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临床护理路径是一种跨学科的、综合的、深化整体护理的工作模式。是由医生、护士和其他专业人员针对某个诊断或手术所做的最适当、有顺序性和时间性的护理计划，以减少康复的延迟与资源的浪费，使服务对象获得最佳的护理质量。[1]肝硬化是一种常见的慢性疾病，是由一种或多种病因长期持续或反复作用导致的局部或弥漫性肝脏纤维化疾病。该病临床表现和病情变化比较复杂，合并症也比较多，其中上消化道出血可以导致失血性休克而危及生命。2009年2月~2009年12月，对我科收治的60例肝硬化并上消化道出血患者，实施心理干预和临床护理路径的整体护理，取得了良好的效果，现具体报告如下。
1资料和方法
1.1临床资料将2009年2月~2009年12月，在我科收治的肝硬化并上消化道出血患者60例随机分为2组，即心理干预和临床护理路径组、对照组，每组30人。2组的性别、年龄、文化程度，差异无统计学意义（P
1.2研究方法及分组
1.2.1心理干预和临床护理路径组采用症状自评表（SCL―90）[2]对患者进行恐惧、焦虑的评估。与患者接触过程中，护理人员保持平稳的心境和良好的情绪，耐心听取患者和家属的倾诉，同情和关怀患者，使患者得到精神上的安慰和关心。主动介绍治疗效果好的病例，以消除患者的恐惧、焦虑感，引导患者积极面对疾病，树立战胜疾病的信心。本组患者在实施心理干预和临床路径护理的同时，进行常规的一般护理。
1.2.2对照组对照组的患者给予常规的一般护理，不进行心理干预和临床路径护理。
对以上两组患者的休克并发症、恐惧、焦虑和平均住院天数等指标进行收集、整理和分析研究。
1.3统计学处理结果采用SPSS 10.0统计软件包进行t检验和x2检验，检验水准：=0.05
2结果
心理干预和临床路径护理对肝硬化并上消化道出血患者中的作用见表2。
由表2可见，心理干预和临床护理路径组的休克并发症的发生率、恐惧焦虑的发生率及平均住院天数均明显低于对照组，差异具有显著性（P
3讨论
3.1心理干预增强了治疗效果、提高了患者认知态度
心理应激学认为当人的认知受到威胁、挑战及对其个体生存产生危害时，则出现生理、心理情绪、认知和行为的变化。特别是威胁生命安全的疾病。对患者来说，往往是一种沉重的精神压力。随之引起相应的心理反应如紧张、焦虑、恐惧、和自控力下降等。这些心理问题影响疾病的转归。〔3〕因此在药物治疗的同时给予心理治疗和心理护理，可以调整患者心理状态，使其主动配合治疗，利于患者的康复和预后。
3.2临床护理路径提高了工作效率、降低了并发症的发生率
临床护理路径的制定和实施，使护理工作更系统、更周密，提高了护理工作质量；并使患者以积极的态度投入到整个护理过程，增强了患者自我护理能力，降低了并发症的发生率，提高了患者的满意度。同时缩短了患者的平均住院天数，降低了平均住院费用，节约了卫生资源。
3.3心理干预和临床护理路径提高了护理工作质量和患者的生活质量
随着“生理-心理-社会”整体化医学模式的转变，心理干预在疾病转归中的作用日益受到重视。护理质量在医院整个质量体系中地位和作用越来越重要。〔4〕 心理干预和临床护理路径，是新的医学模式和新的护理模式的优化组合，明显的提高了护理质量和患者的生活质量，充分体现了以患者为中心的服务宗旨。
参考文献
[1]袁剑云，英立平.临床路径实施手册[M].北京；北京医科大学、中国协和大学和医科大学联合出版社，2002:5.
[2]张明园.精神科评定量表手册[M].长沙；湖南科学技术出版社，1993.16-24.
doi：10.14033/ki.cfmr.2017.1.043 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2017）01-0079-02
宫颈上皮内肿瘤（CIN）为癌前病变，如CIN未经治疗，极有可能发展成浸润癌，癌变率可达到20%左右，一旦被确诊为恶性肿瘤，不但会增加宫颈疾病治疗难度，还会导致预后变差，应及早诊治CIN。在治疗CIN患者时应用LEEP术，能够将诊断过程与治疗过程融于一体，且LEEP术具有操作方便的特点，能够扩大病灶切除范围，避免切缘出现碳化区，保证病理组织检查结果的准确性，同时能减小手术创伤及保留CIN患者的生育功能[1-2]。本文分析了应用LEEP治疗CIN时实施循证护理对手术效果及患者心理状况产生的影响，具体如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
笔者所在医院妇科2013年10月-2015年10月收治80例CIN患者，行病理活检后确诊，病理分级包括CINⅠ级、CINⅡ级及CIN Ⅲ级，CINⅠ级患者合并中度宫颈糜烂或重度宫颈糜烂，保守治疗效果不理想，或为高危HPV感染型CINⅠ级患者；80例均具有沟通能力、理解能力与阅读能力，可配合问卷调查。排除重度典型增生CIN Ⅲ级患者，原位癌、吸毒史、合并血液系统疾病及严重脑血管、心血管病变的患者，合并精神疾患及肝肾疾病者，有LEEP术禁忌证者，合并生殖道感染及处于妊娠期、哺乳期的患者，有认知障碍的患者，对护理依从性差、资料不全及拒绝参与研究的患者。将80例分为循证组、基础组，循证组43例，基础组37例。循证组年龄20～61岁，平均（36.5±4.1）岁；病理类型为CIN Ⅰ级31例，CIN Ⅱ级9例，CIN Ⅲ级3例；合并HPV感染33例，居住区域为农村11例，城市32例。基础组年龄21～60岁，平均（36.7±4.6）岁；病理类型为CIN Ⅰ级30例，CIN Ⅱ级5例，CIN Ⅲ级2例；合并HPV感染31例，居住区域为农村9例，城市28例。两组一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05）。
1.2 方法
行LEEP术时根据病灶大小选择尺寸适合的电圈，电刀输出功率为50～60 W。术前根据阴道镜及宫颈碘染结果确定切除范围，可多次补切。对于基础组的37例CIN患者，在围术期中给予基础性护理，包括术前常规消毒、术中调整电刀功率及术后监测生命体征、遵医嘱应用抗生素等[3-4]。应用LEEP术治疗循证组CIN患者时给予循证护理，具体如下。
1.2.1 循证阶段 根据LEEP术的护理需求组建循证小组，组长为护士长，小组成员包括主管护师及护士。循证小组需定期召开例会，在例会中探讨LEEP术护理风险、医患纠纷问题，要求小组成员总结护理经验[5]。在讨论与总结的过程中，护士长主要负责引导护士及主管护师阐述观点，并及时记录、整合信息，在整合及分析相关信息后确定LEEP术中的循证护理问题。根据护理目标与循证问题查阅文献，文献查阅范围包括万方及知网数据库、图书文献、CIN患者的基本资料等，在整合与分析资料的基础上确定循证依据及护理措施[6]。
1.2.2 护理措施 LEEP术可造成CIN患者出现心理应激反应，出现焦虑、抑郁及悲伤等负性情绪，负性情绪可影响免疫机制及手术效果、术后康复，因此要实施心理护理。可采取解释、劝慰、疏导及倾听等方法进行心理辅导，让患者了解到CIN为可治之症，重点介绍LEEP术的优势，包括费用低、出血少、无需全麻、安全系数高、不影响性生活及妊娠等，同时可介绍痊愈实例[7]。术中护理方法会对手术效果产生重大影响，因此护士需要协助手术医生完成相关操作，确保术野充分暴露，并利用干纱布保护好阴道穹窿部位，及时保存病理标本并送检。并发症是影响术后康复的重要因素，因此在术后护理中要重视防治并发症。如阴道内流出大量血液，应告知患者卧床休息，必要时可在阴道内填塞纱布或实施电凝止血。术后注意清洁会阴，如发现分泌物气味、性状异常，或患者的体温上升，应警惕术后感染。此外，术后需提供豆制品、肉类及鸡蛋等高蛋白食物，禁食人参、辣椒，如术后7～20 d阴道内流出血性或黑渣样分泌物，则告知患者伤口已经愈合，应勤换护垫。
1.3 观察指标
术后随访半年，以了解手术效果，同时采用SCL90量表评估两组CIN患者的心理状况，量表总分越高，心理状况越差。
1.4 疗效判定标准
复查时先行TCT检查，如TCT检查结果为阳性，则在阴道镜下取宫颈组织进行病理活检，以判断CIN是否复发。术后半年复检时无CIN病变，为治愈；术后半年复检时发现CIN，为复发。
1.5 统计学处理
采用SPSS 20.0统计学软件包对相关数据进行处理与分析，计量资料以（x±s）表示，采用t检验，计数资料以率（%）表示，采用字2检验，P
2 结果
循证组中治愈41例（95.35%），复发2例（4.65%）；基础组中治愈30例（81.08%），复发7例（18.92%），两组治愈率比较差异有统计学意义（字2=4.055，P=0.044）。入院时两组的SCL90评分差异无统计学意义（P>0.05），运用不同的护理方法后，循证组的SCL90评分显著低于基础组，差异有统计学意义（P
3 论
LEEP的手术效果可受到患者个体因素、病灶切除范围及护理工作的影响，应优化LEEP术的护理方法，以提高CIN的治愈率[8]。本文分析了基础护理与循证护理对CIN患者手术效果及心理状况的影响，证实循证组的治愈率为95.35%，基础组为81.08%，且经过护理后循证组的SCL90评分明显低于基础组。因此，应用LEEP术治疗CIN患者时融入循证护理，可以同时改善CIN患者的心理状态及LEEP的手术效果。循证护理是基于循证医学发展形成的护理模式，注重整体护理，在查阅纸质文献资料、检索电子文献的基础上运用批判思维寻找护理问题，制定与专科治疗相配合的护理计划，由此优化护理行为，持续改进护理质量[9-10]。本研究在运用循证护理方法时坚持以患者为中心，通过运用针对性的护理方法改善CIN患者的心理状态，在心理状况得到好转时，可以使CIN患者更好地配合LEEP术治疗、术前及术后护理，主动学习自我护理技能。循证护理还具有个体化服务的特点，可以提升CIN患者对于LEEP术治疗过程的耐受性及疼痛阈值。
综上，循证护理可以对CIN患者的手术治疗效果、心理状况产生积极影响。
参考文献
[1]刘益波，谭毅.阴道镜下宫颈多点活检及宫颈管搔刮联合LEEP术对CIN诊治价值的分析[J].中国卫生标准管理，2015，6（32）：189-190.
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[3]陈忆，吴丹，李柱南，等.宫颈液基细胞学和高危型LEEPPV-DNA检查在宫颈环形电切术后宫颈上皮内高度病变切缘累及患者随访中的价值[J].中华医学杂志，2015，95（17）：1331-1334.
[4]金芬，阎冰冰，徐秀华，等.宫颈上皮内病变环形电切术后人瘤病毒分型检测在随诊中的临床意义[J].中国医药指南，2015，13（13）：34-35.
[5]丁广香，郭亮生.循证护理对行LEEP治疗的宫颈上皮内肿瘤患者心理情感及手术情况的影响[J].现代中西医结合杂志，2016，25（8）：899-901.
[6]彭琼.循环改进护理模式对恶性肿瘤化疗患者情绪状态的影响研究[J].实用临床医药杂志，2014，18（20）：22-24.
[7]黄碧瑗，吴兰.LEEP刀后明胶海绵和壳聚糖抗菌膜联合治疗宫颈LEEPPV感染的可行性研究[J].华夏医学，2015，28（3）：59-61.
[8]张静，何颖.LEEP刀治疗宫颈上皮内瘤变109例围术期护理[J].齐鲁护理杂志，2011，17（20）：91-92.
关键词：商业地产 价值链 核心竞争力
商业地产是“商业房地产”的简称，是指用于商业服务业经营用途的物业形式，包括餐饮、零售、健身、娱乐、休闲等用途的房地产，从经营模式、用途和功能等方面区别于普通住宅、公寓、工业厂房等房地产形式。由于商业地产价值的成长性和收益的稳定性，我国商业地产开发热度一直不减，更多企业将会加入商业地产开发的行列，市场竞争将更加激烈和残酷。因此，研究在激烈的市场竞争中如何提高商业地产项目的核心竞争力，为价值链上的开发商、投资商、运营商、经营者及消费者创造共同的价值，以实现商业地产的保值增值及利益各方的共赢极具理论意义和现实意义。
商业地产价值链
（一）价值链内涵
价值链是战略学家迈克尔•波特在《竞争优势》一书中提出的概念，他把企业内、外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤和售后服务，支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
在经济活动中价值链无处不在，上下游企业与企业之间存在着外部价值链，企业内部各组织单元之间也构成了企业内部的价值链。价值链上每一项创造价值的活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响，企业需要把各项价值活动有机地整合起来，使每个环节的价值都能得以实现，企业的总价值才能最终得以实现。
商业地产开发与运营过程中相关的价值主体比较多，本文将开发商、投资者、运营商等五个主体界定为商业地产的核心利益相关者，只探讨外部价值链环节，并着力分析外部价值主体的诉求与价值关注点，内部价值链不属于本文研究的内容。
（二）商业地产价值链
价值创造的过程是一系列利益相关主体的增值活动过程，商业地产价值增值活动的主体主要有开发商―投资商―运营商―经营者―消费者等，通过协同投入资源，承担着项目开发、资金融通、商业营运与经营、消费等不同职能，在开发和营运过程中逐环节实现知识、资本和服务的增值，进而形成了商业地产的价值链。在这几个主体中，开发商可能兼为投资商和运营商，经营者可能为多个或一个，如此则简约优化了主体和商业地产价值链。
具体而言，从开发商到投资者，再到经营者与最终消费者，实现了资产和房屋物权的一步步转移，反方向来看，在消费者得到实惠的同时，为经营者创造了价值，经营者有了营业收入则为投资者带来了租金回报，为运营商带来了管理酬金，有价值的商业地产才值得开发投资，投资者又为开发商实现了开发利润，这样在物权转移的过程中，也实现了价值的转移，从而构成了一条完整的商业地产价值链。因此，为实现项目的总体价值，商业地产开发商须从总体上考虑地产与商业，开发与运营各环节的价值活动，任何一个环节出了问题都会影响价值的流转，进而影响各方利益的实现。
商业地产包含了商业与地产两大要素，商业运营需以消费者价值为中心来进行设计，而地产开发则以开发商为主导来得以实施，因此商业地产价值链应从消费者价值角度出发，在分析辨别各价值环节利益诉求异同的基础上，在开发商主导下构建能够让参与各方获益的价值创造和分配链。
1.开发商价值。商业地产开发涉及商业项目的规划、设计、招商、销售、建设、运营管理等诸多价值活动，对于开发商而言，会特别关注的是开发初项目地块的价值与项目开发后实现的价值，这主要受项目所在地的自然环境、建筑规划、交通条件与人流基础所影响。为了更好的实现开发价值，开发商会重点关注项目的售价与租金水平、租售成交比例，以及宏观经济的发展状况及区域的市场容量等要素。
2.投资者价值。投资者在作出投资决策时希望取得的价值包括租金收益、规避风险收益、保值增值收益与降低成本收益等，希望投资能具有低风险、高收益、高增值预期的特点。为了更好的实现投资价值，投资者会重点关注投资地区的商业地产发展情况、项目的市场定位、商业运营模式、商铺的增值潜力等要素，选择有价值的投资目标进行投资。
3.运营商价值。为了更好地对商业物业进行经营管理，开发商通常会委托专业运营管理公司进行专业化运作，专业公司具备运营经验、品牌资本、人才、供应商网络、招商能力等优势。管理公司可通过运营和管理获取租金收入，还可获取市场管理费或广告费，其会重点关注开发商、投资商的经验与实力，项目的商业规划、市场经营环境等要素。
4.经营者价值。经营者会参考同类地段的租金水平，并结合自己的盈利预期选择物业所有者或与其委托的运营商签订租赁合同，然后开展经营，经营内容不同决策也会不同。经营者价值取决于自身项目的盈利能力与所在商圈的发展空间，经营者会重点关注开发商的实力、商业模式、营销环境、商铺位置与租金等。
5.消费者价值。消费者位于价值链的末端，是最终的被服务者，他们对商业地产项目的支持与否决定了项目的升值空间。消费者的价值来源于可支配收入的提高和消费成本的降低两方面。在可支配收入不变的情况下消费者的价值就取决于消费成本，消费成本主要体现在消费的便利性和低成本性上。此外，消费者还会关注品牌、消费的休闲性、个等因素。
综上所述，整合上述开发商、投资者、运营商、经营者及消费者的价值追求，才能成功开发商业项目，并最终形成项目良性运营，各方互为依存、共同受益和谐共赢的良好局面。
核心竞争力与价值链
核心竞争力概念由美国经济学家哈默和普拉哈拉德首先提出：“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言起决定作用的是公司的核心竞争力”。麦肯锡公司认为，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的知识和技能的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平并具有明显优势的能力。事实上，在竞争环境中从根本上制约并决定企业自身生存、持续发展和拥有持久竞争优势的能力就是核心竞争力。
价值链与核心竞争力是两个密切联系的概念，价值链是企业从研发、设计、生产、销售及售后服务活动一系列参与价值分配与创造的全过程，而核心竞争力存在于价值活动的某一个或几个核心环节中，是企业在这些环节优于竞争对手的能力，它可以表现为研发设计能力、资本运作能力、管理能力或营销能力等，还可以表现为适应外部环境的能力。企业可以在价值活动的各环节发挥核心竞争力，为企业赢得竞争优势并带来超额利润。价值链管理的本质就是降低企业组织的经营成本，优化核心业务流程，提升企业的市场竞争力。
基于价值链理论打造商业地产的核心竞争力
结合核心竞争力的概念，本文商业地产项目的核心竞争力是指项目开发及运营过程中多方面知识与技能的有机融合，是商业地产企业对各种资源的整合能力，是在特定经营环境中的竞争优势和能力的合力。根据对商业地产价值创造各个环节的分析，笔者认为应以开发企业为主导，以招商能力、项目研发能力、运营能力、资本运作能力和资源整合能力几个方面为重点打造商业地产的核心竞争力。
（一）招商能力
如何将有竞争力的商家和商品引入开发项目，是商业地产开发需要思考的一个重要问题，目前，我国商业地产开发和投资速度远远大于商家(主力店和品牌）的开店计划，很多开发商和投资者都面临招商瓶颈和同质化竞争的困境，如何招商就显得特别重要。招商需要系统策划，统筹运作，一般在项目运作之前，开发商应就需要什么样的合作伙伴、给予对方什么利益、如何才能实现价值最大化等问题系统筹划，形成一整套方案。“主力搭架构，专卖成特色，常规获利润”是招商的基本原理，招商的第一序列是主力商家，第二序列是有特色的商家，在上述序列完成之后，其他常规店的招商问题就会迎刃而解。解决了招商问题，就为项目运营打下了基础，也为实现开发商、投资者和经营者的价值奠定了共同的基础。
（二）项目研发设计能力
这项能力主要体现在开发商进行市场调研、项目策划、建筑与商业设计这几个价值环节上，这几个环节决定了项目的发展方向与运营的成败。商业地产开发商在项目开发前就应开展与项目有关的各类商业调研，科学选址、合理定位，然后根据空间和业态组合需要进行建筑设计，打造差异化的地产项目。前瞻性的做好项目研发设计，能使项目既能满足当前的市场需求，又符合未来市场的变化趋势。对于消费者而言，商业环境舒适便利，项目具有良好的可接近性，消费者因此而节省的部分费用将会转化为商品的价格和购买量，进而间接的转化成投资者和开发商的利润。
（三）运营能力
商业运营是商业地产的核心内容，也是资本产生回报的源泉，离开了运营，项目的盈利就无从谈起。商业运营需要融合开发商及开发商委托的专业运营管理者、投资者及经营者各方的力量与智慧，在项目规划、设计及招商的全过程中，应以消费者价值为导向，考虑项目后期运营的需要，以持续经营的基本规律为标准，在全过程中对企业内外资源进行有效的整合。具体而言，项目运营包括树立项目品牌，适时调整租户和运营项目以适应市场需求，现场和物业管理、设施设备维护等内容。正是通过商业运营这个载体，经营者和消费者的价值才得以实现，也会形成开发商、投资者、运营商、经营者和消费者这一共生互动价值链体系。
（四）资本运作能力
从价值环节上看，不论是开发商，还是投资者与经营者，足够的资金实力对其都是至关重要的。由于商业项目投资巨大，投资回收期长，只有当开发商拥有的充足资金实力与资本运作能力时，建设与运营才能保持较高的水准，因而资本运作能力对于商业地产开发商而言具有特别意义。发行股票与债券是资金融通的一种重要方式，但是对于大多数开发商而言，银行融资才是最主要的方式。针对商业地产投资的特点，银行等金融机构应对优质商业地产采取倾斜性政策，设计和推出相应的中长期贷款品种满足商业项目的需要。只有解决了资金的问题，才能从根本上解决商业地产在整体招商和运营管理等方面的一系列问题，从而保证商业地产资产价值的最大化。
（五）资源整合能力
从商业地产价值链构成要素来看，开发企业只是一个各类资源的整合者，消费者最终面对的其实是一个资源整合的结果。开发商作为价值链的主导者，其核心竞争力综合表现在对价值链各环节相关资源的整合能力上，一个商业地产开发商如果缺乏对有关社会关系、资源与活动的重视和整合，即使由于某些因素而获得了暂时的成功，也不能保证其项目能得以可持续发展。
结论
综上所述，高速发展的大背景下，商业地产有着巨大的发展空间，但是其中必然有很多项目要经历种种考验，而这些考验将伴随着商业地产的发展而长期存在，因而提高商业地产的核心竞争力就显得十分重要与急迫。本文从五个方面提出了提高商业地产核心竞争力的途径，以期通过这几方面的努力，实现房地产价值与商业价值的均衡分配，促进商业地产的持续健康发展。
参考文献：
1.董金社.商业地产策划与投资运营[M].商务印书馆，2004
2.迈克尔•波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997
在当今市场竞争非常激烈的环境下，企业已意识到仅靠价格、质量、服务已无法赢得竞争的优势，仅靠自身的资源已不能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的相关企业融入一个紧密的供应链中，才能有效地抵御各种经营风险。有关学者曾指出，市场上只有供应链，没有企业，真正的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一个由供应链连接的企业群之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终的用户联成一体的功能性网络结构。供应链随着经济全球化而出现，它是原材料供应商、产品生产商、批发分销商、零售商等企业从商品生产、采购、运输、存储、配送、分销、零售直至最终送到顾客手中的全过程所包含的计划、管理、营销、服务等一系列衔接活动，以及它们在顾客与供应商之间形成的一个个环环相扣的链条。每个企业都是实现价值链转换的战略性相关活动的一部分，只有供应链中的每一个企业都比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才能取得综合竞争的优势从而实现共赢。
企业获得和保持竞争优势不仅取决于对供应链的理解以及如何建立供应链，而且更取决于企业如何适应供应链和完善供应链，动态开放和协调一致的企业供应链将为企业在市场竞争中取得竞争优势创造有利条件。通过影响供应商或生产商的价值链结构或者改善销售商与供应商之间的关系，可以减少流通环节，缩短流通时间，降低物流的费用，使销售商与供应商双方受益。市场竞争的加剧使人们发现任何一家企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合与本企业的技术开发及新产品研制、物品的采购及供应、产品制造及工艺革新、产品的终端销售及售后服务等业务相关的上下游企业，建立一条经济利益相连、核心优势互补、业务关系紧密的供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部的供应链管理要延伸和发展成为全行业的供应链管理，使多个企业实现协作经营，实现资源和信息共享，加速供应链的物流速度，营造竞争环境下的整体优势。
二、建立企业战略联盟的经营战略
随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。
所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目标，通过公司间的协议或联合组织等方式而结成的一种复合式网络化的联合体。它可以使来自不同国家和地区的企业共担风险、共享资源、共得利益、获取知识、进入新市场。企业战略联盟不仅包括股权合资企业、互相持股企业，还包括联合开发、物品采购、技术秘诀、人才培养、产品质量标准、许可证生产、联合销售、分销网络等各种类型的非股权性质的契约式协议单位。企业战略联盟强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。现代科技的发展日新月异，新产品的研发和老产品的改造需要涉及多项先进技术，单个企业既没有足够的技术力量也没有必要去研究每项技术。企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。面对市场全球化竞争的强大压力，企业（尤其是跨国公司）在通过不断地购并和部分发挥自身优势的同时，纷纷将目光转向企业外部，在新技术开发、新产品设计、价值供应链、新工艺流程质量标准、新区域市场拓展和商品售后服务等许多方面与有关企业甚至竞争对手进行广泛地合作，结成各种形式的企业战略联盟。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。
企业要想在竞争中取胜，必须不断扩大企业的经营规模，提高产品的科技含量和附加值，通过与其他企业结成战略联盟，使自身的核心优势得到进一步增强，而使自身的劣势和短处得以弥补。建立战略联盟可使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效地利用，进一步节约某些固定资产投资和生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化、寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部的膨胀，而又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现既可避免企业组织机构过于庞大，避免因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。
三、塑造企业品牌的经营战略
企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。
企业品牌是企业极其重要的无形资产，尤其是知名品牌具有较好的市场形象、较大的知名度和美誉度。企业品牌是企业经营理念和价值观念的集中体现，它是企业的名称、字号、商标、图案、产品质量、产品功能、市场形象、服务承诺和竞争能力的综合反映。纵观世界成功的企业，无不把塑造和培育企业的品牌，提高品牌的价值含量作为企业发展的重要战略。西方发达国家和地区已经历了“培育品牌、发展品牌、经营品牌”的发展三部曲，利用品牌效应拓展市场，既可带来高额利润，又可降低进入新市场的费用。现代企业品牌包含的价值功能已大大增加，产品的价值构成也发生了很大变化。据有关研究报告表明，在产品的价值构成中，产品物料消耗占25％～30％、产品质量占30％～35％、产品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可见企业在竞争中不仅要靠价格、质量竞争，也要靠功能、品牌去竞争。
四、实行以顾客满意为核心的经营战略
中图分类号：F127 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）06-208-02
国有林区在为国民经济发展做出巨大贡献的同时，也陷入了森林资源危机、企业经济危困、生态环境恶化的境地。作为在国有林区占据重要地位的林产品加工企业，其生产经营效率的提高对解决资源、经济与生态环境三方面的问题都将起到十分关键的作用。但是，与国有林区的其他部门一样,多数国有林产品加工企业在传统的计划经济体制下存在效率低下、机构臃肿、竞争力弱的问题。到了20世纪90年代，绝大多数企业处于亏损状态,不但没有起到振兴林区经济的作用，还成为国有林业企业的经济包袱，进一步加重了国有森林资源利用效率低下的问题。
林产工业企业要想可持续的发展，其经营必须紧紧围绕市场需求变化，针对生产经营活动内容做出决策。而供应链是20世纪后企业适应全球竞争的有效途径，对于提升企业竞争力具有重要的意义。本文以供应链管理为视角，探讨黑龙江省林产加工企业在供应链管理下进行生产变革，提升核心竞争力，这也是林产加工企业发展的必然趋势和理性的选择。
一、供应链管理与企业核心竞争力
1.供应链管理与企业核心竞争力的内涵。所谓供应链,是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的概念是从扩大的生产概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延，将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。
供应链管理的幅度较企业管理要宽泛，最终依靠对整个供应链进行战略决策,要求采用系统集成化的管理方法来统筹整个供应链的各个功能。供应链管理协调不同企业的目标，以增加整个供应链的效率并由此使链上的企业获得目标利润。在供应链管理中，一起围绕“以客户为中心”的理念运作。供应链管理把供应链的供应商、分销商、零售商等联系在一起,并对之优化，使各个相关企业形成了一个融会贯通的网络整体,在这个网络中,各企业仍保持着个体特性。但它们为整体利益的最大化共同合作,实现多赢的结果。林产加工企业的核心竞争力是林产加工企业能够及时掌握并且适应消费者需求变化趋势，经过长期精心培育而建立起来的独特的差别优势，是能够增强其在该业态中以及整个林产工业产品市场范围内的竞争地位的关键能力。林产加工企业为了长期的生存，需要在市场上建立持久竞争优势，即核心竞争力。
2.供应链管理与企业核心竞争力的关系。从其核心竞争力的概念分析，企业核心竞争力不仅重视企业内部环境条件和管理机制，针对企业内部资源的协调和整合，而且考虑企业外部环境及其影响。以供应链及其管理思想培育企业核心竞争力除了整合企业内部资源外,还需要分析目标企业的外部环境,分析其所处的行业竞争格局、竞争对手的现状与未来行动，考查供应链上与其紧密相关的供应商、物流企业、销售商的运营状况与合作可能性以及顾客的需求变化等等,通过分析判断这些相关因素和相关企业的动态、变化及其发展趋势，目的是客观、有针对性地找到目标企业在发展中所面临的机遇与挑战,从而有的放矢地协调、整合企业内外部资源,抓住机遇,促进企业核心竞争力的形成和提升。
综合分析供应链管理与企业核心竞争力的内涵的基础上，我们认为，企业其核心竞争力得以体现和有效的前提是必须满足顾客的需求，不但要处理好内部问题还要考虑外部关联环境，尤其应重视供应链的建立与管理。
二、黑龙江省林产工业企业的现状与竞争态势
20世纪90年代末期至2000年,黑龙江森林工业系统林产工业四大类(人造板、家具、造纸和林产化工)产品产值仅为8亿元～9亿元(1990年不变价,下同),分别占1999年、2000年林业系统工业总产值的18%～20%。即使在上述四类产品中,初级或中间产品也占有绝对优势,比重大致依次为75∶14∶6∶5。在比重份额最大的人造板中,较为传统的胶合板、纤维板和刨花板产品仍占人造板全部产值的76%以上。长期以来，黑龙江森林工业系统林产品工业劳动生产率偏低且初级产品偏重的产品结构，是黑龙江森林工业系统长期落后和亏损的主要原因。随着林区经济的发展和林业科技进步，林产工业和多种经营相继得到发展，截止到2007年，森林工业辖区内共有林产工业企业1355户，其中国有企业54户，集体企业59户，非公有制企业1242户。总局和管局直属企业16户，林业局所属企业1339户。直属16户企业全部为国有，其中有1户实行租赁经营。林业局所属企业中，国有企业38户。2004年末林产工业在册职工9.2万人。2007年，林区林产工业拥有固定资产45.9亿元，其中国有30.5亿元，国有资产中40个林业局拥有21.5亿元，16户直属林产工业企业拥有24.4亿元，形成锯材、人造板、家具、木制品、制浆造纸、林化和其他类别等7大类33个产品系列的产业规模。2009年，黑龙江省森林工业林区产业总产值完成297亿元，增长21%，增加值完成124亿元，增长23%，经济效益明显提高，全行业实现了扭亏为盈。完成木材生产394.5万立方米，销售木材409.7万立方米，实现销售收入33.9亿元。加快人造板、家具、地板等精深加工业发展，木材加工园区达到12个，实现林产工业产值60.5亿元,增长15.3%。
虽然，2009年黑龙江森林工业林区实现了扭亏为盈，但在黑龙江省的农业、石油、煤炭、森林工业、农垦、装备制造这六个群体中，森林工业的收入是最低的。浙江省林业产值达到1600亿元，每万公顷林地产出达到2.2亿元。江苏邳州是个县级市，他们坚持以林业产业立市，年产人造板800万立方米、家具150万件，产值达220亿元。黑龙江省森林工业林区缺少拉动作用强的大龙头、知名度高的大品牌、附加值高的精深加工产品和市场占有率高的主打产品，替代产业和新兴产业未形成规模，经济收入的主要来源还是木材。黑龙江省林产企业要想获取市场竞争优势，稳固其生存发展地位，就必须引进管理的新思想、新技术等，不断提高和保持其持续核心竞争力。大量的实践和理论研究表明，供应链及其管理是企业与其相关企业获取联盟整体竞争优势的一个切实有效的途径。因此，黑龙江省林产加工企业应以科技为先导，以强化管理为突破口，重视供应链管理，推进科技创新和科技成果转化，为产业发展提供技术支撑，不断提高企业的核心竞争力。
三、基于供应链的黑龙江省林产工业企业核心竞争力提升的途径
核心竞争力的存在又使其无法像其他生产要素那样可以通过市场交易进行买卖。企业生产涉及设计、原材料供应、生产、物流、销售等诸多部门，各部门有其相应的职能并具有相应的能力，但这些能力不会自然形成企业的核心竞争能力，必须通过企业的组织、协调、控制等对资源进行有效控制和整合，才能形成企业的核心竞争能力。主要应做到以下几个方面：
1.打造绿色供应链，实现可持续性发展。绿色供应链是随着供应链管理和环境保护的发展而产生和发展起来的。绿色供应链管理是资源枯竭、环境污染、生态环境恶化的有效解决途径，行为主体不仅包括供应商、制造商、分销商、零售商,还包括废物使用者和处理者，物流网络的各节点企业之间不仅存在正向物流,而且在废物、副产品、回收物的循环利用的过程中形成了复杂的逆向物流网络。它以供应链管理技术为基础,涉及供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等企业和最终用户，其目标是使得从原料采购、产品制造、分销、运输、仓储、消费到回收处理的整个供应链管理过程，达到经济发展、环境保护、资源节约三重目标的统一。对于林业来说，林木资源附加值最高的用途之一就是用于制浆造纸；对于造纸业来说，最佳原料正是木材纤维原料；而对环保来说，木浆比草浆的制浆过程更便于污染物处理和实现清洁生产。因此，林、浆、纸相互渗透，形成相互促进、相互依存的产业链是顺理成章的。而且，世界许多林业和纸业发达国家的林、浆、纸结合已获得巨大成功，并有效地实现了林业产业和生态系统的双赢。在美国、加拿大、日本、芬兰、瑞典等经济发达国家，林业造纸已作为绿色产业，成为其国民经济10大支柱制造业之一。通过林业绿色原料生产、绿色采购、绿色半成品和成品生产、绿色营销、利益分配、利润反哺绿色原料生产等环节，实现价值链的增值和良性循环。通过森林资源的可持续经营、森林认证、分类经营、纸浆林生态价值和环境效益的发挥、造纸污泥用于速生材复合肥和土壤改良剂、自然界的碳循环等环节，实现生态效益的良性循环。
2.林业资源的生产加工过程应坚持可持续发展理念。供应链管理在把整条供应链上的活动作为一个连续的、无缝的过程来加以规划和优化的同时，要求企业根据变革的需要进行必要的业务重组和流程再造，依照“用户需求”和“流程管理”的思想对企业进行优化重组，据此提升整条供应链乃至整个企业的竞争力。供应链管理不单一强调林产企业生产规模的扩大，更看重高效率、精细化的中、小型企业运营规模。从理论上说，企业高效率、高竞争力的实现必须从培育企业核心竞争力的角度来考虑。企业生产能否高效率，能否获取相对竞争优势由生产技术的先进性和客户的满意程度来定。因此，林产企业必须首先满足客户需求。然后再整合企业内部资源，协调外部供应链上的相关供应商、销售商，并使其付出的成本最小，从而逐渐地形成企业核心竞争力。因此，黑龙江省依托已有的成熟技术、成熟设备，在供应链管理模式的指导下，搞好了木材精深加工，实现从原木生产向板材、人造板、家具、地板等精深加工产品生产转变，强大了林产工业，为组建人造板、地板、家具等公司，加快产业龙头发展，壮大产业集群构筑了基础。
3.构建高效的供应链平台。供应链促进企业核心竞争力的形成主要是通过降低成本、提高综合绩效、缩短企业定单处理周期、降低库存、缩短现金循环周期、提高服务水平来实现。企业核心竞争力的获取应以供应链管理平台为基础和前提。一般而言,供应链管理促进企业核心竞争力的形成主要是通过帮助企业降低成本与库存、缩短企业定单处理与现金循环周期、提高服务水平来达到的。因此，构建林产企业供应链管理平台应以链上林产企业为主导的一系列相关企业的经济利益为同一目标，重视供应链管理所涉及的环节过程的建设、协调和控制。区域林产企业核心竞争力供应链的平台，必然要涉及林产企业的价值链及其供应商的价值链、销售商的价值链以及企业客户的价值链。通过这个平台,林产企业应该基于其供应链管理,充分了解目标市场的变化和顾客的需求,以顾客需求为导向,整合企业内部资源,提高企业生产运作能力以及自身持续创造价值的能力,为顾客带来独特的价值和利益。同时，林产企业供应链管理平台既然是以林产企业为主的涉及供应商、销售商、顾客的企业实体的集成。因此，供应链上的林产企业应特别注重与这些企业的协作,这种企业间的协作是为了维护共同利益而形成的。
[本文为黑龙江省博士后科研启动基金（项目编号：LBH-Q09178）和黑龙江省哲学社会科学规划项目资助（项目编号：10B046）]
参考文献：
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3.张智光.林业产业管理的新动态林业绿色供应链[J].林业经济，2008（12）
中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）24-0262-03
一、企业业务外包的现状
随着经济全球化及科学技术的发展，为在变化的环境和市场竞争中获得生存空间，许多企业利用有限的资源去提高核心竞争力，而将非核心业务外包。这可降低投资风险，减少运营成本，提高企业对市场的反应能力。业务外包（business process outsourcing），也可称资源外包、资源外置，它是指企业整合其外部优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。由于将资源集中于相对优势的领域，塑造与发挥企业难以被模仿或替代的核心业务，使企业可获得持续发展的能力。
根据不同的标准，可以将业务外包划分为不同种类，如整体外包和部分外包，生产外包、销售外包、研发外包、人力资源外包以及无中介的外包和利用中介服务的外包等。实质是企业重新定位、重新配置企业的各种资源。全球外包市场在20世纪90年代后期得到迅速发展。如宁波杉杉集团专注于品牌营销，而将服装加工和销售都进行外包，外包后使得集团管理费用、服务费用、经营成本减少9%，销售利润上升15%，并得到了服装业的广泛认可[1]。但业务外包业存在一定的风险，企业需慎重决策，才能达到提高资源利用率的目的。
二、相关研究
C·K·Prahalad 和Gray Hamel 于1990 年在其《企业核心能力》中提出，企业将一些非核心的、或辅的业务外包给企业外部的专业服务机构，可利用它们的专长来提高企业的整体效率和竞争力。这样企业不仅可以降低经营成本，集中资源发挥优势，更好地满足客户需求，增强竞争力，而且可利用外部资源弥补不足，保持管理的灵活性[2]。
李媛等认为（2013），业务外包策略在企业中的应用越来越普遍，它给企业降低成本、缓解资源压力的同时也带来了一定的风险。企业必须采取控制措施来应对可能出现的各种风险。控制措施的制定与实施，体现在事前、事中和事后。如美国福特公司在认识到自身无法做到各环节一体化运作后，将其物流业务外包给美国联邦快递公司等机构[3]。
穆玉文（2013）认为，企业将非主营业务委托由外部企业来完成，而自身致力于核心业务，将有利于突出竞争优势。企业业务外包的内部控制，就是企业为更好地发挥业务外包的作用、实现外包目标。但是，外包企业内部控制的滞后，已阻碍了业务外包的进一步发展，对其研究具有意义[4]。
陈月梅（2012）认为，企业制定出切实有效的外包策略并非易事。这项战略性工作，必须从保持和提升企业核心能力的角度，综合考虑企业内部资源和外部环境做出决策。企业之间竞争模式随着环境而变化，如供应链之间的竞争。供应链管理注重企业的核心能力。企业需整合内外部资源，这必然要求企业业务外包[5]。
三、SWOT研究法及其应用
SWOT分析方法是一种分析企业竞争态势的方法，可为企业管理提供新的思路（见下页图1）。SWOT分析法是由美国哈佛大学K.J.安德鲁斯教授于1971年在《公司战略概念》一书提出的，是适用于对企业生存环境和发展战略分析的一种决策方法。企业面临的竞争态势分为内外两部分，内部主要指企业内部资源的优势（Strengths）与劣势（Weaknesses）；外部主要指企业面临的机遇（Opportunities）与威胁（Threats）。
（一）企业业务外包的外部环境
1.业务外包中的机遇。（1）企业可选择质量有保证的外包供应商。外包供应商的各方面在很大程度上影响制造商对市场的服务水平。这对于业务外包的战略决策是一次“机会”。首先，要明确选择供应商的目的，是整合企业核心资源，获取更大的收益。其次，还要有科学的评价体系来评价潜在的外包供应商，保证外包业务的质量。选择与高质量、低成本的外包供应商合作，将使企业运作起来事半功倍。（2）经济全球化有利于业务外包开展。经济全球化趋势越来越明显，使中国公司可通过业务外包战略开阔眼界，加强与国外公司的交流，获得先进管理经验。为管理和防范风险，国家采取一系列的政策，支持企业开展业务外包。如财政部2010年了《企业内部控制应用指引第 13 号—业务外包》文件，明确了企业业务外包的范围与方向，规范了业务外包的概念。
2.业务外包中的威胁。（1）外包企业之间有不合作风险。由于追求利益驱动、忽视信用，外包企业间互相的忠诚度有下降风险，使企业的利益受损。如果过分地依赖外包企业会导致交易成本提高，并失去创新能力，违背了企业低成本、高收益和提高核心竞争力的经营宗旨。如由于存在信息不对称问题，在物流外包合作谈判时，物流供应商并不能完全了解企业的物流需求，同时企业也不能完全掌握物流供应商的全部情况。这会造成企业与物流外包商合作失败。（2）同行公司竞争中的风险。同行业间公司的竞争会造成供应商哄抬价格，使外包成本上升、质量下降。如当经济环境景气时，物流市场随之景气，物流市场价格趋于上涨。由于外包企业与第三方物流供应商签订合作约定，物流服务价格随之确定，此时市场价格高于签约合作价格，企业受益。当经济不景气时，物流市场随之萧条，物流市场价格下滑，市场价格低于签约合作价格，外包企业将亏损。这种情况下，物流外包企业将有风险。
（二）企业业务外包中的内部资源
1.业务外包中的优势。如果企业的外包策略与企业总体战略匹配，不仅会增加外包收益，而且可降低风险。（1）降低企业的生产成本。通过业务外包，把企业不擅长的领域交由专业的外包公司来完成，以达到降低生产成本，获取最大利益的目的。核心业务是企业核心能力的载体，必须保留在企业内部，以免导致企业核心能力的丧失。非核心业务对企业竞争优势的影响相对较弱。可以根据需要将这类业务外包，可通过市场采购，以提高企业资源的利用效率。（2）提高核心业务服务水平，降低经营风险。由于减少非核心业务的额外投资，将非核心业务外包给专业公司，可以使得企业集中力量进行核心技术研发，提高为顾客的服务水平。由于企业多余的投入与不必要的成本投入会加大产品的经营风险，将某些不擅长的领域进行外包战略，可降低企业经营风险。
2.业务外包中的劣势。企业外包管理制度尚不完善，存在诸多漏洞与问题，造成业务外包的发展不顺利，时有亏本现象。（1）企业与物流外包商的合作风险。企业要进行物流外包，首先要考虑企业进行物流外包决策的正确性，对物流外包商如果没有深入细致的调查可能造成决策失误。其次还应注意管理物流外包及企业与第三方物流供应商的合作关系，如果企业没有制定好完善的制度，也没有足够重视，加之过于信任第三方外包商，将会因管理不善而带来风险。（2）企业失去创新能力的风险。企业在签订外包合同，制定了完善的管理制度后，对外包商的工作和产品质量过于信任和依赖，容易使本企业员工滋生不满情绪，也容易使企业过于依赖外包商而丧失了企业本身对此项业务的掌握和创新，从而对第三方外包商难以控制。这种依赖性也不利于企业自身能力的提升和发展。（3）第三方供应商违约泄露商业秘密。商业秘密是企业赖以生存的生命线，当企业引入第三方外包商来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况不可避免地向第三方公开，这会为企业带来一定的风险，特别是在那些专业化程度高、占有较高市场份额的行业，第三方外包商若拥有该行业诸多企业的客户，而它们正是企业的竞争对手，由于机会主义动机将其运营情况泄露给竞争对手，将会给企业带来不可挽回的损失。（4）财务成本上升的风险。物流外包初期，企业的物流成本往往难以计算清楚，物流外包运作结束后容易运作成本超支，所需费用总额显著增加，企业不能达到预期的效果。物流外包企业在选择第三方外包商时，许多外包企业忽略了与外包商进行谈判和起草合同时所需的费用。企业的物流业务从由企业自己运作到外包给第三方物流供应商后，许多企业直到整个外包业务完成后才清楚总费用。如在物流外包过程中，库存管理费用易模糊，市场还缺乏完备的价格体系供参考。
四、加强企业业务外包管理的对策
（一）企业抓机遇、消除威胁的对策
1.积极参与构建信息共享机制。企业积极参与构建信息共享机制，可以减少信息不对称。另外，还要谨慎评估，选择可信的外包供应商。如在物流外包过程中，普遍的风险是由信息不对称。业务外包合作双方可通过建立信息共享系统。企业的物流外包决策是一个复杂的过程，合作需要磨合，双方应进行信息交流，出现问题及时解决。如没有物流信息的及时交流，就无法快速沟通供需。2011年武汉市食品药品信用信息共享合作协议签约，标志着武汉将用金融手段等措施保障食品药品安全。
企业决策者在明确自身物流需求的基础上，首要考虑的是选择可信的外包商。从供应市场中筛选供应商，对他们进行规划能力、管理状况、战略导向、运输能力、仓储能力、服务水平、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等方面的评估。调查其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力等。在评价的基础上，对潜在的物流外包伙伴进行比较，选择最适合企业的外包伙伴。
2.树立共赢合作理念，巩固客户关系。企业要与第三方外包商制定公平、合理的外包合同。中国第三方物流市场形成时间与发达国家相比还较短，因此发展中难免不规范。在谨慎选择和评估后，还必须要签订完善的外包合同，在合同中，最重要的是供应商的报价。由于价格会随市场变化，在合同中应认真衡量和分析供应商的承诺和报价，报价应根据供应商自身的成本确定，而非依据市场价格。报价应包括各项作业的成本明细。如对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，须由最高管理者决策，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。
在外包过程中，树立双方合作共赢的理念十分必要。企业应充分考虑外包商的利益，做到利润、知识、技术及其他资源的共享，与外包商形成利益共同体。仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，将会使公司陷入频发冲突和争议中。一个具有竞争优势的企业只有获得其经营价值链中每一个相关环节的有力支撑，才能保持其竞争优势。
只有真诚合作，才能增强整个价值链体系的价值，使每个企业真正实现长久获益，达到供需双赢的局面。为使物流外包合作成功，双方客户关系管理也非常重要。客户关系管理是谋求一种长久的合作关系。客户关系管理可以降低企业物流成本、增强客户关系、提升客户满意度、简化客户服务流程。
（二）企业发挥优势、避免劣势的对策
1.加强外包过程管理，培养专业人才。加强管理与监控，应从外包决策开始。建立完善的决策体系，积极评估与企业条件的匹配性，确保决策失误风险降到最低。合作双方必须制定具体详细、可操作性强的合作协议，在合作过程中认真执行。企业对外包商及其活动进行合理监控，是业务外包顺利实施的重要保证。企业既要为他们提供所需的业务信息，同时也应监控供应商的绩效。定期抽查供应商完成工作及其业务活动的质量，制定考核标准。
物流外包专业人才的培养也很重要。国内欠缺专门的物流管理人才。企业的管理人才是企业决策的决定者，对外包商进行有效的管理与传统的企业内管理有很大的不同，管理者必须具备相关的知识背景和管理经验，了解外包的过程、特点和管理原则，应对各种突发事件以及预测环境变化的方向，这样才能管理好整个业务外包过程。
2.注重识别和提高企业核心竞争力。1990年普拉哈拉德和哈默在《企业的核心竞争力》中认为，“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点很快就得到企业界和理论界的共鸣。识别企业的核心竞争力，是为明确哪些业务是由公司控制，哪些业务需要外包，在什么环境下采取相应的外包策略。在明确之后，企业将非核心业务外包给有能力和可供选择外商。如上海家化公司的核心业务是日用品的研发生产及销售，除此之外的物流供应链等则不是家化的优势业务，因此可以考虑外包。若没有认清核心与非核心业务，实施外包反而可能丧失自己的核心竞争力。
3.与合作方签订保密协议。为防止重要商业机密泄露，签订外包合同时，应注意保密条约的签订。条约中应明确规定，双方任何一方违约泄露对方商业秘密时，根据泄露程度的轻重来负相应的法律责任，做到规范严密，保证双方利益。保密协议的签订，可以以法律手段保护企业的商业秘密，使双方合作透明规范。如2005年6月，美国最大信用卡公司之一的万事达公司宣布，一个中间业务公司的安全漏洞导致万事达公司上万用户银行资料泄露，公司损失严重。
4.完善绩效考核指标，制定财务预算体系。物流外包的绩效评价指标，包括物流费用指标和服务质量指标。物流费用指标包括整个物流外包所需的总费用。服务质量指标则包括：第三方物流供应商提供物流服务的客户满意度、送货及时率、准确率、货损货差率等。应系统评价第三方物流供应商的整个物流运作过程，有效地实现资源的整合。及时发现问题，避免造成严重损失，使企业利益最大化。
为避免模糊成本，企业在外包之前和过程中，要注意财务预算的进行。财务预算的编制有利于企业全面、综合地协调、规划内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于业务外包这一总体目标的要求。可以建立评价企业财务状况的标准，将实际数与预算数对比，及时发现问题和调整偏差，从而实现企业的财务目标。
五、结论
企业业务外包是企业适应环境变化的一种经营行为。企业必须要根据自身的实际情况，做出理性决策。通过外包企业能够进行优势互补，实现双赢，在全球产业价值链中争取生存空间。外包市场仍处于成长期，有非常大的发展空间。业务外包的发展需要政府和行业协会等组织在税收和金融等方面的积极支持。
参考文献：
[1] 牛利.品牌直击：杉杉集团外包 生产和销售两者皆可抛[N].中国经营报，2004-05-31.
[2] 杨成刚.外包：让财富连动[M].北京：经济日报出版社，2002.
（一）观念的问题。构建亲清的政商关系，核心是思想观念的转变。为了转变“官本位、权本位、我本位”的思想观念，我们坚持“全心全意为人民服务”的使命初心，提出了“贴心代办”理念，树立人民是主人，干部是公仆，我们都是老百姓的勤务员的思想，人人都是营商环境，个个代表政府形象，强力推进“贴心代办，一次办好”改革，真正为企业和群众提供“店小二”式服务。
（二）体制的问题。推进营商环境建设是一项大的系统性工程，从上级来看，由发改部门牵头考核，同时涉及市政府职能办、市政府审改办、行政审批服务局及相关职能部门。目前，推行的各项改革单兵突进，存在碎片化问题。辽宁省的做法是成立营商环境建设局，出台了《辽宁省优化营商环境条例》，依法推动营商环境建设工作。我们学习借鉴辽宁省的做法，成立营商环境建设局，牵头推进全市营商环境建设工作。
二、意见建议
传统企业发展电商究竟应该怎么做呢？其中是否有可以普遍遵循的发展原则呢？我在实践中尝试总结传统企业发展电商的规律，提出以下四项基本原则：
一个根本目的：电商发展是为了增强企业核心竞争力
绝大多数传统渠道发展电商就是建一个与线下渠道“双轨制”的线上商城。当然结果基本上都失败了。这线上“双轨制”的商城能够帮助线下商场抵挡住来自京东天猫的电商侵袭吗？
发展电商本身不是目的而是手段，发展电商的目的只有而且只能有一个，那就是增强企业的核心竞争力。
传统企业要能够在互联网的环境中生存和发展，就应该充分利用互联网的信息技术，来适应消费者消费行为和习惯的改变，以提升消费者的消费体验，从而提高企业的市场竞争力。
一项核心业务：电商发展必须促进企业核心业务电商化
很多传统企业都采用“双轨制”的电商发展策略。而“双轨制”是两项业务：线上电商业务与线下传统业务。然而企业的核心竞争力却必须落实到企业的核心业务增长上。所以问题是：究竟哪个是企业的核心业务？是传统业务还是新发展的电商业务？
或许会有人说：我们现在的核心业务是传统业务，未来的核心业务是电商业务。听上去似乎有点道理，不过逻辑上却存在大问题：核心业务必须是战略层面的，必须是长期的，不可能现在与未来不同。
如果必须在传统业务与电商新业务之间选择，大多数企业都可能会确定传统业务是企业的核心业务。从电商发展的根本目的就是增强企业的核心竞争力这个基本原则出发，电商发展的具体步骤就是必须使企业传统业务电商化，从而使企业的传统业务更具竞争力。
对传统商场而言，线下商场经营是其核心业务，所以其电商发展方向就是商场电商化，使商场具有抵抗线上电商侵袭的能力。事实证明，“双轨制”的线上商城帮不了线下商场的忙，只会成为线上电商的帮凶。
一场组织变革：打造线上线下一体化的经营体系
根据前两个基本原则，传统企业电商发展就是围绕企业的核心业务，来打造线上线下一体化的企业经营体系。
传统业务在线下，电商化是将传统业务与线上接轨，所以又增加了线上的内容。这时就有了所谓的“O2O”。企业要实现这个O2O的业务流程，就要对传统业务进行改造。其中包括产品设计过程、经营管理流程以及与之相关的组织构架、成本结构、利润分配结构等等，甚至经营意识和企业文化，都要做相应的调整。所以这是一场组织变革。变革的目标，就是打造一个全新的线上线下一体化的经营体系。
值得指出的是，“双轨制”中也有两个O，一个线上一个线下。但是这两个O是属于两个不同业务流程，所以它们并不能在一起构成“O2O”。
所以说，传统企业的电商发展规划，应该是相应的组织变革规划。企业应该认清电商发展的战略意义，以小步骤的业务电商化带动局部的组织变革，并以此组织变革进一步促进业务电商化发展，有计划有步骤地实施企业核心业务电商化的组织变革。
一场持久战争：电商进化，适者生存
都说电商发展是比谁更快，是唯快不破。实际却不然。和其他商业竞争一样，电商依然是在实力的基础上比速度。
电商发展是场马拉松，可是参赛选手却大都以为是百米决赛，所以那些“唯快不破”的选手基本上都是昙花一现。
事实是，互联网上那些活下来并且活的很好的企业，几乎没有是以速度取胜的。
一、引言
随着外贸体制改革的深化和外贸经营权的放开，国有外贸企业受到了来自国内外的严峻挑战。从国际环境来看，以跨国公司为主导的全球生产和营销网络的形成使国有外贸企业的生存空间日益狭小；从国内环境来看，外贸体制的改革逐步使国有外贸企业享有的垄断优势和优惠条件日益消失，国有外贸企业整体陷入困境。国有外贸企业面临着摆脱困境实现再创业的艰巨任务。企业再创业要实现以下几个主要方面的变革：（1）增长方式的变革（从传统追求销售增长的方式向追求和谐发展的方式转变）；（2）利用资源方式的变革（从粗放型到节约型）；（3）企业发展模式的变革（从“守旧式”到“创新式”）；（4）企业竞争模式的变革（从比较优势到竞争优势的转变，不断培养企业的核心竞争力）。对于国有外贸企业来说，要实现再创业战略转型，其关键在于企业核心竞争力的识别和培养。
二、国有外贸企业再创业的背景
我国大多数国有外贸企业采用传统流通型的经营模式，提供简单的贸易中介服务，而这一模式的生命周期已经到了衰退期。从这几年来看，国有外贸企业主要面临以下几个方面的挑战：
1、外贸专营权的取消直接削弱了我国国有外贸企业的垄断地位。外贸行业已经由垄断行业转变成一般竞争性行业，而大量业务人员的流失和私营外贸企业的涌现，进一步使竞争日趋激烈和行业利润急剧下降。
2、外贸方式的改变，给国有外贸企业传统经营模式带来了冲击。国有外贸企业从传统的经营模式上来说是流通企业，从事中间商的业务，随着配额的取消和经营权的放开，生产企业加大了国外市场的营销力度，国外客户的采购也不断压缩采购的中间环节，降低采购成本，这将给国有外贸企业的传统经营模式带来很大的冲击。
3、依靠外贸优惠政策的生存空间越来越小。国家采取了下调出口退税税率、调整人民币汇率使其适当升值、规范出口行为等政策，这些措施更使我国国有外贸企业依靠政策优惠赢得的生存空间日渐缩小。
三、国有外贸企业在全球价值链的重新定位
迈克尔・波特认为，价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、运输以及其他支持性活动等）的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰地认识到其自上而下相关链条的重要意义。企业每项生产经营活动都是为其顾客创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同的但又相互关联的价值叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链（迈克尔・波特，1985）。
一种商品从出口国的生产者到进口国的消费者要经历这样几个重要的阶段：原料的采购半成品制造加工成品出口进口分销零售，构成了一个完整全球价值链。可以看到在传统的全球价值链中，整条价值链呈线性关系。国有外贸企业是全球价值链中的一个承接国内制造商和国外市场的重要环节，外贸企业作为中间商是成品制造商和零售商的中介。随着零售商实行全球采购战略和生产商加强国际化营销的力度，外贸中间商的生存空间日趋狭小。因此外贸企业的战略转型应该从调整自身在价值链中的地位着手，将原有价值链重新组合，从而占据有利地位。
1、明确价值链的增值环节，使国有外贸企业在价值链中的位置向外延伸。从商品的全球价值链分析，零售环节和特许经营环节由于品牌持有人对知识产权的所有权能带来更多的利润，国有外贸企业应该积极开拓国外市场，树立品牌意识，和国外的商合作，培育自有品牌的市场，获取更多的利润。另一方面，以国外为基地，收集产品的有关信息，加大研发新产品的力度。
2、利用现有优势整合国内的供应链环节，使国有外贸企业在价值链中的位置向内延伸，实现成本优势。国有外贸企业经营对外贸易多年处于全球价值链的国内和国外部分的结合部，对国外市场较熟悉，有丰富的客户资源，市场调研开发能力突出；有经验丰富的外贸业务人员，有较好的国际商务磋商能力和国际商务流程的操作能力；现金流较为丰富，信誉良好。可以充分利用这些优势整合国内的供应环节，具体来讲就是将原料采购、产能计算、生产计划的制定、各生产商之间的生产进度的协调以及总体生产成本控制等环节都纳入到管理当中。这样，国有外贸企业就处于供应链上游部分的核心位置，是价值链的管理者，通过对整条价值链中上游部分的管理，可以提高外贸企业的竞争力。
四、国有外贸企业再创业的战略转型模式
国有外贸企业实现再创业的战略转型，就是要摆脱简单的中间商模式，重新确立在全球价值链中的地位，以自身为核心和国内供货商建立战略联盟或虚拟组织，向客户提供增值服务，实现经营模式的转变，利用价值链管理，明确企业在价值链上的关键战略环节和顾客价值的有效传递目标，以价值增值的要求指导业务流程的再造，构造出能够实现新经济条件下的贸易价值实现与增值的新型价值链。
香港利丰公司（Li & Fung）实现“从采购商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司”的成功转型经验可以作为我国国有外贸企业的借鉴对象。与传统的贸易模式相比，利丰公司的再创业经验有以下几个方面值得借鉴：
首先，通过分解价值链进行分散生产，强调企业的核心业务和竞争力，掌握价值链上的最大增值环节的主动权。利丰公司对接到的每笔订单都要进行价值链分解和优化组合，使生产向低成本方向转移。
第二，深入供应链的每个环节对其进行有效的管理，使公司完成虚拟经营，成为生产计划的管理者和实施者。良好的供应链管理即缩短了交货的周期，又能有效地降低成本。
第三，建立高效的信息管理系统，确保业务运营的协同性和有效性，保持公司运营的敏捷、灵活。将公司的研发、营销、物流、资金、信息等通过信息管理系统进行有效的整合，优化业务流程。
根据国有外贸企业的自身条件和利丰公司成功的案例，以下战略转型的模式是有参考意义的。
1、实施虚拟经营。外贸企业依靠自己掌握的核心竞争力（例如国际市场的营销网络，资金优势等）以发达的信息网络为基础，将自身难以胜任或没有优势的环节外包给其他企业，外贸企业和分包企业共同组成一个容研发、销售、原材料供应、生产等各环节的虚拟企业，以适应市场快速变化的经营模式。在虚拟经营中，价值链是一个开放的价值链，通过虚拟经营，不同组织的资源和竞争优势得到了充分的发挥。
传统国有外贸企业的核心能力在于：国内国际市场信息收集、产品开发、营销的能力；国际商务交易的磋商能力；国际贸易实务流程（如通关，商检，交单结汇融资，退税等）操作能力等。围绕这些核心能力，外贸企业可有适当考虑把分销、研发、生产、物流等环节虚拟化，以虚拟组织的核心地位和先进的信息系统去控制出口商品从到零售的各个环节。
通过虚拟经营，外贸企业可以强化在价值链中的地位，把中间商的地位向两端延伸，确立自己的核心竞争力。
2、建立战略联盟，特别是产业集群内以传统国有外贸公司为核心的战略联盟。即以国有外贸企业的收集信息的能力和资金上的优势，联合产业集群内的中小企业，通过协议合作，交叉持股或建立合资企业等方式建立联盟。通过供应链式的整合，提高整个战略联盟的整体核心竞争力，使产业集群与全球价值链耦合，推动其沿价值链向核心、高附加值的战略环节跃迁。
3、参考利丰模式，打造综合性贸易服务平台。大中型国有专业外贸公司可通过组织架构调整和业务流程再造，打造服务于大贸易的战略平台。建立战略事业单元或以项目为核心的组织架构，整合公司内各种服务功能，形成物流网络、贸易服务中心、金融服务和财务核算部门、供应管理中心、信息服务平台等。建立以进出口业务为核心，各个服务职能部门参与的柔性组织，以适应外部环境变化，拓展产品市场，延伸价值链。
五、国有外贸企业战略转型成功的关键
1、调整产权结构，建立现代化的公司治理结构，实施有效的激励措施。通过调整产权结构，建立所有者与经营者之间的制衡机制，形成规范的公司法人治理结构：即有利于充分发挥管理人员和业务人员的才能，有能加强相对监督、完善的运营机制。当然，要想留住人才，多种激励方式（如业务提成、现金奖励、公司期权等）并用是必要的。
2、实施组织变革，建立适应于公司发展的现代化企业组织。可根据公司具体情况和业务特点建立合适的组织架构，如扁平式组织；以业务为核心的项目组织；加强对虚拟经营中的虚拟组织的管理等。
3、加大信息化建设，实施业务流程再造。通过ERP软件的应用，把进出口业务所涉及的信息流（涉及询价报价、合同确认、市场调研、产品开发等）、物流（涉及生产、供应、仓储、运输及相关的贸易服务）、现金流（涉及收汇、付汇、付款、融资等）有效地整合成一个整体，使业务进行的更顺畅。
总之，通过进行有效的战略分析，确定战略转型的目标和战略转型模式，改进现有的经营模式，国有外贸公司一定能通过实现再创业，保持公司的持续稳定发展，延长生命周期。
（注：本课题为河北省专业外贸公司战略转型研究项目编号：064572542006年度河北省科学技术研究与发展指导计划项目）
【参考文献】
[1] 芮明杰：突破增长的极限- 企业再创业理论与策略[M]，经济管理出版社，2004。
[2] 迈克尔・波特著：陈小悦译 竞争优势[M] 1 北京，华夏出版社, 1997。
[3] 孙东川、朱丹阳：基于价值链分析的国有外贸企业提高核心竞争力对策研究[J]，华南理工大学学报，2005 (4),24 - 30。
一、供应链财务的理论内涵与拓展
供应链是核心企业围绕信息流、物流以及资金流进行控制的过程。供应链是一个功能性的网链结构，这个结构包含了三个层面的内容，一是物流供应链，二是资金流供应链、三是信息流。三者共同构成了价值链的具体内容，使供应链不但具有整合资源，优化资金配置，提高效率的功能，更使供应链据偶增值功能，成为具有增值性质的网络功能性链条。供应链以价值的形式将供应商、制造商以及分销商、零售商的具体行为联系到了一起，从而使供应链以实现为顾客创造价值为目标，通过有效管理，从战略和战术两个层面对企业的管理与作业流程进行优化，整合各项资源，提高使用效率，实现企业价值最大化的目标。从供应链的角度来看，财务管理应该是对企业物流与信息流、资金流管理的综合体，要以为顾客实现价值为目标，协调和处理供应运行中存在的问题和矛盾，从而凸显企业的竞争优势。
二、核心企业供应链财务管理的整合体系
（一）供应链下财务融资活动体系构建
传统的融资方式一般的资金提供者比较注重企业自身的规模，还款能力，信用状况等。而供应链下的企业财务融资活动强调对企业供应链管理程度和信用实力的考核与观察。供应链下财务融资互动是核心与企业与上下游企业之间提供灵活融资服务的一种模式，这种模式可以解决上下游企业融资难与担保难的问题，而且比较容易打破传统融资方式的种种壁垒。具体操作程序是：指银行在买卖双方签订购销合同、安排原材料采购、备货生产、货物出运、买方确认收到货物及货物处置等各个环节中，针对买卖双方不同时点的资金需求或文件处理需求，提供贸易融资或资金结算等服务。而在以买方为核心企业的供应链解决方案中，银行一般基于核心企业（买家）的信用风险，根据核心企业与上下游企业在交易过程中产生的对现金流的需求，为核心企业及上下游多个企业提供贸易融资服务，帮助核心企业实现供应链的有效管理。供应链下的财务融资模式将企业尤其是中小企业融资的链条扩展到了上下游各个企业，在依托核心的基础上，将供应链上下游企业看作一个整体，关键是要做好核心企业与上下游企业之间的财务数据的共享，降低由于信息不对称带来的各种风险，提高风险控制的效率和质量。对于核心企业来说，供应链下的融资方式可以借助更多的资金实现经营的目标，有利于提高资金管理效率，增强自身竞争力。
（二）核心企业内部经营活动的财务管理整合
在供应链下，核心企业的内部经营活动，在财务管理上可以进行一系列的整合，从而提高内部经营活动的管理效率。首先财务可以参与企业的采购预算、结算等活动。财务人员应该对企业的采购活动所涉及的具体程序、结算的方式游充分的了解。同时财务不但应该负责采购预算计划的制定，而且对企业所出的市场环境以及面临的各种挑战具有清醒的认识。财务应该积极参与企业采购合同的制定与签订，为企业的价值增值做出应有的贡献。其次在结算与付款条件上，财务也应该阿辉一定作用，通常来说采购付款条件都是采购人员与供应商之间讨论然后决定的事情，但是从本质来看，采购付款条件对于企业资金的使用、安排与配置都有非常重要的影响，因此为了减少资金浪费，节省资金成本，财务就必须在付款条件上根据现实的需要，做出科学合理的的决策，以免由于采购付款条件的不合理导致企业采购价格上身，影响到企业价值的增加。最后财务应该加强对采购风险的控制，在采购风险的控制上财务人员负有不可推卸的责任，尤其是随着采购活动以及库存管理的信息化，在ERP环境下，企业采购面临着各种风险，采购程序不合理，采购人员自身职业道德出现问题，库存管理的不合理，都可能使企业的采购活动出现问题，进而发生损失，产生风险，因此财务工作当中必须针对采购业务的相关程序、审批与付款授权、报账与付款做出明确的规定。
（三）核心企业存货财务管理的供应链信息整合
核心企业存货财务管理过程中，涉及到诸多链条和环节，这些信息的整合，对于提高存货财务管理的效率与质量非常重要。在存货财务管理过程中，加强供应链信息的整合，可以使企业的收付流程流线化，最大程度的降低存货水平，通过扩大组织的边界，可以使供应商及时的掌握各种存货信息，做到及时补充，这样就可以不必保持较高水平的存货。运用供应链管理的思想，可以对存货财务管理进行流程上的优化与整合，存货管理包含了诸如采购、出货以及到货，库存管理等活动，利用供应链理论可以运用运用“高效反应模型”，对上游供应商进行纵向整合，实现信息在产品采购的各环节不间断流动。在这种模式下，供应商根据存货的实际使用情况制定发货计划，可以有效避免传统模式下的高存货的问题。
（四）供应链下核心企业顾客增值财务管理整合
但有很多传统经销商承受不了因转型而带来的短期的阵痛，而放弃了变革或者把握变革的能力不足而使自己失去了永续经营的平台。在经济较为发达的大中型城市，我们会看到，这部分没有和新型的渠道业态进行有效接轨的传统经销商，有的已经消失，有的已经转行也还有一部分尽管仍然在苦苦的支撑，但其网络的经济价值已经严重地缩水，不能够独立地支撑起其有效的发展，传统经销商过去所具备的单一功能，在现在新兴的渠道业态的冲击下显然已经成为束缚其发展的一个因素。
对转型所带来的一时业绩与利润的影响，传统的经销商应该站在战略发展的角度来考虑，这种现象和局面的产生只是一个过渡，是后续发展的一个必要过程。像原山西省糖酒公司的成功转型就很好的说明了这一点，在转型的过程中虽然遇到了一些困难，但转型后的盛糖物流在经过了不到一年的运作后，现在业绩已经是呈现了一个跳跃式增长的局面。一些大品牌的厂家对其转型后的深度营销网络的优势都给予了高度的评价，与其组成一个战略联盟关系式的合作成为各厂家在山西省网络布局的最理想的伙伴。
其实，大型传统经销商所具有的自身品牌的优势如果能够和新的营销管理模式进行合理有效的对接，其品牌和网络的优势是任何一个新兴经销商都不能比拟的。问题是，传统经销商能否打破固有的经营思维的束缚，进行变革与转型。虽然转型的过程将要付出一定的代价，但只要跨越了这些阻碍公司发展的因素，你的网络资源的价值会变的越来越有别人所不能替代的竞争优势。
传统经销商跨越转型的阵痛期必须要认识到下面的三个重要性：
一、 经销商营销模式的转型对公司未来战略发展规划的重要性
传统经销商在今后的市场竞争环境下，如果不能把自己的经营有效的融入到不断发展变化的营销运作模式之中，如果营销思维还是局限在大流通运作的体系之下，那么其所面临的处境是非常不利的。有很多传统的经销商就是因为没有对自己营销模式的局限进行突破，没有把现代运营的手法真正有效的贯彻到他们的战术运用中，而使自己的发展空间逐步萎缩。这种局面的形成从侧面说明了传统经销商必须要正视新的商业环境对自己所提出的变革要求。
所以，传统经销商在自己未来发展的战略规划当中，必须要清晰的认识到营销模式的改革是推动自己可持续性发展的一个最为基本的要求；必须要认识到转型对于公司的来讲，是必须要经历的一个战略性步骤。
在今后的发展规划中，只有实现了这种经营模式上的转型，才能够明确公司正确的发展方向；才能够具备公司后续发展的有效经营平台。
二、 经销商个体品牌的重新定位对于建立行业核心竞争能力的重要性
传统经销商都是大流通环境下成长起来的产物，其在行业内的定位大部分都是非常混乱的，没有一个具体和清晰的角色诉求，尤其是一些大型的传统经销商由于所涵盖的经营范围比较广泛，所以也无法对其个体本身进行明确的定位。经销商对于个体品牌的影响力对推动公司发展的重要性认识不足，也是导致传统经销商在过去的商业环境下忽视对经销商个体品牌建设意识淡薄的原因所在。
但是现在的市场竞争环境对于品牌定位的重要性已经提到了非常重要的层面。核心竞争能力的建立要求经销商应该有一个自身品牌的定位，通过这个核心的定位去发展他们的经销事业。通路形态的越来越多样化的发展，单一的运作模式已不能够符合这种发展的态势，这就要求经销商必须要高度的重视起其凸显自身在多样化的通路形态下的不可忽视的一个重要的通路成员。靠什么来达到这个要求？就是建立起自己在行业中的核心竞争能力。
经销商个体品牌的建立能够使自己的价值资源得到一个传播的有效载体。如果没有这个平台的支撑，没有这个价值的外在体现和消费大众的认同，那么自身核心竞争能力的建设就是一句空话。
经销商个体品牌的重新定位就是要摈弃过去传统经销模式下的简单的买与卖的一个简单的运营流程，重新的给自身填注一些现代经销商所应该具备的营销功能，增强竞争优势。
三、 推行聚焦化与专业化运作的重要性
大型传统经销商在过去辉煌的时期所具备的最大优势就是掌握了多个强势品牌的经销权，在区域市场完全控制了网络的话语权。
