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[关键词]
国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购
1引言
随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。
2采购管理模式界定
近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。
3国有企业采购管理模式的关注点
国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。
3.1集中采购与分散采购
近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。
3.2管办合一与管办分离
管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。
4新视角下的国有企业采购管理模式
集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。
4.1高度集中型采购管理模式
高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。
4.2集中分离型采购管理模式
这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。
4.3集中管理型采购管理模式
集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。
4.4完全分散型采购管理模式
这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。
5新型采购管理模式的特点与适用范围
5.1高度集中型采购管理模式
高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。
5.2集中分离型采购管理模式
集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。
5.3集中管理型采购管理模式
集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。
5.4完全分散型采购管理模式
完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。
6结语
本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。
作者：宋玉卿 郭娇 单位：北京物资学院
[参考文献]
［中图分类号］F273 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0132-02
存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品,或是指为了出售仍然处在生产过程中的在产品,或是指将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货不仅是国有企业流动资产的重要组成部分,还是反映企业生产经营、流动资金运作的晴雨表,也往往成为少数人用来调节利润,偷逃国家税费基金的调节器。因此,存货管理在国有企业内部控制中的地位就不言而喻了。针对存货管理特点,构建科学、合理的国有企业存货内部控制管理体系具有十分重要的现实意义。
1 国有企业存货控制中存在的问题
1.1 存货的验收保管储存的管理机制不完善
存货实物控制存在严重缺陷,大多数中小企业既无规范的存货管理规则,也没有相应的存货盘点制度,岗位职责分工不明,只注重存货的购买环节控制,而忽视存货的仓储与保管,领用与报废环节控制,造成大量的浪费。很多企业在采购材料环节,往往由一个人完成。采购入库价格,一般只能以采购员口说为凭,使采购工作无章可依,会提供暗箱操作的温床,增加了营私舞弊的可能性。
国有企业中存货的验收是存货入库前的重要环节,一些企业对存货的验收警惕性不高,对一些特殊存货的质量问题疏忽,给企业造成损失。国有企业的存货即使已做财务入库,但由于财务部门失去了对实物的控制权,不能对仓储企业中的自有存货进行有效控制,很少通过实地盘点来核对账实,所以入库只是账面行为,存货只是以数据形式存在,极有可能造成账实不符。
1.2 采购批量不合理
企业日常管理中的存货管理既要保证生产经营的连续性,又要保证尽可能地少用资金。一般情况下,在企业生产和销售预算已确定的情况下,存货量的大小取决于采购。采购量太少,一方面,会使存货不足,影响生产和经营的正常进行,无法完成预算,另一方面,因为采购未形成批量采购,导致采购价格高。而存货采购量过多则会占用较多的资金,会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支,致使企业的资金成本会上升,效益会下降。一般来讲,大多数国有企业都在竭力避免因缺货而错过交货期,造成顾客满意度下降,所以存货库存普遍存在积压过大的现象。这种现象影响了企业资金的正常周转,会造成资金的浪费。
1.3 采购的材料尺寸、规格等不符合工艺要求
在申购环节上,一般由使用者提出,报经批准后,采购员采购。操作程序上,有时不是根据实际需要来申报采购计划,而是觉得原材料不够就去买一批回来放着,有时则是在需要存货时发现没有,才马上通知采购去买,在买回之后再补填申购单报批。在这种存货申购条件下,没有恰当的采购计划,经常会出现采购的材料不符合工艺的要求的状况,还可能导致生产过程中,原材料利用率低,边角废料多,产品加工过程中的辅耗成本增加。
1.4 部分库存物资使用效率不高,库龄过长
许多企业把存货管理的重点放在原材料的采购和成品的销售上,忽视了存货的成本和资金占用,没有采用存货的限额责任管理。部分库存物资使用效率不高,库龄过长。还有部分材料因为工艺变更,采购回来的原材料利用不上,不常用物资长期滞压,容易发生贬值、毁损、失窃,从而直接形成损失。
2 国有企业加强存货控制的对策
2.1 完善国有企业存货的内部控制保障制度
国有企业为规范经营管理,控制风险,应根据有关法律法规和各项规章制度,并结合自身的实际情况和管理需要,不断健全其内部控制制度,如实行严格的内部牵制、职务分离控制制度、储存保管制度、盘存控制制度、计价方法控制制度等。为了保证存货业务控制目标的实现,企业重点应加强确保内部控制制度能得到贯彻执行的保障监督制度,做到“有制度可依,有制度必依”,在国有企业的内部控制管理中实现法治,而不是人治。
2.2 提升基层单位的预算管理水平,实行全面预算
国有企业的机构较多,部门之间的协作及实行全面预算就显得尤为重要。国有企业的各基层单位是主要耗用存货部门,对这些基层单位和部门应采用存货归口分级管理责任制进行指标日常控制。管理部门参照历史数据与同行业先进数据制定各基层单位采购指标,分解存货资金计划指标给企业各有关职能部门。这些基层的部门与单位必须根据客户的订单、存货需求预测、生产过程中的用料控制标准、存货保管的要求等,制定存货的品种、数量决策并考虑是否有相应的替代品。只有各个基层单位懂得经营管理,精打细算,把每道工序、每个环节、每个细节都纳入预算管理中,企业的整体管理水平才能得到有效提升。
2.3 设立财务监控管理模式
针对采购管理中存在的问题、有关采购管理的政策修改或更新、重大的采购事项等,突发事件的采购,财务部定期或不定期主持召开采购管理会议,采购管理会议可以固定在每个月月末举行,也可以根据需要临时性地召开,一般由财务经理主持,采购部门参加,有必要时请总经理及相关主管人员参加。各部门可以在会议上提出在采购工作中遇到的自己无法解决或决定的问题,大家通过相互协调相互理解,在达成公司利益目标的轨道上研究出可行的解决方案。会议上通过的事项或决定各部门必须切实执行,不得形式化和两面化,对不切实执行的部门,在责令改正的同时,不排除以行政手段追究相应人员责任。作为工作执行和纠正措施的追溯依据,采购管理会议必须有会议记录存档并以文件形式下发各相关部门。在财务监控的模式下,一步步培养各采购部门自我约束和自我管理的工作意识和工作风格,是达到公司管理最佳效果的目标之一,也是财务管理希望达到的理想目标之一,而要达到这个层面,良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持是不可或缺的保证。
2.4 建立适合自身发展需要的计算机存货管理系统
由于存货种类繁多,人工核算的工作量比较大,工作效率较低。企业根据自己的需要,建立适用的存货管理系统是十分必要的。对存货的核算应及时、准确和完整。借助计算机按统一的会计制度规定进行存货核算、管理可以保证存货数据的及时性和准确性,可以随时编制存货相关报表,真实反映企业的财务状况,提高存货运营效率；存货管理电算化可以实时、动态了解企业的存货信息,以便于与实物核对清查,存货减少或发生偷盗等情况,能够及时发现,利于加强内部管理,提高存货核算的质量。
构建有中国特色的政府采购制度框架我国在政府采购法律体系尚未确立之前 ,应按财政部制定的《政府采购办法》进行管理。政府采购具体政策的制定应由财政部门负责 ;工作规划、组织和管理由财政部门牵头 ;供应商的资格确认、采购预算和项目管理 ,由财政部门及其他部门共同协商办理 ;采购货款 ,在供应商履约后 ,由财政部门按合同支付 ;采购中发生的争议应按现行规定处理 ,由其他有关部门负责 ;对采购中介组织、采购人员的管理和监督 ,应按各有关部门的职责分别负责 ,财政部门可以起协调作用。,其管理模式的基本设想如下 :
1 .建立规范的政府采购管理体制。政府采购属于本级预算支出管理制度 ,因此 ,各级政府可在不违反中央政府制订的采购管理办法的前提下 ,制定各自的采购管理规则。但是 ,如果地方政府进行的采购项目 ,含有中央政府的专项拨款 ,应与中央政府协商确定采购主体。
2 .建立政府采购主管机构。
根据国际惯例 ,结合我国的实际情况 ,政府采购中的集中采购项目应由一个专职机构如政府采购中心统一组织采购。政府采购中心是由政府组建并根据政府授权负有组织行政事业单位重大和集中采购事务 ,并直接开展采购业务的事业单位。政府采购中心要严格按照政府采购法规以及其他有关采购政策规定开展业务。政府采购中心根据实际情况可以将一些招标事务委托社会中介组织承办。
政府采购中心应当组织开展的主要工作是 :工程采购。主要负责组织专家对由财政拨款的公共工程的概、预算进行评估论证 ,核定建设成本 ;参与公共工程招投标。服务采购和货物采购。主要负责项目预算 ,确定标的底价 ,开展商务谈判、合同签订 ;监督合同执行 ,参与验收等事务。行政保障。主要负责各采购项目的资金结算 ;中心的财务管理 ,中心行政事务。采购中心的人员应以专业人员为主 ,要特别重视吸纳工程设计、工程预决算、工程管理、国际贸易、经济法、质量监管等方面的人才。科学选拔和安排政府采购中心人员 ,是为了确保采购队伍的专业化 ,提高采购效率 ,保证采购质量 ,最大限度地降低采购风险。
采购中心的经费来源于向委托方收取的服务费。关于服务收费问题 ,考虑到政府采购中心既可自行直接组织采购 ,也可委托招投标中介组织采购 ,同时采购中心要承担履约、验收工作和采购风险这些特点 ,可参考国内现行招标机构向委托采购方收取服务费做法。所收费用 ,主要用于业务开支(包括纳税 )、工资、人事培训及补充风险基金等。
3 .明确具体的采购模式。
目前 ,国际通行的采购模式大致有三种 :集中采购模式 ,即由财政部门或政府采购管理部门负责本级政府所有的采购 ;分散采购模式 ,即由各单位自行采购 ;半集中半分散采购模式 ,即财政部门或专职机构直接负责对支出单位大宗、大批量或单项价值较高的商品或服务的采购 ,其他商品 (主要是低价值和特殊商品 )或服务则由各支出单位自行采购。结合我国的具体情况 ,应实行集中与分散相结合的采购模式。
4.加强对招标机构或采购机构的管理。
招投标是政府采购的主要方式之一 ,由于招投标技术性很强 ,因此应当允许借助招标机构来办理。另外 ,有的支出单位出于种种原因 ,不愿意或不能自行采购 ,如果实行分散采购模式 ,他们就可以委托给采购机构来办理。因此 ,我国建立政府采购制度后 ,要鼓励社会上建立招标机构和采购机构。一般来说 ,这些机构属于社会中介组织 ,主要是帮助采购单位组织招投标等。财政部门应建立相应的机构并制定办法对这些社会中介机构进行管理。
5.建立仲裁机构。
实行政府采购制度后 ,必然会产生许多矛盾 ,需要进行仲裁。仲裁的主要内容是招投标和履约中的疑义和有争议的问题。在招投标和履约的过程中 ,招投标双方和履约双方在一些程序、协议条款和运作方式上会产生这样或那样的疑义和争议 ,当这些问题无法通过协商解决时就需进行仲裁 ,如遇国际贸易合同纠纷还涉及到国际仲裁问题。从国际看 ,政府采购仲裁机构 ,有由财政部门负责的 ,如新加坡、韩国等 ;也有设立独立的采购仲裁机构的 ,如加拿大国家贸易仲裁法庭、日本政府采购审查委员会等 ;还有不少国家是由地方法院来进行仲裁的。我国也需要建立或明确政府采购的仲裁机构 ,以解决政府采购过程中发生的争议 ,确保政府采购公正、公平原则的落实 ,维护政府采购的信誉。
建立和健全政府采购的法规体系国家财政部已正式出台《政府采购管理办法》 ,明确规定统一由财政部门负责政府采购管理事宜 ,要求各级政府的货物、商品、服务采购主要通过竞争招标方式进行。同时 ,我国的《招标法》也明确规定行政机关、事业单位、国有和集体所有制单位及控股企业在购买一定规模以上的货物、服务和工程时必须实行招标 ,这样就把部分政府采购纳入招标投标管理 ,强制性地对招标范围进行规范 ,因此有一种观点认为 ,我国有了招投标法 ,无需再制定政府采购法。事实上这两个法有着本质的区别 :
1 .调整对象不同。政府采购法的调整对象是政府采购商品、工程和服务的经济行为 ;招投标是指招标人发出邀请 ,要求投标人对所采购物品或服务的质量、价格、售后服务进行承诺的行为 ,因此招标投标法调整的对象是订立合同的行为。
2 .法的类别不同。按法律的性质分类 ,政府采购法为行政法范畴 ,招投标法为民法、经济法范畴。
3 .立法目的不同。政府采购法通过对采购的政策性和技术性进行规定 ,有利于加强支出管理 ,实现资源的合理、有效配置 ;有利于充分发挥财政政策的宏观调控作用 ,并与其他有关政策结合 ,使政府的有关政策目标得以贯彻。招投标法是为了规范市场竞争秩序 ,主要是从技术上明确招投标的具体程序及相关要求 ,保证采购活动能够公开、公正、公平和透明地运作。
4.适用对象不同。从适用对象的覆盖面上看 ,招投标法要比政府采购法宽得多 ,政府采购法的适用对象是所有的行政单位、事业单位及使用财政资金的社会团体。招投标法的适用对象为行政单位、事业单位、社会团体、国有和集体企业及其控股的企业。如从涉及的业务来看 ,政府采购法包括适用对象所有采购活动 ,而招投标法只涉及到适用对象中采购金额达到一定数额以上且又适合于公开招标的采购活动。另一方面 ,政府采购法只强调买进行为 ,而招投标法应该包括买进和卖出两种行为。
政府采购法除包含招投标法的主要内容之外 ,还要规范政府采购的主体、政府采购方式及各自的适用条件、政府采购政策、政府采购管理机制等内容。招投标法主要规定招投标程序和规则或规范企业的招投标行为 ,但不涉及采购实体、采购政策、管理机制等方面的内容。总之 ,两法在政府采购领域的关系是 :政府采购法为实体法 ,招投标法为程序法。我们考虑 ,政府采购的立法应与政府采购实践的进程相结合 ,政府采购立法工作应以现行的《政府采购管理办法》为基础 ,在经历大量实践的完善后 ,最终完成人大立法 ,形成《政府采购法》。“办法”属行政法规 (规章 ) ,只是将政府采购行为统一于规范于国内的行政管理范围之内 ,使这项工作在国际谈判中仍有较大的灵活性 ;《政府采购法》属于国家法律 ,是规范政府采购行为的最高形式。这需要一个时间过程 ,但最终必须以法的形式出现。由于政府采购法涉及国际贸易关系 ,因此 ,在政府采购立法中 ,应充分尊重相关国际法的有关准则。
联合国贸易法委员会的《货物、工程和服务采购示范法》、《立法指南》 ,世界贸易组织的《政府采购协议》 ,亚太经济合作组织的《政府采购非约束性原则》 ,国际复兴开发银行和国际开发协会的《贷款、信贷采购指南》应作为我们重要的参考依据。制定我国的政府采购法 ,应把握以下基本原则 :政府采购法中的有关政策性条款 ,要从国情出发 ,结合国际惯例加以明确 ;对采购行为的规范和管理 ,要有利于强化财政的主导地位 ;国内已有成文法中对采购行为进行规范、但不影响财政对采购工作管理的 ,仍应维持其有效性。稳健起步 积极推进政府采购的实践应从政府采购的试点工作开始 ,目前 ,上海、重庆、深圳、河北、安徽、沈阳等地财政部门已经在进行政府采购的试点工作。中央财政也将适时地对一些专项购置按照政府采购方式进行。我们将力争用 3～ 5年时间完成从试点到全面推行政府采购制度的进程。
关于试点问题 ,各级政府应根据《政府采购管理办法》 ,结合各地的具体情况制定本级的采购管理办法 ,同时还要注意以下几个方面的问题 :
1 .政府采购工作的范围 ,应严格控制在行政单位和事业单位的范围之内 ,不应包括国有企业。按国际惯例 ,国有企业可以不包括在政府采购管理的范围之内 ;如将国有企业纳入政府采购范围 ,等于扩大了我国政府采购市场 ,将来在国际贸易中会使国家利益受到严重损害。
2 .政府采购工作中 ,在采购项目和方式上要注意多样性和全面性 ,既要安排标准产品的采购 ,也要安排一些非标准产品的采购 ;既要安排竞争性招标采购 ,也要安排分阶段采购、限制性招标采购、询价采购、单一来源采购、竞争性谈判采购 ,以及集中采购和批量采购。这样做的目的是 ,可以积累经验 ,锻炼干部。
3 .在采购工作中 ,财政部门的工作重点应该放在制定采购政策和采购管理方法 ,监督采购政策、管理办法的落实 ,处理采购工作中产生的采购机关与供应商之间的纠纷及采购管理人员的培训等方面 ,不应干预 (参与 )采购机关与供应商之间的具体采购事务。各地在制定政府采购管理办法时 ,对供应商的限制性规定中 ,不应也不能出现地区垄断和地区保护性条款。
4.在政府采购工作中 ,财政部门要做好与有关部门的协调工作。政府采购工作不仅与预算编制、支出管理和财政总预算会计工作紧密相关 ,而且还涉及产业政策、国际贸易政策及外汇管理等项工作。按现行我国政府的职责分工 ,这些工作涉及到许多部门。因此 ,财政部门在工作中 ,应主动加强与有关部门的协调 ,共同把工作做好。切实搞好配套改革政府采购制度是现行财政管理方式的转变和延伸 ,它的实施需要相应的内部和外部条件。从财政系统来说 ,它需要改革现行的预算管理体制。
第一 ,统一思想 ,提高对政府采购制度的认识。虽然政府采购制度在西方已有相当长的历史 ,但在我国还是新生事物。各方面能否对建立这一制度的紧迫性、必要性及其在市场经济条件下的重要作用形成统一、深刻的认识 ,将从主观上影响我国政府采购制度的建立。因此 ,需要大力宣传和普及政府采购制度的基本知识和基本理论 ,使社会各方面达成共识。另外 ,由于预算外资金的大量存在 ,我国用于政府采购的资金既有预算内又有预算外 ,建立政府采购制度把各种采购资金纳入统一账户 ,各部门预算也必须细化 ,财政对各部门资金使用的监督将大大强化 ,这必将触动各部门的既得利益。同时 ,统一、公开的政府采购活动对行业垄断将构成相当威胁 ,也必然会遇到部门、行业的阻力。就地方政府来看 ,公开的政府采购将使其采购活动对本地区的保护难以奏效 ,从而影响地方政府的利益。因而 ,实行政府采购制度也需要地方政府的积极配合。
第二 ,加强预算监督。实行政府采购制度以后 ,财政监督将由价值形态向实物形态延伸 ,从而改变目前财政监督乏力 ,财政支出管理弱化的现状。而要真正实现这一目标 ,财政部门不仅要制定政府采购政策 ,而且要参与指导采购管理。这就意味着财政部门的工作领域将得到拓宽 ,财政干部的知识结构也要做相应的调整和改进 ,既要懂政策、懂技术 ,还要懂市场经济 ,真正做到事前、事中和事后全方位的监督。
一是建立权力制衡机制。为切实解决监管、操作权责不清、政府采购威信不高问题，根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招投标法》及相关财政法规规定，按照监督者与操作者相互分离原则，*年将政府采购办和政府采购中心分开设立，形成制衡机制，实现“管采分离”，解决了过去政府采购即当裁判员又当运动员权责不清、监管不到位等弊端，重新明确了采购办和采购中心的职责，在采购办的监督下，采购中心独立行使政府采购操作职能，充分体现了“公平、公正、公开、效益”原则，提高了政府采购的威信度。二是建立健全相关工作制度。围绕贯彻落实《政府采购法》，积极完善现有的制度规定，使其更具有针对性、操作性和严密性。针对工作实际建立健全相关制度性规定，使政府采购活动的各个方面、各个环节有章可循。三是充实供应商库、政府采购专家库、商品信息库等“三库”建设，为政府采购工作提供基础保障。
二、加大宣传力度，营造政府采购的浓厚社会舆论氛围。
充分利用广播、电视、报刊、网络等宣传媒体，广泛进行宣传，使全社会了解、支持、关心政府采购。通过承德政府采购网定期公布招标信息、采购制度、工作动态、工作做法，并及时上传省政府采购信息媒体，搭建起采购监管机构、采购机构、采购单位和供应商相互联系的平台。同时推进政府采购信息化建设，确保招标信息、预中标、中标信息和其他必须公告的采购信息全部上网，并不断扩大范围，将采购工作动态、工作经验、工作做法等内容充实进来。指派专人负责网站信息管理，严格审核信息内容，提高信息质量。
三、狠抓政府采购的关键环节，找准管理和服务的切入点。
采购办是政府采购管理机构，行使监督管理职责。采购中心工作既有政府行为，又有市场行为，怎么才能找到政府与市场的结合点，是打开政府采购工作局面的关键。采购中心和其他社会中介机构服务范围和性质不同，社会中介机构主要为社会服务，而采购中心既要为政府服务，也要为财政服务，主要用市场的办法来操作，如果完全用行政的方式来运行，不符合法律法规的规定。采购办制定管理办法和管理规则，制定整套游戏操作规则；采购中心要为采购对象服好务，树立服务至上的理念，对采购单位提出的意见，虚心听取，积极采纳。只有寻找政策和落实的着力点，才能为政府和财政提供有效服务。
四、建立稳定长效的监督体系，约束政府采购行为。
一是加强政府采购监督工作体系建设。积极发挥财政部门监督的主导作用，同时充分发挥与有关部门配合监督的合力作用，强化对政府采购行为的监督约束。每次政府采购招标现场，政府采购办公室都要派人员现场监督，同时还邀请纪检监察、审计、物价等部门的相关同志对招标全程进行监督，由公证处做现场公证，达到招标现场监督最大化，保证了现场招标程序合法、合理，避免了因招标环节欠缺影响招标活动的公平性。二是加强社会监督。结合治理商业贿赂专项工作，畅通举报渠道，设立举报电话和举报信箱，及时受理群众举报。三是开展政府采购检查。为防止各单位使用预算外资金规避政府采购问题，对应执行政府采购却没有履行政府采购程序的单位进行处罚。
五、强化服务意识，维护各采购主体的合法权益。
为确保政府采购产品的质量和售后服务，维护采购单位的合法权益不受侵害，做到政府、采购单位、供应商三方满意，采取“四项措施”维护采购单位合法权益。首先严执行各项法律、法规。政府采购监管机构督促采购供应商严格履行《政府采购法》、《产品质量法》、消费者权益保护法以及《合同法》的相关规定，做到诚信经营。其次设立政府采购投诉和准入制度，规范供应商的经营行为。再次把好产品验收关。对不合格的产品坚决拒收，没有采购单位的验收合格报告，支付中心不能支付款项给供应商。第四完善售后服务体系。对所采购的产品、设备的使用情况进行跟踪问效，切实搞好服务，提高采购单位的满意度，维护采购单位和政府的利益。
新一轮的医改已进入试点阶段，南京作为试点城市医改政策逐步落地，医改对大型医院公立医院无疑是一场机遇与挑战，对大医院的限制诸多，倒逼公立医院改革。将大型公立医院定位到公益性与效益性相结合的通道上来。
一、大型医疗设备绩效管理SWOT分析
SWOT分析是经济学和战略管理领域的重要分析工具，本文借此工具对医院大型医疗设备绩效管理加以分析，从而找到一条有利于大型医疗设备管理科学化、专业化的解决方案。(一)大型医疗设备绩效管理优势分析。1．经验丰富。医院拥有磁共振、全身螺旋CT、直线加速器、全激光飞秒、高端体外碎石机等大型医疗仪器设备总值达6．72亿元。医院设备管理部门及使用部门总结多年发展经验，出台了多项大型设备管理及使用规定，保证了大型设备安全无误运行及医疗设施领先省内。2．采购创新。近年来设备部门在大型设备管理上不断探索，联合临床科室、审计部门、监察部门等多部门开展院内外招标会议，将设备采购管理做到透明公开，同时在大型设备采购管理上采用评分制度进行采购决策。努力将大型医疗设备管理体现出为临床服务。3．信息对称。医院多年来与省内兄弟医院有着良好的关系，可以获得和整合大型医疗设备管理理论和实践资源，获取一手的大型设备使用反馈和价格信息，同时加强互相交流、互相学习。(二)大型医疗设备绩效管理劣势分析。1．缺少模型支撑。医院在大型医疗设备绩效管理尤其是在采购环节上主要依赖的是临床专家、外部专家经验以及招标报价信息进行打分决策，属于静态决策，无法体现对未来的经济效益预测。缺少一种动态的理论模型，难以体现大型医疗设备绩效管理的宗旨。2．缺少长效管理。医院在大型医疗设备绩效管理上，存在重事前采购管理，轻事后考核管理。临床有需要，设备部门联合多部门开展采购事前调查等，但在采购完毕后未进行事后运行经济效益上管理，无法长效管理大型医疗设备绩效。(三)大型医疗设备绩效管理机遇分析。1．外部需要。我国医药卫生体制和公立医院改革试点已在南京开展，磁共振、CT等大型医疗设备检查价格都在逐步降低。所以大型公立医院在医改路上更要谨慎采购和使用大型医疗设备，以达到公益性与经济性并重。2．内部需要。多年来医院从平凡走向优秀，从优秀走向卓越，这是医院几代人的心血，而医院未来事业要基业常青将面临更多挑战和竞争，这些挑战和竞争将主要围绕精益求精的管理为核心开展。精益求精的管理不可缺少大型医疗设备绩效管理，大型医疗设备绩效管理的好坏或许将影响未来医院的发展状态。(四)大型医疗设备绩效管理威胁分析。1．无借鉴。目前在大型医疗设备绩效管理上并没有一个有效的管理模型，处于初步摸索阶段，在这个阶段主要存在管理模型不明确，考核内容不系统，持续管理规则不完善等诸多问题。2．需实践。目前医院在大型医疗设备绩效管理上处于相对空白阶段，研究新模型制定新方法，必须结合医院实际，同时需要大量时间去实践检验，让临床专家以及相关部门理解，从而磨合找到大型医疗设备绩效管理的新方法。
二、基于净现值的大型医疗设备经济效益评估模型
结合大型医疗设备绩效管理SWOT分析(图1)，大型医疗设备绩效关机建设，核心是找到一个切实可用的模型体系加以运用。这个模型须切实有效、便于理解且方便实践，适合医院管理模式。基于净现值的大型医疗设备经济效益评估模型符合上述相关要求。(一)净现值的定义。净现值是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与原始投资额现值的差额。净现值法就是按净现值大小来评价方案优劣的一种方法。净现值大于零则方案可行，且净现值越大，方案越优，投资效益越好。财务管理学:投资项目投入使用后的净现金流量，按资本成本或企业要求达到的报酬率折算为现值，减去初始投资以后的余额，叫净现值(netpresentvalue，NPV)。(二)净现值计算公式。公式如下:NPV=Σ(CI－CO)(1+i)^(－t)式中:CI———现金流入，CO———现金流出，(CI－CO)———第t年净现金流量，i———基准折现率，首期投入计算时t=0，投入后的第一年现金流量，t=1。NPV＞0表示项目实施后，除保证可实现预定的收益率外，尚可获得更高的收益;NPV＜0表示项目实施后，未能达到预定的收益率水平，而不能确定项目已亏损;NPV=0表示项目实施后的投资收益率正好达到预期，而不是投资项目盈亏平衡。(三)净现值优点。考虑了资金时间价值，增强了投资经济性的评价;考虑了全过程的净现金流量，体现了流动性与收益性的统一;考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率。(四)基于净现值的大型医疗设备经济效益评估模型应用。基于净现值建立大型医疗设备的经济效益评价指标，如投资报酬率、投资回收期等。收集相关需要的数据。一是收入物价提供的收费标准;科室提供的预计工作量;二是人工成本:上年人均工资水平、递增;支出的所有人工成本;兼管、专管之分;三是耗材:收费和不收费之分;四是房屋折旧:沉没成本还是机会成本;五是水电费;六是设备维修费:医院平均维修费用;七是使用年限:5年(方便于比较)，特别予以调整，如8～10年;八是资金成本率:银行一年期贷款利息，5年期定期存款利率。根据表格数据评估，对评估进行分类形成成本类项目、不单独收费项目、无收费标准(待定)项目、经济效益不可行项目、经济效益可行项目。该模型可以有效运用于购买前的经济效益分析，展示给设备论证会每位论证的专家，为专家评分提供支持。其汇总表提供给设备部门及其主要领导作为判断依据。该模型有利于相关部门整改、提升医院的设备管理效益，同时是确认和评价了设备最终的绩效情况重要方法。
三、结语
虽然该模型可能还存在间接效益不易计算、医疗技术的先进性、对未来医疗的发展等等缺陷，但就目前大型医疗设备的经济效益评估来说，净现值评估模型是个简单易懂、切实可行的方法。未来将进一步研究和丰富该方法的具体实物。
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一、传统手工库存管理模式存在的问题
传统的库存管理模式是以手工处理方式为主，工作的重心主要集中在出库、入库、盘点等简单的数据登账，而往往对存货控制、统计、查询等方法不够灵活，导致存货管理效率低下，普遍存在以下问题。
（一）存货管理工作量大、库存信息准确性欠缺
手工库存管理模式下，仓管员通过建立明细账、分类账来对存货进行管理。由于企业存货种类多，数量又大，需要设立大量的明细账来对各类存货的管理，仓管员的管理工作量大，致使各项库存信息准确性差，出现一些存货积压，使管理者无法获得准确的库存信息。同时库存信息的不准确又会影响库存量的确定，造成采购过多或过少现象发生，给企业生产经营带来损失。
（二）库存信息共享机制差、存货控制失衡
由于存货的管理涉及到企业采购、生产、财务等多个部门，而手工库存管理模式下，库存信息交流机制不够灵活，各部门之间信息交流不及时，使得生产部门根本不能及时了解库存情况，合理的安排生产，从而产生缺货及供应不足。此外存货的积压，占用大量流动资金。财务部门与仓库之间信息交流缺失，使得财务部门无法得知准确的存货信息，影响了企业的成本核算及资金的合理使用。
（三）库存控制策略简单、存货内控管理差
中小企业由于经营者管理理念、从业人员素质等方面因素，致使企业存货管理的制度不健全。存货的管理未覆盖相关的各个部门及人员，相互之间的监督及制约机制不强。如某些企业存货的采购、入库、付款等一系列往往有一个人完成，使采购销售混乱，极易造成存货积压。同时，一些企业既缺乏存货管理规则，又没有定期的存货盘点制，只注重采购环节控制，缺乏对存货领用、保管等方面的监督，造成大量浪费。
二、库存管理系统在存货管理中的应用优势
库存管理系统是利用计算机信息处理技术对企业的存货进行入库、出库、查询及控制等事务进行处理的信息处理系统。由于其库存信息储存容量大和高效的查询、统计功能使得库存管理系统对库存信息的管理方面具有与手工库存管理无法比拟的优势，因而可更好的提升和改善企业的存货管理水平。
（一）强大的库存信息的存储、计算、查询能力
库存管理系统采用计算机数据库管理技术通过对各种存货的基本信息进行存储、仓管员只要输入出库单、入库单等基本业务数据，计算机就会利用数据库的高级查询和强大的数据计算功能，计算生成各类存货的明细账簿及报表，既节省了大量的人力也提高了账簿数据计算的准确性。同时库存管理系统还提供即时查询功能和库存量预警功能，管理者可以及时查询各类存货的库存信息并根据库存量合理制定采购计划，避免少货、缺货或积压现象的发生，有力的提升了存货管理效率。
（二）即时分享库存信息、存货控制更加科学
库存管理系统中的存货信息可以通过共享平台与ERP系统中的采购管理、生产管理及财务处理模块整合，实现企业物流、资金流及信息流的及时整合传递分享。采购部门可以利用库存管理系统传递过来的存货信息及生产计划制定具体的采购计划，做到及时采购。生产部门可以登录共享平台及时了解企业存货信息，下达生产计划和采购计划单，做到最大限度的利用库存。财务部门可以利用库存管理系统中的存货信息不仅可以实时的计算出各种存货的成本，还可以对各种存货的资金占用量进行统计分析。
（三）存货业务管理流程科学规范，库存管理更优化
库存管理系统根据实际工作中存货业务所涉及的各项业务性质，通常都具有采购入库、产成品出库，材料出库、材料退库、销售出库，盘点管理业务等功能，同时根据各业务的不同对不同人员授权，对业务处理进行监督控制。如材料退库业务中，需要生产部门、仓库部门、财务部门签字后方可生效，可以对对退货业务做到有效地监督和控制。此外，系统还提供出库跟踪入库管理、可用量控制的全面业务，使管理人员可以及时掌握库存的动态信息，对库存的安全性进行控制，避免库存积压占用资金或材料短缺影响生产。
结束语：库存管理系统与手工库存管理方法相比，是一种先进、有效地存货管理、控制工具。通过它可以实现存货信息的共享、对存货管理进行实时跟踪，实时调整生产、采购计划、避免存货积压货短缺现象的发生，准确的统计、分析存货资金的使用情况，从而进一步提升企业库存管理的现代化水平。
参考文献
[1]陈家旺.ERP促进存货管理现代化.襄樊职业技术学院学报.2005.3.
关键词： 物流管理；ERP；实践教学
Key words： logistics management；ERP；practical teaching
中图分类号：G71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0213-02
0 引言
ERP 是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP作为一种先进的企业管理思想和管理模式在企业中的应用越来越普及，而将ERP教学引入高职院校，可使高职教育更好的面向市场需求，适应社会经济发展的需求。
1 物流管理专业ERP实践教学的特点及效果
1.1 ERP实践教学的特点
1.1.1 企业ERP管理具有很强的系统性 企业ERP管理的基本思想是将企业的内部分为财务管理，生产制造，供应链管理，销售管理等几大相互协调的子系统，这些分工明确的子系统对企业的每一个环节进行有效的管理。其宗旨是将企业的物流、资金流、信息流统一起来，把客户需求和企业经营活动结合起来，形成一个有机的系统，从而对企业所拥有的人力资源、资金资源、材料设备资源、时间资源等进行优化配置，充分利用企业现有资源，以取得更大的经济效益。
1.1.2 ERP实践教学体系具有较强的层次性 企业ERP管理的系统性，决定了ERP实践教学知识体系也应系统地围绕专业基础课程、实践教学和综合能力展示三个层次来展开。通过专业基础课程系统的学习之后，学生才开始进入ERP实践教学阶段，最后以参加全国大学生创业设计暨沙盘模拟经营大赛等形式展示其综合能力。从而通过理论、演练和展示形成一个有机的整体。
1.1.3 ERP实践教学有着比较强的仿真性 ERP教学课程是种实践教学课程，ERP课程和一般的实验课从本质上市有区别的。[1]实验课作为理论教学中的一部分，主要通过实验进行理论知识的验证，而实践教学主要培养学生的业务技能水平，更加贴近实际。
1.2 ERP实践教学的效果
1.2.1 巩固学生物流管理专业其它课程的知识。ERP实践教学对企业运作的全流程进行模拟实践的功能，通过实践来运用和检验所学的知识。ERP本身可作为教学平台，为相关课程提供支持。在目前的教学体系中，各部分都形成了单独的课程，如市场营销学、生产管理、物流管理、人力资源管理、财务管理等。ERP平台整合了营销、财务、生产、物流等各个模块的专业知识。学生为了做好整个企业的工作，必须熟悉相关模块的知识内容，并且需要将这些知识内容进行很好的衔接。从而使学生掌握企业运作流程，使学生仿佛置身于企业的实际环境，对于提高学生的企业适应能力大有裨益。
1.2.2 提高学生的动手操作能力和自主学习分析能力。ERP知识体系的系统性决定了学生必须学会自主学习。但在我国目前的高职教育体制下，学生自主学习习惯的养成仍然存在一定的困难。而在ERP实践教学中，学生常常会因为某种原因遇到一些问题，如财务管理中涉及到如折旧、贴现等等概念，学生必须学会去查找相关的书籍来理解并解决问题，从而可以提高他们的自主学习、分析能力和动手操作能力。
1.2.3 增加学生的团队意识。现代社会要求每一个人要有团队意识，ERP实践教学可以明显增加学生的团队意识。在教学中，把整个企业分为采购管理、生产管理、订单管理、财务管理、研发、市场开拓等等模块，因此所有学生必须形成一个团队协调地工作，否则就不能完成企业的当年的任务，并且会在与其它小组的竞争中落败。[2]
2 目前高职院校物流管理专业ERP实践教学所存在的问题
ERP 具有科技含量高、知识更新快、交叉学科多、应用范围广、服务性强等特点，ERP的实施与应用要求培养的人才具有广泛和多层次的适应性。因此，ERP课程设置的基本原则是适应社会对信息管理人才的需求，然而，当前许多高职院校的教学内容和模式已无法适应信息时代的要求。
2.1 ERP实践教学的仿真性难以替代真实的企业经营。ERP实践教学虽然具有较强的仿真性并能使学生对企业运营过程有一定的感性认识，但其与真实的企业运营环境仍相距甚远。较为突出的问题就是ERP软件开发公司在进行市场竞争规则和企业运营规则的设置时是尽量使模拟企业的竞争过程显得简单和理想化，但与此同时也就背离了真实的企业竞争环境。如订单的获取仅仅依靠广告投放、只对企业征收所得税、原材料和成品的库存没有成本等，这些简化的规则虽然可以保证学生充分理解模拟竞争的要求，也有利于教学的展开，但这可能会导致学生对常态的企业环境的误解，不能对企业经营管理的复杂性获得感性认识。[3]
2.2 专业基础课程设置和实践教学衔接 目前多数高职院校物流管理专业的ERP实践教学面临的一个问题是物流管理专业所开设的基础课程与ERP实践教学要求的基础知识存在着衔接问题，ERP实践教学要求学生基本熟悉企业运营流程，掌握相关专业基础课程知识并了解ERP操作后，才能进行，但许多高职院校物流管理专业对于ERP系统中所包含的供应链管理模块、销售管理模块、主生产模块、设备管理模块、BOM模块、车间控制模块、采购管理模块、库存管理模块、客户关系管理模块、人力资源管理模块、成本管理模块、财务管理模块等各个模块理论知识并没有开设完全，或者是一些课程开设得比较晚，部分专业基础课程知识的缺失使学生难以完整理解企业经营的全貌和企业资源的整体流动。
2.3 物流专业教师专业知识构成及企业实践经历欠缺问题 ERP实践教学横跨工商管理、信息管理、会计学、人力资源管理等多个专业的知识，ERP的多元化决定了教学的师资队伍必须是既掌握管理科学，又掌握信息技术的复合人才，而且最好有在企业工作或实践的经历，对企业的实际运作过程有一定程度的了解，因此，要熟练掌握和驾驭与ERP联系紧密的相关课程如采购管理、仓储管理、供应链管理、市场营销、生产运作管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理、管理信息系统等各多门不同专业的知识，以及要深谙企业实际的各项生产运作及经营管理情况，对于大多数长期主要从事物流专业理论教学的教师来说确实有着不小的难度。
2.4 实践教学评价系统的不足，难以客观评价实训效果 评价系统的不足指在模拟经营过程中，对模拟企业的各个组成成员表现评价的缺失。目前，大多数高职院校物流管理专业ERP教学中基本上都是以整个小组的成绩代替每个成员的成绩，以一次或有限的数次模拟经营成绩评价学生综合素质。这些做法在一定程度上很难反映每个学生的具体学习效果，混淆了学生个体间的差异，也有悖于学生能力评定的客观性。
3 构建高职院校ERP实践教学体系的几点设想
3.1 构建高职院校ERP实践教学体系，必须先明确该体系的目标。
3.1.1 ERP实践教学体系目标 首先通过让学生对企业各个职能岗位的模拟，熟悉ERP系统的功能，明晰不同类型业务的处理流程，及企业环境中每个岗位的责、权、利。其次，使学生了解和认识ERP软件，掌握具体软件的操作方法，并在操作中结合此前相关理论课程的教学，领会ERP这种较前沿的管理思想和技术。[4]
3.1.2 ERP实践教学体系的构建 首先构造几种类型的模拟仿真企业。可以通过深入各种类型企业调研，如生产制造企业、商贸企业、流通企业等等，收集整理相应的企业概况、所在行业情况以及企业运作流程等ERP实践教学业务数据资料。其次，根据以上资料设计出相配套的符合ERP实践教学要求又相对独立的多个仿真企业流程环境，如企业经营所涉及的因素：企业物流运作的规则、企业财务管理、资金流控制运作的规则、企业生产、采购、销售和库存管理规则、企业面临的市场、竞争对手、未末发展趋分析企业的组织结构和岗位职责等。最后编制相应的实验指导书，使学生能以各种企业类型的业务流程为连接线，将各个业务部门、各个职能要求、生产运作方法、管理技巧进行串联，使学生更深切地体会一个企业局部与整体的关系，深刻理解企业经营的本质，如资本、资产、损益的流程、企业资产与负债和权益的结构等等，发现优胜企业与失败企业的关键差异，从而真正做到理论与实践的全面结合。
3.2 加强ERP沙盘模拟课程体系建设，如教学计划的安排、与传统课程内容的衔接、与之配套的系列课程的开发等。[5]
3.3 鼓励物流管理专业教师学习并应用ERP软件开展教学活动。作为一种新型的教学手段，ERP教学对物流管理专业的教学有很好的效果，因此，就有必要要求教师对ERP教学方式具有深入的了解，并且要求其能够利用好ERP教学，将ERP和理论教学进行有机的结合。教师要在自己的教学过程中，不断的提升自身水平，在对本职科目进行深造的同时，要有目的性的了解其他相关学科的知识，并在实践中提升自己的综合水平。同时，学校应该为教师提供一些便利的措施进行综合能力的提升。首先，要鼓励专业教师进行ERP教学的培训，通过培训让教师了解ERP实践教学的教学理念，并通过观摩其他教师的ERP教学过程，吸取其教学的成熟经验；其次，要坚持校企合作，并为专业教师到企业中学习实践创造条件，通过对企业中ERP的应用案例进行了解和分析，充实和完善教师对ERP实践教学所需要的教学资源。[6]
3.4 改变实践教学评价系统，在ERP仿真实践环节的教学过程中，通过对学生实践教学效果进行合理的评价，可以检验学生学习情况，提高学生的学习积极性和保证教学的质量，该模拟实践应该以“ERP对抗结果＋个别表现＋理论测试”的综合形式作为考核评价方式。首先，通过企业对抗模拟的结果，可以反映出整个小组的团队协作能力，因此可将这些小组进行一个整体的分档，如优秀、良好、中等、合格及不合格等，其次，教师应仔细观察每个学生在对抗过程中表现出来的应变能力、表达能力和系统思考合能力以及发现问题、分析问题、解决问题的情况，并结合各个小组的对抗结果进行相应的评价。最后，通过一些理论考试题来检验学生对实践教学中所遇到的相关专业知识体系的掌握程度。综合以上三种形式对学生进行评价，可以较为客观的反映每个学生的实训效果。
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1 条形码技术概述
条形码是将宽度不等的多个黑条和空白，按照一定的编码规则排列，用以表达一组信息的图形标识符。条形码技术是运用条形码进行自动识别的技术，它是随着计算机技术的发展而发展起来的。因其具有输入速度快、准确度高、可靠性强、操作方便、成本低等优点，因而获得日益广泛的应用。条形码应用系统就是将条形码技术应用于某一系统中，充分发挥条形码技术的优点，使应用系统更加完善。条形码应用系统一般由数据源、条码识读器、计算机、应用软件和输出设备几部分组成。
条形码按维数可分为：一维条码、二维条码和多维条码等。目前运用较多的是一维条码和二维条码，它们的各自特点如下：
2 条形码技术在航材管理中的应用
2.1 航材管理为什么要引入条码？
传统的航材管理系统内部,一般依赖于非自动化的、以纸张文件为基础的系统来记录、追踪进出的货物以人为记忆实施航材管理。对于整个仓储区而言，人为因素的不确定性，导致劳动效率低下，人力资源严重浪费。随着近几年民航业的快速发展，航材库存品种及数量随之增加，出入库频率剧增，传统的航材管理模式严重影响正常的运行工作效率。而现有已经建立的基于用友erp管理的航材管理系统，也逐渐难以满足仓库管理快速准确实时的要求。条形码技术舍弃了原来的先手工记录再输入电脑的工作方法，带来的是快捷和准确的工作效率，通过与现有的用友erp管理系统的无缝连接，起到了准确识别航材信息及跟踪航材流向的重要作用，从而降低了企业的物流成本，提高企业的航材管理效率。而根据航材管理的特点，引入二维条码技术是比较适合的选择。
2.2 如何把条码引入航材管理？
2.2.1 对库存品进行科学编码，并列印库存品条码标签。航材管理系统对其产品质量标准高、要求严。首先需要根据不同的管理目标（例如批次管理、序列号管理，保质期管理等）定义条码规则，然后对库存品进行科学编码，在此基础上，将目前库存航材列印出库存品条码标签，以便于后续仓库作业的各个环节进行相关数据的自动化采集。
2.2.2 对仓库的库位进行科学编码，并用条码符号加以标识，实现仓库的库位管理。对仓库的库位进行科学编码，用条码符号加以标识，并在入库时采集库存品所入的库位，同时导入管理系统。仓库的库位管理有利于在大型仓库或多品种仓库中快速定位库存品所在的位置，有利于实现先进先出的管理目标及提高仓库作业的效率。
2.2.3 使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行仓库管理。对于小型的仓库，可以使用条码扫描器直接和业务管理系统连接，代替人工输入功能。对于大型的仓库，由于仓库作业无法在计算机旁直接作业，可以使用手持数据终端先分散采集相关数据，后把采集的数据上载到计算机系统集中批量处理。此时给仓库保管人员配备带有条码扫描功能的手持数据终端，进行现场的数据采集。同时在现场也可查询相关信息，在此之前会将系统中的有关数据下载手持终端中。
2.2.4 数据的上传与同步 将现场采集的数据上传到仓库管理系统中，自动更新系统中的数据。同时也可以将系统中更新已后的数据下载到手持终端中，以便在现场进行查询和调用。
3 基于用友erp管理软件的条形码功能模块
3.1 系统功能设定模块 自定义整个系统的管理规则，包括定义管理员及其操作口令的功能；
3.2 基本资料维护模块 对每批产品生成唯一的航材条码标签，每种型号的航材都有固定的编码规则，在数据库中可以对产品进行添加、删除和编辑等操作；
3.3 采购管理模块 采购定单：当需要采购的时候，可以填写采购订单，此时并不影响库存；
3.4 仓库管理模块 产品入库：当采购订单被批准，完成订购后到货的时候，验收人员按单验收货品，系统根据编码规则生成条码标签。首先给货物帖上条形码序列号标签，然后在采购入库单上扫描此条形码，保存之后，库存自动增加。仓库人员或管理人员可以查询相关收货数据。采购入库或者其他入库，自动生成入库单号，货品及可选择方便快捷，可以区分正常入库、退货入库等不同的入库方式。
产品出库：仓库的人员按单据的需要在指定的货位进行拣货，并将所发的货送到公共发货区，使用手持终端扫描货品货位及货品条码，输入实发货品数量，（如果所发的货品与出库单号数理不相符时，终端自动显示及报警提示，避免错误操作）仓库人员或管理人员可以查询相关发货数据。维修出库或者其他出库，自动生成出库单号，可以区分不同的出库方式。
库存管理：不需要手工管理，当入库和出库时，系统自动生成每类产品的库存数量，查询方便；调拨管理：针对不同的库之间需要调拨，可以自动生成调拨单号，支持货品在不同的仓库中任意调拨。
盘点管理：定期或不定期地对仓库的货品进行清点，比较于实际库存及数据统表单的差异，提高库存数据准确性。系统可以根据仓库区域生成盘点的计划，仓管人员使用手持终端在指定仓库区，对于货位的货品进行盘点：扫描货位条码，货品条码，并输入货品盘点数量。所有货品盘点完毕后，即可获得实际库存数量。同时产生系统库存与实际库存的差异报表。如果库存差异在可以接受范围内及管理人员确认后，系统按盘点结果更新库存数据，否则需要复盘处理。
库存下限报警：当库存数量不满足最低库存量的时候，系统报警。
3.5 报表生成模块 月末，季度末以及年末销售报表、采购报表以及盘点报表的自动生成功能，用户自定义需要统计的报表；
3.6 查询功能 采购单查询，销售单查询，单个产品查询，库存查询等（用户定义）。
查询都是按照某个条件：件号、条形码序列号、出库日期、领用单位等来查询。
4 条码技术数据采集作业模式
4.1 离线采集（批处理方式） 使用条码采集器，在仓库现场进行数据采集。处理完毕后，通过通讯接口（一般通过串口通讯）把采集的数据传入到航材管理系统，管理系统生成相应的业务单证。条码采集器是一个智能终端设备，在做业务数据采集前，可以先把业务任务数据从业务管理系统下载下来，在任务范围内做收集和识别，可以作一些简单的任务范围的判定和提示。
这种方式需要事先设计好采集数据及由用友系统下载数据的存储格式，数据采集完成后，导出数据采集文件，再开发相应的文件处理模块，通过该模块将文件数据导入用友erp系统。
此种方式属于非实时方式，优点扫描速度较快，不受场地距离限制，相对于无线方式来讲，操作简单功能稳定。缺点是不能实时处理数据，需要人工参与数据的导出、导入，有新的基础资料增加后，需要重新下载基础数据，采集后的处理较繁琐，且做二次开发的工作量较大。
4.2 在线扫描（实时方式） 使用条码扫描器直接和业务管理系统连接，代替人工输入功能。使用方式分为两种：一种是单据填制或者确认过程中，在清点实物时用条码识别设备做核对工作，另一种方式是直接读取条码扫描器的扫描结果作为单证的明细项目录入。在线扫描方式需要在线扫描设备与pc机直接相连，数据通过有线线路实时传递到用友系统。
此种方式的优点：设备价格低，适用于被扫描的存货体积较小，扫描工作点较固定的场合。扫描端不需要做软件开发，扫描器扫描过程相当于键盘的串行输入过程。缺点是有线设备连接线的长度有限，扫描员的活动范围受限制。
4.3 无线采集（实时方式） 利用无线网络及通信技术，为条码设备提供管理系统的数据接口，完成数据的双向传输。实现条码设备上数据的实时查询和现场数据采集的实时校验、传递。
这种方式可以实时采集数据、实时处理数据，无线手持终端通过web service服务访问用友数据库。优点是不受有线设备线路的限制，数据处理及时，不需离线档案下载，采集的数据实时校验，简单易用。缺点是设备价格较高，无线设备需要开发专用程序，无线网络信号有可能不稳定，造成数据传输中断。
5 条码技术在用友库存系统中主要业务流程
5.1 入库业务 库管员将出入库指令（即出入库的来源单据如采购订单、采购到货单等）下载到条码终端设备中（无线采集时不下载，采用实时读取的方式），列印条码标签并粘贴到对应器材上。然后用户根据出入库指令对实物进行扫描，最后将扫描结果导入到系统形成相应的出入库单据（无线采集模式实时生单）。以根据采购订单入库为例，业务流程如下：
5.2 出库业务 库管员依据出库申请拣货后送到公共发货区，使用手持终端扫描货品货位及货品条码，输入实发货品数量、领料单位等信息，在系统中生成出库单据。以根据领料单出库为例，业务流程如下：
5.3 盘点业务 库管员根据盘点需要在用友erp系统中生成盘点单，使用采集器进行离线扫描，扫描完毕后，统一导入条码系统进行处理。
通过将条形码技术无缝接入现有的用友erp管理系统，可以使航材出入库、盘点等物流仓储操作流程更加规范，大大地简化操作过程、减少人工输入所造成的差错。条形码系统提供各种相应的追踪查询、统计分析，为提升航材管理提供高效率、高可靠度的保证。使用条形码系统，可确保库存量的准确性，可针对航材的批次管理、有效期管理和先进先出等，提供有效手段。从而保证必要的库存水平及仓库中航材的移动、与进货协调一致，保证航材的最优流入、保存和流出仓库。整个系统从规范管理入手，对航材物流运作过程进行全面管理，在系统中，强调对实际运作的监控、追踪，对不规范及错误的操作进行现场的即时监督，最大限度降低因工作中的失误造成的成本风险，提高管理效益及工作效率，起到事半功倍的作用。
使用基于用友erp管理软件的航材条形码系统可进一步完善航空维修企业航材的信息化管理，使管理更科学、更规范、更高效，并提供可靠的航材数据分析依据，为航空维修企业创造出更大的经济效益和管理效益。
参考文献：
中图分类号:F284文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)03-0129-02
工程项目管理是对工程项目的组织实施的管理和服务,包括编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划、进行标、设计管理、采购管理、施工管理,对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制等。所谓政府投资工程项目,就是指使用政府财政资金或者利用政府资源对基础设施以及社会公益事业等领域的投资项目。由于政府工程投资项目风险的承担者是政府,导致政府投资工程项目管理与普通项目管理存在差异,其特点如下:(1)政府投资工程项目比一般工程项目的管理更为严格;(2)大多数政府投资工程项目不具有赢利性;(3)有更多的社会舆论关注政府投资工程项目。
这些年来,国家和各地方出台了许多政策对政府投资项目体制进行了一系列的改革,已经初步形成了投资主体多元化、资金来源多渠道、投资方式多样化、项目建设市场化的新局面。在当前社会环境和市场经济格局下,政府集中社会资源进行基础设施建设,对促进地方经济发展,提升政府宏观调控能力和对社会发展的引导、调整能力有着重大的意义。作者对政府投资工程项目管理从不同层面进行了一定的研究,探讨如何改进和完善政府投资项目管理。
一、我省政府投资工程项目管理的模式分类
(一)基建科室类
一些经常有基建任务的政府职能部门,都设立基建科室,专门配备人员,由其下属部门行使项目的管理职能,如电力、教育、卫生、电信、邮政、烟草等部门。
(二)政府部门类
以财政性资金投资为主的市政、水利、交通等工程,由部门内部人员组织成立项目建设工作队伍,直接参与项目管理。
(三)项目法人类
一些具有经营性的基础设施项目,由政府或政府职能部门设立企业法人,由该企业负责项目的策划、资金的筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和保值增值等,项目建成后,由该企业负责运行于管理,如污水处理厂、排水工程、防洪工程等。
(四)临时类
多为一次性业主,一般情况下由政府牵头,抽调有关人员组成一个临时基建管理工作队伍(如工程指挥部),具体实施项目报批、拆迁安置、项目建设与管理等工作。在工程建设任务完成后,基建工作队伍解散。
(五)代建类
项目业主通过招标的方式,选择社会专业化的项目管理单位(代建单位),负责项目的投资管理和建设组织实施工作,项目建成后交付使用单位的制度。代建制度与工程总承包和工程项目委托管理有着很大区别,有很多优点,但这种管理制度的模式并没有得到积极推广应用。
二、我省政府投资项目管理中存在的问题
(一)专业化的程度偏低
由于政府建设管理职能过于分散,几乎每一个建设项目的使用单位都可能成为政府工程的业主单位,即建设工程的管理者,非专业人士从事专业性很强的工作,使得建设工程管理,难以保证政府工程建设的质量、工期和投资效益。同时,由于专业化程度低,使得一些项目缺乏科学决策,前期调研和论证工作做得不够充分,就匆匆上马实施,以至有些项目不能如期开工或按期完工,进而使得工程造价大幅增加。作为建设工程的质量责任主体,业主、勘察、设计、监理、施工五方在对工程质量的控制时经常有错位和缺位的现象发生。管理方对工程项目的勘察、设计不够充分重视,主要是反映在以下三方面:(1)对工程勘察、设计的重要性认识不足,往往为了节约资金而减少勘察工作量,这样就不能全面反映工程地质状况,施工时很容易造成频繁的变更和安全隐患;(2)很多工程的勘察、设计业主单位往往要求单价低,工期短,这样就很容易造成边勘察、边设计、 边施工的“三边”工程;(3)对工程设计的变更随意性大。
(二)缺乏有效监管的监督机制
由于各部门直接组织工程项目建设,造成一些项目的负责人既是建设者,又是市场管理者,这一方式导致行政权力直接介入工程项目的实施,相互之间又缺乏有效的监督制约机制,极易造成决策失误或监督失效、失灵,导致项目投资效益低下。首先是在政府工程招投标上,还存在着一些常见的问题,如:该招标而不招标;肢解工程规避招标;假借资质参与投标;互相串标;转包工程等,这些行为一定程度上影响了招投标市场的健康发展。其次是工程监理的不能及时、完整到位,作用发挥还不够,监理单位自身也存在许多问题:
1.监理单位基本是股份制的民营企业,人员流动性大,在实际操作和运转中往往都是当地人,一套班子多个牌子的情况较多。
2.业主与监理之间的关系没有理顺,有的监理项目机构与业主存在着“姻亲”关系,有的监理项目机构类似或等同于建设单位的“工程部”。
3.承揽监理业务的不恰当竞争,项目工程低价中标,派到现场的监理或是素质达不到要求,或是人员不到位。
4.监理人员的业务素质参差不齐。
5.部分监理人员事中、事前控制的能力偏差,关键部位、关键工序的监理旁站不到位。
(三)政府投资工程项目代建制的推行力度还不够大
究其原因主要是由于:
1.工程项目管理的队伍素质有待提高,特别是高级项目管理人才缺乏,不能适应项目管理发展的需要。具体体现在工程可行性研究和设计、工程招投标、工程造价、工程建设实施、工程养护管理等各个环节当中。
2.工程项目管理市场发育不完善,社会对专业化项目管理的需求还不普遍。
3.工程项目管理的专业化、标准化、信息化、集成化水平较低。
三、改进和完善政府性投资工程项目管理的对策
(一)建立严格的政府投资工程管理规则
对于政府投资工程的管理要设有专门的法律、规章,明确政府投资工程的管理方式、管理机构、运作方法等运作规则。一是严格执行招标投标制度,不仅施工要招标,勘察设计、监理和设备采购都应该招标;二是把好投资控制和审制监督制度关。积极推行施工现场的“0”签证等措施,工程发包价格一经签定合同,不得随意调整;三是建立建设项目的问责制度。项目管理部门的负责人必须就建设项目的质量、工期和投资对同级政府全面负责;四是要进一步加强对政府工程招投标的管理和预算、变更的监督,进一步营造一个公开、公正、公平,更加透明的招投标环境。开通网上报名渠道,通过网上审查,甲乙双方不直接见面,以减少腐败现象的发生。
(二)加强政府投资工程项目前期管理,强化项目勘察、设计及概预算的控制
政府投资工程项目前期的各项管理工作是项目实施的基础,经过科学、充分的勘察、设计工作,是保证项目实施和控制投资规模的前提。对于提高工程投资经济效果,保证投资决策的科学性、合理性和效益性起着关键的作用。工程建设项目从投资估算、初步设计概算、施工图预算到竣工决算的“四算”,一环扣一环,是工程投资从一个由浅入深、由粗到细、由认识到实践的渐进过程。前阶段指导、控制后阶段,后阶段受前阶段的制约。
(三)积极开展政府投资工程项目的“后评估”活动,以此总结和提升项目管理经验
定期对政府性投资竣工项目进行绩效评价,通过对项目工程造价、资产交付使用率、建设周期、工程质量、环境影响等指标综合性分析,科学评价政府性投资项目的整体效益。一方面为宏观决策提供数据信息,另一方面为今后政府部门安排建设项目提供基础依据,为今后建设同类项目起借鉴作用。
(四)积极推进项目代建制,进一步改进和完善政府投资工程项目管理方式
由于项目代建制能使项目决策将更加科学、管理水平将大幅提高、竞争机制将充分发挥、腐败现象将有效遏制、项目控制将真正落实等众多优势,项目使用单位无法从项目建设中超脱出来,因此,我们建议应当加快对政府投资项目实行代建制。
四、结语
由于政府投资项目的特殊性,其上马、运作等都将给区域经济发展和社会变化起到一定的影响,所以政府一定要做好投资项目的管理工作,认真总结经验,寻求方式方法来弥补、解决政府投资项目管理中存在的种种不足,对项目管理行业的健康发展起到引导作用,真正实现项目的建设初衷。
参考文献
引言
舰船作战系统试验，是一个多系统、多组织、较大规模的集成类型试验项目，试验的组织管理具有较大难度。随着试验管理工作的日益规范成熟、信息化技术的高速发展，试验管理工作正在由传统的人工管理为主的方式转变为借助信息化管理系统进行辅助管理。在舰船作战系统试验信息化管理中注入项目管理的思想、方法和工具，更加科学、全面的开展信息化管理系统设计工作显得十分必要。
1PMBOK概述
PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系）是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识技能和工具进行的概括性描述。早在20世纪70年代，PMI率先提出了PMBOK，在随后的发展历程中，越来越多的专家加入到这个组织进行PMBOK的更新、维护和推广，同时，从事项目管理的人员开展了广泛的运用实践和总结，使得PMBOK的发展充满了活力。PMBOK定义了47个项目管理过程，这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行，他们借助各种工具与技术，来实现各知识领域的技能和能力。这些项目管理过程可归纳启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组五大过程组，同时又被进一步归纳为十大知识领域：①项目整合管理；②项目范围管理；③项目时间管理；④项目成本管理；⑤项目质量管理；⑥项目人力资源管理；⑦项目沟通管理；⑧项目风险管理；⑨项目采购管理；⑩项目干系人管理。
2舰船作战系统试验的项目特征分析
舰船作战系统试验，具有PMBOK中所定义的项目基本特征，即临时性和独特性。此外，舰船作战系统试验有着诸多其他特征，主要包括：（1）试验的总体范围较为确定，试验的总体进程有着严格的时间进度安排，试验时间一般为数月，通常要求划分多个阶段实施。（2）试验过程中发现的设计问题、产品技术质量问题较多，会导致新增大量的工作任务以及对原有技术状态的变更。（3）试验过程中的参与者较多，有系统总体单位人员、分系统／设备单位人员、质量监督单位人员等；参与者的职责和角色也不同，有负责试验组织管理、负责参试配试、负责质量检验等。（4）试验中的工作任务多且繁复，分解后的工作任务可达上千项，主要的工作任务通常都需要经过多个处理环节。在同一个工作任务的各个环节上，需要大量的信息沟通与传递；在不同工作任务之间，也需要大量的信息共享和交互。
3试验管理系统设计
3．1PMBOK在信息化管理中的体现
综合PMBOK和舰船作战系统试验的项目特点，对于PMBOK的应用，不应该是对知识技能和工具进行全盘的借用和堆积，而应该根据被管理项目的自身特点进行合理的裁剪。基于以上的分析，在舰船作战系统试验管理系统设计中，会涉及PMBOK定义的十大知识领域中的八个，具体是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理管理和项目干系人管理，而项目风险管理和项目采购管理两个知识领域的内容在该试验管理系统中不作考虑。同样，试验管理系统对于所涉及的八个知识领域的知识技能和工具进行了针对性选择，遵循了实用、适用的原则，选取了部分与项目紧密相关的管理思想与工具，并在系统设计中进行强化与运用，具体体现在：（1）建立基准。依据舰船作战系统试验的总体范围定义和进度安排，在试验管理系统中对其建立完整、准确的范围基准和时间基准，并保存记录于系统中。尽管在试验过程中，会对某些工作的内容和工作的计划进行调整，但系统不改变初始建立的范围基准和时间基准，维持基准的稳定性。建立的基准可提供给项目管理者进行工作的检查、考核，以及提供给试验管理系统的其他功能模块进行成本、进度的计算分析。（2）创建WBS。试验管理系统依据已批准的试验大纲及试验细则，采用自上而下的方法对试验工作进行细分，把可交付成果和项目分解成较小的其更易管理的单元，从而为整个试验项目创建WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）。在试验管理系统设计中，采用了三层的分解结构，其中，是以试验项目周期内的各阶段作为分解的第二层，以产品和项目可交付成果放在第三层。WBS示例见图1。（3）严格计划管理、规范任务执行。在试验管理系统中，管理人员通过建立基准、创建WBS等工作形成完整的工作任务计划，计划中明确指定了该项工作的负责人员和完成时间。计划后，所有已明确分解的试验工作任务均通过工作任务计划进行驱动执行，即：各项工作任务计划将自动定期推送至试验人员登陆试验管理系统的主页面，并给予提示或告警；且所有试验人员均以已分配的工作任务计划作为其任务的执行入口。从而，避免在试验过程中试验人员对于个人应承担工作任务的范围、时间的不确定或随意调整的情况发生。同时，依据试验管理工作的程序要求及相关规定，试验管理系统对于每一个工作任务设定了相应的工作环节和流程，例如“编制”、“校对”、“确认”等，每一个工作环节也都指定相应的角色或人员负责执行，从而保证了工作任务均能够按照规范的流程执行与流转，设计的流程示例见表1。（4）强化变更记录与控制。随着试验工作的开展，不可避免的会有新增的工作任务和对系统／设备技术状态的变更，这些均会引起项目范围的变化。试验管理系统充分发挥了计算机信息管理的优势，以规范的电子表单记录变更内容，并制定关于变更提出、评估、批准的一套完整流程，控制变更流程。通过信息化技术，使得变更流程统一化、规范化，变更信息可查询、可追溯，以此达到强化变更记录与控制的目的。（5）量化检查绩效。舰船作战系统试验周期较长，在此期间加强对个人的工作绩效检查十分必要。试验管理系统中设计了对个人工作任务完成情况的数据统计功能，可从分阶段或分系统／设备的维度进行统计，生成具体数据图表，实现量化检查。此外，试验管理系统引入EVM（EarnedValueManagement，挣值管理）技术，把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，对项目绩效进行量化测量。系统将已制定的计划数据和实际的工作完成情况数据作为输入，在用户指定的时间区间内，可按照分阶段或分系统／设备的维度，进行计划价值、实际成本和挣值的计算，进而计算与分析试验工作的进度偏差和成本偏差。（6）促进沟通。试验过程中大量且频繁的试验数据的交互、工作文件的传递、汇总信息的搜集、向上级管理者的信息反馈与汇报等，都属于沟通的范畴。参与试验的大多数人员，其群体的性格特征也表现为不擅于沟通，他们的主要精力投入在具体的试验工作任务中，而往往忽略了沟通。试验管理系统借助了网络信息化优势，预先分析并设计信息传递的内容、节点及流程，形成网络沟通渠道、快捷传递信息；设计网络公共文件柜功能，方便用户进行文件的共享；支持按周、月进行工作信息的统计汇总，包括工作任务完成情况、发现问题及解决情况等信息，辅助形成准确、详实的周报、月报文件。试验管理系统通过上述几个方面的设计，将尽可能的促进沟通，提升沟通的效率，改善沟通的效果。
3．2试验管理系统功能
开展试验管理系统功能设计，一方面着眼于该系统属于计算机信息管理系统的基本功能要求，设计基本信息的维护功能、表单登记功能、数据查询功能等，另一方面融合上文所述的PMBOK思想，设计对具体的PMBOK方法和工具的应用功能。主要功能模块如图2所示。
4结论
开展舰船作战系统试验管理系统的应用，将较大的减轻试验项目管理者、执行者的工作负担，提高工作效率；同时，新设计的试验管理系统将抽象、无形的PMBOK内容聚合落实到一个具化、有形的信息化软件平台上，供大家共同遵守、运用和执行，改进项目管理效果。当然，想要充分运用PMBOK，并发挥良好的项目管理作用，不能只是依靠对信息化管理技术的应用，而应建立在系统软件之外的管理规则、管理方法，并与信息化管理技术应用有机结合；同时，管理者也应更多的消化吸收先进的项目管理思想，提升管理水平。
主要参考文献
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［3］［美］哈罗德•科兹纳．组织项目管理成熟度模型［M］．张增华，吕义怀，译．北京：电子工业出版社，2006．
在对企业需求了解的基础上，以建立企业特色的营销网络体系为变革的核心任务。变革范围除包含产品、价格、促销、销售和物流这些核心能力外，还应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。考虑到企业的现状和发展目标间存在的差距，为了使企业实现腾飞，必须建立一个渐进的不断从规划、设计、实施到完善的过程。为确保变革的成功减少实施过程的风险，企业应本着先打好营销网络架构再提升企业市场机制运作的原则，将整个变革过程分为三个阶段：主要阶段、完善阶段和扩展阶段。将变革过程分阶段进行，可以避免企业的人力和物力一次性投入太大，并且在阶段过程中可以通过一些速赢方案及早收回投资。
任何变革的本质都是通过量变的不断积累达到质变的过程，渐进的改革方法可以调整企业的整个组织结构适应变革，确保变革带来实质性的效果。保持变革内容的相关和一致性，企业管理有很强的有序性，对现状的改变必须由浅入深环环相扣，阶段性变革方法可以保持企业变革从核心能力的建立有序发展到全面市场机制提升。
建立企业特色的营销体系，主要阶段的目标是营销网络建立，明确企业营销体系的核心营销网络的发展策略(销售网络和供应链)，设计营销网络的总体架构，以通畅的物流渠道和高效的销售网络搭建企业特色的营销高速公路(网络)。补充阶段的目标是营销网络延伸。前向延伸营销网络，设计和实施企业的客户服务和客户关系管理，后向延伸营销网络，加强供应商管理和采购管理，以完善的组织和先进的信息系统支持营销能力的建立。扩展阶段的目标是市场机制提升，以营销高速网络为基础，灵活规划品牌策略和定位高竞争力的产品结构，通过促销和产品的紧密结合，将正确的产品投放正确的市场，卖给正确的客户。
从企业整体角度出发，为了克服项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，最好打破传统的按部门划分项目范围的作法(如销售、财务等)，从规划、设计、实施、计划和控制角度将营销体系建立的三个阶段内容仔细安排，做好时间计划。
在整个企业变革的过程中，设计人员应同实施人员一起工作以确保顺利开展这项切实可行的工作计划。以便帮助业务人员建立所需要的业务能力，有效地组织和分配资源并且有规律地对实际的绩效表现进行监控，以便及时作出修正。 变革进程管理
理解整个变革所要达成的目标，确定变革的主要计划，根据变革目标有效安排业务能力的转变和项目成果的提交。理解主要管理层的期望，合并或调整各项工作计划，为变革的不同阶段建立整合的所有项目的计划，所有项目所应遵循的标准成果的模式，根据变革中每个项目计划对变革目标所作的贡献来衡量项目间的相对重要性和优先级。
协调资源的获取和分配，管理项目实施的流程，建立团队工作的环境，组织项目有关的简介和培训，指导项目管理和领导的方法，资源得以合理分配，尤其是将最优秀的资源运用于最关键的任务，确保流程中的各个环节都能就位，并实时汇报项目进程，指明值得管理层重视的主要问题，在第一时间修正错误。小组的成员在一起工作，并具有合适的知识以相互支持，使工作更加有效，小组成员清楚地了解整个变革计划、各人所承担的责任以及完成任务所需要的能力。
提供项目领导者有关项目的表现，在变革同一阶段确保各项目之间的一致性和整合性。分析项目绩效，根据实际情况，维护项目进程计划和预算，向企业领导汇报项目进程情况，指明不同阶段项目的导向和侧重点，使项目拥有有效的团队合作精神和有能力的项目组成员，保证各个项目间的业务成果的一致性和整合性，当存在问题时，能及时地作出修正建议并解决问题，对项目进度及成果提交等方面作出正确的评估，确保项目提交高质量的业务成果。
对各类项目进行质量管理和监督，确定企业的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改，确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量，有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准。评估实际表现与量化期望值的差距，树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程中，定期对项目进行质量审核，持续提高，制定改进、不断提高质量的方法及过程。
根据运作项目的经验，建议由企业设计人员和操作人员共同组成项目组，共同执行整个项目。项目小组应定期举行工作会议，了解和监控整个项目的进展情况，对企业变革的方向作出决策，有责任在棘手的问题上出面解决，以保证项目的顺利开展和最终成功。企业领导成员应保证投入一定时间和精力(16%的日常工作时间)关注项目。项目组成员熟悉具体业务运作，并能清晰描述业务过程，有一定的群众基础、能及时了解并反馈有关信息，帮助整个项目顺利进行。
在项目过程中，可能会根据实际情况从对项目有利的角度出发略作调整。在前面的工作目标中，都有提高企业人员素质这一项，事实上，整合和变革的精神中最主要的一条就是，不仅是帮企业建立先进的营销管理体系，而且将项目小组的营销理论、经验、思考方法和工作方法转移给企业的员工，从而造就一批使企业永久获益和保持活力的中坚力量。在项目初期，选拔合适的项目组成员，为将来的人才培养打好基础；同时注重知识的培训和教导，因此在设计过程中，项目小组扮演主要角色。
在试点阶段，应注重工作能力的培养，同时对企业项目组成员掌握的知识和项目经验进行实际演练 ，以便发现不足，及时调整，随着试点的进行，企业的员工将扮演越来越重要的角色。在项目推广阶段，项目小组仅仅居于十分次要的地位，只作一些后台问题解答的工作，基本由企业自己的成员全面负责，同时，企业项目组成员还要负责其他员工的培训工作。在核心阶段项目成功的基础上，再进一步展开下一阶段的工作。 营销体系的整合设计
从全企业总体角度出发，克服传统项目成果较强调局部或单个部门的利益的缺点，打破传统的按部门划分项目范围的作法，将项目定义为以下四项关键任务：营销体系核心规划和设计、建立营销能力、建立计划和控制体系、营销体系信息技术规划。
营销体系核心的规划和设计项目注重企业营销策略的制定，并以此为基础，规划几年内企业营销网络的架构和相应的设计方案。通过周密的市场、竞争和企业内部分析，充分挖掘现时营销体系运作问题的根源，提升营销体系的策略高度和应变能力，建立全面充分的营销体系规划，提供明确的指导思想指导销售网络和供应链的建立。
建议把核心体系项目分为三部分执行，首先是营销体系全面诊断，分析企业销售模式、国内竞争者营销模式、国外同行的营销模式、企业供应链现状，分析借鉴国外同行的成功模式，提炼企业销售的成功经验、国内竞争者的成功经验和企业供应链的成功经验。
分析企业销售模式时，收集销售业务数据，与重点相关部门面谈，分析企业销售在不同地区的模式和企业销售对不同客户的管理总结不同销售方式的优缺点，归纳不同的价格手段的影响，总结相应的销售组织形式，归纳现阶段企业销售的最佳模式和未来发展的业务指标的量化分析。分析国内竞争者营销模式，定义企业在国内不同方面的竞争对手，分析竞争者的营销模式和竞争力。总结竞争对手营销模式的优缺点，归纳国内同行营销模式的典范，定义企业需改善的相关能力优先级。
分析国外同行的营销模式应定义不同经济环境情景及分析对象，分析不同分析对象的营销模式，分析经济环境发展对服装营销的影响，总结国外竞争者营销模式对中国国情的适应性，根据可预见的中国发展方向，归纳企业可借鉴的国外先进营销模式。分析企业供应链现状，收集供应链业务(仓储、存货、配货/补货等)数据，和重点相关部门进行面谈，分析企业对不同销售模式的供应链模式，总结相应的物流组织形式，归纳现阶段企业供应链的最佳模式和未来发展的业务指标量化分析。
其次是核心体系的规划，制定企业的销售模式和销售网络规划、企业的供应链模式和供应链规划，整合的销售网络和供应链模型。最后是核心体系的设计，包括销售网络设计\供应链设计、销售和供应链分析、销售与供应链规划和设计。 综合分析企业自身、国内竞争者和国外同行的先进销售模式，制定企业特色的销售基准模式。理解现在
销售和基准模式间存在的差异，定义基准模式的作用基础和本地化的可能性，确定销售模式向基准模式过渡在三年内的发展规划和指导原则。细化供应链近期规划，制定近期供应链建立的优先级和管理模式，指明供应链变革的过渡原则和可能带来的利益 。
目标就是为企业今后营销体系的建设用科学的方法明确发展目标，以整合企业各方面的能力和资源，减低内耗，最大程度提升企业营销体系的水平；同时对本项目其他各项目的工作提供指导原则和框架。
根据企业发展策略和分析结果，针对企业现状及几年内的发展制定灵活的销售网络方案，设计与规划销售网络的级数和分布规划、销售网络设计规则(针对不同客户和服务水平)、销售网络管理决策规则(针对不同的竞争区域)、销售网点间的动态关系(合作、冲突、竞争等)的管理规则。
建立合理的价格策略和制定规则，显现产品和品牌所表现的真正价值，使目标客户购买能力和企业盈利目标达到有序的动态平衡，制订针对不同竞争地位的区域(市场领先者、跟随者、进入者等)的价格策略和定价原则、针对不同客户群体和提供的不同品牌的价格策略和定价原则、针对产品生命周期不同时段的价格策略和定价原则、价格制定分析模型(成本导向、客户导向和市场导向等)。
根据企业各区域市场的销售量和销售网络架构制定配货中心规划要素，并以此规划配货中心分布及层次，此时应考虑配货中心规划要素(基础设施、土地成本、营运能量、配送时间限制、交通便利性、自然地质条件)、配货中心地点选择及层次架构等。在对供应链整体架构规划和设计时，针对前端面向供应商和后端面向客户的供应链环节进行分析，设计出适用于企业现况及未来发展战略的可选方案。 建立核心营销能力
营销能力的核心是销售和供应链体系，通过改革现有营销体系提升企业的营销能力。建立企业的销售/供应链崭新体系，发展营销能力，规范企业的销售/供应链的运作，提升营销体系的竞争力，降低运营成本。
建立营销能力，详细设计销售和供应链流程，不断试点、改进及运作。完善企业销售和供应链运作模式，通过试点建立先进的营销体系管理经验，配合企业营销的发展目标，建立一流的销售和供应链网络。根据企业发展策略和销售流程，确定适合企业发展的销售组织模式(会考率多种营销组织的可行性，如按功能、地理区域、品牌或顾客市场等划分)。
根据营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准销售模式，细化设计基准销售模式的管理规则、基准销售模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)。根据选定的销售模式，设计相关的销售业务流程，评估销售业务流程自动化依赖程度。选择符合近期环境的基准供应链模式，细化设计基准供应链模式的管理规则、基准供应链模式的资源需求(资金投入、人员技能、信息技术支持等)，根据选定的供应链模式，设计相关的供应链业务流程。
在设计销售和供应链业务关联模式时，合理考虑协调销售和供应链管理模式。对资源需求进行合并并合理分配，详细表明销售模式和供应链模式的关联条件，设计销售业务和供应链业务的接口，确保销售业务流程和供应链业务流程的一致性，明确业务流程相互间的接口管理规则，详细定义业务流程间信息传递内容，分析不同控制点的的业务信息需求，设计销售业务流程的控制点和控制方法。
制定试点项目计划，选择合适的试点分公司。制定企业营销模式所需的分布实施任务和计划，初步预计信息系统未实施时业务试点实施的所需资源及费用。制定需调整的业务应用部分(如需改变现有流程、过渡时应采用的方法等)以及试点公司业务应用需包含的主要内容部分和责任人。制定验收和试点结果反馈方案也是必不可少的。在试点后，进行营销模式优化，制定优化营销模式推广规划。
