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（一）盈业利润少，附加值偏低。在大学校园中，许多中间业务诸如工资、信息咨询、上门收款、零残币兑换等业务成为多数银行的无偿服务。很多中间业务在大学校园中投入了很多资金推广，却不能成为主要盈利的产品，很多可以盈利的产品一直处于免费状态。没有在消费者群体中建立起收费的概念，导致中间业务的发展受阻。很多业务，比如基金，投资不能得到开展。这也不单是存在在大学校园里的问题，在国内的大环境下，由于分业经营金融政策的制约，使银行，证券，保险严格的划分，导致了中间业务的局限性。银行只能进行一些传统的，劳动密集，业务技术含量简单，增值小的中间业务。
（二）运作缺乏规范性，管理系统不完善。目前，国内大部分商业银行管理系统不完善，部门之间协作不协调，对中间业务的重视度不够，市场定位不明确，还没有一套对于如何建立可发展、有利润、档次高的组织管理方案。在人力、物力、财力上投入不足，使基层银行在中间业务市场开拓中被动性强，难度大。银行的学校分支已经触及到某些中间业务的开拓和发展，但是由于国内大多数商业银行缺少专门的机构对中间业务的开发，导致这些学校基层收集到的信息没有能够及时反馈给银行，银行也没有能够有足够的人力，无力，财力来针对这些信息做出系统的计划和实施。这些系统结构的问题导致大学校园的中间业务一直得不到发展。
二、商业银行运营模式现状简析
银行的收入主要集中在学费和教职工工资的存款收入和贷款发放上，就高校的状况来看，无论是存储的工资还是贷款的费用利润都非常低，从金融的角度看，商业银行的收入来源还主要依赖于传统业务，并没有创新。所以，在资金业务方面的争夺尚未达到高峰阶段。初步统计，目前我国银行的中间业务仅260余种，但在大学校园中开办得较成功的品种来看，仅有信用卡业务。代收代付业务和票据贴现业务近年来发展较快，而保管箱服务、网上银行、财务顾问、个人理财业务等的影响还比较有限。我国商业银行中间业务产品少，难以迈出突破性的原因是在金融业施行的分业经营制度，这一制度导致商业银行在校园内受到约束，业务品种区域化，产品档次低，缺乏高科技和高收益的产品种类，因此只是集中于简单的日常结算，缺乏综合性、全方位的产品。目前，银行的目标人群定位主要还在社会，忽视了学校的潜在消费性，部分地区简单调查表示高校学生的平均学费大约为，公立学校5000-7000元/年，私立大学8000-15000元/年，留学联培100000以上，高校教师年收入大约为，教授56000-330000元，副教授41000-180000元，讲师28000-60000元，以某个普通院校在校生大约3万人，根据教师和学生比1:16，教师人数大约为2000人，以公立院校学费每人5000元/年，教职工年收入5万元来算，学费和教职工收入大约为3亿元，这几乎是最低水平，再加上贷款和奖助学金，每年的资金流量就更多，并且教师人群大多数都代表一个家庭，学生和教职工都是巨大的潜在消费者，所以商业银行应该放宽视野，关注高校市场的潜力，将高校业务的单一现状逐步改善，丰富金融产品，提高产品服务，为现行商业银行需要转变的运营模式打下坚实的基础。
三、高校运营创新经营管理对策
（一）寻求优质合作伙伴，拓展中间业务。校银合作是一个双赢局面，所谓校银合作指的是普通高等院校和银行发挥各自优势，一方面学校可以让各专业院系参与银行业务，扩大业务量，并且可以联合开发新产品，拓展创新项目，例如校园卡项目、奖学基金和银行自助设备业务等领域。另一方面，银行可以为高校提供优惠贷款支持科研活动、为校办企业提供金融服务以及为教职工和学生提供助学贷款、住房贷款等。然而商业银行要想创新不仅要和学校合作，也要联系其他共赢的合作伙伴，例如电商，移动、电信和联通等运营商，这样不仅可以节省资本、渠道共享，还可以提高竞争力。商业银行的中间业务是服务性收入的主要来源之一，充分了解消费群体的业务需求，有针对性地投入人力、物力和财力，发掘潜在客户，加强宣传力度，丰富中间业务产品的种类，强化业务管理，培养金融、会计、税务和法律等综合知识性专业人才。注重客户服务的流动性，通过多方面开发中间业务来寻找新的利润增长点，加强信息收集，信息流是企业的核心竞争力，银行应建立快速处理信息情报的专门机构，应对客户的紧急需求做出快速反应，抓住每一个商机，是商业银行运营的重要之路。
（二）开发电子和自助设备等创新运营工具。随着电子网络的发展，电子银行业务不断拓展，银行业务从实体办理到网上银行再到手机银行，中国移动与中国联通联合各自的力量，在力拼短信、彩信和彩e的同时，有分别推出了无线JAVA和BREW。为了分散柜台压力，银行自助设备的设置不仅可以提升客户体验，而且可以拓展银行业务，延长服务时间，最重要的是可以降低银行的运营成本。自助设备是以高科技的手段来节省人力和物力，但却可以扩大银行中间业务的收入比例，改善主要以存贷差为主要收入的狭窄现状，随着金融的改革和创新，商业银行不断转制，新兴业态“社区银行”以自助设备为依托，未来这种设备更要趋于服务智能化、服务多元化发展来帮助商业银行快速占领市场。
（三）完善营销策略，控制经营风险。电子银行发展面对的最大阻碍就是信任危机和风险规避。电子银行业务的普及率和使用率还有待提高，不少学生可能根本不知道这个金融产品，还有些学生认为他们根本不需要这些服务，没有意识到自己账户的动态，并且认为这种支付交易方式存在很大的风险，认为手机丢失和垃圾短信都会带来资金的被盗风险，而且学生的学费和住宿费都是学校自动划走，很多学生没有安全感，认为账户被公开，存在无故资金流失的风险，因此很多人宁愿跑到实体业务点办理业务，坚持传统的业务办理流程。为此，商业银行的创新手机支付业务要想得到客户认可，就要提高诚信度，完善业务水平，实行透明业务，并且提高信息安全保障措施。对于现行商业银行运作模式的转型仍需进一步探索，不仅是金融学理论的研究，更是实践性的研究，只有理论与实践相结合，才能更好地完善商业银行的运营模式。
作者:罗慧慧 王旸 王依曼 鲁玉壮 方天宇 吴竞 单位:哈尔滨商业大学
一、商业银行校园内运营出现的问题
（一）盈业利润少，附加值偏低。在大学校园中，许多中间业务诸如工资、信息咨询、上门收款、零残币兑换等业务成为多数银行的无偿服务。很多中间业务在大学校园中投入了很多资金推广，却不能成为主要盈利的产品，很多可以盈利的产品一直处于免费状态。没有在消费者群体中建立起收费的概念，导致中间业务的发展受阻。很多业务，比如基金，投资不能得到开展。这也不单是存在在大学校园里的问题，在国内的大环境下，由于分业经营金融政策的制约，使银行，证券，保险严格的划分，导致了中间业务的局限性。银行只能进行一些传统的，劳动密集，业务技术含量简单，增值小的中间业务。（二）运作缺乏规范性，管理系统不完善。目前，国内大部分商业银行管理系统不完善，部门之间协作不协调，对中间业务的重视度不够，市场定位不明确，还没有一套对于如何建立可发展、有利润、档次高的组织管理方案。在人力、物力、财力上投入不足，使基层银行在中间业务市场开拓中被动性强，难度大。银行的学校分支已经触及到某些中间业务的开拓和发展，但是由于国内大多数商业银行缺少专门的机构对中间业务的开发，导致这些学校基层收集到的信息没有能够及时反馈给银行，银行也没有能够有足够的人力，无力，财力来针对这些信息做出系统的计划和实施。这些系统结构的问题导致大学校园的中间业务一直得不到发展。
二、商业银行运营模式现状简析
银行的收入主要集中在学费和教职工工资的存款收入和贷款发放上，就高校的状况来看，无论是存储的工资还是贷款的费用利润都非常低，从金融的角度看，商业银行的收入来源还主要依赖于传统业务，并没有创新。所以，在资金业务方面的争夺尚未达到高峰阶段。初步统计，目前我国银行的中间业务仅260余种，但在大学校园中开办得较成功的品种来看，仅有信用卡业务。代收代付业务和票据贴现业务近年来发展较快，而保管箱服务、网上银行、财务顾问、个人理财业务等的影响还比较有限。我国商业银行中间业务产品少，难以迈出突破性的原因是在金融业施行的分业经营制度，这一制度导致商业银行在校园内受到约束，业务品种区域化，产品档次低，缺乏高科技和高收益的产品种类，因此只是集中于简单的日常结算，缺乏综合性、全方位的产品。目前，银行的目标人群定位主要还在社会，忽视了学校的潜在消费性，部分地区简单调查表示高校学生的平均学费大约为，公立学校5000-7000元/年，私立大学8000-15000元/年，留学联培100000以上，高校教师年收入大约为，教授56000-330000元，副教授41000-180000元，讲师28000-60000元，以某个普通院校在校生大约3万人，根据教师和学生比1:16，教师人数大约为2000人，以公立院校学费每人5000元/年，教职工年收入5万元来算，学费和教职工收入大约为3亿元，这几乎是最低水平，再加上贷款和奖助学金，每年的资金流量就更多，并且教师人群大多数都代表一个家庭，学生和教职工都是巨大的潜在消费者，所以商业银行应该放宽视野，关注高校市场的潜力，将高校业务的单一现状逐步改善，丰富金融产品，提高产品服务，为现行商业银行需要转变的运营模式打下坚实的基础。
三、高校运营创新经营管理对策
（一）寻求优质合作伙伴，拓展中间业务。校银合作是一个双赢局面，所谓校银合作指的是普通高等院校和银行发挥各自优势，一方面学校可以让各专业院系参与银行业务，扩大业务量，并且可以联合开发新产品，拓展创新项目，例如校园卡项目、奖学基金和银行自助设备业务等领域。另一方面，银行可以为高校提供优惠贷款支持科研活动、为校办企业提供金融服务以及为教职工和学生提供助学贷款、住房贷款等。然而商业银行要想创新不仅要和学校合作，也要联系其他共赢的合作伙伴，例如电商，移动、电信和联通等运营商，这样不仅可以节省资本、渠道共享，还可以提高竞争力。商业银行的中间业务是服务性收入的主要来源之一，充分了解消费群体的业务需求，有针对性地投入人力、物力和财力，发掘潜在客户，加强宣传力度，丰富中间业务产品的种类，强化业务管理，培养金融、会计、税务和法律等综合知识性专业人才。注重客户服务的流动性，通过多方面开发中间业务来寻找新的利润增长点，加强信息收集，信息流是企业的核心竞争力，银行应建立快速处理信息情报的专门机构，应对客户的紧急需求做出快速反应，抓住每一个商机，是商业银行运营的重要之路。（二）开发电子和自助设备等创新运营工具。随着电子网络的发展，电子银行业务不断拓展，银行业务从实体办理到网上银行再到手机银行，中国移动与中国联通联合各自的力量，在力拼短信、彩信和彩e的同时，有分别推出了无线JAVA和BREW。为了分散柜台压力，银行自助设备的设置不仅可以提升客户体验，而且可以拓展银行业务，延长服务时间，最重要的是可以降低银行的运营成本。自助设备是以高科技的手段来节省人力和物力，但却可以扩大银行中间业务的收入比例，改善主要以存贷差为主要收入的狭窄现状，随着金融的改革和创新，商业银行不断转制，新兴业态“社区银行”以自助设备为依托，未来这种设备更要趋于服务智能化、服务多元化发展来帮助商业银行快速占领市场。（三）完善营销策略，控制经营风险。电子银行发展面对的最大阻碍就是信任危机和风险规避。电子银行业务的普及率和使用率还有待提高，不少学生可能根本不知道这个金融产品，还有些学生认为他们根本不需要这些服务，没有意识到自己账户的动态，并且认为这种支付交易方式存在很大的风险，认为手机丢失和垃圾短信都会带来资金的被盗风险，而且学生的学费和住宿费都是学校自动划走，很多学生没有安全感，认为账户被公开，存在无故资金流失的风险，因此很多人宁愿跑到实体业务点办理业务，坚持传统的业务办理流程。为此，商业银行的创新手机支付业务要想得到客户认可，就要提高诚信度，完善业务水平，实行透明业务，并且提高信息安全保障措施。对于现行商业银行运作模式的转型仍需进一步探索，不仅是金融学理论的研究，更是实践性的研究，只有理论与实践相结合，才能更好地完善商业银行的运营模式。
作者:罗慧慧 王 旸 王依曼 鲁玉壮 方天宇 吴 竞 单位:哈尔滨商业大学
一、商业房地产的主要特征
1.运营组织方式不同
商业房地产的运营管理没有具体的运营管理方法和机制，它是无形的，它的主要对象是人，通过对人实行足够的管理，才可以保障房地产的顺利进行，房地产运营管理和制造业不一样，可以对生产进度，生产质量等做出有效地控制，房地产经营过程中很可能因为投资商，经营者发生变化而发生变动，如此商业房地产就必须要有随机应变的本能，只有如此才可以适应商业地产的随机性应变，才可以更好的保障房地产的经营管理模式。
商业房地产的运营管理不同于其他行业的运营管理模式，它更加的特殊，在经营管理中拥有着更加随机变化的性质，不具有稳定性，所以只有对房地产运营管理进行特别的关注，注重它的变化性，努力跟进它的变化进度，从根本上解决房地产的运营管理问题，而不是采用懈怠，慵懒的方式对待房地产的运营管理，否则只会为商业房地产运营管理带来被动，使之不能成功的进行运营，使房地产运营管理遭受到巨大的创伤。
2.运营系统的设计方式存在着差异
在传统的制造业中产品和运营系统通常是分开设计的，只有运用这种方法才可以保障传统制造业的有效发展，而在商业房地产中运营管理的服务和提供系统是一起进行设计的，因为房地产运营管理服务是提供系统的有效组成部分，所以必须注重提供服务和服务体系的共同性，只有如此才可以适应商业性房地产的运营管理特征，才可以使房地产运营管理更加茁壮的成长。
通过对房地产运营管理服务和提供系统的整体性，房地产运营管理可以进行统一的服务和工作，通过这样的统一性，房地产变得更加的步调一致，这有利于工作上的和谐，使房地产运营管理更加的协调，如此的一致性，可以完成房地产一体式的运作过程，使经营管理和销售成为一站式的服务理念，这对于房地产的发展起到了很大的帮助作用。
3.客户存在的作用性不同
在传统的制造业中，对于产品出厂后，客户如果发现问题，才可以同厂房发生联系，而在房地产的运营管理中，客户是直接参与生产的，客户占据着重要的角色，如果客户是消极的，那么就会对房地产的经营管理带来负作用，而客户的积极乐观则会对房地产产生积极的作用，所以客户的心态直接影响着房地产的兴衰成败。所以只有将客户服务的周到得体就会使房地产的运营管理变得更加顺畅。
4.员工具有不同的影响性
在房地产的运营管理中员工占据着重要的角色，因为房地产的管理对象主要是人，所以员工在房地产的运营管理中占据着主要的地位，他们的工作状态直接影响着房地产的兴衰，因为员工服务的客户是房地产所看重的，员工在轻颂愉快的状态下工作就会使服务的客户更加的愉快欢乐，如此房地产就会源源不断的获得客户的认可，使销售额持续增加，所以这对于房地产企业来说是一种积极乐观的状态，只有让员工拥有良好的工作环境，让他们提供优质的服务，才可以保障房地产的快速发展。
二、商业地产运营管理模式的创新
1.因地制宜，与当地的人文地理环境相适宜
人文历史，自然环境对运营创新意义非凡，每个地区都有着各自的地理特征，各自也有着各自的文化底蕴，记你发展状况也是不一样的。而商业地产和一个地区的经济发展水平存在着相互关联的关系，所以在商业地产进行运营管理模式的设计时，一定要以当地的经济基础作为发展前提，还要考虑到当地的文化历史，将地区特色和经营管理设计相互贯通，做到真正的因地制宜的效果。只有如此才能够使商业地产更加具有吸引力，才能够是适应当地人的消费水准，才会引起当地居民的疯狂抢购。
同时还需要政府部门对商业地产进行严格的审查，将资金投入控制在城市经济能力以内，以多元化的地产风格来进行筹建，而不是一味的重复建设。
2.建立新型的资金筹措模式
我国的金融市场获得了很大的发展，但是这对商业融资地产没有发挥多大的影响，地产业还是通过间接融资的方式来进行资金的筹措。基金的金融机构没有对其发挥巨大的作用。在不少的中小城市开发对银行的依赖很高，达到了90%，全国城市建设对银行的依赖也达到了70%。所以商业地产因为融资渠道的问题难以取得重大的发展。发达国家的成功经验告知我们发展信托，基金可以为商业地产带来巨大的融资价值，所以利用地产开发商与信托公司和投资银行合作，在市场上直接募集资金，并让资金募集的工作有专业人士进行管理，这种方法既得到了充足的融资金额，而且还是资金的筹措和管理得到专业人士有效地管理，加大了资金的安全性和有效管理，这对商业房地产是一个很好的结果。
世界上存在着两种主流开发模式，一种叫做欧美模式，这种模式是将商业和地产分开让它们各自发展，一个是进行投资开发的另一个就会进行后续的经营。另一种模式就是亚洲模式，这种模式以日本为主要的实施对象，它是将商业和地产进行有效地融合，如此两种资本便可以相互贯通，形成庞大的资本链，在风险面前，它们也可以相互支撑，这样既能很好的促进双方发展，还能够使双方更好的进行自我保护。而我们适合那种运营模式还不得分晓，在近些年来，众多的大型房地产将零售行业融入到房地产，这条路很有发展前景。
3.与现代化计算机媒体的连接
如今的时代伴随着计算机的出现而变得更加高端，一切事物在计算机的干预下变得简单轻松，然而对于房地产也应该融入计算机媒体，如此才可以加快房地产的宣传和销售。如今的房地产销售可以利用计算机的信息化和普及范围的广泛性，可以在网络上对房地产的销售信息到网络上，形成波及范围广泛的宣传，只有如此才可以促进房地产的宣传，使之变得更加适应于房地产商，网民可以通过自身的需要只需要点击开房地产的网站，那么关于房地产的一切信息便一一展现在需要者面前。
同时房地产的设计和图纸都可以通过互联网进行，如此加快了房地产的办事效率，使房地产的工作更加容易轻松。所以房地产的发展和渗入离不开网络的渲染，只有通过网络才可以使房地产真正的适应社会，才可以促进房地产的广泛传播，制造房地产消费浪潮，形成更加有力的趋势。
4.房地产的设计应该具有现代化不断地开创设计新风潮
商业房地产的设计应该具有现代化的气息，因为时代时刻在变化，所以只有将建筑设计的符合时代的需要，才可以使房地产更加顺应时展的趋势，商业房地产以商业街和大型的商场为主，这些地方的设计必须要有新颖性，只有符合新鲜开创性质，那么这些房地产才会拥有更好的销售，商业房地产是面向大众的，所以它的设计一定要符合现代化的气息，拥有前卫时尚的特点，只有新奇才可以与众不同，只有前卫时尚才会引起注意力，才会吸引更多的人前来进行购物。
商业房地产的开展必须挑选具有创作才华的设计师，只有这样才是对商业房地产的最有力的支撑，才是对房地产最有力的创新，商业房地产的创新理念必须合乎时代的标志，突出个性化和实质化，不能设计一些只顾美感而没有实际效用的建筑物，所以只有将实效和外形结合起来才可以保障商业房地产的良好建造。
商业房地产的设计和商业房地产的运营管理有着密切的关系，只有让商业房地产拥有实际有价值的产品才可以促进运营管理的有效实施，才可以保障运营管理的顺利开展，所以商业房地产的设计和建造是房地产运营管理的有效前提。
三、商业房地产运营管理模式的应用
1.统一管理的运营管理模式
市场，策略，战略等几个方面是统一运营管理模式的主要内容，所以无论什么项目的开始都必须是市场，但是市场的规律是千变万化的，由于市场信息知道的不及时，就会使调研的结果失去准确性，使决策具有了错误性。所以企业必须要注重调研，只有如此才能够使决策更加科学化，更加的正确。对市场有一定的了解之后，还要根据自身的特点和实力进行产品的设计，对我们能够给与顾客什么和我们能够怎么提供这样的问题应该做到清楚地回答。一个房地产只有不间断的为客户提供价值才可以永久的发展下去，往往各项正确化的策略是项目运营的有效保障。同时还要对策略进行有效地指导，只有这样才可以给企业更多的价值，才可以让客户满意。统一运营管理模式的特点是有强大的聚合力，运用如此的管理模式大多是资金雄厚，实力巨大的开发商，他们具有相当一部分的忠实的投资者和经营者，品牌效应可以再这里得到很好的体现，如此的情形会像滚雪球一样吸引商家进来。统一经营管理模式通过打造强势的开发商，投资者甚至使经营者，制造出优秀的商业项目，从而使商业项目不断的获得好的成绩，所以这种模式只适应于大型的商业机构，只有如此才可以保障大型商业机构的更加壮大。
2.需要和零售相结合
零售在商业地产运营管理中的出现是中国的首创，通过零散销售统一经营和零散销售各自运营等几种零售的方法进行地产的销售。各自经营是指各自购买商铺以后进行各自的经营，开发商没有了插手的权利，如此的运营模式主要使用于商业街和一些不大的商业地产，如此的模式对开发商资金的周转是有利的，能够保障他们较高的售价收入并且可以在短时间内将资金收回，可是这种经营模式可能会出现混乱，各自顾各自的状况，如此一来对发展和长期的利益形成了一定的不利影响。而且应为一些店主没有足够的认识也没有长远的眼光，为了图一时之利，使商业街降低了身价，使商业街的档次降低，不利于商业街的长远发展。
四、商业地产项目运营管理模式的实际意义
商业地产项目运营管理模式是房地产进行实际操作的有效过程，它是实现商业地产良好的发展的必要经过，只有确保商业地产项目运营管理模式的有效性的实施，才可以足以保障商业地产的华丽转身，才能够使房地产进入一条更加宽广的大路。如果没有商业地产的运营管理，那么商业地产项目将会失去方向，失去运作的动力，如此的商业地产项目不可能得到发展和继续。
商业地产项目运营管理模式是地产企业发展的重要组成部分，它的有效进行可以促使地产企业更加健康茁壮的成长，地产企业的发展离不开运营管理，地产企业通过运营管理使自身获得有效地整改，使销售工作得到了指引，在地产企业的运营管理之下，地产企业会更加的辉煌，会带给企业更大的成效，使企业稳步的行走在严酷的经济制度下。
我们的生活离不开地产公司，因为我们需要住房，我们需要在商业地产的作用下进行更多性质的住房需要，所以只有使地产企业拥有健康发展的道路，那么我们生活里所需要的住房条件才能有所保障，我们才能够更好的进行生活，我们的生活质量才会获得大大的提升，地产企业是我们幸福生活的有力保障，更是我们实现美好愿望的助力。所以地产公司应该得到稳健的发展，成为我们生活中的有力支撑。
五、结束语
商业地产项目的运营管理是商业地产发展的有力保障，只有对其进行改革和创新，使商业地产项目的运营管理得到实际的应用才可以保障商业地产的更加进步，对商业地产运营管理可以保障商业地产的井然有序的经营面貌，如此可以促进商业地产的有序发展，使商业地产拥有更加宽阔的发展空间。
参考文献：
4G business innovation telecom operators flow rate
1 引言
2009年5月25日，瑞典运营商TeliaSonera和爱立信在斯德哥尔摩启动全球首个LTE商用站点，GSMA的数据显示，2015年底全球LTE用户超过10亿户，同比增长92.3%，全球发展势头迅猛。从工信部统计数据看，2015年底我国4G用户达到3.9亿户，同比增长311%，截至2016年5月底，4G基站规模超200万个，4G用户数突破5亿。对照国际领先运营商发展历程，4G快速发展离不开流量的拉动作用，当前我国电信运营商的纯流量阶梯定价模式无法区分互联网流量的价值，亟待对优质流量加以鉴别并开发，并推广内容聚类产品。同时，在市场细分、业务场景等方面可以参考国外经验，极大释放多样化套餐潜能，才能更大发挥LTE网络价值。
2 研究评述
从2015年以来的4G研究情况看，在用户体验、行业应用、技术演进等领域有部分代表性成果，具体来看：
一是用户体验方面。邓炳光等[1]提出一套基于用户感知的LTE网络评估指标体系，采用层次分析法和变异系数法，建立了评估模型并以重庆某小区进行实证。贺肖荣等[2]使用层次分析法筛选影响用户感知的关键性能指标，综合考虑技术和非技术因素，建立用户质量体验评估模型并进行系统仿真。
二是行业应用方面。主要集中在交通领域，如樊学宝、何春霞[3]从高铁LTE网络覆盖的特殊性、列车车厢穿透损耗、多普勒频移特点、高铁轨道线状延伸特性等方面归纳高铁站点规划与布局的总体原则，同时对特殊场景的站点规划、高铁LTE网络参数进行论述并实证。黄辉等[4]认为我国城市轨道交通已进入网优及运营阶段，提出互联互通车地无线通信网络方案，主要包括传输网络、LTE核心网、LTE网络互联互通和列车互联互通等方面。
三是技术演进方面。邵华等[5]梳理了GSM重耕至LTE FDD过程中涉及的关键技术，同时对LTE FDD建设方案应考虑的因素进行总结并提出建议。陈发堂、董丽[6]认为LTE-A系统接收端需动态跟踪评估多径信道，提高数据传输速率，其针对线性最小均方误差（LMMSE）信道估计矩阵求逆运算复杂度大的现象，提出基于Gauss.Seidel算法的低复杂度的LMMSE算法，并设计了各个子模块的DSP实现方案。王伦锁[7]分析了融合组网策略和TD-LTE国际化发展面临的挑战，提出TDD与FDD共平台融合组网的发展模式和策略。刘泉[8]从频率规划、站点部署等方面探讨了中国电信在800M频段部署LTE网络的基本方法。景锦等[9]从FDD-LTE速率影响因数切入，以参数分析和实际测试验证速率提高方法。李盼星、王静[10]针对传统人工PCI规划全局性差、耗时耗力等弊端，提出一种基于遗传算法的PCI分配方法（GA.PCIAS）并在密集市区进行仿真实验证明。
综上来看，全面梳理国际运营商4G发展经验方面的成果较少，本文以此为切入点深入剖析国际4G发展经验并提出国内运营商4G创新业务发展建议以供参考借鉴。
3 全球LTE发展经验剖析
从全球来看，国际运营商4G战略定位主要有三种类型，分别是领先者4G创新型、跟随者4G反攻型、追求技术领先型。总体来看，三类运营商均非常重视客户和业务布局，在个人客户、家庭客户及集团客户均制定适合自身发展的策略。具体如表1所示：
以Verizon Wireless为例，其在4G时代同时拓展个人客户、家庭客户和集团客户，并针对各细分客户群制订了相应的市场策略，具体如表2所示。
以LG U+为例，其基于4G网络的特点，针对个客市场、中小企业客户市场、大型企业与公共事业客户市场有着不同的业务布局侧重，具体如表3所示。
以TeliaSonera为例，其重点关注个人客户，提供重流量业务以满足高端个人客户的需求，面向家客、集客市场也有针对性的业务举措，具体如表4所示。
4 我国电信运营商4G发展情况分析
2013年12月4日，工信部向三大运营商发放LTE TDD经营牌照，标志着我国正式步入4G时代。中国移动自正式4G牌照后，率先部署了移动4G网络，并于2013年12月18日宣布4G商用，而中国电信、中国联通也分别于2014年2月14日、2014年3月18日宣布4G商用。2015年2月27日，工信部向中国电信和中国联通发放FDD-LTE牌照。
（1）中国移动
1）品牌整合与重塑，品牌哲学的东方式表达
中国移动借4G商用时机率先整合品牌元素，放弃原有三大目标市场品牌（全球通、动感地带、神州行），统一商务品牌，提出“和”（英文名“AND”，代表“A New Dream”的含义）整体商务品牌。“和”是英文“A New Dream（一个新梦想）”的缩写，迎合中移动TD-LTE国际化的思路，将品牌文化沉淀在具备东方文化特征、体现“中国梦”的品牌符号上。
2）丰富终端类型，满足不同用户需求
中国移动主推五模手机（即TD-LTE/FDD-LTE/TD-SCDMA/WCDMA/GSM五种制式），2014年种类即超过200款，智能终端出货量1亿部。
3）积极进行资费优化，打消客户消费顾虑
中国移动推出4G产品后，流量资费迅速成为媒体焦点，反映出了对流量消费的顾虑，希望降低门槛和资费，中国移动主要方向是进一步降低4G进入门槛，精简流量套餐，增加多项创新模式。如打破包月制、流量分享、超出流量自动升档、流量资费双封顶、B2B后向流量模式等。
（2）中国电信
1）采用FDD-LTE与TD-LTE混合组网的方式组建4G网络
在取得TD-LTE经营许可之后，中国电信加快第四代移动通信网络的建设，为用户提供更为卓越的移动互联网服务。4G网络首要覆盖各地的主城区、风景区、交通枢纽等重要区域。
2）主打感性牌，酝酿新的惊喜，持续吸引用户
“天翼”英文名称“e surfing”，是中国电信推出的移动业务品牌，希望用户在4G时代可以更畅快地体验移动信息服务，享受更高品质、更自由的信息新生活。
中国电信的3G网络平滑升级至4G受制于一定的技术因素，商用则受制于国家非对称管制。用婴儿作为广告元素大打“感性牌”，推出“美好即将开始”、“分享美好生活”等感性的广告标语。
3）推出纯流量卡，应对客户需求和市场竞争
（3）中国联通
1）借助3G品牌积淀续写辉煌
针对4G网络，中国联通采用了简单的品牌延伸的方法，实现3G时代的良好市场基础引领4G网络商用辉煌的品牌策略。“选4G，就选沃”、“一路领先，沃就是快”，通过这些广告标语暗示中国联通将持续提供优质的网络，实现品牌口碑的持续积累。中国联通旨在强调4G网络将延续3G网络的优质表现，持续为用户带来优质的无线宽带体验。
2）推出千元机终端，应对市场需求和竞争
中国联通推出四模（TDD/FDD/WCDMA/EDGE/GSM）定制机产品，并向下支持HSPA+ 42M网络，2014年销售4G手机5000多万部。在国内运营商普遍重视的千元机领域，中国联通推出了999元的酷派4G双卡千元机K1。
（4）虚拟运营商
虚拟运营商陆续在2013年底和2014年初获得工信部批文，允许经营170号段并打造自有通信品牌。虚拟运营商目前市场影响不大，但市场发展手段多样，具体如下：
为了更好地提升用户体验，运营商在拓展细分市场时应聚焦重点业务，突出特色，其中LTE特色业务需要针对每个细分市场，着力打造标杆业务及案例，扩大业务影响力，在提升客户价值的同时壮大市场规模，运营商市场细分发展策略建议具体如表5所示。
5.1 4G个人客户创新业务
（2）云存储业务
云存储业务主要特点包括：与云端随时随地、高速信息交互；支持固定、移动终端接入；免费容量+付费容量升级模式；可以与明星机捆绑进行营销。
（3）云游戏业务
以DoCoMo发展较成功的游戏业务来看，如通过基于云计算的AR技术，摄像头对准旗杆，可以获得当前位置与旗杆的距离；通过AR技术，可以直接获取伙伴的位置和分数，并实时更新，获得更好的用户体验。
（4）社交多媒体业务
从SoftBank发展经验看，社交多媒体业务，尤其是“视频分享+微博”业务将成为明星业务。如软银重点选择用户喜好且能突出LTE相对优势的成熟应用业务进行推广，同时，软银还积极与Google Apps合作，LTE商用之初即推出8000个互联网应用，1年后应用增加至约20万个，另外，软银利用既有的互联网业务基础和旗下众多云计算领先技术公司的平台，提供更多高速数据应用业务。
（5）LTE用户专享业务
从国外发展经验看，LTE用户专享业务主要包括实时播放电视频道、高清VOD内容和高清语音等。
5.2 4G家庭客户创新业务
根据运营商现网统计数据可知，大宽带用户数占比相对偏少，光线入户还存在客观困难（如小区物业“入场费”高等），此时LTE正好可以作为家庭有线宽带补充，针对用户缺少内容，可以引入OTT视频以及eMBMS解决。针对PC场景，用户可以通过LTE CPE接入互联网；针对机顶盒场景，用户可以通过LTE CPE接入OTT视频业务。4G家庭客户业务使用场景如图1所示：
5.3 4G行业客户创新业务
（1）LTE客运及特种车辆车载业务（后装市场）
以Verizon与通用汽车合作提供车联网服务（前装市场）为例，OnStar是通用集团附属公司，提供基于订阅的通信服务、车辆安全、免提通话、实时导航以及覆盖美国和加拿大的远程诊断系统。两者合作领域包括：紧急救援，指自动碰撞响应、危机援助；无线连接，指免提通话；OnStar MyLink移动应用；实时诊断，指基于请求的车辆诊断；安全保障，指车辆被盗援助、路边援助；实时导航系统。
当前国内LTE前装市场不具备快速发展环境，可以重点考虑后装市场，具体如下：
一是针对传统的公交、长途大巴等车载业务。现有业务包括调度专线、报警烟感、车载电视，基于LTE网络可以补充的包括无线上网、实时监控、视频广告等。
二是针对特种车辆和商务车等车载业务。主要包括公安车、城管车、消防车、120急救车、人防车、石化/烟草行业业务车、物流车、高端商务车等。行为与需求特征主要包括：大多特种车需要回传无线视频监控，需用CPE连接网线至监控设备；部分车辆需要通过LTE VPN接入专网；特种行业车辆LTE中继（如公安、消防、人防等）。
（2）LTE单兵视频监控
从行为与需求特征看，公安、消防、城管、银行、证券等均具有防水、防火、防震、解放双手、耳麦、外置监控视频头等优势，公安、消防等还需要具备高级别的QoS。
（3）LTE高清视频会议及远程办公
从会议应用场景及需求看，主要包括语音会议、材料共享、白板互动、智真、标清视频会议、高清视频会议等。
从LTE网络为融合会议带来的价值看，一是专用视频会议，各应用相互独立，固定会议场地，大大限制了用户的使用范围；二是随时随地接入，通过LTE网络各类终端（手机终端、Pad终端等）随时接入融合会议系统；三是高清码流与辅流，支持720 P和1080 P高清码流，兼顾会议材料共享、白板互动等辅流业务。
（4）LTE即摄即传业务
从业务亮点看，一是不需要现场提供传输资源，节省大量的时间和财力；二是增强新闻的实时性；三是利用LTE大带宽提供高清画面。
从业务特征看，一是网络，直播区域有LTE网络覆盖，要求上行带宽配比高（4 Mbps）；二是产业链，需要具备能与摄像设备对接的LTE模块；三是媒体平台，电视台需具备图像接收、编解码、转发模块的平台；四是客户端，需要安装OTT媒体客户端的移动终端或普通电视；五是创新模式，用户在移动终端上安装OTT媒体客户端，实现即摄即看。
（5）LTE信息推送业务
从业务亮点看，基于LTE网络采用单播或组播方式推送，使用场景包括楼宇广告、电子站牌和智慧景区。LTE信息推送业务运营模式及价值分析如表6所示：
6 结束语
从国际领先运营商4G发展经验看，领先者4G创新型运营商注重个人客户、家庭客户及集团客户的市场及业务布局，跟随者4G反攻型运营商和追求技术领先型运营商亦将重心聚焦在个人客户市场，同时结合自身优势及特点，在家庭客户和集团客户市场进行布局。当前我国LTE用户规模呈现快速增长势头，但在细分市场上的LTE亮点业务不多，运营商需要在业务顶层设计方面需要加大力度，本文参考借鉴国外经验，在个人客户、家庭客户、行业及企业客户等细分市场上提出4G创新业务发展建议供运营商参考。另外，运营商需要借助大数据力量不断丰富业务推荐场景，才有可能促进LTE发展出现“量、收同增”的良好局面。
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中图分类号：TP30 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）25-0273-01
1 互联网企业能力开放现状
淘宝作为我国目前最大、影响力最广泛的电商平台，在交易规模、用户份额等各方面拥有绝对的领先优势。淘宝开放平台充分利用淘宝用户超过3亿月活跃用户的强大购买力，开放淘宝账号授权，开放覆盖电商、支付、数字娱乐、广告、健康等能力的1000余个API，开放电商管理能力，支撑各类型商家的IT管理需求。
微信开放平台则立足于解决微信公众号的第三方接入需求，为公众号提供行业解决方案、功能优化方案，最终提高公众号的服务效果。除了基础的微信官方许可的一键登录授权，微信开放平台的明星能力是微信支付。微信支付不仅提供了公众号支付、APP支付、扫码支付、刷卡支付四种基础的支付方式，并提供代金券、现金红包等支付工具，用于丰富商户的营销运营能力。
2 电信运营商的能力开放平台
中国三大电信运营商也分别建立了自己的对外开放体系：中国电信的天翼开放平台对互联网第三方开发者开放了包括天翼账号、基础通信服务等共70余个API；中国移动建立的开发者社区则包含统一认证平台、进行流量置换撮合服务的广告平台等九大能力平台；中国联通的wo+开放平台，则不仅仅整合内部资源对外开放能力，也同时为开发者提供了自研发特色能力的展示、销售渠道。
仅与淘宝、微信两家互联网企业的开放平台模式进行对比，电信运营商的开放力度与开放范围均较为保守。互联网企业纷纷依托开放平台利用自身渠道优势、用户优势，吸引开发者、合作伙伴的进驻，能力描述完备，合作方式透明，盈利模式清晰可见；而传统电信运营商则稍慢一步，着重于挖掘自身优势能力、整合开放，缺失了运营这一环，只依托电信传统业务的查询、办理、交费、通知等基础能力，已经远远不能满足第三方开发者和合作伙伴的需求。
3 新型业务能力开放平台的核心能力梳理
近乎垄断的电信运营商在用户数量上与淘宝、微信两家相比并不逊色。只考虑移动业务用户，截止16年5月，中国移动用户总数约达8.35亿户，中国联通用户总数约达8.35亿户。依托电信运营商的渠道优势、用户群覆盖广的特点，电信运营商亦可借鉴淘宝、微信开放平台的电子商务销售模式，建立以引入创新业务、提升服务质量、增强营销手段为目标的新型业务能力开放平台。
业务能力开放平台以发展服务最终用户的个性化、多元化业务功能为目标，有别于传统意义上的开放平台，仅开放用于实现业务功能的基础、公共、核心能力。一般来说，可以用业务语言描述的包含一个或多个API的合集可以称为能力，能力具备可复用、相对稳定的特点，是用于支撑各类业务活动的公共要素或主要环节。电信运营商电子商务的业务范围主要有以下几类：
查询服务：用户通过用户号码等唯一标示信息，进行用户的账户情况、消费情况、业务订购情况、使用量情况、自身权益情况等的查询。享受该服务，用户必须通过用户查询密码、一次性验证码等手段认证校验。查询类服务中可沉淀的公共能力为用户认证能力。
办理服务：用户通过自助方式进行的业务办理、变更、停开等操作，例如流量包订购、套餐变更、紧急停开机、国漫业务开通关闭等。该类服务不单要求对用户的身份鉴权，也需要同步办理订单，供用户和各个相关系统查询、处理。办理类服务可沉淀的公共能力为用户认证能力、订单能力。
交费服务：用户通过自助方式对某个号码进行的交费充值操作。该类服务一般不限制用户的交费对象，所以不强制要求认证用户信息。由于支付交费涉及对账、稽核等重要环节，该类服务对订单的管理能力严格。交费类服务可沉淀的公共能力为：支付能力、订单能力。
销售服务：根据用户的基础信息、行为习惯、支付能力等分析给用户进行的业务推荐和销售服务。销售类服务除了用户身份认证、支付、订单归集处理能力外，还涉及物流能力。
基于以上对电信运营商电子商务系统中业务功能的研究，业务能力开放平台 主要开放以下四种能力：认证能力、支付能力、订单能力、物流能力。
* 认证能力：基于OAuth2.0认证和授权，通过业务能力开放平台的框架提供登录判断机制，业务切换时传递登录信息，业务单元的开发者可灵活判断登录的方式实现业务对登录的判断需求。
* 支付能力：通过统一支付的支付功能为业务单元的开发者提供财付通、支付宝、易宝、沃支付等多种支付渠道，通过该平台实现的业务办理中无需关注复杂的支付接入，只需要通过支付能力生成支付请求URL即可跳转。
* 订单能力：通过该平台实现的业务办理中，通过订单生成接口同步定点到总部，业务办理过程中实时进行订单状态更新，保持订单状态的一致性，并将订单作为考核业务单元的开发者的唯一指标。
* 物流能力：新型业务开放平台与第三方物流进行对接，封装物流信息查询、物流状态推送、物流订单信息同步、物流订单取消等接口，屏蔽众多第三方物流的接口差异、调用协议的不同。为实体销售类业务的物流配送、订单查询、物流状态查询等常用功能提供便利服务。
综上所述，新型业务能力开放平台，即利用运营商目前网上营业厅、手机营业厅、自助终端等电子渠道的用户优势，开放业务入口、登录认证能力、支付能力、订单归集能力、以及物流等公共能力，吸引电信运营商各省分、各业务单元、各合作伙伴的开发者在运营商的电子渠道营业厅开发创新业务、个性化服务等功能，实现融合业务，满足用户业务融合需求，更进一步实现设备与平台能力的共享和最大化利用。
4 新型业务能力开放平台的技术架构
业务能力开放平台采用动态分区、动态扩展、负载均衡、高速缓存、J2EE、/C/S等先进系统架构技术，运用Servlet、JSP、METAQ、REDIS、ES、HBASE、MYSQL、HTTP、NGINX、IFRAME等先进技术手段，对内外部系统提供标准的接口协议，屏蔽各种开发语言的差异，实现外部渠道的标准化接入、流量计算与流量控制、日志异步记录、日志存储、日志的快速查询等，支持页面动态刷新，满足DCN/Internet/VPN不同网络环境的终端接入。
5新型业务能力开放平台的技术创新
显然，在这个重构的时代，过去的网络部署逻辑已经被彻底打破。只有以“商业价值实现”为核心规划未来网络，才能在不确定的未来占据先机。
从技术驱动转向商业驱动
智能社会的到来，给整个ICT行业带来了巨大的商业机会。统计数据显示，到2025年，全球的联接数将达到1000亿，智能终端达到400亿部，一年产生的数据量达到180ZB，85%的应用将在云上部署。
可以预见，在人口红利、语音红利完全消退、流量红利渐渐消退的背景下，整个ICT业还将享受r值更高更广的联接红利、数据红利和云应用红利。
为了拥抱这些红利，全行业的数字化转型正在加速，而这也引发了产业的变革和重构，智能社会发展的不确定性成为全行业需要共同面对的课题。
汪涛讲道，电信运营商面临的主要挑战在于业务不确定性、商业模式不确定性和技术标准不确定性。
业务形态方面，IT与CT的深度融合、万物互联以及4K/VR/5G/AI等新技术的出现，让运营商的基本业务形态更加丰富多样。
商业模式方面，由于人口红利和流量红利的消退，运营商需要以合作发展、生态共赢的方式来创新商业模式。
技术标准方面，SDN/NFV等新技术、新标准层出不穷，但对于电信网络的价值仍不明确，标准化、商业化进展缓慢。
面对种种不确定性，运营商网络重构如何落地？“回归本质，运营商的网络设计需要从技术驱动向商业驱动转型。”汪涛表示。
何谓商业驱动？汪涛阐释，以技术驱动为核心的时代，运营商拿着锤子，却不知道钉子在哪里；而以商业驱动为核心，需要钉钉子，什么都可以是锤子。
汪涛进一步指出，“云化网络将是全球运营商应对不确定性未来的关键。”通过打造敏捷、智能、高效、开放的全面云化网络架构，可以帮助运营商构建以商业驱动为核心的未来网络，实现网络资产价值的最大化。
三方面构建云化网络
华为认为，在云化网络下，网络架构被分为三层：最底层为标准的连接层，以DC为中心，具备大带宽、低时延、泛在连接三大特征，用架构的确定性来管理技术的不确定性；中间层为智能的适配层，具备控制管理、业务编排、能力开放三大特征，实现低成本迭代，降低试错成本，从而应对商业模式的不确定性；最上层为灵活的应用层，具备敏捷创新、数字化和多元化三大特征，实现业务和应用的持续快速创新，从而应对业务的不确定性。
针对如何构建云化网络，汪涛提出要从以下三个层面推动落地。
首先，从商业价值出发，重点考虑投资规划能否支撑商业成功，进而确定技术的演进路线。建议运营商优先考虑B2B场景的增收，并优化B2C业务体验；为最终用户提供“ROADS”体验，低成本快速迭代，以敏捷创新应对未来的不确定性。
其次，以目标架构牵引，实现网络的逐步演进。云化网络的规划要充分考虑运营商现有的网络基础，并与商业规划进行匹配，采取逐步演进的策略，实现新老业务的充分互通。
[中图分类号]F49 [文献标识码]A
[文章编号]1007-4309(2010)08-0053-1.5
随着宽带用户和网络规模的急剧增长，宽带已经成为固网电信运营商主要的收入增长点，其战略地位已充分显现。火爆的网络游戏、在线音乐、影视的流行以及移动运营商数据业务收入节节攀升……多家电信运营商在巨大的市场潜力吸引下不同程度地参与丁宽带业务，在其中所扮演的角色也越来越重要。但是，目前国内电信运营商在体制、机制创新方面还存在滞后与不足现象，企业的运营策略、市场培育和拓宽、资源优化、管理模式等方面也有待提高。这里面的原因固然有很多，但是通过分析不难发现，缺少现代市场经济思维、市场意识薄弱、客户意识差以及企业商业模式研究匮乏是根本原因。部分电信运营商对企业商业模式的思考还停留在旧有体制范畴，缺乏研究商业模式的意识，导致在管理创新方面显得有些盲目，商业模式也不清晰。
一、电信运营的变化模式
商业模式的变化基于产业价值链的演变。以前，电信行业是在政府严格管制下运营的，运营商处于主导地位，其商业模式以垂直生态链的形式存在，上游是增值业务提供商和电信设备制造商，下游是广大客户，电信运营商只要采取建网、放号、收费这类简单的商业模式就能开展业务。而新型的电信产业价值链打破了旧有模式，其庞大的网络在各价值参与主体之间构成了复杂的价值创造环节；其中任何一个环节的改变，都要求运营商在商业模式方面进行创新，以适应产业价值链的发展。相对于目前比较单一的价值链，未来多赢格局的商业运作模式将会在产业生态链中发生一系列深刻变化：
(一)产业价值链分化、整合将进一步深化
从目前的趋势看，电信运营商整合内部资源已势在必行，其结果将导致业务提供部门从网络运营中剥离出来，成为一家全新的公司单独运作，运营商和业务提供商在优势互补、利益共享的前提下形成战略伙伴关系，以往运营商各自为战的局面将演变为运营商联盟之间的竞争。
(二)由单纯竞争向竞争合作转变
以往运营商的商业运作模式相对封闭，其表现形式为单纯的市场竞争，今后这一局面将得到改观。以固网和移动为例，这两个不同种类的网络将形成互补，双方的合作将增强整体实力和市场占有率。另外，网络资源互补还可以提高客户满意度和总体服务水平，进而提高市场竞争力。
(三)运营商主导选购设备
如今的客户见多识广在选购服务项目时也显得更为挑剔，为了满足用户种类繁多的业务需求，运营商在选购设备时就会以自我为中心，重质不重量，尽量挑选市场畅销品种。作为掌握固网资源和宽带互联网业务的电信运营商，完全可以利用现有资源，依靠固网和移动业务的深度融合，进而形成优势，创造一个全新的商业运营模式。
二、电信运营商在运营模式创新中需要注意的问题
电信运营商在商业模式创新方面的优势固然明显，但还需要正确认识和把握好以下几个环节：
(一)合理定位产业链中的自身价值
长期以来，独享业务全部收入是电信运营商在经营意识中根深蒂固的理念；但是随着从基础电信运营商向综合信息服务提供商转型，其在电信价值链中的领导地位将变为核心地位。这就要求运营商主动放下身段，和其他市场主体通力合作，紧密联系，合作伙伴为运营商提供丰富的商业内容和先进的服务理念，运营商则利用其掌握的资源与战略联盟共享营销渠道、电信基础网络和客户，体现了优势互补、风险共担、各取所长、利益共享的合作原则。所以，对于电信运营商而言，当前首先要考虑的就是怎样在价值链中选择合适的位置，如何才能形成为顾客提供服务的网络，发挥出与其他市场主体的协同效应。 核心 核心
(二)盈利模式创新，分配制度是基础
在传统的语音通信时代，运营商的盈利模式比较简单，仅仅依靠其铺设的网络线路就能获得丰厚的利润，而且没有其他企业能够与之竞争。而随着信息时代的到来，未来的电信格局将是运营商、网络业务提供商和用户之间利益博弈的结果。
目前，运营商正处于由语音通信服务商向综合信息提供商的转型期，电信业务的“盈利模式”已不仅仅是电信运营商如何获利的问题，同时也成为产业链上各成员如何获利、如何分成的问题。电信运营商通过与服务提供商在价值链上的深度合作，可以使其根据客户不同种类的需求，提供多元化综合信息，扩大收入来源。电信运营商盈利模式的创新基础在于建立合理的收入分配制度，合作共赢的盈利模式将成为未来电信企业的发展趋势。
(三)从渠道、价格、服务和促销四个方面创新营销模式
电信运营商在传统的通信时代，只向客户提供语音产品，客户没有选择的权利，只能被动地接受这种推销方式。随着信息社会的发展，客户的需求曰益个性化、多样化，传统的推销模式已经跟不上时代前进的脚步。因此，电信运营商应在市场调研和细分的基础上，从渠道、价格、服务和促销四个方面创新营销模式。渠道创新要求运营商仔细研究消费群体的热点和需求，为客户量身定做有广阔市场前景的销售渠道。价格方面的创新，要求运营商在推出产品的同时，确定合理的定价方式，还要兼顾产品特性、运营成本等多种因素，不要因为过度强调电信产品的融合而忽视其他产品的价值。在服务创新方面，电信运营商应加强品牌战略，注重开发产品的差异性，为客户提供丰富的数据业务，从而提高顾客对品牌的忠诚度。促销手法的创新是企业经营思路转变的重要体现，其表现形式为增强客户对业务的认知度和感知度，注重体验式营销和实施捆绑营销等，并通过平台为顾客提供更多服务。以竞争严重的政企客户市场为例，要想攻破竞争对手制造的壁垒，就需要特别重视协同攻坚能力，采取多种方式切入的方法，抓住信息化和3G发展的有利时机，在固话、移动、宽带的基础上加快发展融合业务的行业应用，并集中资源抢占市场竞争制高点，加强全网协同营销，发挥跨域优势，提升竞争优势。
(四)“服务，与“效益”紧密结合
把网络视为企业重要资源加以经营是网络经营的核心思想，在保证网络安全和质量的前提下，如何增强网络运维效益和运维服务水平，已经提到运营商议事日程上来，网络经营的实质是强化“服务性”和“效益性”，通过整合网络资源和客户资源，发挥信息化服务、网络服务和运营分析的优势，运用市场调节机制提升运营商市场营销、经营决策和创造效益的能力。
一、WIFI分域运营系统简介
WiFi分域运营系统是在中国电信传统ChinaNet 无线WiFi业务基础上，结合商业集团客户的需求，通过一系列的创新而衍生出的一种新的业务模式。在不增加任何新的硬件平台的情况下，针对不同的商业客户，可为其提供个性化的WIFI portal页面，并且根据客户的具体需求，提供免账号登录、手机账号登录、限时账号登录、限时账号绑定手机、指定账号登录等不同的登录模式。在使用过程中由商户统一付费，不再向最终用户收取额外费用。这样的服务模式大大刺激了终端用户对WiFi业务的使用积极性。以武汉电信的分域运营系统为例，该系统于2011年12月上线，已经展开推广近一年。目前接入的公益业务有无线城市“爱武汉”，其每月分流3G流量超过10T；已经接入的商业集团客户包括：银行、xx连锁酒店、xx商业广场、天河机场；其中覆盖全省的集团客户XX银行月流量超过5T。还有多家商业集团客户正在洽谈中。目前，WiFi分域运营系统已经成为政企客户WiFi业务推广的新的亮点和新的业务增长点。
二、WIFI分域运营系统的优势
2.1 系统前期投资小、易于部署
传统的WiFi专用Portal，不论商户的业务量大小，后台系统都需要一组专用的应用来进行业务支持，有时候甚至需要使用一个独立的硬件平台来承载。与传统的WiFi专用业务系统相比，WiFi分域运营系统利用域前定位技术，能准确判断出接入用户的归属，从而在后台系统只使用单组服务的情况下为不同的商户提供统一接入服务，避免了每个商业客户都需要一个单独的后台服务进行业务支撑的情况，从而大大节约了运营商的系统建设和设备资源投入。并且服务一旦开通，即能面向所有的客户，在具体业务开展时，能进行快速部署，客户开通非常快捷。
2.2 能满足客户个性化需求
WiFi分域运营系统允许每个商户自定义其特殊的Portal主页，从而实现了能够承载商家广告宣传信息的个性化页面推送，为商户提供了展示自身商业价值的有效途径，并通过免费的WiFi业务提供，提升了商户的服务品质，为提升商户自身的知名度和竞争力提供了有效手段。同时，WiFi分域运营系统为客户提供了五种登录模式：免账号登录、手机账号登录、限时账号登录、限时账号绑定手机、指定账号登录供商户自由选择。商户可以根据自身的服务需要自行选择其中一种登录方式。
2.3 营销容易、价值倍增
由于WiFi分域运营系统承载了商业客户的个性化Portal推送页面，成为商家展示自身商业价值的有效途径，因此大受商业用户的青睐。在营销过程中，运营商的客户经理处于有利的地位，常常是被客户催着实施；所谓的占位费用、电力供给费用等商户全包了；传输带宽商户也按年买断。改变了原来在大型商业客户集团经营场所接入ChinaNet，需要客户经理去有偿公关，多家运营商竞争接入，设备接入后还需要每年给商户补偿费用（位置占用、电力供给、辐射等综合补偿）的困境。而运营商只是将原来需要部署的ChinaNet无线接入点做成双SSID，就使ChinaNet设备的价值数倍、数十倍地增加了。
三、分域运营系统业务流程思路
由于WIFI分域运营系统是一个创新性的商业运营模式，运营商以往没有过此类业务开展的经验和借鉴。因此，需要运营商加强运营、维护流程的建设力度，使wifi分域运营业务的推广过程更加顺畅，使系统最大限度地产生商业效益。其一般的业务流程如下：（1）确定前期业务咨询流程。由于WiFi分域运营是一个创新性的业务产品，如何将这产品推介给客户，引导客户根据产品的各种功能，结合自身的商业需要来确定自己的个性化需求，如：页面定制、推送模式选择等，都需要一个专业正规的咨询团队来进行支撑。客户在产品推介的过程中间可能会产生一系列的想法，而这些想法中有些是系统能够支持或变通支持的，有些是暂时不能实现的。运营商需要公司内部明确咨询团队规范和流程，对客户经理的营销工作提供支撑。（2）确定商户开通的流程。与普通的运营商业务类似，WIFI分域运营业务的开通也需要前台boss系统和后台业务系统之间有一套完整的业务开通、变更、账务处理的流程规范。能够为管理部门提供关于业务流量、业务收入等各种统计指标。并且根据分域运营的业务特点，还需要增加商户开户的个性化页面的组装规范，允许商户在规范内自由定义个性化页面。（3）确定后期维护流程。由于WiFi分域运营系统的接入涉及到和ChinaNet相同的全部设备环节，还包括用户的终端。任何一个环节出问题，都会造成用户使用不畅，因此后期维护水平的好坏直接影响着用户的使用感知。运营商必须针对业务的特点，从系统的各个环节都明确后期维护的责任主体，形成完整的故障处理闭环流程，保证前端客户经理能及时响应客户需求，后端平台维护人员能集中精力做好系统的优化、完善工作，共同为客户提供良好的使用体验和感知。
四、分域运营系统业务发展展望
由于WIFI分域运营系统是一个创新型的商业运营模式，业务功能和流程都是全新的，没有可以参考的案例，需要在实践过程中不断探索、不断改进和完善，才能使运营商在激烈的商业竞争中始终占据竞争优势。经过商户的实践应用，我们觉得正在今后的业务中，可以考虑为用户提供诸如：在线用户信息查询和强制用户下线功能、商户账号信息变更历史查询功能、用户自助密码修改的功能、为商户提供登录控制对象个性化定制功能、提供混合登录模式支持功能、提供商户自服务验证码功能等来满足客户对自主管理、账号安全等各种需求，使我们的服务更上一个档次。
五、结束语
对运营商来说，WiFi分域运营系统作为一个创新的商业运营模式，除了分流3G网络的流量，还在商业客户市场上具有强大的生命力和市场契机，有巨大的创新改进空间。WiFi分域运营系统具有无限的生命力，将成为WiFi业务未来个性化精细营销的有效商业模式。
商业地产运营构成研究
商业地产运营环节构成
本文认为,商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块构成。在商业地产整体运营中,商业是核心和本质,项目的成败最终取决于其商业运营的成败;地产开发是基础和表现,没有主要包括拿地和建设的地产开发,附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体;资本运营是线索和目的,商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合,并且任何商业项目都是以良性的资本运营为最终目的。
商业地产运营主体构成
根据运营环节构成,相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。在商业地产实际运营中,可能出现主体重合的现象,比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色,并且承当了部分商业运营商的工作,这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。
商业地产运营中的常用模式
地产开发商占主导地位
所谓地产开发商占主导地位是指地产开发商除完成地产开发外,还参与项目选址、商业运营商的选择,并主导整个运营过程的资本运营。
从功能来讲,地产开发是商业地产运营的基础和表现。地产开发是个阶段,而商业地产运营是个长期,所以从这个角度上考虑,地产开发商并不适合整体运营的主导地位。但地产开发商具有资金雄厚、土地储备丰富、拿地、建设和销售流程熟悉的优势,并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。地产开发商占商业地产运营的主导地位,具有先天优势。
万达模式是地产开发商占主导地位类型的代表,其创新性和优势在于:地产商充分发挥自身领域优势,通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本;通过耦合大型商业,实现了商业地产运营的内在逻辑流程;在资本运营上,也不仅仅局限于住宅的短期销售模式,而是以地产为载体(分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。
但万达商业地产模式有几个特点值得我们关注,它们分别是:
商业地产运营中的地产开发具有地产项目本身的周期长、投资大的特点,以地产耦合商业,地产占主动对其在整个项目中的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、租金的形式外,资本运营未与商业运营实现耦合。商业运营与地产开发商通过契约方式的耦合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。
万达商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、资本运营方面丰富的能力。
商业运营商占主导地位
所谓商业运营商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外,还参与地产开发(主要是商业选址、商业设计和商业规划),并主导整个运营过程的资本运营。
商业地产运营的核心是商业运营,无论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期规划,为后期商业运营的成功提供良好基础;商业运营更具稳定性和持续性;资产运营可与商业运营耦合,而不仅仅以地产为载体,可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。
下文以颐高商业地产模式为例,分析商业运营商占主导地位的具体情况。
颐高是一家以专业数码连锁业务为基础,IT蓝色房产、IT网络资讯为核心业务,融合IT相关产业于一体的全国性大型IT集团公司。其商业地产具体运营模式表现在以下几方面:
地产耦合:颐高早期采用租赁、品牌输出等形式实现商业扩展;近年逐渐采取购置、联合开发等形式进入商业地产运营的前端,直接与地产开发商在资产上进行耦合,占据商业地产运营的主导地位。表现在:参与并主导商业物业的选址;用资产的形式与开发商形成强耦合;在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制,获得项目建成后的资产处置权。
资本运营:颐高通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权,并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。
总结颐高资本运营模式,主要有以下几点:资产介入商业地产开发,建立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报);通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长期持有,通过持续经营获得持续的商业收益,物业增值,满足投资人、信托基金的投资回报。
颐高商业地产模式是一种典型的商业运营商占据商业地产运营主导地位的商业地产运营模式。该商业地产运营模式的创新点在于:
充分发挥了商业运营商在商业领域的专业性,通过资产的强耦合关系实现商业运营在整体项目运营的主导地位,进而实现商业地产运营以商业运营为核心;充分发挥了地产开发商在地产开发领域的专业性;完善的退出机制,保障地产开发商利益的同时,强化商业运营对项目的主导作用;除传统商业地产资产运营模式外,还可实现以商业经营为载体的资产运营,使商业地产的运营更具有持续性;颐高商业模式事实上是实现了以商业为核心,以资本为杠杆的商业地产运营。
颐高商业地产模式对商业运营商提出了新的要求,除商业运营的领域能力外,还需要具备利用资本杠杆把控项目整体运营的能力。
目前该项目已经在嘉定南翔智地、嘉定物联网中心和宝山华滋奔腾三个园区试点上线智能专线产品，并通过华为Telco OS向园区企业提供一站式的ICT自助运营。
相对于分别向公有云运营商和电信运营商申请IT、CT资源的方式，华为Telco OS实现了ICT资源的统一编排，支持“智能专线+云资源”的一站式开通，开通时间从数天压缩到分钟级。另外，Telco OS提供面向业务的端到端统一监控、故障分析能力，实现了按租户的资源自监控自维护，企业用户可以实时监控该企业使用的ICT资源状态，并可设置策略按需动态调整资源，提升效率。
除了解决方案创新外，上海联通和华为公司同时开展了Telco OS创新转型产品的商业开发合作，包括园区等典型场景的ICT商业应用。通过华为Telco OS，上海联通实现了对ICT资源的统一管控及编排，让用户可按需实时获取ICT资源，具有广阔的商业应用场景。
这种实时、按需、多租户的使用方式，使得ICT资源可以像水、电一样灵活地提供给用户，为园区建设提供了一种创新模式。入驻企业通过开发商提供的一站式购买平台把ICT资源和其他办公环境需求统一提交给开发商，Telco OS根据接收的订单实时为该入驻企业开通相应的ICT资源，实现拎包入住。ICT资源一站式购买及自动开通的方式使得开发商可根据招商情况动态调整带宽，极大地提升了自身的竞争力。
2004年，IBM的首次全球 CEO 调查发现，全球各个行业的领导者正在将重心从减少支出和降低成本向持续增长转变。通过那次调查，越来越多的人意识到创新才是实现自身发展和品牌价值的最佳途径。为了进一步了解企业对创新的需求，2006年，IBM进行了更大规模的调查，希望从更深层次、更为专注地研究创新的挑战，以及创新能够为企业高效发展带来的机遇。
通过创纪录地对全球765位 CEO进行深入访谈而得出的调查结果提供了有价值的洞察。IBM与CEO探讨了在传统的关注单纯创新和新产品开发基础上发展而来的创新观点，并了解了全球化和其他市场动力是如何影响创新的，同时研究了为什么必须变革文化和管理结构以支持这种创新。
今年年初，IBM曾经对外发表过其中的一些摘要，很多读者反馈希望能够更全面地介绍本次调查，在IBM与智囊传媒共同主办的GIO高层论坛上，《IBM2006年CEO调查》的结果得到了第一次较为全面的。
商业模式成为重中之重
“这三个领域具有同等的重要性且互相之间密不可分”，一些过去未关注商业模式创新的CEO现在也相信这一点。正如另一位CEO所说：“我们正处在转换商业模式的关键时刻上。”
虽然CEO在商业模式创新上投入30％精力这一点令人惊讶，但财务分析显示了更有趣的结果，运营利润增长超过对手的公司在商业模式创新上的投入是绩差者的2倍。
虽然商业模式创新对CEO来说非常重要，但它仅是创新中的一部分，关键要理解CEO如何管理每种类型的创新。可以说，商业模式的选择决定了战略的成败。
在商业模式创新者中，40％的人担心竞争对手的商业模式变革会导致整个行业竞争格局的彻底改变。一位CEO这样描述他的预测：“由于我们70%的业务赖以生存的服务将不再存在，因此我们必须调整企业以谋求生存。”可见，CEO正利用商业模式创新来排除威胁――同时也为竞争者制造了威胁。
如果您对这位CEO的担心表示怀疑，或者不相信迟迟不肯改变商业模式将会带来危机，那么不妨考察一下Eastman Kodak Company（柯达）公司。该公司从传统的胶片业（贡献 60% 利润）撤出，进军数字领域，经历了痛苦的过程，2003年该公司股价下滑至20年来的新低。但Kodak将精力集中于商业模式的扭转上。据公司报告，2005年公司转型过程已过半，在公司历史上这也是数字销售（总收入的54%）超过传统收入的第一年。
CEO 们坦言需要寻求新的差异化竞争力，即使这意味着要根深蒂固的商业模式――“如果我们不改变自己和行业本身，增长就无从谈起。”
那么，CEO 们采取什么措施来调整商业模式呢？
主要战略伙伴关系和组织结构变革位居大多数重要商业模式创新排行榜的首位。某位 CEO 解释说，战略伙伴关系的成功高度依赖于专业化，进而寻求互惠的价值创造。“我们需要在战略伙伴关系基础上开发商业模式，商业模式不仅要为自己的公司创造价值，而且要拉动整个行业的整体发展。在这个专业化的时代中单枪匹马是行不通的”。
正因为全球连通性降低了交易和协作成本，公司正在利用组织本身潜在的和遍及全球的专家知识和以往积累的经验。他们在“专业化”能力分组的基础上构建商业模式――集成通过共享服务中心提供的内部专家知识和经验，配合合作伙伴的专业化能力，从而真正创建完全不同的业务设计。
总的来说，CEO们一致认为商业模式创新能够帮助公司更敏捷并具有更高的响应能力，同时有助于降低成本。
相当多数的CEO将运营创新排在议程表的首位，认为这是关系生存的问题。“我们的运营损耗如此巨大，必须全面关注财务上的扭转”。CEO们这样形容他们当前的运营状态：高成本、低响应性、低效和落伍，这些弊端促使他们集中精力进行运营创新。
尽管大多数CEO仍然认为运营创新只是为了提高效率，但有些CEO已经认识到它的双重目的。运营创新所带来的新的有效性和高效性不仅使他们能够控制成本，而且有助于提高竞争力、扩大市场份额和增加收入。某位CEO解释说：“虽然我们的主要目的是从战略上提高收入，但是我们首先需要建立运营和技术基础，以便为产品和客户战略提供一个广阔的发展空间。”
在这些动机背景下，运营创新者列举了他们最近实现的大量重要的创新行动。虽然CEO们一直在寻求广泛的运营创新，但重点仍集中于提高运营的响应能力上。
在如何实现更高的响应性方面，大多数人谈及两项措施：一是实现过程的自动化，二是应用新科学去应对不断出现的运营挑战。
虽然我们发现财务绩效与运营创新之间的关联度不及它与商业模式创新之间关联度强，但这并不意味着CEO可以忽略运营领域。这种较弱的关联度可能表明运营创新和产品/服务/市场创新已成为竞争中的“筹码”。但是，运营创新仍会在某些方面产生差异化的结果。当我们对比进行不同运营创新的公司的财务绩效时，我们发现具有更高客户响应性的公司的运营利润比其竞争对手更胜一筹。
同时也必须注意到，产品/服务/市场创新仍不容忽视。在诸如媒体、消费品和时尚等行业中，常规的产品/服务/市场创新是至关重要的。这些行业的 CEO表示：“创新就是我们的业务。”正如某位消费品CEO所指出的：“上一年的产品只会售出上一年的钱。”不管怎样，产品、服务和市场构成了业务的核心。用某位CEO的话来说：“产品和市场是驱动商业模式和运营创新的起点。”目前流行的观点可总结为：“如果您没有正确定位产品、市场和服务，那么其他事情都无从谈起。”
如果 CEO 们继续将商业模式创新作为重点（或进一步深化），则可能导致各方竞争的主战场从目前的运营和产品/服务/市场创新转移到这些创新上。尽管因果关系尚无法确认，在产品/服务/市场的运营利润方面，对当前产品进行扩充或改进的创新者比竞争对手更胜一筹。
所以，对于CEO来说，最重要的任务是整合不同类型的创新，包括产品/服务/市场创新、运营创新和商业模式创新，以满足特定的目标，并帮助建立可持续的差异化。
如何解决创新问题？
在这方面，业务合作伙伴仅次于员工团队的位置在排行榜中位居次席，客户则居于第三，这意味着2/3的重要资源来自公司外部。一位CEO指出：“公司正在酝酿的某些大胆计划在实施时都要借助于其他领域的服务提供商的合作潜力。”从这些合作伙伴的角度来讲，另一位CEO将其机构比喻成客户的“研发助手”。
相比之下，内部研发已远远排在后面。只有17%的CEO提到内部研发，这只是CEO已经将创新重点扩展到产品和服务之外的证据之一，它引发了人们的激烈讨论，即研发应该在运营和商业模式创新中发挥什么作用。
外部资源不仅是CEO最重要的思想来源，也是创新思想数量的重要组成部分。这种趋势在财务绩优者中更为明显，具有高收入增长的公司比低增长的公司利用了更多的外部资源。
调查中，内部创新和外部创新几乎占同等比例：在消费品工业中43%的创新思想来源于外部，在政府机构中此比例为44%，工业产品中为42%。在另外两个行业中来源于外部的实际上超过了内部――在石油化工业中为62%，在电信业中为54%。
不管正在采用哪种创新，超过75%的CEO表示协作和伙伴关系对于创新来说至关重要。某位CEO在形容协作的重要性时称:“在5分制的打分中，如果允许，我为协作打6分。”
但是CEO们还面临一个很大的问题。虽然协作精神很高，但实际实施水平却相当低。只有半数CEO表示公司的协作超过平均水平。
正如许多CEO所解释的，协作和伙伴关系“在理论上容易”，但“实践起来却很难”。不管涉及内部合作还是跨越公司界限，协作都需要深思熟虑。“一起喝几杯酒不能称为协作，协作是一门学问。”CEO如此解释。
在协作障碍方面，CEO们提到缺乏协作所需的技能和专家知识，以及外部合作伙伴。对于CEO来说，协作的市场要求已迫在眉睫，公司需要对此做出“反应”，而不能只从“战略”上应对。
瑞士制药公司Novartis决定整合内外专门技术以创造新的市场机遇。其组织结构的设计具有“边界渗透性”，团队可以轻松地跨领域、职能、地域和公司界限工作。为了深化研发成效，公司与其他行业伙伴和科研机构结成战略同盟。领导者们被激励积极建立行业间的外部联系。这种协作方式所获成效的一个最典型的例子就是其领先的抗癌药物Gleevec。
传统抗癌疗法在消灭癌细胞的同时也会损害健康细胞，导致癌症患者极度虚弱。与当时流行的观点相反，Novartis的一位研究者认为有可能开发出一种新药，这种药只消灭癌变细胞，从而减轻对癌症患者的健康损害。这位研究者在波士顿 Dana Farber 癌症研究院的外部协作者向他提供了该研究中所需的一条关键线索，表明这种治疗对一种慢性骨髓白血病很可能有效。在之后的研究中，其他一些外部协作者还帮助选定药物试用医院。最后，这种新药Gleevec以美国食品和药物管理局有史以来对抗癌药物最快的速度审批通过。2005年，Gleevec以其全球22亿美元的销量位居治疗类药物销售榜首。通过广泛的内外协作，Novartis在业内建立了最强大的后续储备，其中有76种药物正处于临床开发阶段。
尽管外部协作面临各种潜在挑战，有些CEO认为内部协作有时更为艰难。事实上，内部协作无力会摧毁公司向其客户交付创新价值的尝试。
例如，一家大型的传媒集团想为客户提供一种新产品。由于公司的大规模运营集中在网络电视、有线电视、广播和Internet方面，公司希望结合多媒体格式或“平台”来提供综合的、集成的广告业务，以充分发挥规模运营的经济价值。虽然广告客户对这种能以多形式同时吸引目标观众的业务很感兴趣，但负责战略的执行官在创建、销售和管理统一的广告业务时遇到极大难题，因为各种传媒平台尚未实现有效的协作。各种麻烦的问题也接踵而至，例如收集跨平台观众的各种数据、制定通用财务和合同定义，以及众多销售经理就价格问题达成一致意见。因此结果令人失望：响应速度慢、错误率高、高级经理管理工作超负荷，最终导致市场收效甚微。
协作需求与实现能力之间的巨大差距是CEO必须应对的最大路障。正因为众多思想来源于外部，领导者需要特别注意从企业自身角度加强协作能力。
创新，谁的责任？
CEO对这个问题的另外一种最常见的回答是：“没有具体哪一个人”，这也从根本上反映了相同的理念。这项职责过于重大，它不应由某个人来担负，除非这个人集各种职务于一身。某位执行官表示：“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的基本工作。”
但是，要带领企业提高创新能力变得越来越困难。由于大量变革压在企业身上，员工、涉众和董事会急切地需要见到成果。当他们看不到成果时，后果将非常严重。自从2000年以来，财富1000强公司有半数的CEO离职（2005年129位CEO易位，突破了历史纪录）。
一位CEO采用高尔夫球做类比，描述了理想情况下创新领导的做法！“我负责为球队指明场地、设定赛道，并为他们提供一个好的俱乐部。然后由队员自由决定如何最好地打球入洞。”但实际上，许多 CEO 在让员工付诸行动时遇到困难，“员工的行动看起来不得要领”。而某些员工对变革则没有责任感。
CEO本能地认识到他们需要在建立创新文化中担负主要职责，但他们并不总是确定如何实施创新。我们研究发现两个主要因素能够帮助CEO实现更大的创新突破：大学式的和面向团队的文化，但仍对个人贡献给予奖励；更经常地进行业务和技术集成。
纵观CEO的10项最大创新障碍，很明显，主要的问题来自于企业内部。文化、预算、人员和流程是人们最常提及的最重要壁垒。对于CEO来说，这是典型的“好消息，坏消息”情况，因为问题出自内部，CEO对问题具有更多的控制权，但这些壁垒使CEO所面临的挑战更加复杂。“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的重要工作”。
同样，CEO们将业务和技术集成视为创新的一部分，“就像水对海洋运输一样重要”。由于技术变革的速度和范围都是前所未有的，CEO们意识到，科技战略影响着业务的各个领域。
多数CEO认为这些进步是一种机遇。他们说科技赋予人“大胆的创意”，这是一种将物理办公室整合为虚拟办公室的方法，一种发现客户洞察力从而驱动产品和品牌扩展的方法，一种察觉被竞争对手忽略的新兴趋势的方法。
如何避免做出片面判断，一位CEO认为：“我们在一种产品的初期进入市场，在其成长期，依据我们的能力和客户需要确定技术范围。我们拥有大量技术，不知道下一刻会用到哪个技术，但我们总是尽全力涉足更多我们能够确定的相关领域。”
事实上，广泛集成者的收入增长经常是较少集成者的3倍。这与财务比较恰好吻合：广泛集成者的收入增长比其竞争者快5%。
CEO必须驱动创建创新文化所需的变革。领导创新需要坚定不移地建立面向团队的环境，同时表彰杰出的个人贡献，以及跨组织进行业务和技术集成。
总之，接受访谈的2/3的CEO表示在未来两年，他们将在公司进行根本性变革。正如所预见的，CEO们指出要实现变革必须进行深入创新，同时可以看到，创新组合至关重要，而商业模式是创新的首要目标，创新与协作、伙伴关系和技术集成有着密不可分的关系，这些正是急需改善的薄弱领域。做到这一切需要CEO必须亲自编导创新，为激励创新思想和驱动创新实施创造条件。
【案例】
为西红柿加标签创造了运营奇效
作为澳大利亚一家为超市、水果市场和国内连锁饭店供货的生产公司，Moraitis Fresh已经敏锐地意识到市场对新鲜产品的需求不断上升。通过在西红柿托盘上粘贴电子扫描识别标签，公司就可以跟踪每天运输的西红柿的各种信息，包括产地、包装日期、种类、质量和吨数。由于公司对供应链中任意时刻的西红柿准确数量和质量了如指掌，当零售商对西红柿的供应量和等级有特殊要求时，公司可以对供应商的要求迅速做出响应。公司还可以告诉零售商产品生产、包装和运输的确切时间和地点，这些信息尤为重要，因为世界正向着食品跟踪和安全食品供应链的方向发展。完善了的信息让Moraitis可以依据实际收到的西红柿质量和数量为种植者支付费用（而以前只依据吨数而不论等级）。
CEO们请回答
从765位企业和公共部门的领导的思想中可以萃取出一个清晰的描述，即创新需要什么以及哪些领导行为才真正关乎大局，一些问题值得CEO们思考：
开阔思路，亲自实践，管理创新的复杂性
商业模式创新作为新的竞争基础崭露头角，您的创新议程是否已超越产品/服务/市场创新和运营改善，从而涵盖商业模式创新？
您是否了解您正投资于哪种创新以及没有投资于哪种创新？
您的创新中有多少是大胆地与常规背道而驰的？
商业模式创新对竞争和增长更加重要
您的商业模式是否是软肋？在错综复杂的行业价值链中您是否找到了恰当的位置？
如果让您有个全新的开始，您将如何使商业模式与其他竞争者不同？如果让您作为马来西亚市场的开拓者，您将采取哪些行动？
在另一个行业中，应具备什么能力才能从根本上改变价值链？
通过业务和技术融合来启动创新
您一直在探索能变革您的业务的新技术吗？技术变革对您的战略发展进程是一项输入吗？
在良好的企业氛围中技术整合会自然地进行，而您为保持或重建这种氛围做了什么？
您是在塑造还是在遵循行业的技术议程？
挑战协作极限
产品团队、地域团队和职能团队如何有效地进行真正的协作？您从中得出什么结论？
如何利用协作促进最佳实践的共享，并最终在组织内形成专业能力？
当您从其他部门学到根本教训后，您将如何吸取这些教训？
迫使关注外界……每时每刻
