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中图分类号：F270
文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2011)03-260-02
建筑行业的体制改革打破了企业的生存方式．原有的政策支持、资金支持、市场支持已经不复存在，企业必须面临市场竞争的挑战。而当施工企业面临市场竞争的时候，企业自身的管理缺陷也在逐步的暴露。而像我公司这样―个国有企业单位，在合同管理方面的缺陷尤为突出，特别是在公司外闯市场的几年内，我们也深切感受到这一点。主要是表现在：由于国有企业从计划经济一路走来，不少项目经理及管理人员的思想方法、管理方式和管理制度不同程度带有计划经济的色彩，还受着计划经济体制的影响，不习惯按照合同办事。出现问题不找合同，而是习惯找领导协商．或者请客送礼。有的单位只注重市场开发，却不注重合同签订或是草率签订，结果在遇上纠纷时没有协商与调解的依据，或者依据不足。有的单位对合同的签订虽然非常重视，但合同签订后就束之高阁，忘记了合同履行过程是实现权利义务的过程，而仅仅把它看成是生产的过程。目前我公司大部分外部项目均不设单独的合同管理部门，且合同管理人员管理水平叉参差不齐，项目部缺乏可行、有效的合同管理体系和具体的操作流程，不能对合同从签订到履行全过程进行有效的监管。本人结合工作实际，谈谈施工企业涉及到的关于合同管理工作几个方面的问题。
一、与业主签定的总包合同的管理
1．合同签定。目前建筑市场竞争十分激烈，而业主常常会凭着买方市场这一优势地位提出比较苛刻的合同条件，例如：在签订施工合同时背离招标文件、或者要求附加条款、或者强调施工企业一次包死，不计风险包干费、中标价格让利且该让利条件同样适用于后续增加的工作量等等限制条款，使最终签订的施工合同与招标文件及投标书出脱较大的背离，直接使经营效益遭受损失。这就要求参加合同谈判的人员必须熟悉招投标过程中的各个环节，把各种不利于后期管理的合同条款在合同签定前解决，避免对工程施工过程及完工后的工程结算造成潜在的风险。
2．合同变更管理。由于目前国内市场工程招标基本采用工程量清单报价的模式进行，各投标单位按照统一的清单工作时自主报价，一旦中标，招投标双方就可以按照投标时各种条件签定工程合同。而另一方面，由于受招标阶段施工图纸不确定，招标公司编标人员技术水平等现实情况的制约，招标工程量(也就是合同签定条件)与项目实际施工工作量存在偏差可能性加大。而设计变更联络单、工程技术变更洽商单、工程签证均是以实际施工图纸为依据所做的后期变更，对于施工图纸与合同工作量清单的对比调整却往往容易忽视。这应该是合同变更管理的一项重要内容。
目前有些投资方出于尽早投产尽早收益的心理。很多项目属于“三边”工程．即边设计边修改边施工。因此由于施工阶段图纸的不断升版，合同工程量与图纸存在较大差异，而这些差异可能连业主自己本身也并不清楚。不清楚的结果就会造成业主对工程投资的把握不准确。在这种情况下，施工单位就应该主动出击．采取相应的“三边”措施，即边施工，边调整合同价款，边签定补充合同。这样不仅将结算部分问题提前暴露，提前解决，同时也可加大工程付款额，确保工程项目的顺利运行。
综上分析，经营人员或是合同管理人员应该记录、收集、整理所涉及到的种种文件，如图纸、各种计划、技术说明、规范和业主的变更指令，并对变更部分的内容进行审查和分析．建立专门的合同索赔备忘录，使得各个合同变更事项均在受控状态，确保工程项目的经济效益。
3．重视合同交底，提高合同管理意识。工程项目的实施过程实质上是项目相关的各个合同的执行过程。要保证项目正常、按计划、高效率地实施．必须正确地执行各合同。然而多年来在我国传统的施工项目管理系统中，人们十分注意“按图施工”，施工企业非常重视“图纸交底”工作，但却投有“合同交底”工作，以致于项目部、施工队伍对项目的合同体系、合同基本内容不甚了解。而目前工程项目绝大多数都是合同工程，工程项目的目标和承包商的责任都是通过合同来定义的。因此我们就应该从“按图施工”转变到更广泛意义上的“按合同施工”上来。
第一步，首先应进行合同分析。经营管理人员通过对合同协议书、中标通知书、投标书、合同文件、合同的技术文件和其他附件、询标文件、合同谈判过程中的会谈纪要、备忘录、附加协议和其他文件等构成的合同整体进行分析，研究出本工程的“合同状态”，即合同价格、合同条件(合同责任、工程范围和详细工程量)、工程环境、具体实施方案(包括工期、技术组织措施)等几个互相联系、互相影响、互相制约的几个方面。
第二步，进行合同交底。组织项目部管理人员、各个业务口学习合同和合同总体分析结果，对合同的主要内容作出解释和说明，使大家熟悉合同中各种规定、管理程序，了解承包商的合同责任和工作范围。使大家树立全局观念．避免在执行中的违约行为，工作协调一致。
二、材料采购合同的管理
1．材料采购合同的签订。材料费往往占到工程施工费用的60％-70％周此材料合同的签定直接影响到工程项目的盈亏。对于材料采购管理我公司是按照以下方式运作的，在确保材料质量的前提下，控制材料费用，确保项目的利益。
2．做到材料采购与技术紧密结合。在材料采购过程中，对于批量小、采购难度大、市场需求量小、半成品等材料构件的采购，采用技术变更、自行制作等方式进行处理，降低了材料采购的难度，缩短了材料采购的周期，节约了材料采购费用。
3．材料价格的确认。对于当地信息价格上没有、金额较大的材料，在采购前应将所有询价资料、比价资料，报业主审批，同时由业主代表签字确认生产厂家及材料价格。这样可以将材料价格不确定性给工程结算带来的潜在风险进行较好的归避处理。
三、工程分包合同的管理
订立分包合同时，必须要充分考虑工程的实际情况。划清合同界面，明确双方各自的权利和义务。同时，还应该建立分包合同档案，对分包范围和部位进行动态跟踪管理。
(一)分包合同的几种模式
针对不同的分包队伍、工程项目不同的特点而采用的不同的分包合同签定模式，将分包结算矛盾消除在合同阶段．使合同双方建立一个良好的合作基础。
1．对于桩基工程、防腐工程、大罐制安、石方爆破、管线拍片等工程项目，由于工程量受现场因素变化较大，工程量无法确定，且这类工程市场资源已相对成熟，可采用固定单价合同，使合同双方均做到了心中有数．现场管理难度大大降低。
2．对于工艺管线安装、土建结构建筑物的施工等工程项目，由于工艺复杂，无法制定固定单价，则在合同内约定结算计价原则，可以很好地解决进度与费用矛盾的问题。
3．对于受施工现场因素影响较大，需采取较多措施完成的工程项目．由于受施工单位施工组织方式及施工管理水平、施工队伍素质的影响，为便于后期现场的协调管理及工程费用的控制，可采用固定总价包干的方式。
(二)分包合同施工过程的管理
笔者从事房地产合同及招标管理管理数年，对于建设项目合同管理略有心得。本文试着从房地产企业的角度谈一谈对于合同总体策划、招标策划等主要合同策划工作的一些体会，以期与业内同仁共商榷。
1.合同总体策划
1.1 合同总体策划的概念及意义
在项目的开始阶段，为使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展，从而使项目建安成本得到切实、有效地控制，业主须进行合同总体策划，即对合同分判方式进行决策，确定将整个项目工作分解成多少个独立的合同，合约管理架构（总包与分包和材料供应商的管理关系），各合同的工程范围和界面、招标方式、招标时间等。
合同总体策划决定合同各方责任、权利和义务的划分。合同总体策划是起草各个招标文件和合同文件的依据，策划的结果最终具体地通过合同文件体现出来。
合同的总体策划是确定对整个工程项目有重大影响的，带有根本性、方向的合同问题，是确定合同的战略问题。其目标是通过合同保证项目总目标的实现，对整个项目的计划、组织、控制有决定性的影响。
1.2 合同总体策划的要求
1）业主要从确保项目成功和各方面的互利合作的角度，在项目实施前对整个项目合同方案预先做出科学合理的安排和设计，以确保整个项目不同阶段、不同合同主体的众多合同顺利履行，从而实现项目的总体目标和效益。
2）业主应该理性权衡工期、质量、价格三者的关系，追求项目利益最大化。
3）各合同承包界面的划分要明确清晰。若各合同承包界面划分不清，不但会出现各承包商之间的推诿扯皮现象，而且不利于业主对投资和进度的控制。对需要交叉配合的界面及易混淆的工作内容，建议在相应招标文件中列出承包界面，特别是总承包工程。
4）合同责权利应明确，由于总、分包合同往往不在同一时间签订，所以在设定相应招标文件之时，就要强化合同生效前的审查，并对日后可能出现的缺陷和疏漏制定相应对策，防患于未然。针对大型工程总承包与专业指定分包商可能在质量、组织、资料、技术、安全、成品保护、现场平面布置等方面管理责任不明确的现状，在编制招标文件时，增加相应的合同条款，从而让总、分包商在投标时即明确其责任，避免以后可能出现的纠纷。
1.3 合同总体策划的依据
合同总体策划应考虑的因素包括：工程项目特点、业主和承包商情况及项目所处环境。
1）工程项目特点
工程的类型、规模、特点，技术复杂程度、工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工期的限制，项目的盈利性，工程风险程度，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。
2）业主情况
业主的资信、资金供应能力、管理风格、管理水平和管理力量，业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，业主的融资模式和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。
3）承包商情况
承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、在本项目中的目标与动机、目前经营状况、过去同类工程经验、企业经营战略、长期动机、承受和抗御风险的能力等。
4）项目所处环境
工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包方式和交易习惯），工程惯例等。
1.4 合同总体策划过程
1）研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。项目总的管理模式对合同策划有很大的影响。一个项目不同的组织形式，不同的项目管理体制，则有不同的项目任务的分解方式，需要不同的合同类型。
2）确定合同的总体原则和目标。
3）合同的一些重大问题进行研究，列出可能的各种选择，按照上述策划的依据，综合分析各种选择的利弊得失。
4）在项目过程中，开始准备每一个合同招标时，都应对其合同招标策划再做一次评价及相应修订招标策划方案。
1.5 合同总体策划需关注事项
工程分判有利于吸引更多的投标人参与投标，以发挥各个承包商的专长，降低造价，保证质量，但分判也要考虑到便于施工管理、减少施工干扰，使工程能有条不紊地进行。业主不能希望通过签订对承包商单方面约束性的合同捆死承包商，或压低合同价格，不给承包商利润，否则最终不仅损害承包商的利益，最终也会损害项目总目标。
实践中，总体策划可能出现两方面的问题，一是不进行总体策划，合同分判方式、合同管理架构、合同招标时间等全无计划，边做边看，无序签约，这种作法必然导致各方问题和纠纷不断、工程管理混乱。二是虽进行了总体策划，但策划却脱离业主、承包商情况和项目及环境特点，导致自己处于不利的合同管理地位，工程管理困难。
2.合同招投标策划
2.1 招标策划的概念及意义
招标策划，就是招标人（业主）在准备招标文件前，根据自身情况、项目特点、潜在投标人情况等，确定的招标方案。
对于项目已完成合同总体策划但尚未签订的合同，由于实际情况的变化，可能导致合同不能按照原先总体策划的思路去签订，所以每个合同招标时都需要再一次对其招标方案进行重新评价、修订。如将原先打包的大类或大范围合同分解为数个小合同，或因后续合同的范围将发生交叉，需要将多个合同范围进行调整，重新明确每一个合同的范围、金额及发生时间等。
招标时是否进行招标策划，招标策划的好与坏，直接关系到业主是否能按时、保质地完成招标，招标策划在招标过程中起着关键性的作用。
2.2 招标策划需确定的内容及建议
1）招标方式，常用招标方式为公开招标、邀请招标和直接委托。
公开招标的优点是招标人可以在较广泛的市场范围选择承包商，各投标人充分竞争，有体现公平和竞争的一方面，但由于建筑市场鱼龙混杂，招标结果难以预料，对招标人风险较大，不建议采用，如必需要采用时可考虑采取进行投标资格预审、设置投标及履约保证条件、在合同违约及争议条款中加强对业主的保护力度等措施，为工程招标及合同实施提供保障。
邀请招标可以在招标前考察投标单位和项目经理的业绩、素质、管理水平等，保证受邀请的单位和项目经理比较可靠，建议优先采用，但这种招标方式应特别注意防止串标。
工程数额较小或地方垄断性质工程可采用议标并直接委托方式。
2）招标范围，招标范围是编制招标清单和投标报价的前提，需在招标策划时明确，如果不同合同招标范围界面模糊的，应在招标策划时认真梳理并在充分讨论后切割清楚。
3）招标估算价或招标控制价，建议在招标策划时确定招标控制价，避免招标结果出现重大偏差，设置招标控制价要求招标人对市场有较深入地调研，必要时可以借助咨询公司的力量。
4）评标方式，通常采用经评审地最低投标价法和综合评估法。一般项目建议采用经评审地最低投标价法，甚至可以不要求提供技术标。特殊项目和技术要求较高的项目采用综合评估法，采用综合评估法评标时，应合理设置技术标、商务标和资信标权重，且应提出详细的技术标编制要求、技术标评分办法、商务标评分办法、资信标评分办法等。
关键词:价值工程;合同;施工阶段;节余
Key words: value engineering;contract;construction stage;savings
中图分类号:TU723.3 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)11-0068-02
0引言
价值工程(Value Engineering,VE)又称为价值分析(Value Analysis,VA)是一门应用特别广泛的管理技术,是降低成本、提高经济效益的有效方法。价值工程起源于40年代的美国,麦尔斯(L.D.Miles)是价值工程的创始人[1][2],1963～1970年美国营造业在施工阶段采用了价值工程变更建议(VALUE ENGINEERING CHANGE PROPOSAL简称VECP)制度,鼓励营建商提出价值工程变更建议方案,若蒙业主采纳,可分享某种比例的节省金额[3][4]。在美国,联邦合同在采用自愿价值工程激励条款的地方,要求政府与承包商按照50/50的百分比基数分享节约的成本。在计划是强制的情况下,政府/承包商的分成百分比基数为75/25[48CFR 48.104-1]。在稍低级别的政府公共工程项目中,分享价值工程节余的原则在不同的州之间亦有所不同,例如,在加利福尼亚州,分享价值工程节余是可以自由选择的;但是如果被执行了,则公共机构必须将净节约的50%分给承包商[CA 公共合同代码7101][5]。FIDIC设计采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件(橘皮书)在14.2、14.3、14.4款中关于价值工程变更建议、工期及价格调整等方面作了规定[6]。
我国于1979年引进价值工程[7],并在工程设计和施工、产品研究开发等方面有了长足的发展,经过30余年的研究和推广,价值工程已经取得了显著的效益。然而,在建设项目施工阶段,建筑承包商使用价值工程取得的效益分配问题在合同订立过程中没有专门的合同条款规定,这不利于激发建筑承包商应用价值工程原理提高建筑产品价值的积极性。因此,在合同中明确价值工程条款是一项亟待政府主管部门、建筑协会、立法机关等部门解决的问题。
1价值工程合同
价值工程合同是指在施工合同中,为了提高建筑产品价值、降低成本而制定的专门规定价值工程节余分配等发包人、承包人之间权利义务关系专用合同条款,以期调动承包商提出价值工程变更提案积极性。价值工程合同概念包括以下内容:①价值工程合同是施工合同的一部分。价值工程合同与施工合同是包涵的关系,即价值工程合同不是独立的一份合同,而是施工合同中的一款,它依附于施工合同。②价值工程合同规定了发包人和承包人之间的责、权、利关系。与其他合同条款一样,价值合同条款规定了合同双方的权利义务关系,例如,价值工程节余分配问题,争议解决办法等。③价值工程合同的目的是为了提高建筑产品价值、降低成本。这里所说的“提高建筑产品价值、降低成本”包括降低工程的施工、维护和运行的费用,或对发包人来说能提高竣工的工程效率或价值,或能为其带来其它利益。④在施工期间,提高建筑产品价值、降低产品成本主要依靠承包商的能动性,承包商是成本控制的关键。施工阶段,建筑承包商是建筑产品的主要实现者,因此,承包商对控制成本具有决定性作用,只有充分调动承包商的积极性,鼓励其提出价值工程变更提案,是施工阶段应用价值工程进行成本控制的重点。为了使承包商深入参与,要求在合同上为承包商提供:1)有利的激励措施,以便于形成和提出价值工程变更提案;2)客观地、迅速地处理价值工程变更提案;3)合理分享因采纳价值工程变更提案后所得的节余。
2价值工程变更提案的操作流程
价值工程变更提案是指为了节约发包人开支而又不影响产品关键功能或基本性能指标而提交的一项特殊提案。价值工程变更提案的操作应遵循一定的操作流程,如图1所示。
2.1 承包人在合同约定的范围内向发包人递交价值合同变更提案意向通知书及初步变更方案。
2.2 发包人指定专人(或约定部门)对价值合同变更方案进行初步评价,决策是否同意价值工程变更。除风险因素外,通常根据下列费用评价是否采纳价值工程变更提案。①前后单位成本比较;②研制费用与计划节余之间的关系;③技术合理性。
2.3 承包人递交详细的价值工程变更提案当初步提案被同意采纳后,发包人会要求承包人提交详细的价值工程变更提案,详细变更提案要包含以下内容:①变更理由说明;②详细的变更提案;③变更前后方案功能评价;④ 技术经济分析;⑤工程进度分析;⑥方案实施计划;⑦风险评价。
2.4 价值工程变更节余的确定。
2.5 价值工程变更节余的分配。
3价值工程节余
价值工程变更提案会对合同所涉及的建筑产品价值产生影响,为了确定因采纳价值工程变更而得到的节余,将相关合同分类:直接合同、共存合同及未来合同[8]。直接合同:采纳价值工程变更提案的当前合同(第一合同);共存合同:在采纳价值工程变更提案时已订立的另外的合同,一般由同一合同部门签订(第二合同);未来合同:采纳价值工程变更提案后签订的所有合同,一般由同一合同部门签订(第三合同)。价值工程变更提案被采纳后能形成两种价值节余:采购节余、附属节余。①采购节余。1)直接合同节余:采纳价值工程变更提案后,该合同成本的纯节余,它等于单位成本节余乘以价值工程变更提案有关的台数再减去建筑承包商接受津贴的研制费用。2)共存合同节余:是在接受价值工程变更提案时,主管机构已经签订的其他合同的价格纯节余。3)未来合同节余:是指直接合同单位成本节余经考虑各种因素影响的校正后,再乘以分享期内的交货装置数。②附属节余。附属节余是由于采用价值工程变更提案后采办机构中关于生产、维护、后勤等方面的节余,但采购节余除外。
3.1 价值工程节余的分配采购节余和附属节余的分配有所不同,承包商在相当一段时间内享有采购节余,但附属节余是一次性报酬。在美国,价值工程按照自愿性项目和强制性项目不同采取不同的分配方式,如表1所示。
前面对价值工程节余概念、分类作了介绍,此外,价值工程节余的分配还要确定节余额,下面举例说明节余计算过程及鼓励型合同节余的分配。通过计算,价值工程合同总节余736万,其中承包人可获得价值节余(或额外利润)342万元,发包人可节约投资(或获得额外效益)382万元。计算过程如表2,表3所示。
3.2 价值工程节余争议的解决发包人应按照合同约定的价值节余分配比例分配价值节余,当双方关于价值节余及价值节余分配存在争议时,双方可:①友好解决。②双方约定争议裁决委员会裁决该争端议决委员会应由具有恰当资格的成员组成,成员的数目可为一名或三名,具体情况应在合同中规定。如果争议裁决委员会由三名成员组成,则合同每一方应提名一位成员,由对方批准。第三位成员(作为主席)由双方协商任命。任命争议裁决委员会的条件应:1)有从事价值工程管理经验;2)要求争议裁决委员会的每位成员在整个被任命期间独立于合同的任何一方;3)要求争议裁决委员会行为公正,并遵守合同;4)包括合同双方(相互及对争议裁决委员会)做出的保证:在任何情况下,争议裁决委员会的成员对其违背所接受任命的职责或合同承担责任;合同双方应保证争议裁决委员会成员与所裁决的索赔无关。③诉讼。当①和②两种方法都不能解决争议时,双方均有权利向司法机关提讼。
4结语
价值工程作为一门现代管理技术具有很强的实用性和可操作性,许多工程类系统及非工程类系统中都希望以最低的成本来取得最大的功能效应。在实际工作中,激发所有参与者的积极性,协调各方关系是管理者的目标之一。在合同中明确规定价值工程节余等权利义务关系是重要的管理手段,随着法律、法规不断健全,价值工程将会发挥更大的经济效益和社会效益。
参考文献:
[1]张文泉,李涛,苏建军.价值工程发展方向―价值管理[J].价值工程,2004, (9):53-54.
[2]胡树华,张治河,覃家君.价值工程的创新本质与发展[J].价值工程,2000,(1):18-21.
[3]韩荣.国外价值工程发展近况[J].价值工程,1988,(4):10-14.
[4]李丽红等.工程造价新技术[M].天津:天津大学出版社,2002,110-132.
[5]爱德华.R.菲克斯.建设工程与项目管理经典译丛-建设项目管理实务[M].北京:清华大学出版社,2006, 364-377.
而在国有企业和民营企业中，互相不鸟的情况普遍存在，是一个普遍现象。这个现象产生的制度和文化基础，就是下面的人认为上司搞不定自己，自己在上司的上头还有人，这是基础，也是中国民族劣根性和员工素质恶劣的表现。因此，所谓的互相不认同，核心是下级自认有恃无恐，敢于或明或暗叫板的文化基础。国有企业有帮派，谁是谁的人，等等；民营企业老板在各个层面总要用几个比较相信的人，这些人能力一般，主要是用忠，某种意义上相当于老板内设的特务机构，心照不宣。如果这些人真能力行，老板就直接用这些人进行核心岗位了，但能力不行，有忠心，怎么办，就放在不高不低的位置，和职业经理人互相监督，图个老板安心。
这些所谓的忠心耿耿的人里头，明白事情的，用上海话讲“伶得清”的，都会表面上和职业经理人相处愉快，只要职业经理人没有违背老板的利益，没有干造反的事情，这些人就恭恭敬敬，和职业经理人相处很好，生活中这些人很多，不露声色，恰当地生存着。
但也有一些我们说的SB。天天或明或暗向职业经理人或向周围人显示，我是老板的人。这种人根本不合格，当大家都知道你是老板的人的时候，职业经理人能不防着你？除非职业经理人有病。那怕职业经理人确实兢兢业业，没有损害公司之心，没有损害老板之心，他看到这些SB类型的人也是看不起的，太傻，相当于明哨，不是暗噍。
那么，在国有企业或民营企业中，要共同执行任务，碰到人事方面类似的问题，应当如何处理？笔者根据多年一线实践经验，建议如下：
A： 人事洗牌。胸怀有多大，事业就有多大。老板完全可以坦诚地给职业经理人说，项目中我派个监理，天经地义，上海现在建筑公司建筑还有监理公司呢，这个大家心里都没有疙瘩，比弄个SB的所谓自己人要强的多。
B：洗脑。告诉所有人，自己的职责，能洗好的留下，洗不好的调整或PK。
C：流程控制。建立制度和流程，实行法治。但企业法治是个很难的过程，困难重重。核心是，中国缺乏真正的高级管理人才，真正的大公司或上规模的公司不多，法治的基础严重缺失。
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）07（a）-0104-02
随着科技的不断进步，核电设备制造更加复杂，其质量管理面临的挑战越来越多。因此，对核电设备制造的质量管理模型进行分析，明确其需求，制定高效的解决方案，以产品制造的质量管理思想进行质量控制的同时，采用软件工程的思想进行质量管理系统结构设计、业务对象提取、数据库设计等，完成软件系统的开发和应用，通过管理系统实现质量管理和控制。
1 核电设备制造质量管理模型
1.1 质量管理综述
质量管理是指与质量有关的指导和控制的相互协调活动。为了进行更有效率的质量监管，需要建立质量管理体系，主要通过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进以实现其职能。质量管理的需求主要包括以下几个方面：一要与生产密切结合，依据各种要求对生产过程进行质量监控。二要对生产外料进行严密管理，防止进厂的外料发生漏检。检查要有理有据，结果能使人信服。三要能准确反映生产情况和质量情况，保证质量检测无遗漏，无错误。四要管理制造车间的质量检验标准，严格按照质检标准生成检测报告。五要保证检验单据的生成方式灵活，并且检验内容和指标可调整。六要妥善保存纸质检验报告。
1.2 质量管理模型分析
核电设备制造的质量管理模型主要采用的是全面质量管理体系方法，即PDCA管理循环。PDCA管理循环是源自于管理学的一个通用管理模型，循环细分为P（计划）、D（执行）、C（检查）与A（总结）四个环节，通过P、D、C、A四环节的循环作用来解决管理工作中的问题。作为高效的质量管理体系，PDCA循环也适用于核电设备制造的质量管理工作，在核电设备制造管理中，P代表的是计划，主要是分析企业生产中存在的质量问题，并结合生产环境制定解决措施，提出质量管理计划，并分析结果。D在核电设备制造企业中代表的是质量计划制定后的实施阶段。C代表的是对上述执行结果的验证、分析和检查阶段。A代表的是对上述质量管理结果进行总结检查、反馈，将经验归纳为方法，重新提交并进入下一循环阶段。
因此核电设备制造的PDCA质量管理模型可表述为：P：质量技术编制（包含采购质量计划编制与产品质量计划编制）D：质量计划的执行与控制（细分为对应采购质量计划的原材料采购控制，对应产品质量计划的产品生产质量控制，以及产品出产质量控制）C：产品质量数据的统计分析A：产品质量的反馈与总结进而得出下一步核电设备制造的产品质量标准（包含检验方法、产品标准等）P：依照新的产品质量标准再度进行质量计划编制，由此循环往复，直至达到高质量管理成效。
PDCA管理体系主要按照计划、执行、检查和行动的顺序进行质量管理，并且可循环不止地进行下去。在PDCA循环中，设备制造的各级管理中都有这样的一个循环，相互之间形成大环套小环相互补充和相互制约的有机整体。通常PDCA循环的上一级循环是下一级循环的依据，下一级循环是上一级循环的实现。在整个全面质量管理体系中，A是整个循环过程中的关键环节，既是循环结束的阶段又是循环开始的阶段。在循环完成以后，需要进行总结和提高，将所获得的经验纳入质量管理的标准，将需要提高的部分融入新的循环中。
在建立PDCA管理模式的基础上，可以分析出质量管理的核心业务包括质量计划、质量的检验控制、质量保证、质量统计及分析和质量的反馈。各个业务包含不同的质量管理要求，对应PDCA管理模式的各个阶段。核电设备的质量管理业务流程也主要是按照PDCA管理模式进行的，根据产品结构和工艺流程，编制质量计划和采购质量计划设置流转卡，再根据指定的质量计划执行，依据质量检测报告单进行质量情况的分析和统计。根据统计结果进行反馈和改进，调整质量计划，进入下一阶段的循环。
2 核电设备制造的系统设计和实现
目前，国内核电设备制造的质量管理面临的问题主要是多级的重复质量控制，影响生产进度，导致资金投入过多，质量计划制定不合理，易出现漏检现象，质量统计分析不足。针对这些问题，需要对质量管理系统进行优化设计，以实现高效的质量管理。
2.1 系统体系设计
核电设备制造的系统设计主要包括系统体系结构设计、对象提取、数据库设计、接口设计等。这里主要分析系统的体系结构设计和业务对象提取。通过组装现有的与业务流程紧密联系的业务构件、调整系统结构和功能的方式建立应用系统，使系统拥有快速变化的能力，适应软件的需求。系统的体系结构主要包括接口层、业务构件层、构件容器层以及平台软件层。接口层对应客户需求，出发和启动业务流程。业务构件层主要是对应业务流程中的共性部分以及相关的对象和规则。构件容器层和平台软件层主要是为整个系统运行提供一定的环境和基础设施。
业务对象提取主要是通过编制质量计划和流转卡设置而实现，对每道工序设置质量控制点。然后按照质量控制标准制定产品的质检卡，设置产品的质检内容和对象。最后根据各种检测，生成质量检验报告单。如果发现质量存在重大不合格问题，则需要生成不合格报告。核电设备制造中的各个核心业务对象质检都存在联系，其相互之间作用形成了质量管理的核心内容。
2.2 系统实现
质量管理系统主要基于构件的框架进行实现。构件的框架结构设计从上至下依次为展示层、控制层、业务领域层、持久层以及资源层，各层执行不同的命令。采用的技术主要有POJO技术、Ajax技术、Dhtmlx技术、BO、DAO以及AML技术等。系统的实现过程中，业务构件的实现至关重要，关系到质量管控能否有效实现。在业务构件实现过程中，质量计划的编制是重中之重。其实现过程主要包括：编写质量计划展示层，存在三个文件。QualityPlan.jsp负责存放暂时代码，包括查询和编制等信息。QualityPlan.js负责检验和提交代码信息。QualityPlan.xml负责存放展示配置权限信息。在质量计划控制层中，主要是对展示层的信息进行检验，明确其是否符合业务规则的需求。同时，根据要求调用业务领域层。在质量计划领域层中，主要是编写业务对象逻辑。在质量计划持久层中，其负责对Model层调用XML文件的SqlMap实现数据库操作。主要对单条进行删减、增加、修改以及查询。最后通过对产品编制质量计划，输入产品和计划数据，依据质量计划设置流转卡，采用质量管理评价模型中的质量统计报表，通过报表分析得出产品的质量情况，理顺质量管理中的各构件之间的关系，迅速找到出现质量问题的原因，采取有效措施进行解决，实现核电产品制造的高效质量管理。
3 结语
通过对核电设备制造的质量需求、质量管理特点进行分析，可采用PDCA循环进行质量管理。同时对质量管理系统的设计和实现进行了探讨，明确了各构件之间的关系，并在基于构件的框架上研究了质量管理系统的实现。随着核电工业的进一步发展，其质量管控还需要进行不断拓展和探索。
参考文献
[1] 蔡琳娜.核电设备制造质量控制方法探索[J].质量探索，
1.1成本管理体制不完善
任何管理活动，都只有建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。而现行的施工项目成本管理体制，并没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有形成完善的成本管理体系。例如，某些工程项目因质量问题导致返工，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之；一些经济可行的施工方案，即使节省了支出，也得不到应有的奖励。
1.2成本控制能力较弱
成本控制能力较弱，主要体现在：
1) 材料采购环节没有执行严格的分供方评价制度，材质不符合工程要求，造成材料积压和浪费。
2) 材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度没有落实，不能准确核算材料消耗水平。
3) 机械设备利用率低，误工现象时有发生。
1.3缺乏分析检查机制
工程竣工结算后，企业普遍缺乏对项目施工成本进行有效的检查分析，如工程价款实际收入与合同价款的分析，实际支出的人工费用、材料、机械台班等与施工预算进行对比分析等；缺乏成本控制绩效考核，缺乏对每一个项目成本管理的经验与教训进行总结。这一缺陷导致施工企业的成本管理工作无章可循，成本控制目标不能落到实处，企业成本管理与控制工作水平难以提高。
1.4监督机制雛
企业内部各项规章制度和监督机制不健全，不能保证会计信息的真实可靠。有的企业成本核算长年无人检查、无人监督，成了名副其实的“真空”地带。企业内部控制制度缺乏有效性，更多的是有章不循，将制定的制度“印在纸上，挂在墙上”，应付有关部门的检查和审计，而不管内部控制制度的执行情况。内部审计不能充分发挥应有的作用，工作得不到应有的重视和支持。
2.加强公路交通成本控制的策略
2.1建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体制
责、权、利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及全体施工人员，项目成本管理体系应根据责权利统一的原则，形成一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责权利和利益要进行明确的界定，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重疊，事事有人管，责任有人担，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，并保证其良性运转。
2.2推行施工成本预算管理
编制施工成本预算是推行成本预算管理基础，编制的预算要以施工流程、工序为对象，明细到部位，将生产过程中人、财、物耗费分解到项目的各部位、各工序上，将成本管理与控制理念始终贯穿在每个生产环节。成本预算经过各单位、各部门充分讨论和研究后作为成本控制的有效文件，必须不折不扣的执行，不得随意变更，体现预算的刚性，也是作为对成本管理者责任考核的依据。如对材料成本的控制，首先材料的采购应由项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，编制材料支出预算，在编制的材料预算中应将各种材料使用的部位、数量、使用时间等予以细化；材料采购部门按照材料预算，编制采购计划，按进度进行采购，做到既要保证施工需要，又不积压，有效控制采购成本和存货成本。
2.3建立目标成本责任制，加强事前、事中、事后的成本控制
公路施工企业在目前竞争激烈的微利时代要得到发展，必须实行目标成本责任制，建立事前准备、事中控制、事后总结的全程控制体系。
2.3. 1事前准备
根据工程预算，制定控制目标，落实计划成本。在项目开工前，工程管理部门应合理进行施工组织设计，制定经济可行的施工方案，并与财会部门密切配合，确定可控成本，根据预算定额，分解目标成本计划。计划控制内容包括材料费、人工费、机械使用费及其他费用。
2.3. 2事中控制
严格执行成本控制计划，不断降低成本。在施工过程中，将成本费用计划进一步分解落实，严格执行成本计划，重点控制材料费用支出，合理组织施工，安排人员和机械，并随着施工情况的变化，不断调整不合理的计划内容，努力降低工程成本。
2.3. 3事后分析
加强成本核算，总结成本计划的执行结果。财务部门应认真进行成本核算，并与预算部门、材料供应、人事管理等部门密切配合，每月对成本项目进行分析，分析实际成本与计划成本、计划成本与预算成本的差异，找出原因，总结经验，吸收教训，据以指导以后的成本控制实践。
2.3. 4做好机械设备成本管理
机械效率直接关系到工程进展的快慢，工程进展快慢又影响着工程成本。因此，机械设备的管理在成本管理中占有重要的一环。严格控制机械的使用、平衡、调度，尽量减少机械空转与停置；注意在平时保证机械设备的保养维护工作，减轻机械设备磨损；做好机械设备的挖潜、革新、改造和更新；实行机械台班定量考核制度，机手收入与机械运转时间或完成工作量挂钩。另外，在公路建设实行招投标制度后，各施工企业的年工程量成了一个变数，这就要求企业适时地开拓设备租赁的内外两个市场，在确保企业完成工程任务的同时，机械设备富余时向外出租，不足时可以租来设备使用。这样既可以减少投资，避免不必要的浪费，又有利于盘活设备资源，取得良好的经济效益。
2.3. 5抓好施工合同索赔
施工合同索赔是指由于建设发包单位的责任或因自然灾害等原因，致使承包单位在项目施工中付出了额外的费用，施工单位根据合同有关规定向建设单位要求赔偿在施工中所受到的损失。由于工程项目内容复杂，局部设计变更在所难免，加上环境的变化，以及招标文件、设计文件可能存有不确切、遗漏甚至错误和合同不严谨等情况，因此，索赔或多或少总有发生。由于索赔工作涉及面广，技术业务性强，所以，从事索赔的人员必须具有丰富的施工管理经验，懂技术，熟悉施工程序和经济合同及有关法规，并有一定的公关能力。提出索赔的事项必须理由充分、资料齐全。这就要求平时做到及时记录、收集、整理、签认、保管好索赔资料，以保证索赔有理有据。
3.结论
一、施工阶段的合同管理
施工合同是施工阶段造价控制的依据。业主应通过签订严密的施工承包合同，来约束施工单位，确保工程质量，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程投资造价。
合同的签订是施工阶段造价管理的源头，签订合理可靠的合同，能从根本上控制造价、避免合同欺诈，有效地防范合同方面的风险。要想更好地控制工程造价应高度重视施工合同的签订及内容，在编写施工合同时要根据工程实际情况，结合所选用的合同文本，仔细分析合同条款，明晰责权利关系，并合理利用合同文本条款，在施工全过程有效控制造价。在合同签订前，要仔细分析合同条款，区分开明显的工程价款条款、可转化为经济责任的条款和隐含的经济责任条款。对于明显工程价款条款中的施工合同价款，采取趋利避害的原则，属于规模小、工期短的项目可采用固定价款；对于规模大、工期长的，采取可调合同价款，以预防不可预计风险因素；对于可转化经济责任条款，由于该类条款所指向的奖罚金额不构成工程技术经济分析的要素，并且该部分价款关系承包商净利润的得失，与承包商的经济效益密切相关，对于促使承包商兢兢业业按照投标承诺抓质量、抓进度、抓安全、抓环保等会起到相当积极的作用，因此在确定该类条款时应合理确定比例，科学分配奖惩金额，有效地达到该类条款的促进作用。
在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，补充合同协议、工地会议纪要及工作联系单等合同文件，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
在合同管理中工程项目的变更与索赔工作是施工阶段合同管理工作中的重中之重，是承包商计量工程量清单以外及工程发生变更后产生费用的重要手段。所以在实际工作中，承包商对该项工作非常重视。监理工程师应按规定程序严格审查工程变更，对需要变更的工程项目，应及时妥善处理，避免因设计变更造成返工损失，索赔工作，应通过监理工程师的超前意识，将可能发生的索赔消除在萌发之前，一旦发生索赔应认真调查取证，查明原因，准确定算，各方协调，使索赔的数量更合理。目前多数工程较少发生索赔事件，这并不是国内工程施工的合同管理水平很高，而是真正按合同履约的意识还不高，对于一般性合同实施中的争议，合同双方往往能协商，以变更的方式解决，因此往往是变更多而索赔少。
二、施工阶段的造价控制
在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，并完成了施工招标工作和签订了工程承包合同。据相关资料统计，这一阶段影响工程造价(即工程投资)的可能性只有5%～10%，节约投资的可能性已经很小，但是，工程投资却主要发生在这一阶段，浪费投资的可能性则很大，因此，监理工程师在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外，重点应加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费。虽说现场施工管理浪费属承包人自身承担，但若控制不好，反过来也会影响工程质量、安全、进度。因此，作为监理方主要应做好以下几方面的工作：
⑴加强全体监理人员的费用控制观念，将费用控制与安全、质量控制同等重视。
⑵严格控制设计变更，严把变更关在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；地质情况与勘察设计时相差较大，引起施工工艺的变化；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，一般情况下不允许设计变更，除非不变更会影响项目功能的正常发挥，或使项目无法继续进行下去。最好实行“分级控制、限额签证”的制度。认真处理必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字方为有效，而且应尽量提前实现这类型变更，减少损失，因为如果已经按原设计完成或部分完成的工程内容还需拆除，无论从成本上还是工期上势必造成重大变更损失。
⑶严格现场签证管理，随时掌握工程造价变化。
现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，在施工过程中，监理工程师要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更、现场签证、额外用工及各种合同外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，建立变更台帐，避免事情积压成堆，对工程造价心中无数。监理工程师要督促施工方做好各种记录，随时查看工程实施情况，严格核实，规范签证，对施工阶段的隐蔽工程、变更签证要进行有效的造价控制。严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，甚至给业主方带来不少经济损失，导致相当大的经济损失，这方面的教训是非常多的。在工程造价管理中，通过有效的现场控制，可以避免这些情况的发生，具体措施有：
①对工程施工过程中与工程造价有关的隐蔽工程，监理工程师会同业主、施工方及时共同测量确定。对于工程量收方记录，监理工程师严格进行核实，经确认无误后，予以签字。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个型号字母都必须清晰。这样，既为将来结算奠定了良好的基础，也为业主节省了许多不应该及不合理的开支。
②对按图纸要求施工的，在不发生变更的情况下，经核实不作签证，对业主及设计单位提出的变更工程，经监理工程师核实确认后，向施工单位下达工程变更令，施工单位据此施工并及时办理施工变更工程量签证。
⑷工程进度拨款控制
工程进度拨款控制是工程实施阶段造价控制的重要内容。监理工程师要积极协助业主严格控制工程进度拨款。具体做法是，监理工程师应预先及时组织各施工单位对工程量清单进行分解、勘误，并建立详细的计量台帐，及时针对清单数量与图纸数量的差异及支付细目、单价不一致之处，召开业主、监理、施工、设计等单位参加的四方会议，依据合同条款约定进行讨论分析，达成一致意见，并形成会议纪要进行书面确认，避免出现进一步的造价纠纷，对工程建安总造价进行有效控制，确保建设项目施工阶段的造价控制工作顺利进行。及时建立计量台帐，按合同约定进行计量支付，要求施工单位按实际完工数量提交已完合格工程计量申请，监理工程师对施工方提交的已完工程量深入现场一项项核实，力求完整，准确。在确定了施工单位的已完工程量后，根据确认的各项工程量进行造价核算，从而确定已完工程造价。业主据此作为拨付进度工程款的依据，同时也可有理有据地拒绝某些施工单位的不合理的要求，避免了工程款超额拨付的情况发生。
1 合同管理及造价控制
1.1 工程建设中合同管理的意义 施工合同是为了明确建设单位和总包单位以及总包单位和分包单位之间在工程项目实施过程中双方的权利和义务所制定的协议。施工企业在施工合同签订前后必须对合同进行全面的分析，使合同条款周密、详实、严谨，使合同中的每一句话都有合理地解释，防止日后双方争论。实施过程中，要求管理合同的人员必须懂得造价管理，才能极为专业地加强合同管理，降低工程风险。
1.2 工程建设中造价控制的意义 造价控制是指在工程建设中把建设工程项目造价控制在预定限额内，对于工程项目的参建各方都具有极其重要的作用。造价控制往往从多方面实施措施，加强工程施工过程中的合同管理是目前控制工程造价的重要手段。而且在具体的施工过程中，施工单位为了获得最大利润，在工程的实施过程中，总要合理的控制工程造价，在保证工程进度、质量的前提下，实现利润最大化，使施工企业的经济利益达到最优化。
1.3 工程建设中合同管理与造价控制的关系以及影响 由于土建工程项目的造价必须根据市场的供求情况真实反映施工企业的实际消耗和工作效率，为了提高工程项目建设的效益，现如今对施工合同的管理要求非常严格，要求合同的签订必须周密、详实、严谨，不能有引起双方争论的模棱两可的解释。而且在合同签订之后的实施过程中，双方当事人必须对合同进行全面的跟踪管理，严格按照合同规定进行施工处理。
施工合同是施工阶段造价控制的重要依据。合同管理贯穿到整个施工造价控制过程中。施工合同明确当事双方的权利和义务，所以要求合同的签订必须公平合理、严谨清晰，只有这样，才能保证工程造价的合理合法性，减少纠纷，有效地控制工程项目的投资造价。在合同签订后，要对合同的执行情况进行动态分析，做好合同的管理工作，采取积极主动措施,保证合同能够有效实施。在总价包干模式下，一般招标文件中都要求设定变更工程量的计算方法，实行定额计价。根据工程项目施工过程中，将实际施工图纸与招标图纸进行比较，采取相同的计价方式，对造价实行相应的增加或扣减，让工程项目的造价控制在可预见的范围之内。
从工程项目的造价控制角度来看，施工合同管理的内容涵盖了实施阶段与造价相关的所有方面，是解决工程双方经济争议的重要依据。由于合同签订时，就确定了合同价款，承包方式，工程款支付方式，以及材料供应及价格，计价方式，工期质量要求等条款，所以施工合同要维护双方的合法权益，如若不履行合同约定，就会影响另一方的权益。按合同规定，就要承担相应的责任。以施工合同为依据，使受害方得到相应的经济补偿，解决工程双方的经济争议，确保工程的竣工结算。
施工过程中各类变更对造价的影响。由于在工程项目的施工阶段常常会因为实际的操作出现设计变更、工期变更、施工变更等各种情况。那些对整体项目影响很小的变化，只要合同双方进行书面确认就可以。但是在实际的施工过程中，施工图设计变更较多，而且有的牵扯到平面布局、建筑结构及装修标准等大的变更，这些都会导致造价的较大变动，这必然会给工程造价的控制带来很大的困难。这就要求在施工过程中，必须严格执行工程设计内容，防止随意变更工程内容、规模以及建设标准，防止工程造价的提高，增加工程造价的控制难度。在出现变更时，合同双方应根据实际情况和合同约定，确认合同变更的原因，如果是承包商的质量问题，造成的返工或工期延误等状况，合同造价将不予以追加，由承包商自行承担。
合同管理中主要材料的采购对工程造价的影响。因为材料费用在项目总成本费用中占据了一半以上，所以材料费用的控制直接影响着整个工程项目的成本控制。材料的消耗量以及进场价格控制是材料费控制的主要方面，所以在施工过程中，要严格控制材料的消耗量，防止超标使用，而在材料进价方面，要多方询价，把握市场情况，尽量采用供应及时、质优价廉的材料，以达到工程造价的要求，取得最好的经济效益。
合同管理索赔对造价的影响。索赔是在合同履行过程中合同一方由于另一方未履行或未完全履行合同所规定的义务而遭受损失时，通过一定的合法程序，向对方提出经济赔偿要求的行为。主要有人为障碍，工程变更，材料价格调整等引起索赔的方面，其理由要正当，并且要有充分证据，如招标文件，合同，各种施工图纸，技术规范等，还有材料采购，订货，运输，进场，使用方面的凭证。在施工阶段,由于双方对合同条款理解上的差异，也会引起加合同纠纷，所以合同双方必须加强合同的跟踪管理，做好工程施工记录和文件管理，根据合同条款进行正确的处理索赔问题。
2 合同实施中的管理
2.1 合同管理的动态性 一般情况下，工程项目的施工时间比较长，导致了合同管理的难度较大。因此要实时的对合同进行动态管理。在合同的签订中，特别是对变更合同的签订，一定要做到格外谨慎，防止过早、过量签证，要依据相关合同条款进行衡量，收集和整理工程所涉及的各种技术文件，对合同变更部分进行审核与分析；及时处理停工损失，严格执行定额标准，参照有关规定以及工程实际情况，及时进行补偿。
2.2 合同管理中的工程款支付 合同签订后应建立工程款支付计划台账，与工程项目进度吻合。根据合同规定支付，使资金落实到位。工程竣工结算后，根据合同规定对工程保修金、保证金要进行归还或撤销。
2.3 合同中的索赔管理 在施工过程中，索赔是一种正常现象，受人为因素影响较大，合同是索赔的第一依据，所以在工程的施工工程中，一定要加强主动控制，工作做在前面，减小工程索赔，使得工程能够顺利进行，降低工程造价。
3 施工过程中合同管理及造价控制对策
3.1 在思想上要重视合同管理及造价控制，处理好两者之间的关系，不断提高经济效益。
3.2 合理编制施工组织设计，认真分析招标文件和工程现场情况，结合施工组织设计合理方法减少中标后的风险。
3.3 建立强有力的合同管理及造价控制管理人员，增强合同条款的严密性及工程报价的准确性，加强合同谈判工作，严把合同签定关。
3.4 加强施工过程的控制，注重项目实施前合同的交底，严把材料费，抓好分包合同管理，做好计量支付工作，完善相关签证手续，加强管理以减少工程索赔。
3.5 工程结算阶段造价控制。提供完善的工程结算资料，审核后报送业主，以施工合同和结算审计报告为依据，结算工程款。
3.6 增强技术管理人员的经济意识，防止技术人员只注重技术，而忽略了造价控制，造成不必要的损失。
4 总论
施工过程中，合同管理是一门精细的科学，必须贯穿于工程建设及工程造价控制的全过程，需要造价管理人员及合同管理人员具备很强的专业知识和雄厚的实践管理经验；合同是造价控制的依据，必须加以认真研究，理顺价格、费用及合同的关系，建立符合项目特点的合同管理体系，有效控制工程造价，实现最好的投资效益。
参考文献：
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交通安全、交通堵塞及环境污染是困扰当今国际交通领域的三大难题，其中安全问题最为突出。智能交通系统（简称ITS）是未来交通系统的发展方向，它是将先进的信息技术、数据通讯传输技术、电子传感技术、控制技术及计算机技术等有效地集成运用于整个地面交通管理系统而建立的一种在大范围内、全方位发挥作用的，实时、准确、高效的综合交通运输管理系统。采用该智能交通系统，车辆靠自己的智能在道路上自由行驶，公路靠自身的智能将交通流量调整至最佳状态，借助于这个系统，管理人员对道路、车辆的管理更加清晰有效。ITS可以有效地利用现有交通设施、减少交通负荷和环境污染、保证交通安全、提高运输效率，因而，日益受到管理部门的高度重视。随着我国高速公路的发展和高速车流量日渐增加，加大了高速公路通行压力，为了提高通行效率，必须把现代自动化技术迅速应用到高速公路建设中，从而不断推进高速公路的智能化进程。
1 智能交通建设的整体性特点
智能交通系统具有以下两个特点：一是着眼于交通信息的广泛应用与服务，二是着眼于提高既有交通设施的运行效率。与一般技术系统相比。智能交通系统建设过程中的整体性要求更加严格.这种整体性体现在：
（1） 跨行业特点。智能交通系统建设涉及众多行业领域，是社会广泛参与的复杂巨型系统工程，从而造成复杂的行业间协调问题。
（2）技术领域特点。智能交通系统综合了交通工程、信息工程，通信技术、控制工程、计算机技术等众多科学领域的成果，需要众多领域的技术人员共同协作。
（3）政府、企业、科研单位及高等院校共同参与，恰当的角色定位和任务分担是系统有效展开的重要前提条件。
（4）智能交通系统将主要由移动通信、宽带网、RFID、传感器、云计算等新一代信息技术作支撑，更符合人的应用需求，可信任程度提高并变得“无处不在”。
2 高速公路智能交通的发展目标
（1）通过地区、全国和跨国公路信息的收集和传递，实现对车流在时间和空间上的引导、分流，避免公路堵塞，减少因此而引起的经济损失和废气污染，保证公路交通畅通无阻。
（2） 通过车载信息系统使驾驶人员及时了解交通情况，发现险情，提高恶劣环境下的可视度，控制车辆的关键设备，协助驾驶人员操作，减少驾驶人员疲劳，实现公路自动缴费，从而加强公路用户的安全，减少交通事故。信息化的目标可使交通事故减少15～35%。
（3）通过提供设备和信息服务，提高公路经济效益。
3 智能交通系统在高速公路管理中的应用
（1）先进的交通信息服务系统（ATIS） 交通参与者通过装备在道路上的传感器和传输设备，向交通信息中心提供各地的实时交通信息；ATIS得到这些信息并通过处理后，实时向交通参与者提供道路交通信息、公共交通信息、换乘信息、交通气象信息、停车场信息以及与出行相关的其他信息；出行者根据这些信息确定自己的出行方式、选择路线。
（2） 先进的交通管理系统（ATMS） ATMS有一部分与ATIS共用信息采集、处理和传输系统，但是ATMS主要是给交通管理者使用的，用于检测控制和管理公路交通，在道路、车辆和驾驶员之间提供通讯联系。它将对道路系统中的交通状况、交通事故、气象状况和交通环境进行实时的监视，依靠先进的车辆检测技术和计算机信息处理技术，获得有关交通状况的信息，并根据收集到的信息对交通进行控制，如信号灯、诱导信息、道路管制、事故处理与救援等。
（3）先进的公共交通系统（APTS） APTS的主要目的是采用各种智能技术促进公共运输业的发展，使公交系统实现安全便捷、经济、运量大的目标。如通过个人计算机、闭路电视等向公众就出行方式和事件、路线及车次选择等提供咨询。
（4）货运管理系统 这里指以高速道路网和信息管理系统为基础，利用物流理论进行管理的智能化的物流管理系统。综合利用卫星定位、地理信息系统、物流信息及网络技术有效组织货物运输，提高货运效率。
（5）电子收费系统（ETC） ETC是世界上最先进的路桥收费方式。通过安装在车辆挡风玻璃上的车载单元与在收费站ETC车道上的微波天线之间的微波专用短程通讯，利用计算机联网技术与银行进行后台结算处理，从而达到车辆通过路桥收费站不需停车而能交纳路桥费的目的，且所交纳的费用经过后台处理后结算给相关的收益业主。在现有的车道上安装电子不停车收费系统，可以使车道的通行能力提高3～5倍。
（6）紧急救援系统（EMS） EMS是一个特殊的系统，它的基础是ATIS、ATMS和有关的救援机构和设施，通过ATIS和ATMS将交通监控中心与职业的救援机构联成有机的整体，为道路使用者提供车辆故障现场紧急处置、拖车、现场救护、排除事故车辆等服务。
4 高速公路智能交通系统的建设方向
高速公路智能交通系统的主要任务应该是围绕如何向司乘人员服务信息；如何对高速公路全程（或复杂路段）进行监视；如何对车辆行驶状态进行有效的监控，对检测到的违法行为及时进行警告与处理；如何对交通事故进行预警并及时开展事故紧急处理与救援；使路网上的交通流处于最佳运行状态，达到避免交通拥挤和阻塞，提高高速公路通行能力、安全性和运输效率，最大限度地消除事故隐患，预防交通事故，尤其是群死群伤重特大交通事故发生的目的。
总之，我们应当通过自动化技术，运用现代技术来引导高速公路使用的行为，从时空上加强对路网交通流量进行均衡，加强监控、诱导和事故处理的效率，以最佳的方式，充分用现有的交通基础设施，让高速公路的通行能力得到最大限度的发挥。综合了计算机技术、自动化控制技术和通信技术的道路智能管理系统，真正实现了现代高速公路的科学高效管理，使得高速公路发挥了巨大的经济效益，从而为促进和推动我国经济和社会发展、推动生产力的进步发挥重要的作用。
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中图分类号：R471
文献标志码：A
文章编号：1672－4208(2012)06－0009－03
自20世纪90年代开始，护理队伍中便出现了合同制护士。合同制护士在工资收入及福利方面与正式护士之间的较大差距，是造成合同制护士离职的主要原因。随着合同制护士队伍的不断壮大，在很大程度上影响护理队伍的稳定性和护理服务质量的提高。成就动机是驱动一个人在某领域力求获得成功或取得成就的内部力量。它可以表现为一个人的事业心、进取精神、自我实现的需要以及力求卓越等外表形式。Tripathi指出成就动机会因不同的工作环境、文化习俗和国家而不同。离职意愿是指个体在一定时期内变换其工作的可能性，是离职的前因变量，对实际的离职行为有很好的预测力。笔者旨在研究三甲医院合同制护士的离职意愿与成就动机的相关性，以期为减少合同制护士离职，稳定护理队伍，提高护理质量提供可靠的参考依据。
1 对象与方法
1.1研究对象 2011年9月对泰安市某三级甲等医院进行调查，以该医院的合同制护士为研究对象。入选标准：(1)自愿参与本研究；(2)取得护士资格证并工作满一年以上。参与调查研究的338名护士，年龄19～36(24.91±2.91)岁，中位工作年限3.5年。性别：男14名(4.14％)，女324名(95.96％)。婚姻状况：已婚296名(87.58％)，未婚42名(12.42％)。学历：中专106名(31.36％)，大专215名(63.61％)，本科及以上17名(5.03％)。
1.2研究方法
1.2.1调查工具
1.2.1.1一般情况调查表 内容包括护士的年龄、性别、学历、婚姻状况、工作年限等一般情况。
1.2.1.2离职意愿量表 离职意愿调查表(Turn－over intention questionnaire，TIQ)：由Michael和Spector于1982年编制，此量表共6个条目，采用1－4级反向计分，经常计4分，偶尔计3分，甚少计2分，从不计1分，量表总分等于各条目得分之和，得分越高，离职意愿越强。本研究所使用的量表经我国台湾的李经远、李栋荣翻译并修订后用于中国员工，修订后的量表cronbaeh’s a为0.77，具有较高的信度，内容效为67.67％。
1.2.1.3成就动机量表 成就动机量表(The A-chievement Motivation Scale，AMS)由挪威Gjesme T和Nygard R于1970年编制，我国研究者叶仁敏和挪威Hegtvet于1988年合作译制并进行了修订。量表共30道题，分2个部分，每部分15道题，包括2个有区别的分量表：一是测定与追求成功有关的动机。涉及正向评价情境、结果的期望；二是测定与避免失败相联系的动机，涉及负向评价情境、结果的期望；追求成功动机减去避免失败动机则为成就动机总分。量表采用4点计分法，完全正确为4分，完全不正确为1分。得分越高，表明此类动机越强。追求成功动机分量表和避免失败动机分量表的信度系数分别为0.82和0.85。
1.2.2问卷发放 采用问卷调查法。研究者向符合标准的受试对象讲解研究目的、意义及用途后，向受试者直接发放问卷，采取无记名方式填写，所有问卷要求独立一次性完成，填完当场回收。共发出问卷350份，收回346份，剔除填写不完全、有多个选择项的无效问卷后，有效问卷338份，有效回收率为97.69％。
1.3统计学方法 用SPSS13.0统计软件包进行数据分析与处理，计量资料以x±s表示，采用t检验和pearson相关性分析和多元线性回归分析对数据进行统计学分析。
2 结果
2.1合同制护士离职意愿与成就动机得分情况 合同制护士离职意愿得分为14.25±5.34，追求成功动机得分35.31±6.78，避免失败动机得分29.72±7.42。
2.2合同制护士一般情况、成就动机与离职意愿的相关性分析 结果显示：离职意愿与年龄因素及避免失败动机因素呈负相关，而与学历和追求成功动机呈正相关，见表1。
2.3合同制护士离职意愿的多元回归分析 以合同制护士的离职意愿得分为因变量，以合同制护士一般情况、成就动机为自变量，进行多元逐步回归分析，方差分析显示回归方程具有统计学意义(R2=0.402，F=4.063，P=0.000)，其中年龄、追求成功动机、避免失败动机3个变量进入回归方程，且离职意愿与年龄、避免失败动机因素呈负相关，与追求成功动机呈正相关，见表2。
3 讨论
中图分类号： F4 文献标识码：A
根据十八届三中全会精神，国有资本需要逐步退出设计、施工、监理、养护、环卫、园林、审图、咨询、广告经营等领域，2014年南京市宁政发（2014）76号文件已经明确国有资本退出，欢迎民间资本和外资逐步进入交通建设市场。随着交通工程招投标程序日趋完善、透明，交通施工企业竞争必将异常激烈，但机遇与风险并存。要提高国有交通施工企业经济效益，不断加强企业的内部控制已经刻不容缓。
一、国有交通施工企业内部控制中存在的问题
国有交通施工企业由于改革不到位等原因，吃大锅饭的现象比较普遍，和私营企业相比责任心要相对差些，内部控制管理也存在一些薄弱环节，主要表现如下五点：
第一，系统内部的项目工程投标比较随意。认为系统内的项目风险较小，因此报价不讲究合理性。造成即使项目中标了，将来也是一个“鸡肋”，利润率严重偏低。
第二，材料采购缺乏严密监管。由于没有建立专门的材料采购库，有一些材料采购人员在购买的过程中会与熟悉的供应商勾结，在价格和数量上做手脚，造成公司材料成本加大，甚至由于购买了质量差的工程材料，直接影响到工程的质量，也影响了公司的声誉。
第三，资金收付没有规范意识。许多国有交通施工企业财务管理不规范，有的公司考虑到避税，收到款项时不直接打进公司账户，而用该支票直接支付购货款，将账目记在账外，其实就是“小金库”。
第四，存货管理没有采用库存管理。由于工程施工是个连续的过程，为保证工程进度，在施工现场需要大量备料，材料进出库比较随意，缺乏规范的手续。盘点时材料少了是属于正常损耗还是被人倒卖了也无法分清楚，甚至有些不法员工还会想方设法钻公司的空子中饱私囊，给公司造成更大的损失。
第五，资产清查走过场没有实际效果。国有交通施工企业一般重建设轻管理，很少有人会认识到资产的清查、保养等工作对交通施工企业的重要性。资产清查走过场流于形式，账实不符的情况时有发生。
二、完善国有交通施工企业内部控制管理的对策和建议
（一）完善国有交通施工企业内部控制管理的对策
针对目前国有施工企业有以上内部控制的薄弱现状，笔者认为应该从以下五个方面加以完善：
第一，工程投标决策需慎重，要做好项目的风险控制。 国有交通施工企业赖以生存的根本是多接项目，但企业能否发展壮大在于企业能否有丰厚的利润。因此笔者认为承接每个项目都要认真对待，对外投标一定要严谨，决策程序要缜密、慎重，项目风险的大小力争事先提前预估到位。
第二，企业要建立完善材料采购库。将单位需要采购的材料品种到市场上寻找相应资质、信誉比较好的供应商，并邀请其参加本单位的材料采购库，每个品种至少要对应三家企业以上，企业需要采购时，进行单价投标。其实每次材料采购就是一个项目，材料采购全程都要对进度、费用、质量等进行严格把关。
第三，项目工程款的收付要严格按照《会计法》《税法》的要求做好各类账目。偷漏税或避税是短视行为，没有长远发展的目标和眼光，能够长期经营、越做越大的企业必然是讲诚信的企业。
第四，材料管理应建立完善的库存管理机制。由于材料所占的比重较大，建议建立库存管理系统，由专门有一定的管理知识、能灵活运用计算机的材料管理人员进行库存管理。公司应采取先进先出法进行成本核算，材料管理环节直接会影响到公司的利润，在项目管理过程中尤为关键。
第五，资产清查工作应认真对待。如果企业资产不经常核对，势必会造成账实不符，资产虚列，施工企业的资产负债率肯定会失真。如果资产严重不实，有可能已经达到破产的边缘而企业不知，这不但是对企业的不负责，也是对企业员工的不负责，更是对国家的不负责。（二）学会灵活运用先进的项目管理方法，对公司每个组成单项的费用进度等加以控制
我们传统的项目施工一般只注重工期和质量，很少进行项目绩效评价，即用工期、预算费用、实际费用之间没有深入进行对比分析。笔者推荐一种比较先进的项目管理方法叫挣值法（Earned Value，简称EV），希望能达到预期的管理效果，不断提高公司的效益。
挣值法主要运用到三个费用值，分别是“已完成工作预算费用”“计划完成工作预算费用”“已完成工作实际费用”。
已完成工作预算费用，又称“已完成投资额”，简称BCWP。
BCWP=已完成工作量*预算定额
计划完成工作预算费用，又Q“计划投资额”，简称BCWS。
BCWS=计划工作量*预算定额
已完成工作实际费用，实际为总包单位支付的给分包单位的进度款，又被称为“消费投资额”，简称ACWP。
我们以上面三个费用值为基础，确定挣值法的四个评价指标。
（1）费用偏差是指检查时BCWP和ACWP之间的差异，简称CV即：
CV=BCWP-ACWP
（2）进度偏差是指检查时BCWP和BCWS之间的差异，简称SV即：
SV= BCWP-BCWS
（3）费用绩效指数是指BCWP和ACWP之间的比值，简称CPI。即：
CPI=BCWP/ACWP
（4）进度绩效指数是指BCWP和BCWS之间的比值，简称SPI。即：SPI=BCWP/BCWS
这几者关系见图1。
从图1我们可以直观地看到，如果代表“已完成工作实际费用”（BCWP）“计划完成工作预算费用”（BWCS）“已完成工作实际费用”（ACWP）的三条S型曲线，靠的很紧密，平稳上升，这表明该项目正按照预算计划有条不紊地进行；但如果这三条曲线的离散度很大，则需要及时查明原因，尽快调整工作安排。
举例来说：假设公司承包了一个地下停车场建设，其中有土方需要外包，总的挖方量为200000立方米，计划工期200天。按照传统的做法，让土方分包单位每天必须运走1000立方米，但是在施工过程中由于多方面的原因，如车辆出车情况、现场交通情况、车辆的维修等原因，运土方的数量每天都不等，如果等到工期快结束再考核承包单位肯定来不及。我们可以采用挣值法对分包单位分阶段予以考核。
假设本项目的土方的预算单价为20元/立方米，那么该挖方工程总费用为4000000元。我们可以在工期第101天时，到让现场监理人员前去测量一下实际的工作量，发现承包单位已完成挖方1100000立方米，查阅财务付款，发现已支付给承包单位的工程进度款累计已达2580000元。
我们运用挣值法分析，可以发现到100天结束，承包单位的相关数据如下：
（1）计划完成工作预算费用（BCWS）=100/200*4000000=2000000元。
（2）已完成投资额（BCWP）=20*110000=2200000元
（3）已完成工作实际费用（ACWP）=2580000元
通过进一步分析，该承包单位的相关评价指标如下：
（1）进度偏差（SV）= 2200000-2000000=200000元，意味着承包单位进度不慢，和预算相比，承包单位已经提前干了相当于1天的工作量，即（200000/（1000*20）=1天）。
（2）费用偏差（CV）=2200000-2580000=-380000元，说明已经总包单位多付承包单位不少的进度款。
（3）费用绩效指数（C P I）=2200000/2580000=0.8527，CPI小于1表示工程款超付了，更要及时了解超付38万元的具体原因。
（4）进度绩效指数（SPI）=2200000/2000000=1.1，SPI大于1，说明该项目虽然进度提前了，但要分析提前的原因，不能出现质量问题。
需要注意的是，如果在项目管理过程中确实出现有影响质量或因个人过失导致多付工程款的情况，可以对项目相关管理人员予以警示甚至处分。
（三）灵活运用项目管理理念，不断完善公司的内部控制管理
就目前而言，项目管理其实在公司的各项管理中无处不在，大的项目资金上亿，小的项目资金只有几百上千。即使是上亿的项目也可以分成若干个小项目，因此我们掌握并灵活运用项目管理理念的重要性，也就不言而喻了。
同时我们对待项目要学会抓大放小、突出重点，一定要紧紧抓住预算成本高的项目，如专业分包、材料采购、存货管理、固定资产采购及管理等，对于重点环节必须采用完善的管理方法来对其进行成本、进度、费用等控制，对于偏差大的、即将要到期仍然未完成的项目或环节要引起重点关注。
四、结束语
我们在实行项目内控管理过程中，必须认真学透、灵活运用项目管理的各类分析指标，不断完善内部控制管理，从而达到质量最优、费用最省、工期最短，向管理要效益的目的，才能使国有交通施工企业不断做大做强，才能真正走向市场、走出国门参与国际竞争。
从长远意义来说，“国资退出”改革对正在改制的国有交通企业来说既是挑战也是机遇，我们只有内炼素质外塑形象，才能抓住机遇，迎来美好的未来。
参考文献：
[1] 中国内部审计协会.管理控制和信息技术[M]，北京：中国财政经济出版社（第二版）.
[2] 诙和社会保障部.项目管理师[M]，机械工业出版社2005- 7- 1.
[3] 郑石桥.内部控制实证研究[M].北京：经济科学出版社，2006.
