贴；整合各类服务机构资源，建立为小微企业信息化建设服务的专业队伍和业务服务机构。最后是加强平台服务。建立地方小微企业信息化建设的网下服务平台，提供建设专业服务及日常相关专业服务，维护网络运行。营造地方网络诚信平台，让企业通过诚信的通道实现盈利和发展，吸引更多的小微企业自主加入信息化建设，做强诚信绿色信息通道。
2.外在机构对小微企业信息化建设的支持
当前外在机构对小微企业信息化建设的支持主要是成立信息化服务联盟，通过联盟的形式把支持小微企业信息化建设的力量统一起来，通过品牌扶助、管理扶助、融资扶助、信息化扶助等措施提升小微企业内部管理水平，完善管理工具，打造品牌实力，获得融资支持，从而使更多的小微企业能够顺利提高信息化水平。例如2011年，广东省中小企业信息化创新服务中心、英特尔公司、中国银联等5家合作伙伴在广东共同发起“助力中小企业成长创新联盟”，旨在通过将信息技术与金融服务相结合，帮助中小企业提升信息化水平，使其获得高效的金融及融资服务。联盟成立以来，共有超过100家中小企业在此次创新性的跨行业联盟的合作中受益，累计获得银行授信近5000万元。
3.小微企业自身提高信息化建设的能力
中小企业实现信息化建设步伐需要内外功的结合，内功方面需要提高信息化建设的能力。首先是提高小微企业自身的信息化意识，特别是管理层要真正认识到信息化对于小微企业发展的重要作用，把信息化建设纳入企业的发展战略之中。其次要改革企业内部管理机制，以适应信息化建设的需要。企业内部的信息化就是企业管理体制改革、管理流程再造、管理手段革新和管理团队重组的过程，要求企业必须加快推进改革、改组、改造步伐，加强内部管理，否则，体制、机制、组织结构、管理模式等一成不变，陈旧僵化，即使采用最先进的技术装备和信息系统，也只会失败，不会成功。最后要提高小微企业的软硬件建设。其中硬件系统是信息化运作的基础，软件系统是实现信息化的手段；硬件系统为软件系统服务，软件系统则直接为用户服务。小微企业如果准备建立自己的信息化系统，就需要详细了解企业自身的需求，选择合适的信息化产品，并制定配套的硬件系统搭建方案。在选择时切忌贪多求全，或者盲目选择高端产品，而是应以适合企业情况为最大前提。
目前，我国企业正广泛地应用电子信息技术，大力推进企业经营、管理、研发、制造信息化，以实现管理科学化、向管理要效益，建立符合市场经济规律的、科学的信息服务和决策支持系统，从而有效地提高企业核心竞争力和我国的综合国力，使我国在加入WTO之后在国际市场中更具竞争力。然而，在企业信息化的理论界，各种理论、各种模式互相交叉，错综复杂，存在着某种程度的混乱现象，管理信息系统从理论上也存在一定的局限。本文试图从企业信息化的理论、功能模块、技术基础三个方面入手，分析企业信息化的架构，进而为广大企事业单位从事信息化工作提供一定的借鉴。
企业信息化的技术基础
企业信息化的技术基础包括两个部分：计算机网络、数据库、计算机安全。
计算机网络
企业信息化的运作基础是计算机网络，计算机网络技术发展很快，目前企业信息化的主流平台是以局域网为基础的客户/服务器体系结构，并正朝着以Intranet为基础的浏览器/服务器体系结构发展。
Intranet是Internet和局域网技术发展的产物，它既不同于Internet复杂的结构，又不同于传统的集中式客户机/服务器的局域网模式。它集成了当今最先进的技术和思想，提供了一套企业信息系统完整的、开放的、易于应用和开发的、廉价的构架。可广泛应用于企业信息化的所有领域，正越来越多地得到应用。
数据库
数据库是企业信息化的重要基础，没有数据库就谈不上企业信息化，近年来，大中型数据库在企业信息化领域正得到越来越多的应用。随着计算机技术的发展，相信数据仓库、数据挖掘、在线联机分析等新的数据库领域也会在企业信息化中得到应用。
计算机安全
在企业信息系统中，计算机安全占有十分重要的地位，出于供应链及电子商务等的需要，企业网络必然会从Intranet走向Extranet和Internet，因此，在构建企业信息化平台时，必须考虑信息安全，目前信息安全的手段从技术上讲主要是防火墙技术，身份验证手段、数字证书等。
企业信息化的理论指导
指导企业信息化开发的理论基础――管理信息系统（MIS）理论
我们首先分析企业信息化的理论基础之一的管理信息系统，传统的管理信息系统存在着不少局限，为了说明问题，我们将管理信息系统分为以下两个方面：
管理信息系统理论。经过多年发展，管理信息系统理论已经相当成熟，主要包括信息系统的基本理论、开发的方法、实施的步骤等，这些理论得到了大家的公认，并且仍然在指导着信息化的实践。许多高校也开设了管理信息系统专业，并设置了相应的博士点和硕士点。
管理信息系统应用。管理信息系统应用囊括了企业管理领域的各个方面，尤其是在20世纪80年代到90年代初期间，我国有大量企事业单位开发了管理信息系统软件，所以习惯上我们也把管理信息系统软件的应用称为管理信息系统。进入20世纪90年代以后，出现了许多新的企业信息化解决方案，如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、电子商务（EB）、计算机集成制造系统（CIMS）等。如果我们在笼统地将它们称为管理信息系统就不对了，为说明问题，举两个例子说明如下。
比如客户关系管理，它融合了当今最新的信息技术，包括：Internet技术、多媒体技术、数据仓库和数据挖掘、专家系统和人工智能、呼叫中心等等。作为一个解决方案的客户关系管理，凝聚了市场营销的管理思想。市场营销、销售管理、客户关怀、服务和支持构成了CRM软件的基石。CRM是围绕客户关怀的整个业务和信息系统的集成，如呼叫中心的建立，其范围已经超越了管理信息系统的范畴，不能把客户关系管理笼统地称为管理信息系统。
再如电子商务，是在互联网条件下，利用计算机和网络技术手段，实现商品与服务交易的商业活动，电子商务是不同于传统交易方式的一种全新的商业模式。诚然，电子商务包含了很多管理信息，但是，从本质上讲，电子商务是一种商务活动，是企业经营活动本身，不能说电子商务是某个管理信息系统。
我们对管理信息系统的分析，也是为了搞清楚企业信息化的架构，从以上分析可以看出，管理信息系统理论仍然指导着企业信息化的实践，具有不可磨灭的作用，但是管理信息系统应用或者是管理信息系统模块的提法，在某种程度上讲，已经大大弱化，必须进行扬弃。
我们对管理信息系统的分析，也是为了搞清楚企业信息化的架构。从以上分析可以看出，管理信息系统理论仍然指导着企业信息化的实践，具有不可磨灭的作用。但是对于当代企业信息化解决方案及其体现出来的现代管理思想，如ERP、CRM、SCM等，已经不能简单地称为“管理信息系统”或“管理信息系统应用”。对管理信息系统必须进行扬弃，保留并发展管理信息系统理论，淘汰“管理信息系统应用”这个概念，而用ERP、CRM、SCM等取而代之。
指导企业信息化实施的重要手段――项目管理（PM）
项目管理是一种特别适用于那些责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务的管理方法。近几年来，随着国际、国内形势的发展，这类任务越来越多，人们对项目管理的呼声越来越强烈，专业界的活动也日益频繁，项目管理也发展成为管理科学的一个重要分支，企业信息化项目的实施，是典型的项目管理，
一个完整的企业信息化项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。
运用项目管理，可以保证质量、缩短工期、节省投资，因此项目管理的理论和方法正越来越多地运用于企业信息化实践中，项目管理是指导企业信息化实施的重要手段。
企业信息化的功能模块架构
我们将企业信息化模块架构分成三个部分，第一是核心业务系统，第二是人工智能系统，第三是制造信息系统。
企业核心业务系统
企业核心业务系统的中心主要是企业资源计划(ERP)，包括办公自动化、准时生产、全面质量管理、敏捷制造、精益生产、产品数据管理、协同产品商务、企业资产管理、知识管理、人力资源管理、财务管理、销售管理等诸多方面，ERP更重要的借助现代信息技术体现的一种管理思想。
企业实施ERP之后，各个流程的不同环节，其人财物的权力与运转都是透明化的；各层级管理者的监管范围明确，企业内所有人员的全部活动都处在一种透明的环境中。做到了三个方面的管理达到统一：业务流程与管控流程的运作达到统一；业务与财务的集成达到统一；信息系统的优化升级与向外拓展达到统一。
企业核心业务系统的前台是客户关系管理系统和电子商务，因为这两块都是直接面对客户的。
一般来讲，客户关系管理系统包含销售、市场及服务三类模块。其中，销售模块有很多功能，从最初的需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中。市场模块则偏重于对市场计划和市场战役的策划与管理，让企业心中有数；服务模块涉及到服务的方方面面，例如服务合同管理和电话呼叫中心的管理等等，确保企业提供优质服务。中心思想是为了吸引客户，提高客户的忠诚度。
电子商务近年来发展很快，它是在ERP基础之上企业的一种新的营销模式，囊括了企业营销活动的各个方面，包括了企业、政府、银行、认证中心、配送机构等诸多方面，某种程度上也可以将电子商务与客户关系管理进行整合。
供应链管理是随着全球经济的一体化，市场竞争日益激烈而产生的。当今世界企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、跨国集团与跨国集团之间的竞争，发展演变为企业战略联盟间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。企业战略联盟将多层式供应链改造为扁平式供应链，可以整合企业内部人财物资源，降低了生产成本，提高了生产效率，从而提高企业的核心竞争力。
需要指出的是，企业核心业务系统侧重于资金流和信息流的管理，而具体的物质实现是物流系统，因此，必须站在现代物流的高度，全盘规划供应链上的物流管理，制定企业物流战略，构建企业物流管理业务系统，物流管理是当今企业第三大利润源泉，具有强大的声明力。
从广义的角度讲，企业资源计划更强调的是企业内部管理，而供应链管理侧重于对企业的上游厂商进行管理，客户关系管理和电子商务更注重对企业的上帝――客户进行管理，它们是一个有机整体。
人工智能系统
针对企业信息化的人工智能系统主要包括决策支持系统（DSS）、专家系统(ES)。
决策支持系统充分运用了决策理论、管理科学、运筹学、系统工程、人工智能、计算机技术和网络通信技术等的最新成果，开辟了为决策者提供决策依据和帮助决策者正确决策的新领域。极大地提高了决策的有效性、科学性和信息化程度。
决策支持系统作为一种新兴的信息技术，能为企业提供各种决策信息以及商业问题解决方案，从而减轻了管理者从事低层次信息处理和分析的负担，使得他们专注于最需要决策智慧和经验的工作，因此提高了决策的质量和效率。 近年来，决策支持系统向智能决策支持系统和群体决策支持系统发展。
专家系统是一个智能计算机程序系统，其内部含有大量的某个领域专家水平的知识与经验，能够利用人类专家的知识和解决问题的方法来处理该领域问题。也就是说，专家系统是一个具有大量的专门知识与经验的程序系统，它应用人工智能技术和计算机技术，根据某领域一个或多个专家提供的知识和经验，进行推理和判断，模拟人类专家的决策过程，以便解决那些需要人类专家处理的复杂问题，简而言之，专家系统是一种模拟人类专家解决领域问题的计算机程序系统，专家系统在企业信息化中领域尚处于研究阶段。
制造信息系统
制造信息系统是以计算机集成制造系统为核心的生产自动化系统。
近年来，随着微电子和计算机技术的飞速发展，世界制造业正在逐步向计算机集成制造系统方向发展。CIMS把制造业的全部生产、经营和工程技术等各方面工作通过计算机连成一体，成为一个高度自动化、智能化、最优化的集成制造系统。
计算机集成制造系统包括了一个制造型企业中设计、制造、经营管理、质量保证等主要方面的功能。一般来说，计算机集成制造系统包括三个部分：经营管理系统、计算机辅助设计（CAD）和计算机辅助制造（CAM）组成，是一个集管理、设计和制造于一体的集成化系统。计算机集成制造系统适应了当今世界小批量、多品种、个性化的潮流，因此，正逐渐得到广泛应用。
总结
企业信息化架构可以用下图来表示：
1 国内外研究现状
目前，在信息化的全面评价指标体系方面，国外进行了一些分散、独立的研究主要侧重于软件质量的测量，其注意力主要集中在获取利润，减少和避免投资风险上，而他们对信息化评价对国民经济和社会发展的意义与作用的关注和研究的较少。国内评价方法和体系都是处在战略管理的层面，是对社会信息化的宏观评测。对大型煤炭企业来说，更重要的是评测体系如何与管理职能、方法联系，如何全面掌控企业的信息化状况和绩效，如何指导企业深入应用信息化，如何推动企业信息化建设。
2 大型煤炭企业信息化考评体系构建理论依据
2.1 考评体系的设计原则
考评体系设计应遵循以下原则：
（1）统一性、整体性。考评体系应作为一个整体全面地反应企业信息化建设的各个方面。
（2）可操作性。所选取的指标应该尽量与企业现有数据衔接，新指标应定义明确，便于数据采集。
（3）引导性。通过考评体系设定，能指导企业信息化发展路径和前进方向。
（4）定量与定性分析相结合原则。企业信息化环境与效益的定量评价非常困难，一次定性与定量分析结合是客观评价信息化水平的重要原则。
（5）稳定性。考评体系将在一段时期内保持相对稳定，局部可根据具体情况作一定调整，从而使该体系真正对企业起到指导作用。
（6）简明性。评价指标应简明，交叉少，覆盖面大，指标设置应具有一定的综合性，指标之间的逻辑关联要强。
（7）可延续性。所设计的体系不仅可在时间上延续，而且可以在内容上拓展。
（8）灵活性。评估专家根据可能发生变化的实际情况，可对指标灵活运用。
2.2 考评指标的权重方法
2.2.1 指标权重理论基础
具体权重根据德尔菲法、层次分析法，结合政策导向确定。
（1）德尔菲法
德尔菲法是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
（2）层次分析法
层次分析法（Analytic Hierarchy Process简称AHP）是将决策总是有关的元素分解成目标、准则、方案等层次，在此基础之上进行定性和定量分析的决策方法。层次分析法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。
2.2.2 权重指标分配
考评体系设计四级指标，一级和二级指标为各企业指标体系的共性指标，三级和四级指标为企业的特性指标，也是量化考评打分指标，即数据采集项。其中四级指标是企业重要应用系统的特性考评指标。
企业信息化考评指标总分计算方法：
I=Σ（Pi*Wi）
I表示指标体系的总得分；Pi表示第i个指标的得分，各指标得满分都是100分：Wi表示第i个指标的权重，所有指标权重的和为100%。
3 大型煤炭企业信息化考评体系构建
3.1 考评体系总体设计
考评体系设计四级五细则，包含4个一级指标，16个二级指标， 86个三级指标，5个应用系统考评细则，包括财务系统、资金系统、医保系统、设备管理系统和人事培训系统。一级指标和二级指标为共性指标，三级和四级指标为数据采集项。一级指标包括：信息化保障环境、信息化管理制度、信息化基础设施、信息化应用水平。
3.2 考评体系指标内容
3.2.1 信息化保障环境
信息化保障环境占考评权重的10%，总分100分，反映企业信息化建设的基本条件和支撑环境。包括4个二级指标：组织领导工作机制（40分，占总权重4%）、信息化规划及投入（20分，占总权重2%）、信息化工作执行力（30分，占总权重3%）、信息化教育培训（10分，占总权重1%），和9个三级指标。
3.2.2 信息化管理制度
信息化管理制度占考评权重的15%，总分100分，反映企业信息化制度、日常业务管理、人员素质等方面的情况，包括5个二级指标：规章制度（20分，占总权重3%）、技术资料（20分，占总权重3%）、工作记录（20分，占总权重3%）、网管资料（20分，占总权重3%）、业务人员（20分，占总权重3%），31个三级指标。
3.2.3 信息化基础设施
信息化基础设施占考评权重25%，总分100分，反映企业信息化在硬件设施、信息安全等方面的情况，包括4个二级指标：机房系统（25分，占总权重6.25%）、网络系统（25分，占总权重6.25%）、服务器（25分，占总权重6.25%）、信息系统安全（25分，占总权重6.25%），33个三级指标。
3.2.4 信息化应用水平
信息化应用水平占考评全总50%，总分100分。反映企业在信息化应用、系统集成方面的水平，考评体系以应用为本，因此信息化应用水平在四大考评指标中占比重最大。包括3个二级指标：企业通用系统（60分，占总权重30%）、专用系统（30，占总权重15%）、系统集成水平（10分，占总权重5%）。企业可根据自身的情况，灵活设置三级指标。另外，企业可根据应用系统的战略性、重要性设置某一应用系统专用的详细考评指标，即四级指标。本考评系统以煤炭行业为例，列出了13个三级指标，5个四级指标。
3.3 考评体系运转保障
面对信息化建设日趋重要的大型煤炭企业，从战略层面，探索并深化信息化绩效和管理水平的精益管理模式和方法，推进企业的信息化建设，提升企业的信息化运行监管和效能监察，已非常重要。
企业信息化考评体系的有效实施需要做到以下几点：
（1）企业需建立一套合理有效的考评制度体系来保障。
（2）企业需有专门的管理机构来组织考评，形成统一的、全面的企业信息化绩效评价。
（3）考评要坚持实事求是，客观反映企业信息化现状，数据采集要真实准确。
（4）评价办法公开，评价过程透明，评价结果公正。
本次培训首先介绍了什么是企业信息化架构，并通过企业信息化缺乏架构表现出来的问题，引出了企业信息化架构的意义，进而讲述了企业信息化架构的内容和本质。
培训老师讲解了主流的四种信息化架构方法：美国国防部体系结构设计（DoDAF）、美国联邦体系结构设计（FEA）、企业架构框架（TOGAF）、面向服务的建模和架构（SOMA）。其中DoDAF和FEA是相对离散的结构，约束力不强，TOGAF是目前企业信息化架构建设的主流，而SOMA是基于面向服务的架构方式，是未来信息化架构的发展趋势。
重点以IBM公司作为咨询公司，为某国有大型集团进行信息化架构建设为例，讲解了信息化架构建设的五大实施步骤，及各步骤的实施方法、工具和需要注意的问题。分别为：
（一）业务架构设计
这里需根据企业战略目标和愿景，建设、优化和调整企业的业务流程、机构以及职能，并据此通过图表、调查问卷、研讨会等形式，分析并找出企业IT建设的问题和详细需求，确定IT建设的建设点和关键点。
（二）数据架构设计
此步骤需从数据编码标准化开始，逐步建立数据仓库、建立归档的数据库，建设完善的数据安全管理机制，建立系列数据管理制度和技术规范，从而形成全局的可共享的数据中心。
（三）应用系统架构设计
此步骤将形成一个描述企业现有或未来概念应用架构的单一视图，规划定义IT系统和他们之间的接口以及集成方式，展示企业应用系统的组成部分和他们之间的关系。需要注意的是应用架构不是对某个系统的设计或者需求分析，而是定义企业向业务部门提供的整体的IT应用系统和功能。
（四）IT基础设施架构设计
这步又称为技术架构，它主要定义了如何建立一个IT运行环境来支持数据和应用架构，包括IT基础设施的组成、网络部署方案、数据中心建设方案、灾备体系的建立、安全机制的建立等内容。同时还需要考虑业务架构、数据和应用架构、现有的软硬件和网络技术、未来技术发展的方向。
（五）总体实施策略与IT治理
