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一、工作目标
全省17市全面推行“两项制度”，到2012年底，所有农业县（市、区）实现全覆盖、无遗漏。通过“两项制度”的推行，全省范围内基本杜绝非法农药产品的流入，高毒农药经营实现有限制、能控制、可追溯，农药监管的制度化、规范化程度明显提高，农产品质量安全事件隐患大幅降低，农产品质量安全得到有力保障。
二、工作内容
（一）对辖区内销售的农药产品实行经营登记备案管理。实行农药经营登记备案管理的实质，就是对进入本辖区销售的农药产品进行把关。凡具备“两证一号”（农药登记证、农药生产许可证或生产批准证书、农药标准号）、标签符合规定要求的国家允许生产销售的农药产品，经农业部门登记备案后，方可销售；没有通过备案审查或经审查不合格的产品一律不得销售。通过登记把关，可以有效杜绝非法农药进入流通环节，进一步净化农药市场。农药登记备案管理要坚持市、县联动、以县（市、区）为主。在一个县（市、区）销售的农药产品，要到该县（市、区）农业部门备案，同时在两个或两个以上县（市、区）销售的农药产品，要到市农业部门备案。市和县（市、区）两级农业部门要及时沟通信息，避免重复登记备案。
（二）对高毒农药实行定点经营管理。按照国家规定，高毒农药等限制使用农药（以下简称高毒农药）不得用于蔬菜、瓜果、茶叶和中草药材。实行高毒农药定点经营，就是要避开被限制区域，在其他粮棉油等产区进行定向经营，以达到高毒农药的经营区域可掌控、产品去向可追溯，最大限度地杜绝高毒农药流入瓜菜果茶和中草药生产环节。实行高毒农药定点经营要以市为单位进行。各市要根据当地种植结构和作物特点，对高毒农药经营点进行统筹规划，合理布局。要严格按照志愿报名、县级初选、市级复审、社会公示等程序，会同工商等有关部门确定公布高毒农药经营单位。确定的定点经营单位要先行对经营的产品进行登记备案，要签订责任书、产品质量承诺书，建立健全购销台账制度。购买高毒农药要实行实名制，购买者的姓名、住址、电话、购置品种和数量等信息，要登记造册，以备追溯。未取得定点经营资质的任何单位，都不允许经营高毒农药。蔬菜、瓜果、茶叶等主产区，可以整市或整县（市、区）范围禁止经营、使用高毒农药。
三、工作步骤
（一）宣传发动阶段。2月15日至2月28日。推行“两项制度”是贯彻落实《农产品质量安全法》、进一步强化农药监管的重要举措。实践证明，也是确保农产品质量安全行之有效的好经验、好办法。今年的省委1号文件、全省农业工作会议都提出了明确要求。各市要进一步统一思想，提高认识，将“两项制度”的推行真正摆上今年农业工作的重要议事日程，切实搞好宣传发动，在全社会营造良好的舆论氛围。
（二）制定方案阶段。3月1日至3月20日。以县（市、区）为单位，对辖区内的农药经营单位及经营的农药产品进行全面调查摸底，掌握辖区内农药市场的第一手资料。在此基础上，各市要结合当地实际，制定详细的实施方案。方案要任务具体，步骤明晰，进度明确，措施有力，确保方案的科学、可行和可操作。
（三）全面实施阶段。3月20日至9月30日。各市要按照方案要求，在辖区内全面推行“两项制度”。各市要倒排工期，分步实施，务实求实，扎实推进，确保如期完成工作任务。对经营登记备案的农药产品和高毒农药定点经营单位要及时向社会公布，并接受监督。承担农产品质量安全提升工程、农业标准示范园建设等项目的县（市、区），要率先实施“两项制度”。
（四）量化考核阶段。10月1日至10月20日，各市对所辖县（市、区）“两项制度”的推行情况进行考核验收，在此基础上，11月1日至11月20日，省厅组织考核组进行专项考核，考核结果直接作为年终农产品质量安全量化考核该考核项的结果，同时也作为安排农产品质量安全相关项目的重要依据。
四、工作要求
（一）加强组织领导。“两项制度”的推行是一项把关要严格、操作要规范、需要有关部门协作配合的工作，在年内实现所有农业县（市、区）全覆盖，时间紧、任务重、强度大。各市要积极争取当地党委、政府的支持，与工商等相关部门搞好协作与配合。要层层成立领导小组，主要领导亲自抓，分管领导靠上抓，明确分工，落实责任，为确保按时完成任务提供有力的组织保障。
医药行业内“第一终端”的市场格局分成了一级、二级和三级市场。一级市场指的是国家和省级标志性医院；二级市场指的是省里面的普通三甲级医院和地区医院；三级市场指的是县级人民医院，其中又划分为县人民医院和县中医院，一般县中医院只有县人民医院1/3的销量。
在这个结构里面，品牌企业、品牌产品几乎占据了第一级市场资源。以湖北的同济医科、四川的华西为例，仅药品销售均近10亿元销售额，几乎占所在省份药品销售额的10%左右，如武汉金马医药公司老总所言：“省会城市的前十强医院药品采购量可以占全省医疗系统销售额的一半以上。”因此，大药厂、大品牌集中攻伐这些优质市场，达到费效比的良性效应，既令企业高兴，也令医药代表省心。
大部分国内企业的产品在二、三级市场挣扎。就医院数量与医院产出而言，这正好是“正三角”和“倒三角”的关系。所谓“正三角”是县级人民医院的数量最多，地区医院次之，最少的是国家级医院；但用药却正好相反，1000家三级医院（省会、直辖市占80%的三级医院资源）在一级市场药品用量已经占了七八成左右，6000家二级医院分布在幅员辽阔的二、三级市场但用药量仅占二三成。
这些被压缩在产出贫瘠而区域辽阔的市场中挣扎的企业，应该研讨的问题不是何时打垮对手，而是面对现实——寻求二、三级市场的突破，解决自己的生存与积累问题。在这种局面下，企业要清晰地认识到，对手不是那些比你大或比你小的企业，大的你跟不上，小的你看不上，对手是那些处境与你相近的朋友。
作战地图
二、三级市场产值低、管理难，但促销见效快、竞争弱、超值需求低。
一旦决定企业实力只能从开发二、三级市场起步，就得分析一下二、三级市场的运营特点。
劣势：产值比较低，西部有好些县人民医院的医疗销售总额低于1000万元/年，单一品种的操作收益率较低，一个代表一般要负责好几个品种；工作地点分散度高，交通、体力和时间成本较大；管理比较困难，覆盖一个省至少需要几十名临床代表，但中小企业的管理能力基本不支持，体现在管理技术、人员素质和企业财力上。
优势：促销见效快，临床竞争度相对弱化，医生对于促销活动的参与兴趣较强，企业炮制的宣传物料较容易接受，单位成本低。相对而言，大医院的用药启动需要若干环节及频次，医生接受医学教育的层次和成本较高，日常终端维护成本较大，分摊到具体的销售数量的比值，单只（单盒）的费效比高于县级市场30%以上。
此外，超值需求低。医药代表和临床医生的心理和物质需求比较直接而且容易满足，不太主动提出规则外的要求。尽管其综合素质要差一些，但更本分、更勤奋，其待遇和欲望都低于一级市场代表。临床医生比较容易引导，容易组织起来搞活动，还容易消化活动内容，是一支高效率、高配合的活动团队。
战前动员
制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
在OTC销售中，企业针对终端售货员的产品培训、素质培训、拓展培训搞得丰富多彩。毫无疑问，在OTC柜台上，“店员推荐”是销售环节中的制胜点。
在美容过程中，能与客户进行交流的是美容技师，不是美容店的老板。他们通过美容过程向顾客渗透美容和产品概念。这些技师的专业学术体现在对化妆知识的了解程度上，客户接受产品其实是接受了美容技师的说法。企业要销好产品就需要强化这些美容技师的教育沟通。同理，制药企业要卖好自己的产品，就应该通过继续教育与医生进行良好沟通。
不再靠“技术含量低”的挂金手段来促销产品，激烈的竞争催生着更加良性的促销手段走向丰富、走向成熟。使用好医学继续教育，满足社会对于伴随诊疗水平提高而达到生存质量提高的目的，满足医生知识结构的提高及其他方面的精神需求，满足企业品牌形象塑造和回报社会、追求正当商业效益的需求。三位一体，各层面的功能和社会效益都能够得到很好的兼顾，各层面的利益就会得到保障。
通过继续教育，把医生组织起来，把临床医药代表的信心树立起来，看到企业的作为，进而认可并予以支持。企业的一两个首仿品种或医保品种、独家品种，有600家县级医院的支撑，在企业投入学术推广得力的情况下，销售过亿元应该很轻松。同等前提下，有1000家县级医院支撑，推广费用300万元左右，总计营销费用1000万元左右，市值销售额可以上攀至3亿元规模。
上量攻略
广泛地开展医学继续教育，将能集结终端资源，发展品牌类企业还没有规模化企及的半成熟之地，快速成长。
除了经营模式上的招商细化和促销重心下移以外，在推广上量这个问题上，企业还有没有更好的方式解决这个夹在战略与战术之间的困惑呢？我想有的！
一些大公司特别是外资企业，几乎把医药代表集中在一级市场，无暇顾及或因边际效应递减的因素不愿耕耘次级市场，腾出的这片空当正是中小企业游击蓄势的阵地。另外，这些强势公司的产品在二、三级市场的销售，不是销售人员直接拉动，而是靠品牌战术，因为大量基层医生在一线医院进修时受到熏陶，这些医生回到地方后靠感知的惯性来书写处方。
下面谈两个操作部分。
一是攻伐的战略选择，主要分为区域和步骤。
在区域上，是全国同时开发还是先开发局部？二、三级医院数量众多，根据各省的不同情况，各地医院的收益还不一样。
华东、华南、华北等地销售潜力巨大，医院硬件条件好，大夫的学习能力也比较强，易于接受新药、仿制类新药并敢于处方尝试。当地人口稠密，区域GDP值远远高于全国平均水平，医院的产值往往比较高，其县医院销售额多的可以上亿元。集腋成裘，整合这些局部连成一个离散度低的学术推广平台，所产生的爆发力和药品销量，能够满足企业各种各样的原始积累。
市场开发适合锦上添花，中小企业要懂得取舍，西部开发应该是企业羽翼丰满时的选择。就区域而言，实力较强的企业可以将沿海一线串起来，实力较弱的企业可以先选一块。需要注意的是，你选定发起促销活动的区域要考虑已进药医院的数量，比如沿海地区的一个省，其二甲以上的医院开户进药要达到60家以上，相应的开发医院密度较高的情况下，直接的效应是减少传播成本、放大宣传效果。
在步骤上，采取蚕食策略，发展良好的区域起模范作用，逐步推进到相邻的区域。此时切忌新启动市场距模范市场的跨度太大，失去实战当中需要的若干关联元素。单品销量没有进入前十名时要低调，尚不具备逐鹿一级市场的条件；单品销量没有进入前五名时，不要启动广告战。
二是继续教育的实施，主要分为变异和纵横。
国外市场通过继续教育来实施概念渗透和产品品牌宣传，并卓有成效。大企业、外资企业的继续教育投入点往往是省级以上医院。它们把这个板块的大夫组织起来实施医学继续教育推广，牵的是最省力、最有效的牛鼻子。所谓的专家效应非常明显，80%的推广经费使用在一线市场的高中级专家身上。然而，这种屡试不爽的投机做法却不是社会需求的继续教育，这些企业目前在中国参与的继续教育相当商业化，对于继续教育体系的开发和使用都过于浅表、功利。当然，这不是本书讨论的话题。
可以看出，上述企业的继续教育推广也存在断层，中小企业即使依葫芦画瓢，用跟进的方式在断层下的空间开展继续教育，良好管理，精于控制，照样收益不菲。我曾操作过一个抗血栓品种，围绕国际上两家大型企业的同一产品在中国推广，学术推广策略采取学术主题临摹、促销市场分隔（对方做省级以上，我攻二、三级市场）、效应吸收，他们搞了省级大会，我们就在这个省大搞区域小会，使本企业需要的信息传递得更彻底、更准确，专家互用，专找接受过他们高端洗礼的专家成为我们次级市场的代言人。两年时间后，我们的销量从国内竞争企业排行榜上的第十三跃居第一。
很多企业搞了一点医学继续教育就宣称自己普及了，随便拿出一个宣传资料就号称对医生继续教育10万人次，完全不顾及数据实施的可行性。以单品种推广为例，每年能对医生有2万人次的继续教育已经很不错了，这个数字仅占500万医护人员的4‰，占170万执业医师的1.2%。可见，这个市场远未饱和，这个市场对于受教育的需求远远未被满足。教育资源和机会滞留在了一级市场，这里的医生对于接受教育逐渐变得挑剔和不屑。
锦囊妙计
（1） 关注。对手的市场措施是你最该关注的焦点，不要轻易与大企业比较策略，因为比较的结果很容易使自己丧失信心。有时候，我们不要强求自己很优秀，只需要每一阶段比自己的对手多做一点点，做他没有做过的小事，日积月累就是超越。前提有两个：一是认准每一阶段的对手究竟是谁？二是认清每一阶段自己在竞争格局中的位置，这是企业决定市场投放的策略依据。
（2） 规模。继续教育的实施可大可小，可以赞助医生参加专题培训班，可以自己承办，也可以与医院医务部门合作。不一定要先搞声势浩大的会议，那样耗资大、见效慢。频次密集的若干小会综合效果胜于一个大会，小会贵在坚持、累在麻烦、弱在手笔，却耐受冲击。
（3） 层次。继续教育的课题除委托专业机构立项外，对于专家资源的启用也可以分成好几个类别、好几个层次。继续教育启动的专家产品定位讨论、临床适应症扩大研究的课题等内容，都是企业可以深度发掘的地方。
连锁药店大多采用多元化、规模化的经营方式。记者就是沃尔格林连锁药店的老客户，这家药店是美国药品零售业中历史最悠久，也是最有代表性的一家连锁药店。纽约沃尔格林药店的一位负责人向记者介绍，自1901年创办以来，沃尔格林药店的规模逐年扩大、经营范围越来越广，目前，全国连锁店的总数已达到6000家，设有14个分销中心、3个邮购中心。据了解，沃尔格林连锁药店最先在店内实行非处方药开架服务，还为顾客提供照片洗印服务，为驾车的消费者提供不下车窗口售货服务以及药品的邮购服务等；1999年，药店开设网上经营项目，并为消费者提供权威的健康资讯；为了适应移民需要，2002年，连锁药店还提供多种语言的药品标签服务，包括中文、阿拉伯文、法文、德文、日文等；从2006年开始，一些连锁店内还设立小型健康诊所，由医务人员为顾客提供简单的医疗服务，并扩展到提供家庭医疗照顾服务；为了方便顾客，大部分连锁店都是24小时营业的。另外，连锁药店强大的现代化功能也是普通药店不可比拟的。计算机系统的终端遍布各分店，从数据管理到配送盘货，从销售分析到业绩考核，都实现了标准管理，药店每日营业数据，都以最快的速度汇总至总部，由总部在充分掌握具体情况的条件下决定下一步的对策；总部的指令几乎可以同时到达上千家分店。
在与功能齐全，分布广泛的连锁药店竞争中，一些小药店依然颇受欢迎。小药店的优势在于便捷，人们等候时间短，许多上班族在午餐前把处方交给药剂师，吃饭回来就把药顺便取走了。近几年，还兴起了一些“专卖”特色药店，例如运动小药房，就主要向人们提供与运动相关的药品及保健服务，它的主要业务有：出售治疗运动损伤方面的药物；配送运动饮料及维生素等营养品；提供运动设计；与体育部门合作，对运动员、教练员进行“合理使用药品，防止滥用兴奋剂”等相关知识的教育培训等。另外，还有心脑血管专业药房、肥胖药房等。
日本药店卖得杂，药剂师把关
在日本，最普遍的药店是药妆店，这种药店经营方式灵活，购物便利而且价格优惠，近些年在日本发展势头异常迅猛。但这并不意味着在日本买药很随便，因为药妆店里必须配备注册药剂师，处方药品只有药剂师在场并签字后才能交到客户手中，普通药物也得问问药剂师的意见。
记者在东京一家大型药妆店看到，这里的商品除了日常医药用品，还包括化妆品、洗浴用品、清洁用品、非生鲜食品、酒水饮料等，而在药妆店的商品销售统计中，医药用品只占30.2%，化妆品占29.7%，日用杂品占24.6%。据药店销售人员介绍，药妆店实现了药店、便利店、超市等经营方式的结合，一些大型药妆店，营业面积甚至达到3000平方米，经销商品有两三千种。正在药妆店购物的川子说，她需要一些消炎药，同时还买了一些生活用品，“药妆店十分方便，满足了忙碌生活中人们一站式购物的需求。同时，药剂师还能给我许多好的健康信息。”
日本法律规定，每个药妆店里都必须配备至少一名药剂师，除了监督处方药，药剂师还负责对顾客购买的药物进行把关，并且给出合理建议。有一次，记者帮朋友从药妆店拿了盒治疗便秘的药，但要交钱时，收银台前的药剂师却指出，这种药药性很强，容易形成依赖性，问明病情后，他专门推荐了一种更合适的药。所以，在日本药妆店买药，有不放心的地方可以直接找“白大褂”药剂师把关。
德国：药店不连锁，全国一个价
初来德国时，就对这里的药店留下了深刻印象，一是因为街头药店林立，数目非常多；二是由于药店都用相同的标志突出自己―――一个鲜红的字母A和象征着医神埃斯库罗斯的蛇缠药杯图案。在德国住的时间久了才发现，这里的药店在经营上也独具特色：不仅药店很少连锁，而且全国各地的药品都价格统一，顾客从来不用担心药会买贵了。
下面就“药店百货”的经营现象作些探讨，关注的落脚点是在于这样经营行为能否是一种亮点，还是又是一种包袱，许多经营者也是在观望与关注当中，也可以说是在这个行业里面的一种变相突破，能否成为一种经营的模式，让许多药店有可以理解的地方呢？
“药店百货”背后的焦点
药店走向传统的百货销售，有着其非常现实的意义，从好的方向看，主要就是把消费者的身体健康与平常的生活紧紧联系在了一起，从另一个方向看是消费需求高效便捷的新认识，也是新消费模式后面的优势所在，好像超市开始药品专卖一样，也是一种现代消费转向的标志，因此药店百货的销售行为，从本质上看，没有多少问题，主要还是内部的管理与传播等问题，让消费者接受其中的一些消费优势，也是非常有利的。药店为何在这个时候会引出“百货药店”这样的经营策略呢？有下面一些外部与内部的因素。
1． 压缩经营空间的结果：药店经营空间在销售上一再发生变化，OTC的全面开放为药店赢利创造了机会，但是在雨后春笋般的药店风潮中，OTC的完全开放承担着许多风险，尤其是国家对抗生素药物的控制，使药品销售的常规部分利润大大缩水，为此药店原来就靠普药销售的经营原来的空间又在缩小。另外，药店原有的保健品、中药、器械等销售一直没有在药店有很大的起色，销售业绩无法提升，传统药品的价格在近期也是降了再降，所以在创造销售利益的机会上，是使药店需要转变的非常着急点，但这样的着落点是否十分可行，是否能够缓解经营空间的压力，看来将是个时间问题。
2． 竞争压力后面的结果：竞争是现在药店面临的关键性问题，药店要生存与发展，就需要利润，在竞争非常激烈的情况下，也是其产生转化的动力，目前竞争的目标是体现在药店的灵活性上，包括价格、服务与信誉等，然后这几年，消费习惯也在转移，有好多部分消费者追求一次性消费，尤其是日化用品，超市开设药店销售，药店也可以开设百货进行销售，为竞争创造了条件，所以设立百货销售，药店仍然需要看看超市的药品销售情况，看是否能够发现两者的区别与连接点，以免出现另一种销售淡像。
3． 政策允许情况的结果：根据目前的法律上看，药店经营法律并没有说不，所以在政策允许的前提下，展开以药品销售为主，百货顺便销售为副的销售行为，也是具有一定的代表性，这个商品时代的交换方式是可以创造新的机会的，因此，出发点就是一种经营行为的平衡点，也是新环境下面的新尝试。
4． 消费需求后面的结果：消费需求是最终看是否能够实现药店百货这样的经营模式，从目前的行情看，至少消费者是持欢迎的态度，虽然从业绩上来看，目前还没有达到期望的需求，但已经看出，百货销售在药店当中，要通过各种条件的考核，包括消费认可的考核，消费需求的考核，消费专项行为的分析，外部传播的速度，产品的选项等等，机会与困难并存在一起，这个时段是药店百货销售的初级阶段。
5． 销售走出去的结果：药店走出去是药店经营环境下面的一种选择，走出去不仅仅是要把药店开设成多少家分店，而是将经营的范围走出框架范围，同时调整结构，为经营药店多了一种出路，药店要发展的后劲就是在广开财路上做文章，药店百货的销售行为刺激着药店的原始化经营行为，也是鼓励药店走出去的一种需要，在这样的情况下，药店百货的旗舰行为非常关键，需要对市场的调查有一个新的认识，防止盲目现象的再度出现。
“药店百货”策略的行为
药店百货的口号已经喊出，能否喊出来与喊出去，将是这个时期的关键问题，做好百货是否成为药店的一个亮点或者是一个补充，将拭目以待，我们统筹看药店百货的经营行为，并不是药店里面什么都可以销售的，需要有针对性的选择，特别是适合药店销售的百货将是很重要的环节，药店如何做好百货业，如何做的有特色而又能够为药店带来新的经营理念将是药店百货的新课题。
1． 药店买什么样的百货：药店里面买什么样的百货呢？现在看来也是有严格的要求的，除了以前买的器械以外，主要卖一些家庭日常用品为主，配以其他一些保健用品，除了吃的、穿的以外，开辟了家庭日常生活用品专区，目前也销售化装洗涤类、或者简单工具类等百货，以特色百货消费为对象，进行区域分割处理，同时方便消费者为出发点。
2． 药店买百货的理由：药店之所以想出卖百货的行为，也是现实销售增长的考虑，一方面百货的成本较低，也容易引起消费兴趣，能够带来较高的人气，为药店增加影响力；另一方面是将药店便利化是当前发展的趋势所在，也是药店走出去的一个链接点；还有能够切实做到以药带动利益的增长点。问题是如何做出有比较适合药店销售的百货零售的商品，需要理解后落实到实际销售中给予解决。
3． 百货药店的中心理论：将药店的中心以关注消费者健康为目标的所有商品销售为出发点，通过以一种健康的方式加入销售领域，目标直接把以单纯药品销售放大与扩展，走出以药店独特的经营方式，成为多种经营下的产业链条，把美容、保健、日用、专用等渠道有机结合在了一起，百货药店的多头销售将成为未来药店经营的发展思考方向。
4． 百货药店的传播：那么百货销售是否具有真正意义上的百货销售价值呢？主要我看还是要进行传播，要把药店的多功能情况有一个比较现代化的包装，然后进行广而告之，尤其是药店周围的要建立强大的消费同盟。包括与药品连接的多种销售方法，进行促销与宣传，加强自己的地盘，传播百货药店的经营技巧，方便之门之间开启经营的新思路。
“百货药店”的后期观望
是将药品带动百货销售呢还是将百货带动药品销售，将是要充分考虑的问题，直接的理由有些盲目，虽然百货药店的前景尚不得而知，但与我们推广药店多元化经营的思路是一致的，药店能够自己找一种适合于形势发展需要的方法，本身的愿望需要赞赏，但是任何一种新生事物的出现，会有许多毛病的存在，也是必须要面对的。
1． 成长的烦恼：这样的经营方式能够被消费者所接受吗？药店开设门诊与药店经营其它与医药有关的项目还可以通的过去，开设百货药店还是具有一定的个性化意愿，在发展的当中，有关部门是否会干预其中的经营性质，虽然法律没有规定药店不准买百货，但也有一个性质定性的问题。药店要卖百货，药店本身具备这样的实力与管理吗？虽然可以仿照超市的管理模式，但本质还是有区别的，何况百货的销售完全脱离了医药的范畴，在经营与相对的渠道、消费上需要有较大的改进，管理上的盲点也是成为一种障碍。
2． 仿效的苦乐：在媒体的炒作与同行的关注下，任何一种行为动作会被传销，因此药店还是在原来的基础上，做好药店经营的本质为立足点，经营医药产品为最终目标，而不是出现一种浮躁的“四不像”产业，需要冷静思考以后决定，再说现在的药店大部分不具备开设百货销售的硬条件，需要有相对的环境与策划水准。
随着中国即将进入WTO，全球跨国公司时刻关注中国市场的动态，，虎视眈眈，欲寻求最佳时机，找准最佳切入点。早在1999年上海财富论坛上，各国金融大亨“欲称霸全球，先逐鹿中国的意图表露无遗”，至今令人不敢忘怀。
先期进入中国市场的跨国公司，象宝洁、摩托罗拉、柯达等，他们实施本土化策略是胜利之本。他们共同的口号就是：我们是地道的中国公司。最为显著的策略就是：重视与政府的关系、重视高层的公关、贴近市民生活，从而适应中国的转型市场环境。另一个重要策略就是：让中国人打理中国市场。因为，中国人更了解中国的市场，更易于在各个场合沟通。由此，本土化战略使跨国公司抢占了先机，稳住了市场。这就是跨国公司所实施的市场整体战略，而柯达公司更精于此道。据悉，8月26日，柯达在海王星辰闪亮登场地开业，国家卫生部门、药监部门、以及业内相关领导临视了典礼，全国新闻媒体也予以特别关注，分别作了重点报道，柯达与海王星辰的新模式，揭开了新一轮营销战的序幕。
人旺、地旺、财旺。
一个是胶卷靓晒彩扩业务，一个是医药零售，看上去风马牛不相及的两个不同行业，缘何走到一起来？
在深圳，连锁药店已颇具规模，无论是海王星辰、三九药房，还是一致药店，营业网点均已渗入到社区，具有强大的地头优势。而柯达靓晒店作为扩彩的新品牌，想要在竞争激烈的深圳立足而进军全国市场。如果一夜间建立起四十几个网点，无论是从人力、物力、财力方面都要花费很大的气力。如何进行扩张，形成自己的强势市场。他们为了达到目的，另辟蹊径。整合其他的力量，组成策略联盟，一同闯市场。他们注意到了早在2000年中国医药商业协会就开始鼓励药业零售店开展多元化经营，以化解单纯经营药品的风险和压力。同时，准许50家连锁药店开展跨省连锁加快药品零售业的自我改造。特别是在中国加入WTO在即，只有自身硬，才能去抗击2003年零售药业的全面开放。鉴于这种状况下，药业求新求变，转换新思维、新视角，寻求新对策，寻求紧急突围的态势，使柯达靓晒店为了达到扩大内地的彩印业务，从而有足够实力支撑其明年在香港联交所上市。在选择切入点时，他们把目光锁定在内地的连锁药店就顺理成章了。柯达的“绣球”一经抛出，很快便得到了国内八十家颇具规模的连锁药店的认同。海王星辰在众多同行的角逐中拔得头筹。
柯达的选择一方面看中了连锁药店，颇具规模并渗透到社区的网络优势，将直接搭助海王星辰的优势，拉近与消费者之间的距离。连锁网络，可确保消费者就近冲印或购买胶卷，进入市场便有捷足先登之便。柯达借助海王星辰便就有了“好风凭借力，送我上青天”的感觉。
药店有了冲晒业务，可使每个顾客光顾药店3次，这就等于有了3个机会购买其他产品。海王星辰负责人用简单的算术法道出了双方合作的益处来，诚然还有其他方方面面的益处。例如：联盟双方品牌互补，本身就可以给消费者一个可信任度。良性互动，本身就可以最大程度地顺引入流，这也正合了我们一句老话叫做：地旺、人旺、财更旺。这种双赢的合作模式，显然不是1+1等于2那么简单就可以算得到结果的。
与国际模式接轨。中国的药业零售，如果仅仅依靠单一的销售来经营的话。显然，势单力薄，抵不住不仅仅是冬天北方袭来的一股的强势寒流，因为自身的缘故，本身不是很强壮，自己的免疫系统，并不是很完备。中国医药商业协会早就意识到了我们自己医药零售的病灶。对症下药地开出了诊治处方：零售药店要开展多元化经营，以增强自身的造成血功能；增强自身的体质。更何况医药零售多元化经营在欧美先进国家已不是什么新鲜事。在国外，一间药店，如果单一经营药品是绝对没有生存空间的。药店的概念，远远比卖药的内涵丰富得多。美国从80年代起，药店就已经向多元化方向发展。在优胜劣汰中，药店逐渐以健康美丽专营店为新概念，其商品为处方药或非处方药，美容护理及保健用品以及彩扩满足人们“一站式购物”的新概念。美国一家最大的连锁店其年销售收入，非药品销售即彩扩、保健品、美容护理品的收入占到40%-50%，多元化经营已成为欧美国家连锁药店的共同特征。
据悉，宝洁公司与中国邮政将强强合作，借助中国邮政系统强大的网络终端，迅速占领市场。这种全新模式，同柯达与海王星辰的联盟如出一辙。宝洁借助邮政的强势网络体系，设立店中店，直逼消费终端市场。而邮政系统，因为有了宝洁的介入将分摊邮政的一部分经营成本，以及员工的开支费用。以减少运营成本的开支，提高经济效益，可谓双赢的策略联盟。
宝洁公司与中国邮政共同作出全面计划，在全国二、三类城市，通过全国的邮政网络，进行地毯式的营销。他们选择二、三类城市，正因为这类城市需求增长加快，消费档次多，厂商可以在一定程度上引导消费需求。这类城市的市场特征还存在着：经销商竞争的能力较强，有一定的品牌意识，在多年的发展中积累了一定的经验和成本。正因为如此，宝洁公司借邮政系统的网络优势，重视与否可以明显地影响市场的占有情况。到目前为止，宝洁公司在山西省与邮政系统启动试点，在全省进行比证。黑龙江、的部分城市也已动作。宝洁公司计划将以每月二、三个省份的速度，与中国邮政系统联合加速市场扩张。
新模式引发新思考
二战以前，马来西亚中药店已出现同时售卖杂货的例子，这种情况在20世纪80年代再度抬头。当时一些中药店为了吸引更多顾客，改以兼卖杂货的方式抵御外来竞争，这股潮流在市场上迅速蔓延开来，位于雪兰莪州梳邦USJ的万生参茸药行，就是其中一个例子。这间1989年开始营业的中药店，店里的摆设一边是售卖中药的长柜台和靠墙的百子柜，另一边则是摆卖杂货的地方，然后附设一个中医师看病的位置。
万生参茸药行东主之一、中医师林玉成表示，中药店售卖杂货是希望能借此抵御超级市场的竞争。资金丰厚的超级市场是中药店业者的大敌之一，它们能够以更低的价格售卖杂货和中药。但林玉成同时指出，由于目前超市还不能提供中医服务，类似万生参茸药行的中药店，还是有一定的优势。“而且，有些人不喜欢去超市排队，就会到邻近的中药店来购买物品，有中医师驻诊的中药店就能够提供恰当的咨询。”
中药店不只面对来自超市的挑战，现代马国华人对中药的心态，也是让中医药业陷入谷底的重要原因之一。 如今，一有任何病痛，华人的首选多是西药，导致中药成了最后的选择。林玉成指出，许多向他求诊的病人，都是经过兜兜转转，看过不少西医或是吃过不少西药后，才向他求诊，这让他觉得有些无奈和不平：“其实， 中医和中药的费用并不会高过西药太多，一般的病症到我这里来看，都是从20多林吉特起，这和一般的西医没有多大差别。”其实林玉成所表达的是中医药业者共同面对的困境。
尽管中药店面对许多问题，令人费解的是中药店却没有停止增长，隔一段时候就会有新的中药店出现，甚至在一个小区都有数家中药店营业，这意味着在马来西亚华人潜意识中，还是了解中药的重要性，只是不把它放在首选之列而已。
中国名医驻诊，药店生意兴隆
中药店兼卖杂货，并不是马来西亚业者唯一的生存方式，一名医术与医德兼具的中医师在中药店驻诊，就可能改变中药店的前途。吉隆坡的永康药材店，就是一个例子。由于有来自中国的中医师文正球驻诊，根本无须同时售卖杂货，也有不错的业绩，而且在短短时间内，从原本只是半间店面的中药店，变成一整间店面，如今更可能继续扩张营业面积。
文正球于1990年来到大马，原本只是在一间保健公司当医药顾问，15年过去了，他已经成为全马知名的中医师。至于选择这间中药店驻诊的原因，文正球说：“在这个地区有数间中药店，当初选中这间的原因是它只有半间店面，而且药材也很干净，我就决定在这里，每周有一两天为病人看病。”
就这样，文正球成了这间中药店的生招牌，两位东主张浔斐和刘振祺亦成了文正球的入室弟子。张浔斐更考获马来西亚中医学院的中医资格，在店内协助文正球看诊。
文正球指出，中医和中药业者需要互相协助推动这个行业前进，但是一些业者面临请不到医师驻诊，或是中医师不愿去中药店驻诊的情形，如此一来，业者就只能通过其它方式，如同时出售杂货，以及学习一些抓药的知识来维持这门生意。“其实，中药店不卖杂货比较难以维生。就以蕉赖班达英达这个地区为例，地方不大，但却有七八家中药店，这说明了华人都有进补、保健或养生的习惯，也晓得中药的效果，平常感冒时若不愿看医生，就会到中药店抓些草药、凉茶来喝。但中药店太多就会出现僧多粥少的问题，因此就要靠兼卖杂货来弥补了。”
无论如何，中药店的经营方式并不局限于一种，兼卖杂货或聘请医术和医德俱佳的中医师驻诊，都有可能突破困境。
转型抗衡冲击，售药为副看病为主
茨厂街是吉隆坡最热闹的街道之一，拥挤的档口成行成列，来来往往的人群和此起彼落的叫喊声，把建发药行完全淹没了。但是，熟悉它的人，还是能够轻而易举地找到其所在。建发药行就像个深藏不露的武学高手，就算隐匿在深山，还是有人慕名而来。这间有着近50年历史的中药店，经历了马国中药店行业最辉煌和低潮的时期，是马来西亚中药店行业中重要的代表之一。
美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。也就是说美国的药店是同时经营OTC药品和处方药品的，而且处方药品的份额非常巨大，因为绝大多数处方药必须在药店完成销售。这和中国目前医药的现状完全不同，中国连锁药店几乎无法获得处方单，同时国家通过处方药的销售限制以期规范药品行业的分类管理，显而易见，这样反而在一定程度上限制了连锁业态的快速发展。
美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。截止2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一;截止2005年，创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。
当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。
1、以客户为中心的经营理念
CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。为了能够让客户更加方便的购物，1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5%。
另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。
2、规模迅速而稳健的扩张
从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的数度是比较缓慢的。CVS通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，但CVS在收购其它药店后迅速整合资源统一形象统一管理，使得CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS收购拥有2500家门店的Revco公司是其药品零售连锁业历史上规模最大的一次收购。这一收购塑造了一个全新的CVS公司，并成为药品零售连锁业态的大变革，CVS公司获得了突破性进展。要战胜强大的对手，要树立百年品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。
3、保持稳健的利润率
从2001年到2005年的财务分析，不难发现CVS的赢利水平是相当的稳健。四年纯利保持3%，毛利以稳定的速度增长，保持在26%左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件，失去利润将无法取得进取的源泉，过高的利润率将会导致企业的顾客大量流失。
4、合理的自有品牌规划
2005年CVS的连锁门店约5500家，而其自有品牌的商品数量仅为1900个!而且每个自有品牌也一定是高品质的产品，也就是说CVS的自由品牌等同于畅销品牌、等同于强势品牌。而我国的某些连锁药店在进行自有品牌规划的时候忽略了高品质、忽略了产品结构，自有品牌不能成为畅销品牌、强势品牌，这将导致自有品牌的产业链在某一时刻可能崩盘。
5、与供应商捆绑发展
CVS在发展的过程中始终注重与供应商的合作关系，并有效的利用供应商的营销资源和人力资源。利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。
6、国家宏观政策的引导
美国是医药分家的国家，CVS的处方药销售占据了公司销售额70%高额比例，正是得益于国家宏观政策的引导。中国连锁药店每年可收集到的处方单远远低于美国的比例。2005年度CVS处理过的处方单多达4亿多张!这在我国是不可想象的。因此，没有国家的宏观调控，如果CVS拿不到这4亿张处方单，我们可以想象一下，处方药相当250多亿美金的销售额将不复存在，美国连锁药店的规模也就不足为道了，美国连锁药店的发展也会很难很难!
六、新的契机
规模领跑
2006年第一季度CVS斥资29亿美金战略性的收购了700家Sav-on和Osca药店，门店数量突破6000家，继续领跑美国药品零售市场，同时CVS立即对700家药店进行修整，按照CVS的传统设计较宽的购物走廊和较低的货架便于客户购物。
模式创新
路透社2006年7月13日报道，CVS宣布将在今年的夏季收购美国最大的以零售为基础的健康连锁诊所公司MinuteClinic，具体金额CVS未向外界透露。而在六个星期前CVS刚刚从Albertsons公司收购了700家药店。CVS以非常规的速度继续向美国药品零售市场的头把交椅冲击。
MinuteClinic的医疗队伍是由少量专业护士和医生组成，他们为一些常见疾病提供诊疗服务，如咽耳感染、红眼病、皮疹、感冒、疫苗注射等，对于一些患有较严重疾病的患者在首诊后将被转移至专业医院。它的83个网点已经遍布美国10大州，其中在CVS药店内就开了66家。这家总部位于明尼阿波利斯的连锁诊所自2000年成立以来已经为50多万人提供诊疗服务。光顾MinuteClinic诊所的患者无需专业医院所需的预约手续，诊所的收费往往低于50美金，而且绝大多数是属于医疗保险范畴，通过便捷、低价的特点，连锁诊所成为美国医药市场的新宠儿。
美国药店的经营启示
之所以要谈CVS，是由于它能够通过43年的时间在Walgreen强大竞争对手的压力下成为销售额第二、门店数量第一的美国连锁药店，这是值得学习和参考的。要知道Walgreen可是百年老店啊!
我想在是否值得中国药店值得学习方面主要有：
1、真正的会员服务：ExtraCare会员系统，4400万会员不是中国可以想象的，按5500家门店计算，平均每家门店有8000人。不仅提供会员打折服务还要其它增殖服务，个人购药品类管理、年度积分换购礼品、额外提供多次商品票据打印服务等。
2、自有品牌规划：5500家门店的大连锁的自有品牌数量只有1900个，不超过品类的20%。而国内的海王星辰1000家门店，却有1000多个自有品牌!达到品类的50%以上。此外CVS的自有品牌就是畅销品牌强势品牌，真正的老百姓心中的品牌，而国内的自有品牌大多数非名牌产品，质量相对低劣，但价格空间超过100%!这在国外是不可想象的，通常也就是50%。
3、门店布置：前店后店之分，前店主要是拜访OTC和百货类商品，而百货类商品也是强势品牌，柯达胶卷、国际品牌的美容护理产品等，后店就是专业药店销售处方药。国内也分处方药与非处方药和大众化商品的摆放，但国内的大众化商品的品类不够强势，大多数是一些利润很高的保健品等，这虽然能够弥补利润的不足，但从长远来看，不利于国内连锁药店的药店品牌发展，无形中降低了连锁药店的品牌价值。
4、店内诊所：目前CVS、LONGS、TARGET等连锁都在开设店内诊所，由于诊所具有非常高的信赖性，老百姓愿意在诊所处得到简单便利的服务，通过诊所开处处方，直接在药店购药。中国连锁药店应该考虑在符合国家宏观政策的情况下考虑解决处方来源的问题!国内医药75%的销售量来自医院，在这个大前提下，导致连锁无法得到较大的发展，但通过诊所的方式，可以在一定的范围内缓解处方来源不足的问题。要知道CVS的70%销售就是处方药。
5、如何在竞争对手压力下取得成功：不断的创新包括经营策略和战略，才有可能得到发展，非常规运作，大规模扩张，规范的整合资源，收购后统一品牌与细化管理等等。
看了“美国药店的经营模式”的人还看了：
1.连锁药店的经营方式
2.零售药店的经营策略
实际上，“樟树药帮”并不限于“樟树人”，而是包括江西临江府5个县的药商。到前，樟树药帮的总人数已有七八万之众，遍布大江南北主要产药地区的交通要埠。湖南、湖北、江西的药材市场，几乎全部被樟树药帮控制。
遍及全国
樟树背野面河，濒临赣江，扼袁赣二水四通之地，得地势之便。袁河赣水交江口沿江两岸生产的枳壳、陈皮等药品，早在宋神宗熙宁年间已作为“贡品”进入皇宫。樟树药业的声誉因而远扬。
除樟树药商外，其他地方的药商，特别是“两广”、“三巴”的药商，也都顺江而来，云集樟树。随着时间的推移，樟树药业日趋发达。尤其到了明代樟树镇商贩大兴，贾人云集，各地药商“百里环至，肩摩于途”。樟树遂有“药码头”之称。 樟树药帮讲究货真价实不卖假冒伪劣。
由于樟树药材品种齐全，加之炮制精良，明万历二十七年前后，皇宫特派“中使”来樟树选购药材。樟树药材贸易范围，已从袁河赣水流域扩大到长江、珠江两大流域，名声大振，招来了更多的南北川广药商而成为南方药材集散中心。形成“药不到樟树不齐”的景象。
随着长期的经营，使樟树药帮逐渐形成了以樟树镇为中心，以湖南湘潭、湖北汉口、四川重庆为据点，遍布江南、联系全国的樟树药帮经营网络。
在江西省内，樟树药帮以吉安、赣州、南昌为中心，几乎占领了全省的药材市场。南昌是樟树药帮实力最雄厚的地区之一。至清末民初，南昌有近40家药店，樟树药帮开设的店号约占四分之三，其中著名的有黄庆栈、樟树国药局、卢仁堂、元生药店等。吉安是樟树帮早期打入的商埠。至民国期间，吉安市面内药材行、号、店有40余家，其中樟树帮就有31家。
除了江西省内，樟树药帮的足迹遍及全国。湖南是樟树药帮涉足较早的地区之一。樟树药帮在湖南分布最广、店号最多，几乎深入到湖南省的所有县城和墟镇。湖南有影响的老药店，如长沙的陈源裕、鄢福兴，常德的聂振茂、吉春堂等，都是樟树帮在清初创办的。
此外，清道光年间樟树药帮就在广州、香港设庄。至光绪年间，樟树药帮药店在广州、香港设置的专庄已达20 余家。
敢闯求变
樟树药帮在成就樟树药业辉煌的同时，也形成了自身敢闯求变的创业文化。樟树药人大都白手起家，靠着吃苦耐劳、敢闯敢干的精神，开创出一条成功的从商之路。
据樟树县志记载：“（清江）俗多商贾（或曰民勉贸迁，竟相沿成俗），或弃妻子徒步数千里，甚有家于外者，粤、滇、黔无不至焉。其客楚尤多，穷家子自十岁以上，即驱之出，虽老不休”。“赤膊草鞋去，长袍马褂归”，樟树药帮人“挟技艺走四方”，不闯出一番天地，誓不还乡。
樟树药帮人的坚韧，还体现在其对业务的精益求精上。樟树药帮行规对学徒管理极严，每天从五更起，徒弟除做日常家务外，还要刻苦研习中药加工炮制技术。师傅常告诫徒弟，手艺要建立在坚实可靠的基础上，不应该心境浮躁，急于求成，只有踏踏实实、刻苦钻研才能积累享用一生的资本。
樟树药帮对中药炮制的选、润、洗、燥、炒等方面都有独到的理论和方法，技艺精湛，炮制精良，治疗灵验。再加上樟树药帮药材货真价实，因此享有“药不过樟树不灵”的美誉。
“广集天下之药，广罗天下之材”，要成就事业，团结是基础。樟树药帮的发展过程中，“亲谊”、“乡情”成为维系其发展的感情纽带，团结协作成就了樟树药帮的强盛。
樟树药帮的团结协作体现在其独特的经营方式上，为适应清代药业竞争的需要，樟树药帮人不断改进经营管理方法，采取“滚动式”向外扩散、辐射，创造了行、号、店、庄的经营方式，使樟树药帮内部药材经营分工更为明细。
“行”的特点是“一把算盘一把秤”，资金不需太多，为四方药商代购代销、代运代存;“号”的特点是深购远销，零批趸发，以便垄断货源、控制行情、加速资金周转;“店”的特点是“前堂卖药，后堂加工”，行话叫“兼刀带柜”、“前店后场”，集炮制、卖药、行医为一体;“庄”相当于店号的派出机构，任务是掌握和通报行情，采购药材或转手销售，并与当地药店协调关系。
樟树药帮这种独特的经营方式，适应性极强，在团结协作的基础上，既可自成一家，各自为战，又可合而为一，共同对外，使樟树药帮能将各地药材物产兼收并蓄，贮纳兼备，实力不断增强，最终成为与川帮、京帮齐名的三大药帮之一。
包容求和
“信誉凭诚著，兴隆赖货赊。”樟树药帮非常注重自己的信誉，以“天人共鉴”自勉，“修合虽无人见，存心自有天知”。尤其讲究货真价实，不卖假冒伪劣，中药炮制提倡“制加繁，不惜工”，注重饮片成药的疗效，如有哄骗，可以让病家、顾客摘掉自己的“招牌”。
樟树药帮讲究“口碑”，药帮规定，凡有生意伙伴上门，必以烟、茶、酒、饭相待，决不盛气凌人，或做以强欺弱、趁人之危、落井下石之事。他们冬放寒衣，饥发米粟，以“乐善好施”来招揽生意，使药店兴隆。
“商贾如云”、“客胜主”，有容乃大。樟树药帮人精明热情，心胸开阔。在自身不断开拓药业市场的同时，也广纳八方之客，共同做大药业产业“蛋糕”，形成合作共赢的局面。
一、深圳是连锁药店人才的摇篮
中国第一家真正的连锁药店就是海王星辰，据深圳市药监局有关领导回忆，海王星辰正式成立连锁应该是1996年，而且经过了几次改名，海王星辰造就了中国连锁药店教父式人物朱丹，可惜的是朱丹离职后据闻高盛对其限制是10年不能进入连锁药店行业，朱丹本来可以对中国连锁药店行业做出更大贡献的。随后，深圳有了30多家连锁药店，有了人所共知的四大连锁，也出现了全国第一家药品超市连锁――友和医药连锁药店，只是友和没有像老百姓那样去炒作传播，故而在全国不出名而已。
目前，深圳的药店数已达6300家，成为全国连锁药店密度最高的城市，加之深圳毗邻香港，具有特区开放大本营的优势，因此连锁药店在全国发展得最快，理所当然也就在实践中脱颖而出了很多高端的管理运营人才。目前保守估计，从深圳流向全国各地的副总和总监以上的人员达到30多名。
二、连锁药店，突飞猛进发展的行业，需要人才流动
首先，我国连锁药店行业的发展壮大，只用了10年多一点的时间，就走过了国外连锁药店行业几十年的发展道路，在这种超常规高速度的发展变化中，对于人才的需求当然也就如饥似渴。而且各地的连锁业迅猛发展也给在沿海各地先行一步成长起来的人才群体的流动创造了条件。事实上他们流动到各地后，也起到了顶梁柱的作用，以及连锁药店在全国范围内的高速发展，对于连锁药店经营管理的传播起到了不可估量的作用。
第二，深圳的连锁药店先人一步在外地开办分店和分公司，成立跨区域连锁药店，比如中联在武汉开店，目前跨省最多的海王星辰连锁药店，还有一致、万泽、原来的三九等，都在全国范围内成立连锁分公司，实施跨区域经营， 这在客观上也造成深圳连锁药店人才的异地流动，尤其促使跨区域经营人才的流动成为现实的需求。
第三，随着连锁药店的迅猛发展，一些非行业内的资本也觊觎连锁药店行业，开始进入这一行业，他们有资金却缺乏经营管理连锁药店的经验，因此也推动了连锁药店行业人才的市场化，一批连锁药店行业的职业经理人阶层就应运而生，这是市场经济发展的必然。
第四，这两年连锁药店行业因为平价药品超市的价格战，引起了全国范围内的药店经营危机，利润水平急剧下降，原来不重视经营管理还可以赢利，现在则要依靠经营管理来赢利了，竞争的结果是会经营的人才的作用得到了凸显，靠管理提升赢利能力被提到空前的高度。人才有价，有人愿意高价挖人，人才流动也就成为必然。
三、人才流动，带动全国范围内连锁药店行业的兴旺
我个人认为，这样的流动是绝对有益的，对我国连锁药店的迅猛发展和管理升级都起到了不可估量的作用。这些空降兵带来了新的理念和经营思路、经营方法、门店管理技巧、人员绩效管理等，有利的促进了各地连锁药店的发展壮大。他们把连锁药店六统一和营销企划等新的经营方式进行了身体力行的传播，而且带动了内地连锁药店的兴旺发达和管理变革，对中国连锁药店的发展功不可没。
发达地区连锁药店人才的流失，并不会影响到他们所在的企业，因为如果一个企业不进步不发展就意味着退步和被淘汰，当他们了解到自己的人才去了竞争对手那里，就会促使他们以更快的速度发展、变革、创新，因为这些走出去的人才可能对原来的药店是个潜在的威胁。退一步讲，即使人才不流动，在互联网时代，资讯交流即时就可以完成的情况下，你知道的东西（知识方法技巧），你的管理手册，别人要的话，也会瞬间得到，因此靠信息不对称取胜的机会越来越小，或者说基本没有可能了。你又有什么必要害怕人才流动带走你的经营秘密呢！
管理的最高境界是用文化来管理，而企业文化是一个人绝对无法带走的东西！同样的经营管理方法在不同的企业文化背景下也会产生不同的结果，关键是在管理执行力和管理细节方面。
此说不无道理。
新规出台，旨在解决中国乳业当前面临的突出质量安全问题。那么，乳业质量安全问题到底出在哪个环节？从理论上来说，生产、流通、消费三个环节都有出事的可能；但从统计数据和典型案例来看，问题最突出的当是奶源质量，其次是生产加工环节。政府的工作重点理应放在原材料及其生产加工上，而食药总局独家统管食品以后祭出的第一记重拳却偏偏砸向流通环节，的确让人匪夷所思。
不可否认，奶粉进药店新规制定的初衷是积极的，对加强乳品质量管理也能起到一定的推动作用，但销售环节的严控毕竟隔了一层，对生产环节质量提升的反作用力其实不太大。消费者真正关心的是奶粉本身的质量安全，至于是从超市、专卖店、网店还是从药店购买并不特别在意。星星还是那颗星星，月亮还是那个月亮，仅仅换个角度观察，星星和月亮永远变不成太阳。如果奶粉还是那个奶粉，质量还是那个质量，换个销售场所又有何补？更何况，药店也不是保险箱，不少假药、劣质药，正是从正规药店流出。
近期，新西兰奶粉问题频出又加速了这条新规的推进步伐。商务部下属的中国国际贸易学会国际品牌管理中心日前召开“奶粉进药店座谈会”，宣布从今年10月份到春节，将完成北京和江苏试点，其中北京将有20家药店设奶粉专柜；明年春节过后，在试点的基础上，选择100个消费能力强的城市扩大试点，完成1万家店的投放；到2015年，再投放1万家，扩大到400个城市。耐人寻味的是，进入药店的奶粉由国际品牌管理中心统一采购、配送，并采用自动售货机作为终端。
据海王星辰董事长朱丹说，美信的第一家样板店将由海王星辰原来的一间“万元店”改造而成，营业面积130平方米。它将采用的是完全美国式的经营模式与系统。小到顾客进门的一声问候，大到对患者全程跟踪的个性化服务，都被纳入100%满意服务体系。可以说，海王星辰买的就是美国的药店经营管理技术。朱丹同时也明确指出，这并不是外资对国内医药零售行业的介入，而是国际品牌的介入。因为“出钱”的一方还是海王星辰，这与人们想像国外资本的进入似乎有些出入。
尽管如此，外资直接进入医药流通行业也已近在眼前。据了解，台湾最大的医药物流公司久裕、李嘉诚的和黄旗下的屈臣氏、以及在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业都在积极筹备抢先进入医药零售渠道。
海王星辰100万美元购买特许经营权第一家门店万事俱备
海王星辰与MedicineShoppe的合作，是国内首家医药连锁企业与国际医药零售巨头之间以知识产权转让形式进行的合作。它既成功地避开了目前政策上尚未放开的外资进入医药零售业的“禁区”，又让本土企业与外资进行了实质性合作。
据海王星辰人员介绍，在1995年就与MedicineShoppe相识，但是由于当时中国医药零售市场还未开放，双方无法发展为更密切的关系。直到今年6月27日，海王星辰终于与MedicineShoppe签订合作协议，花了100万美元向MedicineShoppe购买了特许经营权，在中国包括香港、澳门市场启动该公司的特许经营项目。
不过，海王星辰董事长朱丹曾表示，在没有经过严谨经营培训的情况下，海王不会为追求速度而轻易开店。于是，第一家MedicineShoppe特许门店究竟何时开张，也就成了业内所关注的一个焦点。现在看来，已是万事俱备了。
据悉，成立于1970年的MedicineShoppe已发展成为全球第一大特许经营医药连锁、美国第五大医药连锁企业，2001年销售额达到17亿美元，其中90%来自于处方药的销售，提倡的是100%专业药房的概念。
而这与海王星辰现在所走的路刚好相反。海王星辰以经营非处方药为主，推出了“美丽加健康”的经营理念。药店除了卖药，还销售化妆品、个人护理品等，打破了传统的专业药店的概念。这一概念一直坚持了7年，连锁药业也得到了迅速发展。而现在海王星辰忽然与只卖药、甚至以销售处方药为主的药店合作，多少令人费解。
对这种选择，朱丹笑称，一门功课及格了，他希望能多修一门。两种业态刚好互补。正是看准了美国药业连锁经营方式的先进性，海王星辰早先就不断地调整自己的经营方向，其今年初在深圳设立的“一站式购足”健康广场，同样也是美国式的。
业内人士认为，MedicineShoppe国际化的经营理念、成熟的运营机制和100%专业药房形象，与在中国本土已经营着200多家直营药店的海王星辰对接，将对中国医药连锁业的发展产生一定影响。
和黄旗下的屈臣氏在珠三角积极部署也准备开药店
事实上，国内医药零售市场外资的“暗流”已开始涌动。不但是MedicineShoppe与海王星辰携手搏击国内药品零售市场，迈出了历史性的第一步，台湾最大的医药物流公司久裕也已选择了和海王星辰合作，香港、美国等地的医药连锁企业也试图抢先进入国内的医药零售渠道。
屈指算来，距离2003年1月1日中国加入WTO承诺放开医药市场的时间也只有100多天了，迫在眉睫。国外大多数药品零售连锁药业公司早已虎视眈眈中国庞大的医药市场，准备在2003年1月1日后以最快的速度进入中国。
据了解，和黄旗下的屈臣氏近来在珠三角地区积极部署，准备开药店，这与前不久其进行的国际药品零售的收购相联系，不禁让人觉得这是否是香港资本大鳄在药业帝国上的又一大手笔。另有消息传出，美国一家公司将与上海医药第一百货商店合作从事药品分销业务。而在美国名列零售业前茅的Dragstore、地平线等企业已频繁到中国来寻找合作伙伴和地点，这些急欲瓜分国内药品零售市场的外资企业已经环伺在大门之外，正在探头探脑。
与此同时，抢滩收购医药商业渠道，铺建连锁店目前已成为国内业界的共识。“全国目前医药零售企业仅12万家，要让老百姓买药方便，今后零售药店可以发展到3000万家！”国家药品监督管理局局长此前曾公开表示。从12万到3000万！这是一个十分诱人的数字。据资料表明，2010年中国的医药市场价值将达到600亿美元，并在2020年达到1200亿美元，超过美国成为全球第一大市场。
而国内的医药零售连锁企业疯狂地圈地，主要原因还是外来资本压力日益凸现，国内企业的规模与世界巨头比起来又相去甚远。世界第一大医药连锁企业美国的CBS有4100多家门店，去年的销售额是201亿美元，而国内医药连锁老大重庆桐君阁只有5亿元人民币，前者是后者的340倍。而美国前10位大型医药连锁企业经营着全国15000家零售药店，连锁药店药品销售额占全国药品销售额的60%。相对国内规模数量小、份额分散的市场分布，外资连锁企业带来的冲击不容忽视。不管洋药店是通过合资、收购或其他方式进入中国零售市场，必然会对现有的市场资源进行重新分配。
拿朱丹的话说：“中国医药零售业已进入群雄逐鹿的春秋战国时代。”
国内零售药店与普通商业企业合作发展医药连锁经营
业内专家指出，发展中国家在跨国公司的进攻之下，市场已经连连陷落。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多尔的90%，许多非洲国家甚至是90%以上的市场份额都被跨国医药公司所占领。一旦国外的药业连锁巨头冲进中国市场，就会像是“航母”撞向“小舢板”，一点反抗的余地都没有。
