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一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
首先，我们要简单认识何为战略？
引用哈佛商学院教授迈克尔﹒波特的定义就是“在公司经营活动中创造适应性。一个战略的成功取决于做好许多事情——不仅仅是几件事——并保持他们的一致性”。也有的专家更直截了当，战略就是“方向性+主动性”，种种解说诠释都说明不论企业大小、生存长短，战略都是企业运营必须精通的“科目”，它是伴随企业全过程不可或缺的“东西”，它具有“伸缩性、灵活性、一致性”的共性，但有时也需要“让一致性明断暗续”的跳跃性！在此只想抛砖引玉，不想过多地说教或无谓的界定！
其次，我们要弄清楚谁来做战略规划？
既然战略规划或管理对于任何企业不是可有可无的虚设，那么战略管理或规划交由谁来做呢？一言蔽之，既熟行业又深谙“战略”之道的人士或机构来进行！然而现实中“半吊子”的现象非常多，熟悉行业的不懂战略规划或曲解其内涵，而对战略规划非常有心得又不在行业内，出现这种情况怎么办，把战略规划专家与行业资深人士整合在一起搭建“战略规划小组”，倘若无法整合，宁可找真正懂战略规划（这里强调真正是因为现在有太多战略的“南郭先生”）的人士或机构来做。然而，实际上许多民企并不是这样技术处理，它们往往把“战略”逼进了死胡同、不归路，要么老板亲自披挂上阵，拍脑袋规划（当然，倘若老板或老总有战略规划的天赋或感悟或后天实操的经验，那另当别论。最为可怕的是那些因进进出出各所名校“镀金”师从一些空头战略规划师而对战略一知半解的老板或老总，他们若把玩战略那无异于会把企业提前玩完，我前文所提的那家以及类似的民企三五年内必出问题），于是便正如前边所说的战略规划是老板的附庸那样，要么找来一大帮据说熟悉行业但不懂战略规划的人士胡乱拼凑，要么找来一些奔走江湖名声在外的空头战略规划师来掌舵！ 在此，值得一提的是，有许多民营企业误以为惟有本行业从业经验的人士才能进行战略规划，认为有现成模式的可参照，从业时间越长掌握的参照模式就越多！这表面看似没错，深究起来则非常荒谬！把战略规划视为“循规蹈矩、按部就班”了，真可悲！有的人在行业泡浸的几十年却依然摸不清本行业发展的脉络，而有的人在很短的时间却洞悉了陌生行业发展的规律。这就是门内门外、业余与专业的差别！在此需强调的是，行业资历并不能成为实施战略规划的筹码，从业经验也不因成为进行战略规划的前提条件。战略规划并不是“对号入座”的“盲人摸象”，更不是“形而上学”的“缘木求鱼”，决不是“一成不变”的“刻舟求剑”，它与从业经验、行业资历并无必然的关系，最为关键的是他（她）是否吃透战略规划的精髓要义，能否迅速把握行业发展的客观规律，倘若能那他（她）绝对是战略规划的理想人选，虽然没有该行业的从业经验！
最后，我想谈谈战略规划需不需“二传手”？
现在，有不少设有战略规划的民企往往喜欢隔山敲虎、叠床架屋，言下之意就是喜欢政策出一头、执行另一方、中间还配了一条传送带，把战略规划和战术执行割裂开来，要么把战略规划部门悬空，要么将战术执行部门绑死！战略管理部门的“东西”出来后再交有“二传手”的品牌管理部门（包括广告宣传、媒体公关、市场营销等机构）去实施，而品牌管理相对于基层的一线业务部门来说，又好比战略管理部门，如此一来出现“隔层夹心饼”现象，品牌管理既是规划部门又是执行部门，而战略规划高高在上愈加地虚！
事实上，真正的战略管理规划从一开始就战略战术结合、统筹兼顾、通盘考虑、内外兼修，充分考虑了企业的实际，制定了一整套以变应变的韬略以及如何解决贯彻落实的问题，而不是规划完后再去恳求老板或老总赐予尚方宝剑或央求别的部门去执行！或在战略规划被束之高阁时怪罪于执行难！这样的战略规划根本名不副实！
美国是世界上最先探索政府绩效管理的国家之一，美国国家档案与文件管理署（以下简称NARA）绩效管理值得我国档案部门借鉴。
一、NARA绩效管理的主要内容
绩效（performance）一词在管理学中被引申为“成绩”、“成果”、“效益”，政府绩效管理至今并无一个普遍认同的定义，本文采用定义为“运用科学的方法、标准和程序，对政府机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和提高。”①按照美国1993年颁布的《政府绩效与结果法》要求，NARA通过制定并实施战略规划、年度绩效计划、年度绩效与责任报告来实行绩效管理。
（一）制定战略规划
战略规划是执行绩效法案各项规定的基础，以结果为导向。NARA最新的战略规划是《2006～2016年战略规划》（以下简称《战略规划》），为适应新形势，该规划每3年修订一次。其主要内容包含：NARA的工作职责，6大战略目标，战略目标的细化及实施方法等。
1.《战略规划》确定了NARA的工作职责
NARA的工作职责是：用守护和保存政府档案的方式服务于美国民主，确保人们能够利用档案遗产，从中汲取知识。利用档案不但是美国公民的权利而且也是政府的实际行动。NARA支持民主，为提高城市文明，增加公民对国家历史的理解而努力。
2.《战略规划》提出了6大战略目标
战略目标是《战略规划》的重点。战略目标之一是管理政府档案：作为国家档案保存者，NARA要继续提高管理能力和服务水平，有效地管理政府档案。战略目标之二是保存和加工档案：接收、加工、保存、保护档案，提高档案管理的效率；高水平和高质量地著录所有档案；按照《美国国家信息安全法令》执行，确保应解密档案解密、应保密和敏感档案禁用；确保所有档案都有充足的库房；确保公众及时利用档案。战略目标之三是管理电子文档：应对电子文档的挑战，成功地履行NARA在电子时代的责任；满足联邦政府和用户希望继续利用政府电子文档的需要，开展电子文件的捕获、著录、保存工作。
战略目标之四是提供档案利用：在任何地点、任何时间，NARA提供便捷、安全的馆藏档案利用；挑选传统载体档案制成数字化副本，推进档案全文在线利用；提供档案目录信息的在线利用；答复查阅档案的书面请求。战略目标之五是提高城市文明：通过终身学习项目加深公众对美国国家历史的理解；通过举办展览等方式提升档案馆的形象；加强对老师和学生的教育；与其他行业合作，展示NARA馆藏，提高国家文明程度。战略目标之六是加强各项基础建设：提高职工素质、技能和竞争力以适应不断变化的外界环境；招录不同类型的员工，更好地服务于不同类型的公众；大力加强信息建设，服务于NARA的用户。
3.《战略规划》中将战略目标细化为长期绩效目标，并明确了实施办法
《战略规划》将6大战略目标分解为25项长期绩效目标。战略目标只是大方向，需要长期绩效目标加以细化。例如，在战略目标之四提供档案利用部分，细化为4个长期绩效目标：截止到2012年，网站达到或者超过联邦政府网站标准；截止到2016年，1.4%具有永久保存价值的馆藏档案实现在线利用；截止到2016年，NARA的服务能够满足利用者需要；截止到2016年，95%具有永久保存价值的馆藏档案有在线目录。
每个长期绩效目标后都有实施方法。例如，“截止到2016年，国家档案馆服务能够满足利用者需要”的长期绩效目标，实现它的方法是：增加阅览室设备和人员，调整服务时间以使更多的人越来越容易地利用档案；增加公共计算机终端以提高网络利用率，增加缩微阅读空间；对于公众关注度高的档案，例如“9·11”委员会档案、关键政府职位任命档案、高级法院档案等要及时提供网络利用；要让本国和全世界公民都能够轻松利用NARA档案。
（二）制定年度绩效计划
NARA每年制定年度绩效计划，年度绩效计划的目标来自于战略规划的六大战略目标，年度绩效计划是实现战略规划的重要步骤。
年度绩效计划的内容包括：阐明本年度绩效目标；预测本年度绩效指标，绩效指标是绩效目标的细化；说明为达到本年度绩效目标拟采取的方法等。
例如：NARA《2012年绩效计划》中有一项年度绩效目标是“2012年1%具有永久保存价值的馆藏档案实现在线利用”。其年度预测绩效指标有3项：1%馆藏传统档案实现在线利用；对公众公开1940年的统计档案；为保存和利用档案改善数字政策。
提高档案材料在线利用有3个方法：收集已经存在的传统档案材料数字化副本并使它们实现在线利用；与其他组织合作，选择传统档案材料并将其数字化；制作原生数字文件，提供网上利用。
（三）制定年度绩效与责任报告
在每一个财政年度末向总统和议会提交年度绩效与责任报告，包括以下几方面内容：一是对实际取得的绩效成绩和年度绩效计划中的绩效指标进行比对；二是如果没有达到绩效指标，要说明原因，以及将来完成绩效目标的时间表和路线图；三是如果某个绩效指标是不实际或不可行的，要予以改进或终止。
例如，在NARA《2012年的绩效与责任报告》中，管理政府档案部分中有一项绩效指标没有完成，该项是：对于请求查阅军队人事档案的，要在10日内答复，预期目标是10日内回复率达到85%，实际10日内回复率只有73%。
由于没有达到预期绩效指标，NARA说明了其中原因：在1973年圣路易斯大火中焚毁了从二战到朝鲜战争时期的档案，需要利用其他资源重建这些档案，但是由于时间很紧迫，经常花费几个月也重建不了一张档案，而国家人事档案中心每年有超过100万份书面利用申请，所以没有实现预期绩效指标。
二、NARA绩效管理的特点
在《政府绩效与结果法案》的支撑下，NARA绩效管理呈现如下特点：
第一，长期规划、短期目标实现有机结合，战略规划具有至高无上地位。NARA的绩效管理体系包括战略规划、年度绩效计划、年度绩效与责任报告三个部分。根据战略目标确定长期绩效目标，进而设定年度绩效目标，再明确预期绩效指标，这种确定指标的方式层层递进、相关性高，具有一定的科学性。《战略规划》中确定了六大战略目标、25项长期绩效目标，《2012年绩效计划》中设定67项预期绩效指标。绩效结果只需要将实际表现与预期绩效指标进行对比即可得出，方法简便，容易操作。
战略规划具有至高无上地位。《战略规划》制定出来后，各项工作都紧紧围绕它开展。年度绩效计划紧紧围绕战略规划制定；年度绩效与责任报告紧紧围绕战略规划总结；美国档案与文件管理署的一些专项计划，如《信息资源管理计划（2012 ～ 2015年）》、《人力资本计划（2009 ～ 2014年）》也都以战略规划为纲。
第二，绩效管理以用户满意为导向。绩效取决于用户满意度，《战略规划》的6大战略目标都提出以用户满意为导向。NARA提出：在民主社会，政府档案属于公民，NARA的重要职责是提供档案利用；NARA的成功在于要使用户、联邦管理者和政府官员都感到满意；NARA将会提供符合用户需要的快捷、有效的服务，使用户在任何地点、任何时间能够便捷、安全地利用馆藏档案。
第三，绩效评估方式多样。NARA采用周期性评估、信息系统评估和用户满意度评估等多种评估方式，评价结果比较科学。NARA每年制定年度绩效与责任报告进行周期性评估。NARA认为周期性评估对于成功完成战略非常必要，决策制定者需要知道哪些工作做得好，哪些工作做得不好，从而每年进一步改进绩效管理。NARA建立了“绩效评估和报告系统”，利用网络设备从超过70个组织单元收集绩效数据，该系统利用数据库存储数据对数据进行分析并生成报告。实行用户满意度评估，对用户进行调查，实现NARA的工作与用户需求相一致。2006年，对NARA的保管期限和鉴定服务工作进行调查并评估；2007年，对NARA的保管期限、鉴定服务、电子档案管理、档案管理培训工作进行调查并评估。
三、NARA绩效管理的启示
由于法制环境、文化环境不同，我国档案部门不能照搬NARA绩效管理的经验，但其管理思路值得我国档案管理部门借鉴。
（一）实现战略规划、年度计划、年度总结的有机衔接
2013年上半年，北京市档案局完成《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》中期评估工作，发现问题之一是距离《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》中规定的区县档案馆数字化率达到50%的目标较远，有九个区县档案馆馆藏档案数字化率未达到25%以上，其中，五个区县档案馆馆藏档案数字化率还未达到10%，极个别区县档案馆馆藏档案数字化率只有0.21%。②
为落实《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》，北京市档案局将区县档案局（馆）和市属单位的任务分解为53个指标，对内部处室的任务分解成83个指标。③此举只是将任务分解到责任部门，但是没有将任务分解到每个年度。
今后，要进一步提高战略规划地位，使各项工作都紧紧围绕《北京市“十二五”时期档案事业发展规划》开展。应进一步加强规划与年度计划的衔接，明确每年的进度，加强指导、检查，保证规划实施的连续性和可控性；年度总结要更加紧密地围绕战略规划来阐述，并说明没有完成的理由。
（二）加强用户导向理念
强化绩效管理用户满意导向，以让利用者轻松快乐地利用档案为目标。一是提升网络服务质量。尽快建成基于“云计算”的区域性数字档案馆，实现档案资源整合、共建共享。改善北京档案信息网站，把网站打造成高效、便捷的用户工具。提高档案全文的在线利用，满足信息时代档案利用需求。完善在线检索系统，为档案资源目录信息提供单一简捷入口，实现一站式检索，改进用户与档案的在线互动。二是提供个性化服务。有针对性地给特定用户提供服务，建立“决策参考”专题库，为领导和有关专业管理部门提供档案专题目录及全文阅览服务，形成“定向服务”和“小众化服务”的新模式。三是运用社交媒体服务。社交媒体是公众参与和反馈档案馆各类事务的重要工具，利用博客、微信等公众参与社会媒体平台。实施公民档案员项目，鼓励公众接触档案文件，给档案做标签，制作手稿档案的打印抄本，加载和分享图像。
（三）改进绩效评估形式
我国档案部门实行五年规划中期和末期评估，评估时间为2.5年一个周期，与美国同行每年评估一次相比间隔时间较长。如果在每年的年度工作报告增加自我评估内容，可缩短评估周期，及时发现问题，保障战略规划的完成。
目前，我国档案部门的绩效评估还以自我评估为主，要实现评估主体的多元化。特别是实行用户导向视域下的绩效评估，即在档案馆的绩效评估中坚持以用户为本，绩效评估的重点围绕服务对象的满意度展开，在绩效评估的过程中提供给服务对象参与档案馆绩效评估的机会，增加用户参与评估的渠道。可以通过设立用户档案，其内容包括用户利用档案的有关情况和满意度，定期收集评价信息，跟踪服务，及时了解用户情况，促进与用户之间的信息交流；可以根据用户层次的不同，开展不同形式的用户座谈会，倾听各个层次用户的意见；可以通过交谈询问、信函电话等交流方式让用户了解评估信息，参与评估工作。
注释：
①财政部预算司.《美国政府绩效与结果法案的内容及实施情况》.http：//.
②北京市档案局.《北京市“十二五”时期档案事业发展规划中期评估报告》[Z].2013.7.
③北京市档案局.《北京市档案局关于印发北京市“十二五”时期档案事业发展规划任务分解表（区县档案局〈馆〉）和市属单位分表的通知》[Z].2012.5.
参考文献：
[1]美国国家档案与文件管理署2006～2016战略规划. THE STRATEGIC PLAN OF THE NATIONAL AR？ CHIVES AND RECORDS ADMINISTRATION.http：// archives.gov.
[2]美国国家档案与文件管理署2009-2013财政年度绩效计划.FISCAL YEAR 2009 ANNUAL PERFOR？ MANCE PLAN.http：//archives.gov.
[3]美国国家档案与文件管理署2012年绩效和责任报告.2012 Performance and Accountability Report .http：// archives.gov.
[4]美国国家档案与文件管理署多样性和包容性战略计划.2012年3月制定.Diversity and Inclusion Strategic Plan.http：//archives.gov.
[5]美国国家档案与文件管理署信息管理计划（2012-2015年）.trategic IRM Plan FY 2012 - 2015.http：// archives.gov.
[6]陈昊琳，陆晓红，魏闻潇.国外图书馆战略规划制定对我国的启示-以美国为例[J].图书馆工作研究，2010（12）.
[7]朱立言.从绩效评估走向绩效管理—美国经验和中国实践[J].行政论坛，2008（2）.
[8]丁连普.美国联邦教育部2007-2012年战略规划述评[J].世界教育信息，2008（6）.
一、人力资源管理与企业战略管理的关系
“战略”(Strategy)一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想,是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上,企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时,可以借助的竞争资源大致可以分为三类:一类是物力资源,例如,企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置;一类是组织资源,例如,企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等;最后一类是人力资源,例如:所雇用员工的考验、技能、智能等。
二、人力资源管理如何转变角色,参与企业战略管理
企业的战略管理是一个过程,包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企业的竞争处境,确定企业的战略目标,设计企业的行动计划,对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中,两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]:(1)行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色,仅仅是处理一些文件,再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已,单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上,以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析,进行战略展望,自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色,还只是停留在人事管理的范畴内,即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。(2)单向联系。在这种关系中,企业先制定出战略规划,然后告知人力资源管理部门。许多企业认为,这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理,即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性,但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外,这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。(3)双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化,战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门,人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析,再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们,最后,在战略决策作出之后,战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门,由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。(4)一体化联系。在大多数情况下,人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员,在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中,人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中,寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配,拓宽企业高层的管理,确保企业战略的成功实施。所以,一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步,强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下,人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用,而是两者之间你中有我、我中有你的关系,人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者,即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中,人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的,而不是双向联系中的先后顺序,这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整,并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样,在执行战略规划时,人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工,协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争,已经提高了自己汽车的质量,但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来,似乎只是日本汽车的技术更具有创新性,其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合,人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望,由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应,调整企业战略规划,从而赢得市场份额。
三、人力资源角色转变,人才应具备的能力
人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑,以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次,大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里,人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中,并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来,许多企业已经认识到,战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识,可在这些企业的管理人员眼里,人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外,因为他们认为人力资源管理部门能力不足:缺乏经营理念,不懂市场分析,当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中,人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]:(1)必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率,投资回报率,市场占有率,企业的成长速度,适应能力和创新能力等。了解企业的经营,并且知道企业的财务能力。毫无疑问,企业的战略的首要目标追求利润最大化,在长期内,企业必须有盈利,否则就无法生存下去,当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制,但需了解的资本利润率是多少,从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较,估计人力资本的现金流量,从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外,高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务,了解企业所属的行业,有更多的时间与企业一线人员在一起,把住组织的脉搏,充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作,弄明白企业运营问题及组织面对的问题。(2)人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业—技术知识”,这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力,使人员更好选拔、配置、培养及奖励,鉴定员工,从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认,人力资源仍是企业竞争优势的来源,在企业的发展中,企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才,因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系,真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境,毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。(3)人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的,企业的战略管理必然面临着战略规划的初试,组织变革的实施,再对结果进行评估的诊断循环过程,因为人力资源管理与企业战略管理的融合,在企业战略规划的调整上,人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整,而在这过程中可能会出现员工的不理解,感到因惑,抵制甚至发生冲突等极端事件,人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革,对人员做好安抚,激励等管理,以确保企业在变革中的成功过渡。事实上,一项对《财富》500公司所进行的调查的发现,87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。(4)人力资源专业人员还必须具备“综合能力”,即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革,这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识,而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义,即人力资源专业人员必须能够看到,人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起;并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化,都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。
全球化背景下企业面对的竞争更加激烈,市场更加复杂,人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档,人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作,唯有转变人力资源管理部门的角色,使其参与企业的战略规划和战略思考,才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中,战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇,也提出了新的挑战。
参考文献:
[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒,等,译.北京:清华大学出版社,2005.
中图分类号：F240文献标志码：A文章编号：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力资源管理与企业战略管理的关系
“战略”（Strategy）一词来源于希腊语中的“Strategos”,指的是在一场战争或是战斗背后所隐含的宏伟的构想，是一个军事术语[1]。在如今这个竞争激烈的市场上，企业必须制定并实施战略管理来生存并进一步争取可持续性的发展。任何一个企业在同其他企业竞争时，可以借助的竞争资源大致可以分为三类：一类是物力资源，例如，企业所拥有的厂房、设备、技术和地理位置；一类是组织资源，例如，企业的组织结构、计划、控制、协作系统和群体关系等；最后一类是人力资源，例如：所雇用员工的考验、技能、智能等。
二、人力资源管理如何转变角色，参与企业战略管理
企业的战略管理是一个过程，包括企业战略的形成和企业战略的实施两个阶段。是企业赖以生存和可持续发展的保证。它可以被看做是“将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划。”[2]也就是企业在进行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企业的竞争处境，确定企业的战略目标，设计企业的行动计划，对企业的物力资源、组织资源、人力资源进行部署和配置的过程。人力资源管理部门在企业战略管理的实施过程中，两者之间的相互作用大致可以分为以下四种联系[3]：（1）行政事务上的联系。人力资源管理扮演着的日常行政管理工作的角色，仅仅是处理一些文件，再加上招募、培训、考核、报酬、福利等各项制度的建立以及管理而已，单从这些工作的内容来看就已经同企业的战略方向失去联系了。这当然也是企业高层对人力资源管理的重要性的认识不够。人力资源管理部门的主要精力都放在这些行政管理日常活动上，以至于人力资源的高层管理人员没有时间或没有机会对人力资源问题进行深入分析，进行战略展望，自然企业的战略规划的形成也不需要人力资源管理部门的任何参与了。在这种传统的人力资源管理的角色，还只是停留在人事管理的范畴内，即人力资源管理部门与企业战略管理绝缘了。（2）单向联系。在这种关系中，企业先制定出战略规划，然后告知人力资源管理部门。许多企业认为，这种联系已经可以算是构成了战略性人力资源管理，即认为人力资源管理部门就是设计出执行企业战略规划的制度或者方案而已。尽管这种单向联系承认了人力资源在执行战略规划方面的重要性，但是它却在战略形成阶段将人力资源问题排除在外，这种联系往往导致企业所制定的战略目标不可能得到成功的执行。（3）双向联系。这种联系是单向联系的进一步深化，战略规划制定者把企业正在考虑中的各种战略选择告知人力资源部门，人力资源部门对各种不同战略的人力资源内涵进行分析，再把这些分析的结果报告告知战略规划制定者们，最后，在战略决策作出之后，战略规划制定者们再把战略规划传达给人力资源管理部门，由人力资源管理部门再设计出执行战略规划的方案。（4）一体化联系。在大多数情况下，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划制定者们中的一员，在人力资源管理部门与企业战略规划制定者们一体化的企业中，人力资源管理部门直接融入企业的战略形成和战略执行过程中，寻求内部人力资本能力和外部环境的匹配，拓宽企业高层的管理，确保企业战略的成功实施。所以，一体化联系在双向联系的基础上又向前更深入一步，强调人力资源管理与企业战略管理的融合。在这关系下，人力资源管理部门与战略决策者们的关系不再是先后顺序发生作用，而是两者之间你中有我、我中有你的关系，人力资源管理部门的高层也是企业战略规划的制定者，即人力资源管理部门不仅参与战略形成的过程而且还参与了企业战略的执行过程。在一体化联系的模式中，人力资源管理部门与企业战略规划的制定者们的信息交流是反复的，而不是双向联系中的先后顺序，这样战略的部署在应对多变的市场变化时可以快速作出反应和进行战略调整，并且人力资源管理部门提供的人力资源信息能够帮助企业高层管理人员充分考虑到每一种战略最终的执行情况会怎样，在执行战略规划时，人力资源管理部门根据战略目标开发和形成人力资源管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工，协助企业成功达成企业战略规划。虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的竞争对手这时却已经又开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。表面看来，似乎只是日本汽车的技术更具有创新性，其实正是由于人力资源管理部门与企业战略规划制定者们的融合，人力资本通过准确地掌握顾客的需要和期望，由人力资源管理部门与企业战略制定者们信息交流沟通可以快速的地对市场作出反应，调整企业战略规划，从而赢得市场份额。
三、人力资源角色转变，人才应具备的能力
人力资源管理实践正经历着深刻的变革和重塑，以上四种人力资源管理部门与企业战略管理的相互关系的四种层次，大致表述了企业人力资源管理发展历程。现在许多企业里，人力资源管理部门仍是被陷于烦琐的行政管理事务之中，并没有为企业提供真正的价值和创造价值。所幸的是近些年来，许多企业已经认识到，战略管理过程的成功与否在很大程度上都取决于人力资源职能的参与程度。一些企业已经有这样的意识，可在这些企业的管理人员眼里，人力资源管理部门仍排除在制定企业战略目标的制定门外，因为他们认为人力资源管理部门能力不足：缺乏经营理念，不懂市场分析，当然就更谈不上企业的战略规划的制定了。所以在人力资源管理职能从传统角色转变为战略性人力资源管理的过程中，人力资源人才也需在从传统意义上狭窄的人力资源管理知识拓宽为具有战略性人力资源管理的应用性管理知识。需具备以下的基本能力[4]：（1）必须具备“经营能力”。企业的经营指标包括利润率，投资回报率，市场占有率，企业的成长速度，适应能力和创新能力等。了解企业的经营，并且知道企业的财务能力。毫无疑问，企业的战略的首要目标追求利润最大化，在长期内，企业必须有盈利，否则就无法生存下去，当然高级人力资源管理人员不必像财务人员具有专业的财务知识进行财务控制，但需了解的资本利润率是多少，从而在各种可供选择的企业战略中进行人力资本的投入的比较，估计人力资本的现金流量，从而为企业的战略规划作出人力资本评估。除此之外，高级人力资源管理人员还要熟悉企业的业务，了解企业所属的行业，有更多的时间与企业一线人员在一起，把住组织的脉搏，充分理解经营业务将有助于人力资源人员更好地了解公司是怎样运作，弄明白企业运营问题及组织面对的问题。（2）人力资源专业人员还需具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业―技术知识”，这些管理实践包括人力资源如何使用技巧与能力，使人员更好选拔、配置、培养及奖励，鉴定员工，从而匹配与企业的战略目标最合适的员工。不可否认，人力资源仍是企业竞争优势的来源，在企业的发展中，企业人力资源管理部门面临最大的挑战表现在如何寻找、使用、奖励以及留住企业所需的人才，因为只有他们才能驾驭市场变动中企业的发展。这期间人力资源专业人员必须与直线经理们形成一种伙伴关系，真正关心怎样有效地创造一个能使企业每一个员工充分发挥其才能的环境，毕竟仅靠产品或技术并不能维持可持续的竞争优势。（3）人力资源专业人员必须掌握“变革过程管理”的技能。市场环境是不断变化的，企业的战略管理必然面临着战略规划的初试，组织变革的实施，再对结果进行评估的诊断循环过程，因为人力资源管理与企业战略管理的融合，在企业战略规划的调整上，人力资源管理部门必然根据执行新计划或新方案进行人力资源调整，而在这过程中可能会出现员工的不理解，感到因惑，抵制甚至发生冲突等极端事件，人力资源专业人才必须具备在企业的变革中主动进行组织开发和组织变革，对人员做好安抚，激励等管理，以确保企业在变革中的成功过渡。事实上，一项对《财富》500公司所进行的调查的发现，87%的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分。（4）人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用以上三个方面的能力来增加企业的价值。企业面对最大的挑战就是在接受企业外部环境的变革中不断适应变革，这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专业所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够有远见认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会影响到其他领域也应用于做出相应的改变。
全球化背景下企业面对的竞争更加激烈，市场更加复杂，人力资源管理部门所涉及的范围也已经不止是简单的归档，人事记录或只会照搬人事计划行事的行政管理工作，唯有转变人力资源管理部门的角色，使其参与企业的战略规划和战略思考，才能真正发挥人力资源管理部门的真正价值。在角色的转变过程中，战略性人力资源管理新角色即为人力资源管理提供了机遇，也提出了新的挑战。
参考文献：
[1]James N. Baron. 战略人力资源管理[M].王垒，等，译.北京：清华大学出版社，2005.
1、前言
2010年全国烟草行业信息化工作会议上，国家烟草局明确提出：2010年及今后一个时期，行业信息化工作要紧紧围绕“卷烟上水平”的基本方针和战略任务，始终坚持以科学发展观为指导，以建设上下贯通、左右协同、资源共享的一体化“数字烟草”为目标，在集成整合、推动重点项目建设和完善提高上下功夫，全面建设、整体推进行业信息化。烟草企业作为烟草行业的关键一环，其信息化建设是一项长期战略，是烟草企业本世纪发展的重要支撑点。然而，企业在信息化建设过程中，要么建立了大而无当的系统，造成投资浪费；要么在建设过程中，将原有系统简单替代，而不是有序升级，造成建设成本增加。要么建立的系统和原有想想不同，使得所建系统成为摆设，未能在企业发展中发挥应有的作用。诸如此类的问题，困扰着每一家烟草企业。因此，烟草企业信息化需要有全面且正确的总体规划，才能将信息化建设有序推进，才能在信息化建设中做到事半功倍，以最小的支出构建高效益和高效率的信息化支撑和应用平台，从而助推企业主营业务的高效发展。为此，如何建立信息化战略将是本文讨论的重点。
2、烟草企业信息化战略规划的内涵
烟草企业信息化战略规划又称企业IT规划，是在烟草企业发展战略目标的指导下，在理解企业战略目标与业务规划的基础上，诊断分析烟草企业管理现状，优化企业业务流程，结合行业信息化实践经验和对信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化的目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，全面系统地指导企业信息化的进程，以促进企业战略目标的实现。
3、烟草企业信息化战略规划的策略
3.1分析烟草企业的战略规划
烟草企业信息战略的制定要与企业业务紧密相连。因此，烟草企业信息化建设的前提是必须明确企业信息战略与企业战略的关系。对烟草企业而言，企业信息化战略规划必须服务和服从于企业战略规划。根据美国管理战略专家、哈佛大学教授波特提出的竞争力模型：一个企业所面临的基本竞争势力有5种：来自于同行业的竞争对手;来自于客户的竞价能力;来自于供应商的竞价能力;来自于潜在的竞争者;来自于替代商品。竞争往往就是信息的战争。掌握信息的先机，必然占领竞争的领先地位，从而使企业在激烈的竞争中脱颖而出，并立于不败之地。
3.2分析烟草企业内外部信息化环境
烟草企业内部信息化环境是指企业内部的信息化基础资料，以及企业现有的软件、硬件、现行系统状况，企业内部业务，以及与上级总公司、国家局的业务往来关系，现行业务对信息系统提出的要求，各业务模块信息化技术应用的实际情况，基于业务流程及组织结构分析，确定烟草企业信息化的关键领域或部门，以及信息化建设的战略需求，提出信息化建设的初步方案;
烟草企业外部信息化状况是指信息技术的发展现状，信息化时代背景下的管理思想和管理理念，烟草企业信息化总体发展趋势，国际知名企业、国内企业信息化建设成功的案例，基于上述信息，挖掘企业信息建设的一般规律，为本企业信息化实践奠定基础。
4、烟草企业信息化战略规划的主要方法
一个有效的战略规划可以使信息系统有明确的战略目标和科学的开发计划， 使系统有较强的适应性和较高的可靠性， 可以缩短开发周期 ， 节省开发费用。管理信息系统规划的方法主要有关键成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、战略目标集转化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企业系统规划法 （Business System Planning，BSP) 等。
4.1关键成功因素法
关键成功因素是指一个组织的关键之处，这些关键之处的性能必须达到一定的水平。关键成功因素有四种主要类型：行业因素、竞争战略在行业中的地位、环境因素和时间因素。烟草企业信息化战略制定过程中，如何评价哪些因素是关键成功因素，对烟草企业来说，企业的中高层最了解。因此，该方法主要是用于高层在信息化战略制定中发挥作用。企业高层既可以以个人的魄力和认知独立确定企业的关键因素，也可以采用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用，一般效果好。因为每一个高层领导日常总在思考什么是关键因素。关键成功因素法的优点是能使目标的识别突出重点， 集中于获取高层领导的信息需求，并且进行信息需求调查所需的时间较少。它的不足之处在于数据的汇总过程和数据分析都是一种随意的方式， 缺乏严格的方法将诸多关键成功因素进行汇总。另外，难以解决个人和组织的关键成功因素不一致问题。
4.2 战略目标集转化法
战略目标集转化法把整个烟草企业战略目标看成是一个“信息集合”， 由使命、目标、战略和其他战略变量（如管理的水平、是否乐于改变以及重要的环境约束）等组成。首先识别组织的战略集，也就是制定和分解企业的战略计划，如描绘出组织有关的各类人员结构， 如组织的拥有者、供应商、顾客、工作人员和竞争者等; 再如识别每类人员的目标; 第三、对于每类人员识别其使命及战略。其次将烟草企业组织战略集转化成 信息化战略。该方法反映了各种人的要求， 而且给出了按这种要求的分层， 然后转化为信息系统的目标的结构化方法。它能保证目标比较全面，疏漏比较少。
4.3企业系统规划法
企业系统规划法( BSP) 通过全面调查、分析企业信息需求， 帮助规划人员根据企业目标制定出信息化战略规划的一种规范的、结构化方法。其目标是： 确定未来信息系统的总体结构， 明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序; 对数据进行统一规划、管理和控制， 明确各子系统之间的数据交换关系， 保证信息的一致性。BSP 方法的优点在于利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构， 使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化， 信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。
5、结语
烟草企业发展进入战略机遇期，企业信息化发展必将成为助推企业发展的首要利器。信息化建设也将成为企业武装自己的主要手段，本文就烟草企业信息化建设战略规划定义、战略规划的策略和战略规划的方法做了详细阐述，为烟草企业信息化建设提供了参考依据。
参考文献
[1]刘伟,王学义,冀亚林.企业信息系统规划与建设研究[J].现代管理科学,2005(07):34.
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
[分类号]G250
面对日益复杂的环境和公众多元化的需求，公共部门的战略管理在20世纪80年代得到广泛重视。20世纪90年代末期，美国四分之三的人口超过5万的城市在其政府机构中都运用过这种技术。作为一种新实践模式和新理论范式，战略规划是一种用来确认一个组织的主要目标和具体行动的技术，在整个战略管理过程中居于十分重要的地位，是战略执行、战略评估的首要前提，是将战略思想、战略意愿转化为战略行动的必经之路。战略规划的确立，有助于公共文化部门正确处理长远需要和目前需要、长远发展和眼前生存的关系，减少和避免短期行为的干扰，保证组织长期稳定地发展。
在当今图书馆所面临的繁杂而资源稀缺的环境中，战略规划变得必不可少。然而，大多数图书馆管理者却根本没有进行战略思考，这种思考要求观念上的转变，而这种转变则意味着过去从行动到结果的“前向式思维”模式必须朝着从理想未来向现实需求的“后向式分析”模式进行变革。事实证明，图书馆随着战略规划的开展而获得一系列的竞争优势，通过快速适应各类变革，能够从共同的目标与导向中获得最大的效益。我国图书馆界在战略管理理论领域的基础薄弱，学习国外先进运作模式的同时，更应该强调相关理论的指导意义，尤其是将客观现实进行科学抽象形成的战略规划模型的构建，更是当前亟需完成的迫切任务。然而，尽管大量文献对图书馆的战略规划进行了描述和评价，但大多数均未讨论其中蕴含的理论模型。学界需要回答的问题包括：构建模型的重大意义何在?具体如何构建?模型具有哪些类别和特征?怎样高效地应用模型?针对这些我国公共图书馆事业发展不容回避的难题，本文将结合相关理论的分析和实证研究的结论，进行尝试性的探讨。
1 模型的价值意义
模型(model)是对真实想法、系统、概念的抽象概括或陈述。现有的事业发展表明，模型的主要价值是为管理者创建一种描绘图书馆未来的基础，通过模型使现实的抽象成为颇具价值的规划工具。具体而言，模型的使用能够降低战略规划的复杂程度，模型的构建可以提供一种通用框架来评定规划过程。模型能够模拟图书馆实践并被用以描绘通过规划实施的战略行动的结果，对于行动方案的选择而言，模型在管理者的决策和分析过程中显得更为有用。
在战略管理领域得到广泛应用的SWOT方法是由哈佛商学院的安德鲁斯于1971年在《公司战略概念》一书中首次提出的一种矩阵模型，目的是识别组织当前的优势和劣势与运营环境中的应对挑战或机遇利用的相关程度及组织解决这些问题的能力大小，旨在描绘一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度地利用机会、规避风险。自20世纪80年代开展战略规划活动以来，SWOT分析模型对图书馆的战略规划具有特别的价值，在图书馆战略规划中得到较广泛应用。除了战略分析，我国学者还构建了包括清晰的战略规划、合理的组织再造、架设公共服务平台、合理规划馆员的职责和角色定位、加强员工培训、形成强有力的领导风格、以用户为中心的价值观在内的7S战略，以此推动图书馆信息资源的开发与营销。在实际工作中，为考察战略目标的实现绩效，美国弗吉尼亚大学图书馆开发了由20至30项业务性能指标组成的平衡记分卡。
我国的公共图书馆自上世纪80年代以来便广泛重视事业发展的规划设计，公共文化服务体系的建设更加促进了战略思维的形成。相对于其他类型图书馆，公共馆对于公民信息平等的制度性保障有着更充分的体现，环境的复杂性又对其科学规划提出了更高的要求。尽管模型并非能够应用于所有的图书馆规划事务和问题，许多基于隐性知识的直觉性决策和组织文化层面的管理环节，目前仍难以用模型的形式进行准确提示，但战略规划模型对于公共图书馆在愈加繁杂的公共文化环境中的指导意义却日益凸显，公共图书馆的发展变革需要借助来自于管理实践的规律性的行为抽象，模型处理特定挑战和重大进程的特性也将更加体现出战略管理理论与实践的作用和价值。
2 模型的构建基础
2.1 战略管理理论引入
成书于公元前g00年左右的《孙子兵法》被视为最古老的战略管理著作，20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能，这可以说是最早出现的企业战略思想。较为成熟的现代企业战略管理理论起源于20世纪60年代中期，1965年，安索夫出版他的第一部战略管理著作《公司战略》(Corporate Strategy)，该书的问世标志着公司战略理论的正式诞生。
战略管理理论源自企业管理的实践，但是又超越了工商领域，为包括图书馆在内的公共服务部门提供了促进思考和操作的理论、概念和工具。在图书馆的发展历史上，众多学者和工作者一直在试图引入企业界的规划方案，如零基预算(zero-based budgeting)、总体质量管理(TQM)等。实践证明，战略方法为图书馆事业带来了“最为全面而众多的机会”，并有望产生更加理想的实际效果。事实上，不仅利用迈克尔・波特“五力模型”针对Google、欧洲数字图书馆计划的实施对图书馆界的威胁和影响进行分析，而且基于Waterman RH的“7s架构”的规划过程也已在很多图书馆中得以应用；Bryson J在《公共组织和非营利组织的战略规划》一书中构建了一个“战略变革周期”(Strategy Change Cycle)的模型，同样被印第安那大学Bloomington图书馆的规划实践证明其高效率、低成本地应用绩效。
2.2 战略规划文本分析
越来越多的图书馆利用网站展示对其未来的设计，这为战略规划文本的制定和设计提供了丰富的现实参考。Pacios通过网络调查，对34个公共图书馆和31个高校图书馆的战略规划文本进行了内容分析，认为：“对规划文本的元素进行分析，能够帮助管理者构建一个基于最佳细节、元素、标题和段落的文本模板”。
笔者针对各国图书馆进行网络抽样调查，涉及国外图书馆210个，国内图书馆348个，前者的网站中公布有战略规划文本的占58.1％，而后者仅为10.3％。除了国内外图书馆界对战略规划的重视程度存在较大差异外，规划文本的外表特征和内容形态也表现出各自的特色。经过统计，国外的战略规划文本中出现词语5000余个，其中频率最高的分别是：图书馆、服务、
信息、馆员、规划等；我国的高频词则分别是：服务、图书、图书馆、信息、文献等。另外，规划文本的有效期限涵盖了从1年到10年以上的跨度，制定者也出现了图书馆自身、学会、协会、联盟、专家、议会、基金等不同的团体和个人。这些现有的丰富样本和统计资料无疑为规划模型在文本结构方面的构建确立了实践依据。
2.3 战略实践实证研究
在管理科学越来越讲求实证研究的今天，图书馆的战略规划模型同样必须强调建立在观察和实验的经验事实之上，要通过经验观察的数据和实验研究的手段来揭示一般结论，最终获得关于战略规划过程的本质属性和发展规律。
较为成熟的实证研究方法很多，适合规划模型构建的主要包括三类：①大样本的问卷调查，目的是最大限度地考察我国公共图书馆的战略规划现状和从业人员对规划的意义、程序、策略等方面的观点；②专家调查，具体可采用德尔菲法、问卷法和访谈法等，旨在运用专家的个人经验和分析判断能力，对符合国情规划模型做出性质和机理上的判断；③案例研究，目的在于通过典型规划案例的深入探查与跟踪分析，为规划模型的应用绩效提供评价依据。
较之寻求高度一致性规律的规范性研究，实证研究在应对复杂社会现象方面具有明显的优势，能有效地处理规划活动的有序与混沌的矛盾。具体方法应用中需要秉持定性与定量相结合的准则，避免主观臆断和迷信数据的偏激。
3 模型的构成形态
公共图书馆是我国公共文化服务体系中的一个重要组成部分，组织建制与地区差异决定了公共图书馆的战略规划必然成为超越个体馆舍的复杂系统。以全局视角来看，规划模型应该“既要适应不同地区的图书馆工作实践，又要涵盖从国家层面的事业宏观战略到个体图书馆的发展策略”。从具体的模型构成形态来看，可分为规划文本结构、规划管理流程、规划技术方法和统计回归方程等类型。
3.1 规划文本结构
战略规划文本的结构框架由两大层面组成：形态特征与内容特征，两者分别对文本的版本要素和本质属性进行规范。
规划文本的形态特征包括文本的有效时长、制定机构、量化指标、体例结构等项，规范指标根据大样本的相关指标和高频词分析结果确定。
规划文本的内容特征包括“战略管理路径”和“战略保障体系”两个维度，前者包括使命陈述、愿景展望、发展历程、环境分析、目标体系、实施策略、部门分工、评价体系、制定过程，以及成功关键因素等10个指标；后者包括服务承诺、经费支持、组织管理、信息资源、人力资源、建筑设施、技术应用、薪酬管理、危机管理以及可行性分析等10个指标。
3.2 规划管理流程
目前国外通行的观点认为战略管理过程(strategicmanagement process)包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。其中的战略制定(strategy formulation)包括拟定远景和使命，确定组织所面临的外部机会与威胁，决定内部优势与劣势，建立长期目标，提出供选择的战略以及选择具体的战略方案。在研究公共部门的战略管理过程及阶段时，我国学者将其划分为三个阶段：战略规划、战略实施和战略评价。公共部门战略规划包括了战略分析和战略选择等功能活动环节；战略分析的内容包括分析组织的历史背景、确定组织的最终目的、PEST分析、SWOT分析等；战略选择的内容包括信息输入、匹配、决策等。
鉴于公共图书馆的运作特征和发展态势，本研究按其战略管理过程的逻辑顺序，由总到分，将各流程层层细化，提出管理流程概念框架，如图1所示：
战略管理是图书馆从日常业务管理到未来发展管理的一个思维转变过程，整个战略管理过程划分为战略规划、战略实施与战略评价三个阶段，通过运作机制、反馈机制相互关联。战略规划阶段又细分为战略规划分析和战略规划制定两个环节，前者包括对图书馆内外环境、利益相关者、战略资源和变革发展预期的分析，后者包括战略定位、计划编制和方案优化等步骤，彼此之间拥有基于战略思维的内在一致性。
3.3 规划技术方法
公共图书馆在战略规划的分析和制定过程中，应该掌握一系列的实用方法和操作技巧。企业界的战略管理理论与实践已经摸索出若干可资借鉴的技术，如用于环境分析的PEST方法、用于战略定位的SPACE矩阵、用于方案选择的QSPM模型等。作为公共文化服务部门，公共图书馆因其有别于企业的特殊性，各项规划技术方法应呈现出公益、平等、文化等特色。
在战略规划分析环节中，战略环境分析是将公共图书馆内外部的主要影响因素加以辨析，明确若干最有可能面临的未来预期情景，以此预测不同演进态势中的背景选项。组织变革预期矩阵在事业投入、运作职能和社会效益等一级战略功能下设资源、馆员、设施、管理、服务、用户、形象等二级模块，分别拟定各模块中的不同发展态势，以图书馆的战略使命为宗旨。按主要社会功能确定分析框架，明确图书馆的现实定位，制定未来发展的预期目标。
在战略规划制定环节中，全息化的SWOT矩阵将对传统方法进行优化和改进，旨在通过图书馆内外部发展要素的全面匹配制定战略行动计划，划分战略实施领域。同时，设置针对每一战略行动开始执行的临界触发点，如流动人口数、购书经费、图书流通量等量化指标，力求在战略规划实施过程中通过环境监测来修正行动计划，及时应对战略环境变迁，进行规划方案的调整、替换。
3.4 统计回归方程
基于回归分折的预测模型旨在使用数学方程来描述因变量与自变量之间的变化关系，再通过控制或给定变量的数值来估计因变量可能的数值。公共图书馆的发展取决于诸多因素的影响，各种社会因素之间又存在着相互促进与制约的现象，研究一个行业的演进规律，应该同样考虑多方面的作用和关系。
作为一种复杂的社会组织，公共图书馆与其他机构和行业之间存在着密切的联系，很多社会因素在对图书馆进行物质、能量交换的过程中不同程度地影响着从宏观到微观的事业发展。GDP、总人口、高校在校生和出版图书(种数)等统计指标代表着经济、人口、教育、文化等层面的影响因素，利用历年的统计数据能够在一定程度上检测、剖析它们与代表公共图书馆事业投入产出的经费支出和流通人次之间的相关程度，进行面向关系强弱的判别。例如在相关分析中，与图书馆经费支出关系最为密切的依次是GDP、出版图书、高校在校生和总人口，流通人次则与出版图书、GDP、总人口和高校在校生具有高度相关，二者的双尾(2－tail)显著性检测均达到0.000的高水平。在回归分析中，图书馆的投入(经费支出，Y)与产出(流通人次，x)可创建复合曲线模型：Y=1807.033*1.000 2X，(Ad.R2=0.875，Sig，=0.000，F=146.799)，在极其显著的水平上保证了较高的拟合度㈨。
4 模型的应用策略
4.1 组织运行层面：模型应用的保障体系
・组织文化方面，公共图书馆所推崇的意识形态、职业精神、行为规范、符号象征、核心价值等一套复杂的概念，构成了在生产和管理活动中所创造的具有本组织特色的精神财富及其物质形态。既保持核心理念的相对稳定性，又能在具体操作层面上体现出不断创新的思想，成为公共图书馆组织文化建设的关键。具体措施包括：奖励创新思维与质疑见解，设计畅通的建言、评议和采纳渠道，聘请外部专家监督测评服务绩效，规定中层管理者的岗位轮换，退休人员的隐性知识留存与整理，基本信念的明确文字化等。
・组织结构方面，为了适应日益复杂的战略环境，公共图书馆可能需要在结构体系中构建简单的规则以应对多元而易变的需求。契约、松散、弹性、柔性等理念伴随着业务外包和项目管理的实践，推动和丰富了组织结构科学化，增强了应对变革的灵活性和反应速度――这样的组织能够将渐进的发展变化和偶尔的革命性跳跃结合起来。尽管传统的管理方法强调控制、秩序和可预测性，但支持混沌理论的学者却认为管理者所极力控制的混乱包含着重要的富有创造性的机遇，它有助于推动能突破既定战略思考模式的学习。为了核心竞争优势的不易被模仿，公共图书馆应该被视为一个持续处于非平衡状态的系统，组织体系的波动甚至可以成为创新知识、自我颠覆或超越的有效途径。当然，设立足够的资源缓冲区，培养勇于把握机遇的人才，优化管理信息系统等举措都是必须的保障。
4.2 策略思维层面：战略考察的多视角
・个人观点视角，由于客观环境和资源分析总会在不同程度上受到主观因素的影响，静态、局部、割裂的眼光以及决策者的偏好都会导致考察结论的差异，战略规划必将成为一个意见纷呈、思想碰撞的过程。德尔菲调查法能够整合不同的观点，格式塔思维能够从总体上把握繁杂事务的实质。不同的观点应该得到集体的充分讨论，使每位规划参与者都能理解不同视角的观察结果及其理由，确保模型应用过程的民主性与科学性。
・团体思维视角，应避免在图书馆战略管理步调一致、协调行动、形成强大合力的同时，出现固守陈规、难以创新的“团体思维”。模型意味着行为的规范，但不排斥独立和变革，尤其对于战略考察，应该鼓励批判性的思考能力，弘扬富有价值的创新精神，以此提高模型应用的灵活性与适应性。
・利益相关者视角，公共图书馆在战略发展过程中因涉及到众多的利益机构和群体，必然面临着类似、交叉或冲突的诉求。厘清法律责任是响应政治环境的首要前提，协同共建联盟网络是处理相关机构的最佳选择，平等对待用户需求是持续发展的必须路径。有效的内外沟通、透明的公示机制和科学的监督评估等手段都将确保模型应用的稳定性与价值性。
4.3 规划研制层面：模型方案的次优解
规划模型的应用在很大程度上依靠概念和直觉，规划的分析与制定实质上是战略者的认识过程。身处复杂社会环境的公共图书馆管理者要面对大量的含混信息和有限的判断时间，决策预期的准确性受到认知能力和环境变迁的限制，现实行为的“有限理性”将导致满意的准则必将代替最优化准则。“正确的过程不会是唯一的，不存在万能方案”。
除了客观条件的制约，图书馆战略管理者还会受到各类主观偏见的误导，很难保证规划方案得到最优的设计。“决策制定陷阱”的实验已经辨识出很多偏见来源，如虽然事实上可得到新的信息，但仍然倾向于采取过去合理的决策来作为现在和将来的选择，以追求一致；当特定的统计值非典型时，可能不习惯统计上期望的值，而倾向那些似乎代表假设的数据范围。
尽管不存在“完全理性”的决策状态，但规划方案还是应该提倡优化设计。保持对环境的密切监测，借鉴行为科学的研究成果，关注规划流程的信息反馈，避免片面、静止地使用模型，这些举措都能促成一系列动态的决策，使规划方案在战略发展中得到持续的优化。
以迈克尔•波特的五力分析模型为代表的西方经典战略分析方法，通过分析影响市场发展需求、供给、替代、新入及竞争等因素的竞争动态来决定企业应该选择进入怎样的市场进行竞争。这样的分析方法看似科学，然而其起源于西方市场环境相对成熟，各行业的需求和供给变化相对平缓而且比较可测，主要竞争对手比较清晰，各种替代和新入者比较容易判断的前提。比如在西方市场，如果是做消费品产品，企业基本可以判断每年的增长可能是在百分之一二或是百分之五至十的成长。大多数行业的领导者已经确立了，占据了较大的份额，一个市场可能有三五个主要的行业领导者，其他企业都比较小，这是比较静态的市场增长，同时这种增长也是比较连续、可测的市场，而且竞争对手也比较明确。在这样一种市场环境下，那些经典战略方法就可以通过系统的、定量的分析去估计未来市场的规模，可能的竞争动态以及未来的盈利状况，并形成一个合适的竞争战略。
但是，中国市场和西方市场这种战略方法形成的背景非常不同，体现在：首先，西方成熟市场的变化基本是连续和平缓的，而中国大多数市场的变化不是连续性的，市场的可预测性在中国要差很多。中国市场需求的变化非常大，参与市场竞争的各类竞争对手还没形成寡头垄断的地位，竞争关系不容易判断。竞争往往是在一个分散的市场中，竞争的核心更多是如何在高速成长的市场中去更快达到自己的市场份额以及足够规模的情况。因此，中国和西方的市场背景以及竞争核心问题差异巨大。
一、前言
在企业管理中，掌握必要的价值管理方法，不但可以推进企业不断发展，同时也可以提高企业管理质量，使企业管理能够朝着预期的方向发展。基于对价值管理的了解，价值管理方法是关系到价值管理能否得到全面有效推行的关键。目前来看，价值管理方法主要体现在公司高层得到有效应用、价值管理应发现并实施全面价值提升策略、价值管理在公司的战略规划和计划预算中的运用以及价值管理实施以价值为基础的业绩考核及激励体系等方面。因此，深入探讨价值管理方法，对企业管理而言具有重要意义。
二、价值管理应在公司高层得到有效应用
公司高管层理解和接受价值管理理念是价值管理实施最重要的第一步。通常采用的方法是对公司的业务进行价值诊断。在传统会计利润指标下大多数公司都在盈利。利用价值管理手段，可以有效衡量企业盈利水平，对正确核定企业经营效果具有重要作用。因此，价值管理方法应以在公司高层得到有效应用为主要渠道，其作用具体表现在以下几个方面：
（1）价值管理为企业管理提供了有效手段。由于价值管理理念与一般的财务核算理念不同，价值管理更注重对公司业务的价值诊断，企业只有认识到价值管理的重要性，并将价值管理作为重要手段，才能提高企业管理实效。
（2）价值管理满足了公司高层的管理需要。为了满足企业经营管理要求，公司高层需要在经营管理中接受价值管理理念，并在企业经营管理中扮演重要的管理角色，以此才能满足公司高层的管理需要。
（3）价值管理解决了企业效益核算问题。由于价值管理可以对公司的业务进行价值诊断，达到核算企业效益的目的，对企业效益核算有着较大的帮助。因此，价值管理可以认为是一种解决企业效益核算问题的有力手段。
三、价值管理应发现并实施全面价值提升策略
对公司进行价值诊断的目的不光是为了了解各部门各业务线的价值创造情况，最重要的是公司需要通过价值诊断发现影响价值创造的关键价值驱动杠杆，并通过制定正确的价值提升策略来改善和提高这些驱动杠杆[2]。基于企业管理的实际需要，在价值管理中发现并实施全面价值提升策略，是价值管理的重要方法，具体体现在以下几个方面：
（一）价值管理在实施过程中应做好价值诊断
在价值管理应用过程中，价值诊断是价值管理的重要方法。在具体的实施过程中，做好价值诊断有利于提高价值管理的实效性，满足企业管理的实际需要。
（二）价值管理在实施过程中应保证其全面性
结合企业管理实际，价值管理在实施过程中只有做到在所有管理过程都开展，并保证其全面性，才能提高价值管理的应用效果。
（三）价值管理在实施过程中应做好价值提升
对于价值管理而言，做好价值提升是体现价值管理效果的重要手段，通过做好价值提升，可以实现对企业管理效益的有效核算。
四、价值管理在公司的战略规划和计划预算中的运用
公司的战略规划、计划预算是公司决策的关键环节，这些环节对公司的未来价值创造具有重大的影响。因此，成功实施价值管理的公司非常注重将价值管理应用到这些决策环节中。结合企业管理实际以及具体管理过程的需求，在战略规划和计划预算中应用价值管理方法是十分必要的，具体表现在以下几个方面：
价值管理应积极应用在公司战略规划和计划预算中。基于公司战略规划和计划预算的实际需要，在此过程中积极应用价值管理，可以提高公司战略规划和计划预算的有效性，满足公司经营管理需要。
价值管理应成为公司战略规划和计划预算的重要组成部分。对于企业管理而言，在公司战略规划和计划预算中，价值管理应成为重要组成部分，并成为企业管理的有效手段，更好的为企业管理服务。
价值管理应为公司战略规划和计划预算提供意见参考。根据企业管理的现实需要，正确运用价值管理手段，可以为公司战略规划和计划预算提供有力的意见参考，保证企业管理能够达到预期目标。
五、价值管理实施以价值为基础的业绩考核及激励体系
实施价值管理、实现业绩大幅提升以及在资本市场优秀表现的公司成功的另一个要素是：建立和实施与股东价值紧密挂钩的业绩考核与激励体系。结合企业管理的现实需要，在价值管理过程中，实施以价值为基础的业绩考核及激励体系是十分必要的，具体应从以下几个方面入手：
（1）根据价值管理理论实施业绩考核。基于企业管理的实际需要，在业绩考核的实施中，应积极应用价值管理理论，提高业绩考核的整体效果。
（2）根据价值管理特点制定激励措施。按照企业经营管理的实际要求，为了提高业绩考核效果，应根据价值管理的特点制定有效的激励措施，满足企业经营管理的现实需要。
（3）结合价值管理需要，提高业绩考核的针对性。根据价值管理的要求，在业绩考核过程中，应结合价值管理需要，制定特色化业绩考核措施，提高业绩考核的针对性。
六、结论
目前高校的评估任务主要由英国高等教育质量保证署承担，作为英国高等教育主要的外部质量保障和评估机构，英国高等教育质量保障署担负起向英国高校提供质量保障服务和促进英国高等教育管理的重要责任。
一、QAA最新战略目标
为指导新一阶段的工作，英国高等教育质量保障署于2011年9月了《2011-2014年战略规划》，其中强调了QAA（theQuality AssuranceAgency for Higher Education，QAA）诚信、专业、责任、开放、独立等价值观和捍卫高等教育质量标准的使命，同时确立了新时期英国高等教育质量保障工作的四大战略目标：满足学生的多样化需求；在多元化的国内、国际环境中捍卫高等教育标准；驱使英国高等教育质量的进一步改善；提升公众对于高等教育质量标准的理解。
二、QAA战略规划评述
为了有效促进高等教育质量的提升，QAA在保持其原有战略理念精华的基础上，根据国内和世界高等教育多元化的发展趋势，从学生、高校、社会公众以及自身发展等视角出发，对战略规划做出了相应的调整，进一步扩大了服务领域和服务对象，加大了服务力度。
（一）学生的视角
学生是高等教育最重要的参与者，也是高等教育质量最直接的体现者。保障学生权益越来越为QAA所重视，并且获得学生认可对QAA的发展有着重要的意义。QAA以往的战略规划提及在评审方法、出版刊物和相互交流方面要加强对学生的关注。英国高等教育质量保障署的评估也涉及许多有关学生的规定，从2006年起，英国高等教育质量保障署公布了英国不同地区的学费、提供了各类质量标准的信息，使学生对自己所交的钱心中有数。新时期的战略规划又进一步提出要在高等教育标准和质量方面与学生建立清晰、有效的沟通机制，对于他们的诉求及时做出回应以充分保障学生的权益。
（二）高校的视角
高校是英国高等教育质量保障署最大的合作伙伴，QAA不仅可以帮助院校提高管理质量，还能使院校利益最大化。战略规划就曾指出通过出版物、简报等形式支持院校工作。在每个项目的评估期间，QAA基于评估报告的分析会出版一系列主题简报（有关院校评估结果的网络简报2005年就已经开始）以此向院校传播一些好的经验和做法。
（三）社会公众的视角
吸引社会各界对高等教育发展和办学质量的关注，可以反映社会多方面的需求，促进高等教育与社会的联系。同时，也可提高高等教育质量保障的客观公正性和科学民主性。因此，QAA很注重将真实客观的信息在社会范围内传播与普及，在战略规划中不仅提出了要赋予广泛公众以信心，还进一步提出要以公众可以理解的方式来介绍和讨论高等教育的质量和标准。
（四）自身发展的视角
英国高等教育质量保障署不断调整自身以满足各类合作伙伴的需求。它在原有提供广泛服务的基础上，公开分享专业知识、鼓励积极改革和公开讨论以建立良好的声誉；在不断调整质量保证框架和评估方法的基础上，加强了科研基地建设，引导政策发展、帮助机构提高管理质量和标准，更会在高等教育界形成一种以质量为核心的文化氛围。
三、QAA战略规划对我国的启示
（一）引入独立的中介评估机构，定期战略规划回应各方利益诉求
高度独立性和自主性是英国高等教育外部质量保障组织体系的根本特征，同时也是其能够保持客观立场、维持质量保障工作客观性和公正性的关键所在。独立的中介评估机构的建立与发展，已成为世界高等教育质量保障的发展趋势。我国虽已有一些专业学会组织，但它们基本上不直接参与具体的专业评估，表现出很强的行政依附性。因此，应根据我国高等教育的现实，适当引入中介评估机构。同时可借鉴QAA的做法，定期战略规划以回应各方利益诉求。
（二）转变政府在高等教育质量保障中的职能，建立有效的高等教育外部质量保障体系
“不仅政府的直属机构在高等教育质量保障活动中具有绝对的权威性，而且隶属于政府部门和公立机构的专门性评估机构也占多数。相对而言，民间组织的高等教育质量保障活动则显得较为薄弱” 。政府作为高等教育的宏观管理者和评估活动的委托人，应将评估交由中介评估机构完成，这样既提高了工作的效率，又有助于保证评估工作的公正性、客观性和科学性。
（三）完善法律与政策环境，建立社会问责制度
尽管我国已经开始重视高等教育的质量保障问题，但是与质量保障相关的法律、法规、政策等却严重缺乏，相关立法工作显得相对滞后和单薄，甚至在许多方面还是空白，我国的法律与政策环境有待进一步完善。
【参考文献】
[1]侯晓华 屈书杰.捍卫高等教育标准 推动高等教育进步――英国高等教育质量保障署2011-2012年度计划评述[J].世界教育信息，2012（4）.
