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中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
引言
随着国家加大能源和基础设施投资，国内化工能源建设得到了空前的发展机会，这给了石化工程承包商企业的发展提供了良好的契机。随着分包工程政策、法规的进一步健全和完善，建立良好的分包工程运行机制，规范化的施工分包合同管理体系，将成为我国石化工程发展的必然趋势。
一、选择高质量分包队伍
在分包队伍的选择上,首先要严格履行审批程序,加强分包商的资质审查,坚持有章有序,规范操作,不感情用事,不降低审查标准,择优选择分包商。建立合格分包商名录,优先选用长期合作的单位,并具备相应资质和资金垫付能力、信誉好、综合能力强等条件,逐步发展成战略分包商。其次是扎口管理,有序引进,在选择分包商之前,充分考虑到分包商的实际施工能力,对其管理人员、作业骨干具体数量有一定的掌握,并参考其正在施工的工程进展情况、劳动力使用情况,评价其有没有能力再承接工程,确保其能用最优的资源做好分包工程。
严格分包合同控制
为规范分包行为,降低工程成本,要制定出切合实际的分包工程管理办法,使分包工程管理做到有办法可依。细化工程分包项目确立、审批流程以及相关部门的职责权限,形成一整套申请、初审、复核、审批制度流程,规范工程分包行为,降低分包风险。主要突出分包计划、分包招标及分包合同管理,着重对分包过程控制、分包商监督、考核及履约能力评价等方面进行规范。
施工分包合同总体分析在不同的时期是为了不同的目的，有不同的内容。如承包商重点分析的内容包括:承包商的主要合同责任及权利、工程范围，业主的主要责任和权利，合同价格，计价方法和价格补偿条件，工期要求和顺延条件，合同双方的违约责任，合同变更方式、程序，工程验收方法，索赔规定及合同解除的条件和程序，争执的解决等。
分包合同文件是主承包商与分包商之间具有法律效力，约定双方权利和义务，进行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定过程中要遵循以下原则：（1）分包前认真策划：分包策划工作包括分包合同的范围、计量方式、施工方案、预估工程量、审核计量、分包中注意的事项以及与其他项目的干扰等，需提前做好分包施工评估和风险评估。（2）慎重选择分包商：对分包单位要进行认真审查，特别是公司的法人、安全资质、质量体系、技术能力、施工能力、合作关系、已完工项目、人员数量、设备状况等都进行认真的评审和调查，保证分包施工单位有能力完成相应的工作内容。（3）分包合同交底：分包合同签订后要对相关施工管理责任部门进行认真的合同交底工作，保证现场施工管理人员能够熟悉分包合同内容、明确双方的责任范围。
三、加强对分包商施工过程的控制,严禁以包代管
1、强化分包工程进度管理
总包单位的项目部要定期召开会议向分包商下达月计划和周计划,制定严格的奖惩制度。分包商根据下达的进度计划安排施工,总包单位的项目部对分包商工程进度进行严格监督,保证工程进度按计划执行。
2、加强分包工程质量和安全管理
在质量管理方面,严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查,发现不符合项立即要求分包商限期整改,杜绝出现质量隐患。严格检查特种操作人员证件,无证和无效证件上岗人员一律不准进场。对进场分包商的资质进行严格排查,杜绝出现再分包和转包现象。在安全管理方面,要求分包商必须配备专职的安全人员,要求分包商施工人员劳保佩戴齐全,胸卡统一,各项规章制度统一。操作手严格按照操作规程操作,杜绝出现安全隐患。逐渐将分包商纳人到项目部日常管理、服务范畴,要利用各种形式把企业理念和管理制度及操作规程向分包商延伸。
3、强化总包单位对分包商的服务和管理意识
为保证分包工程进度,总包单位对分包商在施工中遇到的问题积极提供帮助和支持。为保证分包商有足够的施工资源,根据分包商的施工进度,及时拨付进度款,保证资金使用到位。同时,和分包商实行资源有偿共享,互相支持、协作,共同保证项目顺利施工。
4、加强对分包商的考核评价
项目部每个月要对各分包队伍进行量化考核评分,对其施工进度、质量、安全、现场文明施工、组织管理、队伍稳定等多方面进行量化考核,要定期对分包商进行考核评价,对出现的不合格项,依据分包合同及时进行处理,并做好相应考核记录,及时通报分包考核结果。
5、保障分包商的合法权益,维持队伍稳定
总承包单位要践行与分包商合作共赢,和谐发展的理念,维护分包商的合法利益,赢得分包商的真心支持。不在分包合同中设置霸王条款,不无故拖欠分包商工程款。对分包商合理的赔偿和索赔诉求,应根据实际情况酌情考虑。
分包队伍与总承包商一样,也都是舍家撇业,虽分工不同,但性质是一样的。我们有责任、有义务关心和帮助他们解决资金困难、材料供应、设备维修等问题;组织他们参加总承包商的业余文体活动;在夏季给分包商送清凉,冬季送温暖。既有利于拉近双方之间的距离,又能增进彼此之间的感情与沟通,进而达到促进工程建设顺利进行之目的。
现行分包商的综合实力均不强,垫资能力很弱,一旦资金链断裂,他们唯一的办法就是延缓或克扣农民工工资,以维持企业的持续运转。所以总包商在给分包商的资金拨付上一定要按照合同的规定,根据施工进度情况及时给与拨付分包工程款。
四、重点注意事项
1、分包计量方式：在工程分包前，需要对分包的项目进行认真分析，并与现场施工管理部门进行协商，找出各项目的合理计量方式。
2、主材损耗：为保证工程质量，大型工程的主要材料由主承包商或业主指定供应，如钢筋、混凝土等材料费用较高，对工程施工成本影响较大，如何在分包施工中降低材料损耗率特别重要。因此在做分包合同中须明确主要材料的损耗指标范围，对超出损耗指标最大值部分由分包商承担材料费用，对分包施工管理恰当，主材损耗位于区间最小值的，适当给予成本控制奖励，以此提高分包商的施工管理积极性，节约整个工程的施工成本。
3、周转材料的管理：原则上由分包商自行提供，如模板、脚手架钢管及扣件等，但因特殊周转材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我们免费将该部分材料提供给分包商使用，结果发现分包商在使用的过程中损耗及浪费较大。针对这种不合理现象，最后我们采取了租赁供应的方式，即分包商如果需要模板，则从主承包商处按照约定的价格进行租赁，使用后如分包商不及时进行退库，将会增加其租赁费用，该方式能督促分包商及时进行清理、退库，提高了周转材料的使用效率，降低了施工成本。
4、建立分包台账：对分包工程建立完整的分包台账，包括分包商名单库、分包工程量统计、分包单价统计、分包资金统计、分包材料消耗统计等各项台账，并与对上结算台账进行对比，特别是工程量台账和材料消耗台账，通过每月进行统计分析比对，检查分包管理各环节存在的问题，提高管理水平。
结束语
总之,做好石化工程分包与分包商管理工作,对于提升总承包商核心竞争力,提升总承包管理能力,加快转变发展方式具有积极的促进作用。只有把分包与分包商管理提高到一个新的水平,从而才能更好的提高企业的整体管理水平。
参考文献
[1]吴方圆.浅析建筑施工企业内部分包管理体系构建[J].现代商业，2012，(17).
文章编号：2095-4085（2015）02-0111-02
在项目管理的过程中，管理者常常会忽视劳务分承包的项目管理。对于施工企业项目的管理来说是非常严重的误区，劳务分包合同在施工企业中其实是非常重要的，它相当于《施工合同》中的具体实际条款，其中的条款都要根据实际的工程情况和承包方提出的具体要求进行拟定。这些都要求了管理合同的人员对合同要认真分析，找出必须要实施的内容，拟定出劳务方方面在条款中需要履行哪些义务，还要在条款中提出合同中的条款如何用具体的形式进行约束和监督。所以，施工企业要全面重视容易出现在承包合同中的问题，更好的执行和加强劳动合同的管理。
1 “两证两书”保证合同信誉
在合同中，合同方将提供有效而正规的营业执照和相应的资质证书，即所谓“两证”，而“两书”则是法人授权书和法人代表证明。企业在签署相关协议之前一定要对“两证”的原件进行检查，监督这“两证”是否真实，并且检查有没有超过规定范围内的有效期限。目前存在于建筑行业中的劳务合作队伍，并没有足够健全的管理体制，队伍的能力及素质范围也都是参差不齐的水平，在此之间，只有管理合同的人员识别判断能力强，拒绝无证的队伍进入现场进行施工。在签署真实合同前，企业有必要对劳务方施工的能力，施工的业绩进行提前的考察，若发现此施工队在之前的施工过程中有过被诉讼的经历，那么一定要拒绝此队伍。在选择施工队伍的方面，企业应该对公司曾经有过合作或者合作中信誉水准较高的队伍进行信息的收集，在收集好的信息中寻找信誉，评估都比较优秀的队伍。劳务人员一旦进入施工企业，必须遵守企业规定，监督劳务人员进行培训和岗位教育，保证按规定按制度进行。
2 严格遵守施工合同
在施工过程中不能因为与劳务方有过一定的合同或者需要赶工程期限，就满目的信任劳务方，没有签署相关的劳务合同就对工程项目进行分包，等到施工后才财合同和相关的程序进行补救。作为企业方，应该考虑到没有哪个工程能够保证不发生纠纷，若是先施工并无劳务合同，在施工中发生劳务纠纷将会对工程造成更多的延误。因此，即使工期较紧，也应当及时拟定相关具体的合同，签署后再开始施工。在合同签署后，施工过程一定要严格按照合同中的条款规定，如果时间允许应当对合同部分进行专门的审核，把合同中可能存在的风险降到最低点。在签订合同时如果有一些附属的合同，或者合同的副本，都应该一并到公司备案，公司相关的审查部门应当对这些附属条款也都进行审查，将不合理的条款进行纠正。
3 对印章加强管理
在合同管理中还有一项比较重要的内容，那便是对印章的管理，印章管理时应当注意出了要管理好自身的印章外，还应当对劳务方的印章做好管理。许多人存在认识的误区，认为印章有了专人负责，不会与劳务的纠纷挂钩。一旦对这方面产生了疏忽，就会有不同的问题发生，比如：许多人用在签订材料采购合同时擅自用了劳务方的印章，有时还存在用章代替劳务方担保的现象。这些问题的疏忽，常常会让公司处于一个比较尴尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免劳务方找出种种借口私自刻章，特别要监督不允许用公司的印章随意签署合同或者其他协议。
4 确定合理的合同承包方式
在劳务合同中存在两种承包方式，分别是单价承包和总价承包。在实际施工的过程中，尽量采用单价承包项目的方式进行承包，这样做对劳务方验工计价可以更好地进行控制。一些单位为了图省事，直接下调了建设单位给出的单价，然后进行分包，这样做相当于把分包单价调错，如果在施工中需要调概，劳务方可以提出企业应按比例调高自己的分包单价，若产生纠纷，将会对企业造成不利因素。
5 工程质量合同管理
在施工过程中应当对工程的质量严格把关，按照行业的要求，严格的规范，统一相关的技术，才能更好的对质量合同进行管理。在我国对于工程的质量安全，和建筑物的保修期有严格的规定，我们应该严格按照国家的要求对劳务方提出要求，在此同时应收取劳务方一定的工程质量保证金，保证工程的质量，提升劳务方对工程质量的意识，等到工程结束后，若劳务方在工程技术方面严格按照合同规定，那么企业可以将保证金全部退还劳务方。
6 保证劳务合同的履行
并不是签署了劳务合同就足够了，在合同生效过后应当重视合同的履行。如果企业不对劳务合同有较好的管理，在施工的时候劳务方可能在无法满足企业要求时，拖延工期，甚至放弃整个工程，这就对施工的进度有了很大的影响。企业应当收取部分履约保证金，或扣去一定的验工价款，用这种形式对建设单位进行一定的约束。做了这种保证后，如果建设方毁约，经济方将降低损失，也可以弥补部分工程欠款，工人工资等。如果并未发生上述的情况，合同期满后，可以对工程前收到的工程保证金进行退还，这样做就更好的保证了工程纠纷的现象。
7 结束语
在工程中如果一旦涉及到使用对外部的劳务力，就一定会出现分包合同管理方面的问题。只有在分包工程项目中对于合同管理问题不断的总结经验，不断地进行探索，才能使分包工程的合同管理体制越来越完善。只有将分包问题，分包合同做好做精，才能对企业效益的增加提供帮助，只有企业不断壮大，才能对员工的未来提供一个更好的发展平台。
参考文献：
[1]刘振兴.建筑施工企业劳务分包管理评价及对策研究 [D].哈尔滨工业大学，2012.
[2]肖斌.浅析如何加强建筑市场中劳务分包的合同管理 [J].价值工程，2011（8）：71-72.
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
1．前言现在，建筑施工企业非常依赖工程分包，从专业分包到劳务分包普遍存在，施工企业逐渐成为管理型施工单位，这一现象亦可能成为建筑业发展的趋势，分包也会从传统的建筑业延伸至其他行业。
面对日益发展的这种形式，我们作为项目管理者，或职业安全人士，有必要制定和完善分包制度，来保证项目管理的安全。
2.分包概念
2.1分包的定义,一般指施工分包,是指“工程建设施工承包合同的承包方将其承包的施工任务的一部分发包给另一施工单位承包”。
2.2资质的限定专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及相应资质，经济上实行独立核算，具有相应的施工企业资质，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。
2.3禁止转包或违规分包。①总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的;②建设工程总承包合同中未有约定,又未经建设单位认可,承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的;③施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的。
2.4主体不得分包施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。专业分包工程总价不得超过施工合同总价的30%，否则视为违规分包。
3.电力建设工程的专业分包
3.1主体工程的划分（一）送电线路工程项目的主体工程，是指送电线路（包括直流换流站的接地极线路）工程的杆塔组立、架线和附件安装；变电（包括换流站）工程的主体工程是指构支架组立和一次、二次等电气设备安装工程。（二）火电建设项目的主体工程，是指主体建筑（主厂房、烟囱、冷却塔等的主体结构）及主体安装工程。
3.2专业分包商必须具备国家有关主管部门颁发的满足所分包工程专业和规模施工要求的资质、资格和施工能力。
3.3专业分包商如需对部分施工作业进行劳务分包，应在与施工承包商签订的专业分包合同中明确，并按要求对劳务分包商进行安全资质审查，履行报批手续，经审核批准后，方可签订劳务分包合同和安全协议。
4.电力建设工程的劳务分包
4.1劳务分包商必须具备相应的专业资质条件，其自身的人员数量及素质应能满足安全施工和保证工程质量的要求，并应保持施工人员的稳定。
4.2劳务分包商必须自行完成所承包的任务，不得再次分包。
4.3禁止劳务分包人员在没有施工承包商组织、指挥及带领的情况下独立承担拆除工程、土石方爆破、设备材料吊装、高处作业、临近带电体作业，大型基坑支护与降水工程、围堰工程、隧道工程、沉井工程、大型模板工程与脚手架（跨越架）工程、大体积混凝土浇筑、钢结构吊装、铁塔组立、受热面组装施工作业或国家有关部门规定的、建设单位明确的其他危险性大、专业性强的施工作业。
4.4有劳务分包人员参与的施工作业，施工班组负责人（队长或班组长）、技术员、安全员等关键岗位人员原则上应为施工承包商人员，由劳务分包商人员担任时必须经施工承包商和监理单位审核认可，其中上款明确的危险性大、专业性强的施工作业关键岗位人员必须为施工承包商人员。
5.推行分包商准入制度
5.1施工企业制定分包商资质审查、准入制度。
5.2对分包商的资质审查应在每年年初或新工程开工前进行。重点审查分包商的施工技术能力和安全、质量保障能力和类似工程业绩。
5.3分包商资质条件必须符合国家建筑业企业资质管理的相关规定。分包商必须建立健全安全、质量管理体系，具有同类工程施工业绩，近三年内所承包的工程未发生较大人身伤亡事故和重大质量事故，近一年内未发生人身死亡事故和质量事故。
6.合同管理
6.1施工承包商在工程分包项目开工前，应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。
6.2签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。
6.3施工承包商与分包商签订的合同、安全协议必须遵循施工承包合同的各项原则，满足承包合同中的技术、经济条款，应明确发、承包双方的权利和义务。
6.4分包商必须在分包合同、安全协议签订后方可进场施工。严禁无分包合同和安全协议进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和建设单位备案。
7.加强专业分包动态管理
7.1施工承包商应建立覆盖所有专业分包商的安全管理体系，并将分包商纳入到本企业和现场施工项目部的安全管理体系中，实施全过程动态管理。
7.2施工承包商应在专业分包项目开工前对分包商投入项目施工的人员资质、施工机械、工器具等进行入场检查，并报监理单位验证，验证合格后由监理单位报建设单位备案。
7.3专业分包商项目负责人、技术负责人无特殊情况，不得随意更换，如需更换必须经施工承包商同意，由施工承包商报监理单位审批，建设单位确认后方可更换。
7.4施工承包商应明确专门的分包管理人员，制定专业分包商各类人员登记制度，建立专业分包商人员名册，不定期检查现场专业施工分包人员与名册是否相符。
7.5施工承包商每年或在专业分包工程开工前应组织（或监督专业分包商组织）对专业分包商全体人员进行身体健康检查。
7.6施工承包商应督促专业分包商对新进分包人员进行三级安全教育培训。组织对专业分包商的全体分包人员分工种进行现场安全教育和考试。
7.7施工承包商在施工过程中定期对专业分包商进行包括安全、文明施工在内的综合能力动态评价。
8.加强劳务分包动态管理
8.1施工承包商必须将劳务分包人员纳入施工班组、实行与本单位职工“无差别”的安全管理，建立包含劳务分包人员三级安全教育、安全教育培训、意外伤害保险、员工体检等信息的劳务作业人员名册。
8.2施工承包商应在劳务分包商施工作业前核查其按合同要求配备项目负责人和安全管理人员，检查确认其特种作业人员的配备满足作业要求并具备相应资格
8.3施工承包商督促劳务分包商按国家和地方政府的有关用工规定选派企业在册的体检合格人员，
8.4施工承包商分包须建立劳务分包商人员名册，并将劳务分包商人员编入施工承包商班组管理，按照对本单位施工人员同样的要求对劳务分包人员进行发证考勤、安全技术交底、施工作业指导、安全监督检查等管理。
8.5劳务分包作业现场所需的施工机械、起重设备由施工承包商配备并负责操作。劳务分包商人员的个人安全防护用品、用具和劳务作业所用的手持小型施工机具和工具可按合同约定由施工承包商提供或由劳务分包商提供，提供方对其质量和强制性检验合格工作负责，劳务分包商对使用维护负责，施工承包商负责监督管理。
8.6劳务分包作业的施工方案、作业指导书（含安全技术措施）等技术文件必须由施工承包商负责编制，安全施工作业票由施工承包商负责办理，施工承包商负责在劳务作业前对劳务分包商所有参与施工作业的分包人员进行安全技术交底。
9.加强监督管理
建立分包安全管理信息统计分析制度，每月对公司系统建设工程施工分包安全管理情况进行统计，及时提出分包安全管理工作具体要求；通过基建安全管理交叉互查、基建安全随机督查、分包安全管理专项检查等检查督查活动，对公司建设工程分包安全管理工作进行监督检查；对检查督查等管理活动中发现的分包安全管理问题的整改情况进行动态跟踪管理，督促相关单位进行限期整改闭环，对有关情况及时进行通报。
10.结语处理由分包工程产生的安全问题的策略不在于仅仅制定了制度，而是力求运用切实有效的的改善措施。重要一点是，问题不能独立针对分包商而可以解决，而是需要分析工地上各主要参与工程者所能作出对改善情况的贡献。
0引言 为进一步规范建设领域的劳动用工行为和工资支付行为，解决施工企业中存在的拖欠农民工工资问题，保障农民工合法权益，各地方政府根据相关法律法规及建设部下发的《关于建立和完善劳务分包制度，发展建筑劳务企业的意见》（建市[2005]131号文件），都陆续出台了许多保障农民工权益的规章制度。但由于市场环境及部分市场主体单纯追求自身利益最大化，诚信意识缺失、社会责任感不强，甚至出于转嫁市场风险等原因，导致劳务分包合同的签订及履行过程中仍然存在背离法律法规的现象，加上“包工头”仍是目前许多建筑施工中劳务分包的实质主体，这些因素都直接造成了劳务纠纷频发，甚至出现许多，给社会安定及企业造成诸多不良影响。 1目前我国建筑施工领域劳务分包主要存在的问题 1.1 合同主体不符合法定要求，很多都是“包工头”直接与施工企业签订劳务合同。一个工程项目，在开工领取施工许可证时，应当提供施工企业与具有劳务分包资质企业单位之间的劳务合同，但实际情况往往是劳务公司只是一个应付国家制度的摆设，仅是被挂靠的一个皮包公司，在现场实际施工的班组仍是由“包工头”组织和管理的，且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。“包工头”直接与施工单位签订了合同，甚至是直接与项目部签订了合同，而且还存在“包工头”签了合同后再转手分包给其他包工头的现象，也就是再分包或转包。在这种情况下，由于“包工头”众多，市场混乱，使得发包人处于强势地位，发包人利用买方的这种强势，往往直接与“包工头”签订很不利于承包人的合同，甚至存在大量的未签合同先干活儿的现象。而承包人也一样具有强势，工人们往往在“包工头”的授意下停工闹事，利用合同漏洞讲各种条件抬高合同价格。这样一旦发生纠纷往往难以得到法律的支持，进而引起的发生。 1.2 同中的价格条款中没有单价分析表。一个工程在实际施工中有很多道工序或工作内容，例如在住宅工程中，泥（瓦）工一般是负责基础土方的修整、基础和主体的砌筑、混凝土结构工程中的浇筑混凝土工作，而在很多分包合同中都是一个综合单价，在我国很多地区一般都是按建筑物的建筑面积为计量单位约定一个价格，而没有详细的划分挖土方是怎么计量和计价，砌筑中的普通砖是怎么计价，砌块是怎么计价，浇筑混凝土时的泵送混凝土是怎么计价，利用垂直运输工具和人工浇筑是怎么计价。同样在木工、钢筋工、抹灰工、油漆工的分包合同中也存在诸多这样的现象。因为没有详细的单价分析表，在工程施工过程按已完工程量付款则无法计量工程进度款，如果这些工作内容中的一项施工工艺变更，则也没有相关依据调整合同价格。而且大多合同中的工作内容和范围同样不够明确，一些工作究竟应该谁来做在合同中找不到明确的依据，承发双方争执和纠纷就再所难免。 1.3 合同条款中关于进度、质量、安全及现场管理制度的要求不够细，或不够明确。在合同中对进度的要求只是一个总的工期要求，在实际发包中，往往是一个分包队伍只是承包某一分项工程，在施工中受其他工程的进度制约，同时也受到各种因素的影响会发生变化，最后工期达不到合同要求，而发包人却最后按合同办事，使得承包人受到损失。在安全要求上不明确劳保用品由谁提供，如安全帽、安全带是由发包人统一提供还是由承包人自行配备不明确，还有就是现场的安全防护设施是由发包人安装还是由承包人自己设置不明确。对工序质量的检查标准和规定不完善，平时在拨付进度款时没有严格的检查和验收就付了进度款，有些工程直到在竣工验收时才发现问题，这时承包人合同款已经拿得差不多了，工人也都撤场了，再让承包人来返工处理就会引起很多麻烦。现场的各项管理制度在签订合同时没有提供，仅写明承包人进场必须遵守现场及发包人制定的各项管理制度，这些制度里有很多处罚条款，这些条款在签订合同时承包人并不清楚，进场施工时往往会受到许多处罚，结算时被扣除这部分罚金就会很不高兴，甚至引起纠纷。
1.4 工人工资支付和完工结算的条款不合理、不明确，进度款支付不及时，完工时尾款迟迟不付，导致工人不能按时领到工资而恐慌或闹事。在合同中，发包人对承包人确保支付农民工工资的保障缺少规定，对进度款的计量约定不明确；有的发包人在完工应该进行结算时，以没有和建设单位结算、或还没有通过竣工验收、没有核算好工程量等各种理由拖延支付，而劳务承包方因为没有应急资金支付给工人就会导致工人集体性事件的发生。有的发包人在发放工程款时直接发到了“包工头”的手中，而“包工头”并没有足额的发放到工人手中，甚至有的“包工头”卷款私逃，最后工人不得不向发包人讨要工资，而发包人为了避免事态扩大维护社会安定，则必须再支付给这批工人应得的工资。 上述几方面的问题在目前的建筑市场上均比较常见，归根结底还是劳务分包合同的签订的不规范，承发包双方的法律意识不强，合同管理工作不够细致和重视，在施工过程中往往造成参建各方的经济利益受损，影响企业形象。 2加强劳务分包合同管理的措施 2.1 要响应建设部[2005]131号文件精神，发包人切实做好合同签订工作中对承包人的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的形象。在选择承包人时，一定要选择有资质的劳务分包企业进行发包，有些合作多年的“包工头”不具备劳务资质，可以要求他们包括他们的每一个工人与具有劳务资质的劳务分包企业签订劳务合同，审查劳务企业派遣到施工现场的每一个工人是否都有合同，是否劳务企业都为这些工人缴纳了劳动保险及参加了社会保险。在招标或合同谈判时，要求劳务企业要为工人缴纳意外保险，并要求劳务企业具有安全管理人员和支付工人工资的保证金。同时，国家、各地方政府建设行业主管部门及劳动保障部门要加强监管和检查，定期不定期的到施工现场进行检查，重点检查现场的每个工人是否都与劳务公司签有用工合同，检查承包人是否具有相应的劳务分包资质，对检查出来的问题限期整改，问题严重的要对发包人及承包人给予行政处罚和通报批评。转参考文献：
引言
劳务分包在建筑市场中已是一种普遍现象，不少施工企业因对劳务分包合同管理不到位，加之劳务队伍不诚实守信，造成工程质量不合格、劳务纠纷等多种问题，甚至出现许多，给社会安定及施工企业造成诸多不良影响。
1 施工企业劳务分包合同管理主要存在的问题
1.1 劳务分包方资质审查不严，合同主体不符合法定要求。
目前建筑市场上的劳务分包企业实际上只是一个应付国家制度的的摆设，仅是被挂靠的一个皮包公司。在现场实际施工的作业队仍是由“包工头”组织和管理的，且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。且这些班组人员与劳务公司之间根本没有正规有效的用工合同。很多“包工头”直接与施工企业项目部签订了合同，还存在“包工头”签了合同后再转手分包给其他包工头的现象，也就是再分包或转包。
在这种情况下，有些施工企业在接触这些劳务队伍时，既没有按照规定的程序去控制和选择劳务队伍，又没有按规定去审查其资质情况。由于劳务队伍数量众多，施工企业利用买方的强势，直接与“包工头”签订很不利于劳务分包方的合同，甚至存在大量的未签合同先干活儿的现象。另一方面因为建设部、各地方政府颁步了相关性法律法规保护民农工的权益，劳务分包方同样具有强势，工人们往往在“包工头”的授意下停工闹事，利用合同漏洞讲各种条件抬高合同价格。比如：劳务队伍入场选择控制不够，致使录用了一批低素质、无技术、无法人的皮包劳务施工队，这样的施工队伍太多是临时拼凑起来的，根本谈不上承揽工程的能力，也就更无法谈其履约能力了，他们承揽到部分单项工程或分部工程后，违反合同或协议，或耽误工期，或对工程质量造成一定的损害，结果是“要钱没有，要命一条”，造成不良影响，最终由施工企业承担各项损失。
1.2 劳务分包合同签订不规范，合同主要条款约定不明，对履约保证金、质量保证金、农民工工资支付保证金未作约定或约定不全，双方责任与义务界定不清，工程量计量规则不清、不细，尤其是对方违约责任界定不清，影响合同的执行力。
大多数分包合同中的价格条款中没有单价分析表。例如：在桥梁工程悬浇连续箱梁施工中有很多道工序或工作内容，劳务分包方工作包括：托架的安折，挂篮的移位，钢筋的制安，砼施工、脚手架及扶梯制安拆，波纹管、铁皮管安装、钢绞线的制安拆除。而在很多分包合同中都是以砼方量为计量单位约定一个综合单价，而没有详细的诸如托架的安折、挂篮移位、模板安拆、钢筋制安等怎么计价。因为没有详细的单价分析表，在工程施工过程按已完工程量付款则无法计量工程进度款，如果这些工作内容中的一项施工工艺变更，则也没有相关依据调整合同价格。大多合同中的工作内容和范围同样不够明确，一些工作究竟应该谁来做在合同中找不到明确的依据。合同条款中关于进度、质量、安全及现场管理制度的要求不够细，或不够明确。工人工资支付和完工结算的条款不合理、不明确，进度款支付不及时，完工时尾款迟迟不付，导致工人不能按时领到工资而恐慌或闹事。在合同中，项目部对劳务分包管理者确保支付农民工工资的保障缺少规定，对进度款的计量约定不明确，有的施工企业项目部在发放工程款时直接发到了“包工头”的手中，而“包工头”并没有足额的发放到工人手中，甚至有的“包工头”卷款私逃，最后工人不得不向施工企业讨要工资，而施工企业为了避免事态扩大，则必须再支付给这批工人应得的工资。
上述几个问题在目前的施工企业项目劳务分包管理中均比较常见，归根结底还是劳务分包合同的签订的不规范，法律意识不强，合同管理工作不够细致和重视，在施工过程中往往造成参建各方的经济利益受损，影响企业形象，严重影响施工企业的发展。
2 加强劳务分包合同管理的措施
为了减少上述问题的发生，施工企业应切实做好合同签订工作中对劳务分包方的资质审查工作，杜绝直接与“包工头”签订合同的现象；及时与劳务队签订劳务分包合同，要做到“全、细、实”， 实施合同动态化管理；强化制度管理，要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务分包方的行为，做到有法可依，有章可循。
2.1 在选择劳务分包方时，严把劳务分包方资质审核关
施工企业应根据工程量、结构状况、质量标准、工期、安全、文明施工要求等因素，选择数家劳务分包企业参加投标，重点把好资质审核关，坚持劳务队伍资质不符合要求的不用，资质未经年检的不用，资质借用、挂靠的不用，保证劳务资质符合要求，防止低素质队伍进入，施工中给企业造成不良后果。有些合作多年的“包工头”不具备劳务资质，可以要求他们与他们的每一个工人与具有劳务资质的劳务分包企业签订劳务合同，审查劳务企业派遣到施工现场的每一个工人是否都有合同，是否“包工头”都为这些工人缴纳了劳动保险及参加了社会保险。并要求劳务企业具有满足施工要求的安全管理人员、相关专业的技术人员和支付工人工资的保证金。
2.2 施工企业与劳务分包方应当依法签订劳务分包合同，并确保合同的效力
施工企业与劳务分包方由双方企业法定代表人或授权委托人签字并加盖企业公章，不得使用分公司、项目经理部印章。合同应当明确双方单位全称，工程概况，劳务作业承包范围及内容、质量标准、劳务分包合同价款，合同工期以及调整的要求，劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序，作业内容变更、洽商的形式和要求，施工现场及劳务作业人员的管理要求，临时性用工、停工、窝工的确认方式及补偿，根据双方施工现场管理约定进行罚款的标准和确认程序，材料保管责任，劳务作业验收的条件及程序，违约责任，争议的解决方式，发包人、承包人联系方式，以及发包人的项目经理，承包人的项目负责人的相关信息及约定双方的劳务管理责任。此外，劳务分包合同价款包括工人工资、管理费、劳动保护费、各项保险费、低值易耗材料费、工器具使用费、文明施工及环保费中的人工费、利润、税金等。
劳务分包合同在履行中受施工环境、市场价格、地理气候、资金运作、施工业主等诸多因素影响，容易出现合同条件变化。解决这一问题的关键是从施工企业层面抓合同，细化合同条款，加强合同评审，规范合同管理，将合同中的相关条款尽量细化到每道工序、每项成本控制、每个风险的分担以及合同时效的控制等，一有偏差，及时解决，避免秋后算账出现纠纷。
施工企业的合同管理人员需建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理，要切实把握好合同范围的界定，对由于工程施工情况的变化，使劳务分包方发生合同范围以外的劳务付出，意味着劳务成本的增加，施工企业应及时与劳务方进行协商，定期进行结算，支付所增加部分的劳务报酬。
合同双方要从法人层面建立履约保证金、农民工工资支付保证金、安全质量保证金等制度，对可能会发生的变动事项事先约定解决办法及责任追究措施，监督双方认真履行合同义务，强化合同的执行力。在劳务队伍退场时督促项目及时进行清算，结算完成后要及时签认并办理终止合同手续。
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
随着我国建筑市场逐步向国际化方向发展，项目管理方式也必将更加现代化、科学化，实现建筑工程项目分包管理将会成为未来我国建筑市场发展的一个重要趋势。但是就目前来看，我国建筑工程项目管理依然处于粗放型阶段，尤其在国外强势建筑承包商开始逐步进入我国建筑市场以来，促进建筑工程项目实现现代化分包管理已经势在必行。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
建筑工程分包主要是指某建筑工程项目的总承包商将其承包的部门工程项目发包给分包商，并与这些分包商签订分包合同的行为。由于我国市场发展的需要，建筑工程项目总承包商与分包商分别形成了建筑市场的一级市场和二级市场。就当前现状来看，我国建筑工程项目加强分包管理的必要性主要表现在以下几个方面：
（一）以顾客为中心、以市场为主导的需要
由于我国建筑市场竞争十分激烈，而且早已是卖方市场，不仅在利润空间上压缩的越来越小，以顾客为中心的管理观念也日益突出。随着建筑市场新工艺、新材料、新技术以及新设备的不断更新，顾客在施工要求上也会不断的提高，其会选择对自身更有价值的供应商，以提高生产效率，降低成本支出。因此，建筑市场向完善的专业化分包体系发展已经成为了一个必然的发展趋势。
（二）提高总承包商与分包商的专业化趋势
企业发展需要核心竞争力，对于建筑企业依然如此。出于提升自身管理层次好管理能力的需要，一些大型的建筑企业必须要更多的专注于项目管理之上，而如何提高专业化施工能力、如何培育优秀的专业技术及施工人员、如何提高施工机械设备的技术含量、如何让劳务队从原本的农民工向固定职业人员转变等专项性问题则需要专业分包队伍或劳务队来解决，未来我国建筑工程项目必然需要既走专项工程承包，又走劳务承包的道路。由此可见，提高总承包商的项目管理能力，提高分包商专业施工能力就是提高两者的核心竞争力。
（三）与国际接轨的迫切需要
国外发达国家建筑行业的分包体系都十分完善，且一些大型工程承包企业已经发展成为一个纯粹的管理型企业，管理人员比例非常高，在日常工作中也主要从事项目管理工作，一旦承包某工程项目，就会将其分包给专业分包商（中小型专业分包公司），这样不仅提高了总承包商的分包管理能力，也会使分包商为了加强自身工程承包能力，不断的引入新技术、新设备、新工艺以及专业化人才。随着国际化、市场化的不断发展，我国建筑工程项目分包管理需要与国际进行接轨，以融入到国际建筑市场当中。
二、建筑工程项目分包管理中出现的主要问题
就建筑工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。以顾客为中心、以市场为主导的需要，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟发达的专业分包体系过渡。尤其对于大型建筑企业，加强分包管理是当前工作的一大重点。但是在实践当中，分包管理不可避免的会出现许多问题。具体来说，主要表现为：
（一）总承包商分包管理能力不足
由于总承包商所处地位较为特殊，其负有管理分包商、确保工程质量的职责，但是一些总承包商将项目下放以后就一味的逃避自身责任和义务，从而造成许多问题的出现。例如，2012年和记黄埔地产集团广东逸翠湾爆出的“质量门”就与工程施工外包不无关系。而且此前该企业在北京以及青岛的楼盘项目也涉嫌违规分包管理，从而导致利益冲突严重，不仅给企业带来了严重的经济损失，也在社会上引起了极大的负面影响。由于港资企业对内地建筑行业规则不甚了解，对施工环节难以监控。因此，港资企业很多工程都是分包给其他劳务队进行施工，一旦施工过程中分包管理不当，势必会使工程质量难以把控，这些分包商为了压低支出，偷工减料问题也必然会层出不穷。由此可见，在工程施工过程中遇到的实物质量不合格、质量管理不合格等情况，许多与分包管理职责未落实有关。对于转包出去的工程项目也没有进行相应的质量管理，对分包队伍的评定也大多是停留在证件验证上，并没有对其实际施工情况进行考察和评定。
（二）分包商材料选择以次充好，质量问题严重
一般工程项目都是经过投标筛选的，分包商在竞标过程中已经将施工价格压的很低，但是为了保证自身利益，其在施工材料选择上必然会鱼目混珠、以次充好，例如，同样款式的铝合金门窗，在合金质量以及材料壁厚选择不同的情况下，价格悬殊也会很大。事实上，材料质量问题一般都较为隐秘，未投入使用前，人们甚至无法辨别好坏，一些分包商为了获取最大利润，势必要将施工成本压至最低，而选择利用低成本材料来以次充好则成为了分包商获取最大化利润的一个重要途径。
（三）分包商现场管理人员及技术人员技能素质不高
由于我国有相当一部分分包商主要从事简单的施工工作，其在管理人员和技术人员配置方面并没有投入足够的重视，甚至施工管理人员普遍都是从施工员做起的，并没有许多管理知识储备和经验。这样就使得总包即使想管理，分包也不得力。不仅如此，分包商主要专注于个体施工管理，对于自身施工队伍的进度以及成本支出较为关注，从而忽略了整体项目的系统性，这种局面就给总承包商项目分包管理带来了许多难度，即使在管理中发现了问题，分包商之间也会相互推诿，从而无法真正的解决问题，不仅增加项目成本，也降低项目整体效率。
三、解决建筑工程项目分包管理问题的具体对策
（一）健全分包管理体系，完善分包管理机制
总承包商需要针对自身情况，建立项目分包管理机构，将施工队伍协作纳入到管理工作范畴，并且要将分包管理工作责任进行细分，明确分包队伍及施工人员的职责，建立健全协作队伍管理一体化文件，确保管理的制度化和流程化，从而形成工程分包管理体系，有效保证建筑工程项目分包管理的规范化运作。
（二）做好工程质量管理工作
总承包商在工程项目分包管理过程中，需要注意做好工程质量管理工作。具体来说，首先，严格分包商引进。在施工队伍选择方面，总承包商需要选择诚实守信、资质达标、经验丰富、管理有素的合格分包商。尤其在面对当前良莠不齐、鱼龙混杂的建筑工程分包市场而言，更应该严格分包商引进，且要与其签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书等；其次，要控制好工程进度问题。为了能够在规定的时间内完成整个工程，必须要对分包商实行动态控制。在不影响总工程进度计划的情况下，针对工程进展过程中出现的一些问题及时与分包商进行协商，并做好调整和修正的工作，而且在工程款和材料供应方面也需要及时落实到位；再次，严把质量关。在施工阶段要搞好细节问题，抓好关键部分的施工，例如顶层、地下室、楼梯走道这些关键部位，材料质量要符合合同标准等。
（三）实行目标责任制和最终实现率考核制度
分包管理工作的关键在于确保分包商在施工中履行合同承诺，确保工程质量，施工安全受控。因此，总承包商需要建立科学严谨的内部控制体系和质量管理部门，以加强对整个工程项目施工质量的监控。而且，总承包商也需要针对各分包商施工队伍中的项目实施部门以及作业人员，明确提出针对不同层次的目标责任。在建筑工程施工过程中也要在施工中途检查目标工程的施工情况，确保其符合工程目标要求，并落实工程质量，做好相关记录工作，最后通过收集到的信息对工程各项目的质量目标进行最终实现率考核，考核结果要与分包商利润收取挂钩。需要注意的是，考核内容及考核方式要写入到合同当中，以增加考核的威慑力。
总结
总而言之，如何在项目管理中更好地做好分包管理工作，是未来建筑市场竞争的核心。有关部门及工程总承包商需要不断的健全分包管理体系，完善分包管理机制；做好工程质量管理工作；实行目标责任制和最终实现率考核制度，以确保分包管理更加规范化，
参考文献
[1]李忠善. 建筑工程项目分包管理浅析[J]. 山西建筑,2011(2)
[2]张爱萍. 建筑工程项目分包管理体系构建[J]. 产业与科技论坛,2012(2).
当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。
1当前电网建设分包管理现状
国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。
2电网建设分包管理对策分析
2.1上级对分包的相关政策要求及分包范围的界定
《建筑法》等法律法规基于房屋建筑工程确定的主体结构工程在输变电工程中没有准确的定位与对应。2014年国网通用制度中的分包管理办法（基建/3）181-2014号文中未对不允许分包的工程范围进行界定。在现有技术条件下，线路的组塔工序，除钢管塔等特殊塔型外，并无特殊施工工艺和高新技术含量，组塔的安全和质量依靠分包队伍施工。目前许多送变电公司组塔施工合同是按劳务分包签订，但管理中基本是按专业分包控制，造成合同与管理两层皮，存在法律风险。如果严格执行组塔专业劳务分包的规定，则会造成各送变电公司现场施工人员和管理人员成本的大幅上升。鉴于以上因素，建议进一步重新界定主体工程的范围，将线路组塔工程和变电站的构支架工程不作为工程的主体，将专业分包和劳务分包的范围进行重新界定，使各送变电公司在分包模式的选择上更加灵活。
2.2分包队伍的准入条件分析
目前220kV及以上工程能达到其准入条件的分包商较少。按照《建筑业企业资质等级标准》劳务分包企业资质标准，缺乏变电安装、调试、组塔、放线等配套的劳务资质类别，而送变电由于专业的特殊性，本身确需一些劳务作业外包，以补充自身劳力的不足。随着特高压项目建设的提速，现有合格分包商已不能满足电网建设需求，而培育一个合格分包队伍所需周期较长，可适当考虑降低资质要求，以吸引更多分包商参与电网建设，加强市场竞争，以控制大型分包商的发展规模，并可避免资质挂靠。
2.3分包任务的分配模式
通过调研，目前各输变电企业在分包任务分配时，存在分包商使用集中、合格分包商名册总体应用率低、部分专业的分包商趋紧等问题，甚至有部分分包企业垄断分包市场的趋势，不少送变电公司对个别分包单位已形成依赖。破解分包任务分配不合理问题，一方面送变电企业自身应构建施工能力评估体系，将核心分包队伍数量、资质、一线施工管理人员实际能力等作为关键性的指标，对各个分包队伍进行评价，并将评价结果作为工程施工任务分配的重要依据。另一方面在国网层面建立公司统一的分包资讯平台并建立档案信息，对于分包商的资质、业绩、承揽能力、当前合同数量和合同额等各项指标进行公开，并及时更新，使系统内施工企业可随时了解分包队伍的动态，为各送变电企业分包商选择提供有力的依据。
2.4骨干分包队伍培育
送变电企业应制定分包管理长期规划，培育骨干队伍，掌控分包队伍的核心资源。在加强对分包队伍安全、质量管理和技术指导的基础上，着力培育稳定、可靠、诚信互动的分包队伍管理模式。建立相对灵活的价格控制机制，根据工程建设要求的不同，在适度范围内“优质优价”。加强文化建设和人文关怀，不定期的组织交流、安全文明施工主题教育活动，增强分包队伍的价值认同，增强其安全意识。通过有效的激励手段引导优秀核心分包队伍在追求自身利益最大化的同时，加强规范管理，使各种零散的资源能够有序流动、有效整合，从而提高抗风险能力。
2.5加强分包现场同进同出管理
进一步落实分包管理主体责任，强化施工企业本部、分公司与项目部的管理协同，将分包队伍纳入本单位一体化管理。施工项目部加强分包作业计划管控。加强分包队伍作业人员入场考试和登记，施工项目部依据分包人员类别对新进场的分包人员进行通用性考试及专业性考试。加强“胸卡证”管理，为全体分包人员办理带有项目名称、班组、姓名、照片、工种及编号等基本信息的“胸卡证”。规范现场分包作业人员穿戴标识，分包队伍管理人员、特殊工种及一般劳务人员应按照《国家电网公司输变电安全文明施工标准化管理办法》中个人穿戴防护用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加强筋上用不同颜色加以区分。明确分包作业人员配置，依照施工作业票严格核查进场分包商的管理人员及特殊工种配置情况。固化三个项目部同进同出管理要求，施工项目部开具安全施工作业票时，必须明确详细作业起止时间，并严禁分包队伍提前进入施工现场开始作业。
3预期目标和效果
1）严格把控分包准入关口，杜绝不合格队伍参与电网建设。利用公同平台的分包单位法人、资质、资信、账号等信息，核对分包商授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规。利用共享的分包队伍信息，加强对拟选用分包单位是否发生安全事故以及是否发生恶意欺诈、资质挂靠等违规行为的审核，防范劣质分包队伍进入现场。2）加强送变电企业和分包队伍良性互动，满足电网建设任务和实际需求。规范遵守公司规章制度要求的骨干分包队伍签订意向性协议，形成相互之间的战略合作伙伴关系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程风险共担的管理模式。对了解不够充分的分包队伍，依照公正原则择优选用，加强相互间的合作了解，通过工程锻炼，加速“优胜劣汰”的过程，沉淀出一批施工能力强的分包队伍纳入骨干分包队伍名单。通过形成分包队伍梯次，促进施工企业和分包队伍的良性互动。3）加强分包合同等关键环节管控，确保分包依法合规。消除分包合同非法人签订、资金往来不规范等现象，固化分包合同范本，依据最新管理要求修编通用条款，妥善处理分包结算争议。明确分包工程结算的争议解决方式，通过协商、仲裁等正常途径解决，确保各方利益不造成不必要的损失。4）加强分包队伍现场管控，杜绝分包安全事故。全面落实“同进同出”管理措施，消除不合格分包人员进场作业和分包队伍自行作业现象。对变电工程施工现场应实行封闭式管理，分包人员出入施工区域可通过考勤设备刷卡考勤；对线路工程施工现场应对每日分包人员出勤情况进行记录存档，全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间等信息，准确把握分包作业人员的作业状态，防止分包作业脱离管控范围。
中图分类号：TM6文献标识码： A 文章编号：
一、工程项目分包管理的优势
1整合社会资源为我所用, 促进项目管理增值
（1）通过整合社会资源进行分包管理, 解决了施工人力的不足。
目前,电力基建项目较多, 短期内还会继续增加, 这势必需要大量的工程管理人员和施工安装人员。对短期的工程高峰阶段, 采取引进社会上人员或扩招毕业生的办法, 是解决不了问题的。那么, 势必要引进社会上的分包合作队伍, 整合社会上的劳动力资源, 培养长期与总承包方合作的分包队伍, 并建立战略施工合作关系, 这样可以弥补施工总承包方人力不足的问题。
（2）弥补了施工机械资源的不足。
随着电力建设任务的增多, 对一些大中型机械如吊车、塔吊、运输车、钢筋机械、木工机械等的需求还要大量增加。而作为一个电力基建企业, 面对短期内“ 点多、面广、战线长” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情况下疲于开工的。企业不可能购置许多大中型机械, 为解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 这样分包方的机械资源便自然而然地派上了用场, 可以弥补总承包方施工机械的不足。
（3）减少了施工总承包方资本金的投人。
最大限度地对项目进行分包管理, 可以减少施工总承包方工程管理和施工人员的资金开支, 更重要的是可以减轻项目工程前阶段资金的投人, 如员工、机械调动费用, 机械、办公设备采购费用, 大量临建工程费用, 初期材料采购费用, 前阶段施工费用等, 这些费用对一个“ 自行完成” 的工程项目是必不可少的。但是通过分包管理进行发包, 总承包方基本上可以省掉这些费用, 减少了前期垫资, 还可利用业主的工程款支付分包方的工程进度款, 资金投人的风险相对小了。
2增强核心竞争力, 提高专业施工能力
（1）建筑市场竞争日益激烈, 利润空间越来越小, 分工更趋专业化, 提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的, 专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变, 要求企业更专注于核心竞争力, 市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要, 促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成, 在激烈竞争的环境下, 基本值已相近, 产品价值的提高便更多体现在附加值上, 专业化生产是提高附加值的途径之一, 必然引发企业走专业化的道路。
（2）为增强核心竞争力, 火电施工企业向管理型施工总承包模式发展, 势必要甩掉低端的生产资源, 更专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说, 提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员,使用先进的机械设备, 提高专业化施工能力是必由之路。合作队伍将发生分化, 其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来, 成为固定的职业人员 合作队伍将由自身技术管理能力的差异, 分化为大大小小的专业承包企业。
（3）降低成本, 提高利润率、生产率的需求。火电施工企业一旦抛弃低端资源, 必然更多地依赖于分包队伍来完成施工任务, 分包管理能力要增强。而专业的分包队伍必须提高管理能力、技术水平, 使用新型机械设备, 提高生产率, 降低成本, 从而获得更高的生产率和利润率。
（4）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源。为提高效率, 对分包的管理将越来越重要, 专业的项目管理, 最终使项目变得更有效率。专业施工队伍在提高管理水平和技术能力的同时, 增强了自身的竞争力, 可以在市场中获取更多的业务机会, 这样其人力、机械设备等资源也能得到更多的利用, 生产效率提高, 利润增加,从而增加其抗风险的能力。对社会来说, 专业化分工使资源的利用更有效, 消耗减少, 基础的施工能力提高, 社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。
二、分包管理存在的问题及管理思路
1 分包管理存在的问题
（1）分包管理加大了企业的利润分流。分包管理一般仅仅派一些相关专业和主要部门的主管即可, 也就是实行管理型的经营, 并对安全、质量、进度等进行监督和考核, 其它所有工程作业项目全部分包出去, 由分包合作队伍完成。这样分包方就要承担很多的相关经费, 总承包方企业势必要分流一部分利润。
（2）加大了企业的管理负担。如果在分包招标和过程管理中, 把握不好“ 度” , 摆不正关系, 不仅得不到理想的经济效益, 企业还要肩负起分包合作队伍的安全、质量、进度、文明施工方面的管理职能, 甚至会出现“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就会造成不可收拾的局面。
（3）分包体制和利益的冲突决定了分包合作队伍只顾自身施工管理, 并且总是内敛的, 忽略项目整体系统性。这就要求在合同中明确分包方应承担协调配合的义务, 现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包队伍主动配合总包管理的行为, 弱化分包商内敛行为, 教育分包商树立项目整体的系统观念。
2几点分包管理思路
（1）实行公开招标、优选综合实力较强的分包合作队伍。合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。施工前, 采用样板工程引路的办法, 实地考察, 防止低劣素质队伍进人。比如, 分包方的品牌、信誉度如何, 施工资质是否符合条件,项目管理能力如何, 机械、设备能力, 特殊工种作业能力, 合同执行能力如何等。这些条件的好与坏,对以后合作队伍的施工水准和成品效果起到非常重要的作用。合作队伍确定后, 要及时制订出安全、质量、进度等硬指标, 并进行跟踪监控。
（2）重视制度建设、完善管理体系。
在分包工程中,要围绕进度、成本、质量、安全等总承包管理的目标, 制订一系列制度和管理体系, 包括“贯标” 体系。如施工技术协调会制度、图纸协调会制度、分包施工协调会制度、安全生产制度、施工周报月报制度、交底制度、分包付款审核制度、总包内部例会制度等一系列加强总承包管理的制度。在土建与安装、安装与装饰立体交叉施工的情况下, 加强组织协调, 相互创造条件, 以体现总承包体系管理的应有作用。
（3）提高技术管理水平。在总承包技术管理中,针对工程具有设计标准高和大量应用新材料、新工艺等技术特点, 如烟囱电动翻模施工方案等, 应立足于公司长远发展, 从提升高技术竟争力出发, 组织科学管理和攻关, 把外包合作队伍的优秀技术管理经验拿来为我所用, 提高公司的分包能力和工程建设品牌。
（4）提高合同管理水平和履约能力。坚持以合同管理为龙头, 对促进项目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必须明确进度、安全、质量的风险控制硬指标, 通过加强合同管理、项目索赔等手段加强风险控制。分包商要与总包方建立利益共同体的观念, 切实履行合同, 承担各自义务, 同时建立同期记录, 完善书面凭证, 规避分包方逃避自身义务。
（5）信息基础管理工作不得松懈。要始终强调做好包括文件资料等在内的信息管理工作, 做好管理过程中各种往来文件资料的传递, 杜绝出现分包工程资料管理与总承包方不统一的现象, 确保总承包工程资料与工程交付同步。
三、分包管理的发展趋势
1专业化程度更高, 总包向管理型发展, 分包向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加, 更多具体施工任务要寻找分包队伍来完成, 总包将专注于其核心竞争力。所以管理型施工总承包和专业化分包管理相结合将是我国火电施工企业市场发展的必然趋势。
2组织更灵活, 总包和分包组织界限将模糊,项目组织将会更趋灵活地组建, 分包合作队伍会更多地参与总包的项目团队工作, 合同的联系使各方更趋于平等合作的关系, 项目会有更多的补充协议。
3合同管理的地位将更重要, 管理将更规范化, 信息沟通和工作程序会更加规范和严格。
4分包合作队伍授权度更高, 权力会增大, 总包方将更趋向于向业主提供更周到的服务。分包合作队伍将趋于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作队伍更受欢迎。
四、结束语
由于市场竞争的加剧, 火电工程项目业主变得越来越专业化, 对质量和服务水平的要求越来越高。现代项目管理有着很强的整合能力, 对完成有分包商参与的任务有着很强的管理能力。因此, 如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火电施工市场竞争的核心。
参考文献：
关键词:管理模式 管理原则 管理方式 配合措施
随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
1、工程总承包管理模式
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
(2)专业施工保障体系。总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
(3)优势互补的社会协力集团。总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
2、管理原则
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
3、管理方式
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
4、配合措施
加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾；设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
中图分类号：TU198 文献标识码：A
随着建筑业的高速发展，建筑项目的要求越来越高，要求企业在项目上更加的专业化、质量和服务更加的成本化，不少建筑企业开始转变以往的大而全的管理理念，向精而强努力，降低成本、提高利润、向专业化的方向发展。
1.建筑工程分包管理产生的原因
1.1工程技术的要求
总承包商不可能具备承包合同的工程范围内的所有的专业的施工能力，在技术、人员、设备、资金、管理等各个方面一应俱全，为了弥补这些不足，只能采取工程分包的形式。通过工程的专业分包，更为有效率的利用社会资源，承担原来自己无法独立承担的工程项目，扩大自己的经营范围，增加收入。
1.2实现最大经济效益
有些项目工程的专业性要求非常强，但是有很高的经济效益，受专业性的限制，总承包商自己承担下来有时会力不从心，所以将它分包出去，分给那些报价低而又有能力的分包商承担，这样不仅可以避免损失还可以取得最大化的经济效益。
1.3转移或减少风险
工作量可以通过分包有所减少，同样的，风险也可以通过分包进行部分转移或者减少，这样大家共享盈利共担风险，能够提高工程经济效益。
1.4业主的要求
在目前的经济环境下，业主对建筑工程的施工存在一定的话语权，为了达到自己对工程施工效率的要求，部分业主会明确要求总承包商将一些工程中的项目分包出去，以便快速高质的完成项目工程。
2.建筑工程分包管理存在的风险
2.1违法分包的风险
有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求，主要表现在以下几个要件的缺陷上：
（1）主体要件缺陷
项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求，主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后，总承包商把工程项目分包给相应的分承包商，作为分包管理的主体，有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人；另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后，不遵守和履行合同约定的责任和义务，将承包的全部工程转包给他人，或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定，也没有取得建设单位的认可，即意思表示不完备，意思表示要件存在缺陷；另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的风险
（1）合同订立的不规范
建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同，但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范，条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行，还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。
（2）管理制度的缺陷，造成工程质量和安全的风险
目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全，缺少相应的分包管理制度，导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目，并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料，造成工程项目的质量不合格，存在安全风险。
3.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险
3.1加强法律学习，强化风险意识
我国实现依法治国的战略决策，在建筑工程项目分包管理过程中也不例外，把法治理念运用到企业生产的经营管理中去，不断强化广大的职工，尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。
3.2完善企业的管理制度，依法规范分包管理的环节
为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任，要进行企业管理制度上的完善，并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划，在分包工程竞标时，严把分包单位的资格，在分包单位入场后要严格的履行合约的要求，依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序，使风险管理制度化、规范化。
3.3严格依法经营，规避施工分包合同管理的风险
施工单位要严格依法经营，健全管理机制，严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序，从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致，规避合同管理上的风险。
4、以包代管的风险
在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。
5、工程分包管理的对策与措施：
5.1、创建分包管理台账，列清楚明细。
管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。
5.2、细化合同文件，实行动态管理。
完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。
5.3、严肃分包过程中的进度监控制度。
