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A公司财务战略实施：
（一）预算及成本管理
在预算管理方面，公司制定了《全面预算管理办法》和五个实施细则，逐步建立了财务预算和业务预算相统一的全面预算管理体系；积极推行全面预算管理，从制度建设、流程设计等方面理顺预算管理流程，通过加强编制、下达、控制、调整和考核等全过程管理，公司全面预算管理体系逐步完善。健全预算管理组织机构，明确部门职责风；建立了预算编制模板，体现业务计划和财务预算有机结合；建立了以主要生产经营计划、项目计划为基础的考核指标体系，预算制度的可操作性得到有效增强，预算考核的刚性进一步提高。在成本管理方面，公司制定了《成本管理办法》，树立大成本理念，推行全过程成本管理，在规划、设计、采购、建设、运营等各个环节加强成本控制，努力降低各项成本开支。积极推广典型设计，努力降低建造成本，节省后续维修支出；实施集中招标采购，设备和材料成本大幅降低；实行预算总额控制，严格可控费用管理，并纳入年度业绩考核；开展成本定额研究，制定了500千伏资产的标准成本定额，有效遏制了成本增长过快的势头。
（二）资金管理
银行账户管理制定已经建立，公司成立了资金结算中心，规范银行账户管理，营销账户己全部纳入财务管理，银行账户管理审批权限上收到公司本部，降低了银行账户风险。资金预算管理得到落实，公司按照年预算、季平衡、月计划、周调度统一安排，减少了资金沉淀，提高了归集力度。资金拨付制度进一步完善，资金划拨计划性、安全性和及时性得到保障。建立了可靠的资金保障体系，公司通过与银行签订合作协议的方式，加大了银企合作力度，深化了银企合作层面，建立了便捷的资金运用平台，为公司拓宽融资渠道，获得了充分的资金保障。充分利用银行网络优势和结算优势，大力推广集中支付，提高资金周转速度，调整融资结构，加大以低利率的银行承兑汇票结算电费额度，降低财务费用的支出，拓展利润空间。债务结构优化取得初步进展，公司通过提前还贷、推迟借款，制定详细的年度融资方案，采取银团贷款、循环贷款和贷款置换等多种方式，调整公司融资的长短期结构和品种结构，通过合理确定借还款时间，“削峰填谷”降低资金存量，降低利息支出，提高利息资本化比率，结构优化出见成效。由于业务部门与财务在项目支出的详细信息的沟通渠道尚不畅通，财务部制定详细的资金计划和贷款计划与实际有所差异，资金计划的准确性需要提高。
（三）资产管理
公司制定了《固定资产管理办法》和《A电网有限公司废旧物资管理暂行规定》，固定资产价值管理得到了规范。开发并使用了固定资产管理软件，提高了固定资产管理水平，加强并规范了公司系统废旧物资管理。大力推行资产全寿命管理和标准成本定额管理，全过程资产管理推进了ERP与EAM整合，为司经营管理平台系统建设奠定基础，努力实现对资产从规划设计、建设、运行、维护直至退役等全过程的系统化、动态化的统筹管理，在确保安全性的条件下，使项目整体费用最优。通过开展“三清理一规范”、高分先投资调查和资产清理处置工作，进行不良资产清查，建立健全帐销案存制度，加大清欠追索力度，处理了大量历史遗留问题，公司资产结构不断优化，资产质量不断提高。围绕重组改制，贯彻公司资产经营战略，缩短产权管理链条，减少企业管理级次。规范多级企业管理，开展实业公司产权重新界定。公司固定资产管理专项工作被国网公司评为系统内标杆单位。
（四）财务管理信息化
在财务管理信息化方面，公司在已投入使用的远光账务处理及报表管理、固定资产卡片管理、资金监控、现金流量及债务管理系统等的基础上，规划建设公司经营管理平台，将业务信息与财务结合，提升财务管理水平。目前公司经营管理平台以500千伏资产为核心的试点工作于2007年1月上线，旗下两个试点单位运行良好，为公司的经营发展起到了推动作用。各单位、各部门间信息北水平发展不均衡，信息资源利用率偏低，“信息孤岛”问题突出，财务与业务信息不完全匹配，相互集成困难，制约了对信息的有效利用。在加快公司经营管理平台建设过程中，需要进一步明确国网公司使用的远光财务管理系统与公司经营管理平台之间的关系，以保障公司财务管理的稳定。
（五）融资战略
A电网的融资战略应立足于满足公司投资战略产生的资金需求，维持公司正常生产活动和企业发展的需要，同时公司在此基础上注意公司的资本结构的优化，合理选择筹资的渠道和方式，降低资本成本和筹资风险。
参考文献：
[1]薛婷婷.浅谈国有企业财务管理存在的问题及解决对策【J】.时代金融. 2011（21）
现代公司均处在信息时代，面临世界经济正在复苏和经济全球化进程不断加快的大背景，对公司的发展而言，高水平的决策从未如此之重要。非结构化数据无论在规模上和速度上都日趋复杂。管理会计以高质量的决策为中心，它将最相关的信息与相关分析放在显著的位置，用于价值的创造和保值。在公司参与全球化进程中，如何制定公司财务战略，如何具体应用管理会计基本原则去指导财务战略的制定和实施的重要性显得非常突出。
一、管理会计原则
管理会计是为组织创造价值和保值而收集、分析、传递和使用与决策相关的财务和非财务信息。管理会计原则能代表管理会计的最基本的价值、特征、标准和特点。目前普遍认可的原则包括：影响力、相关性、价值量、信任度。
（一）影响力
通过沟通提供有影响力的建议。管理会计始于沟通，止于沟通。良好的沟通有助于组织之间消除隔阂，鼓励全方位思考，使决策更完善。全球化和技术进步让高水平的决策更加复杂。长期竞争优势正不断受到削弱。公司集团化使沟通在决策过程重要性更为突出。
（二）相关性
提供相关性的信息，管理会计让决策者在需要时可以获得相关信息。相关性为公司在如何确认过去、现在和未来的信息方面提供指导意见，包括来自于内部和外部渠道、财务和非财务的数据。还包括各类社会环境和经济数据。随着信息流量的规模不断扩大，速度不断提高，公司在日趋紧密和国际化的市场上激烈竞争。决策过程的专业化从未如此关键和如此困难；良好的管理会计从信息中提取价值，它可以改善决策。它将能够获得的最好的经验证据和可以预测的信息置于决策过程的中心，提供对于如何获得结论或形成基本判断的更为客观的见解。
（三）价值量
分析对价值的影响，管理会计将公司战略与其商业模式联结起来，公司借助于价值量分析，有助于公司模拟各类不同场景，借以了解它们对价值的创造与价值的保值的影响，模拟可提供不同选择。采用多种模型分析影响公司价值量的方法。
（四）信任度
履行受托责任，建立相互信任。富有责任与详尽调查可以让决策过程更为客观。为股东在短期商业利益和长期价值之间取得平衡。可以提高可靠性与信任度。建立相互信任，增强责任感与可靠性，实现公司可持续发展。
高效的管理会计职能由有技能和可胜任的人所构成，通过其所从事的实践领域，他们将管理会计原则用于保持、改善一个公司的业绩管理体系。前三项原则应用于管理会计学科领域，最后一项 原则 “ 履行受托责任，建立相互信任 ” 用于管理会计职业人员的个人行为方面。
二、管理会计原则在财务战略管理中的应用
财务战略是识别各种可能使组织的净现值最大化的战略，在各种竞争机会之间分配稀缺资本资源。执行和监督所选择战略以实现既定的目标。
而经营成功的公司都具有高效的管理会计职能。管理会计职能之所以高效，乃是因为它是由可胜任的人、清晰的原则、管理良好的业绩及稳健的实践所构成的联合体。
在公司具体实践应用中，管理会计作为一个职业，要求透彻地了解商业及其运营环境，由此确认企业的风险和机会。通过对风险的管理和适当的反应，企业可以把握机会，在各个时期为相关利益人创造价值。管理会计位于一个企业的核心，处于财务与管理的交叉点上。通过将复杂问题简单化， 依靠简单来驱动， 管理会计为非结构化问题提供结构化的解决方案。将财务方面和非财务方面的考虑合在一起，它能为公司的不断成功做出贡献。
（一）有效沟通
通过沟通有价值的信息可以提高各阶段的决策能力。重要信息的有效沟通让管理会计可以绕过陷阱，有助于全方位思考。公司某一部门的行为结果对另一部门的影响也能够被更好地得到理解、接受或修正。通过对决策者的需求进行讨论，最有相关性的信息可以得到收集和分析。这意味着所提出的建议对决策者会很有用，也能产生影响。该原则包括用与所考虑的决策问题、决策者、所使用的决策风格或过程相适应的方式进行沟通，它要求简化复杂性，对如何达成决定增加透明度。当合适的人在合适的时间获得合适的信息，他们在决策时将会处于更好的位置，所做决策能推动创造长期价值。这就是管理会计如何影响以信息为基础的决策。战略的制定与执行是一个沟通过程，关于战略执行力的讨论应该深入到组织的各个层面，它应该包括所有的员工，避免各自为政。这就能够使顶层目标和个人目标之间的关系清晰可见。管理会计为这类对话定下规矩，将它们植根于经验证据和对未来可知的判断之中。沟通因人而异沟通的细节程度和方式因信息的使用者、所讨论的决策问题以及不同的决策风格而异。沟通对象的财务知识事先可知，则可用让他们容易理解的方式向他们提供信息。
（二）提供决策有用信息
为了帮助公司筹划和收集制定战略和执行战术所需要的各类信息。管理会计的核心作用是及时地让决策者获得相关的信息。遵循沟通原则，手边尚待做出的决策和决策者的需要为已知和可理解。因此，“ 提供相关性的信息 ” 原则涉及到信息的识别、收集、确认、准备和存储。它要求在下面各项之间取得一个合适的平衡：与过去、现在和未来相关的信息，内部和外部信息，财务和非财务信息，决策的结果是在未来实现的。因此，为了与决策相关，信息必须具有预测的因素在内，且考虑到其对结果的显著影响作用。不相关的信息通常包括诸如沉淀或已发生成本，当然，并非所有的历史信息都是毫不适用的。
持续改进依赖于那些关于过去情况下完成得好或完成得不好的信息，以便好的决策能够得到重复，不好的决策可以得以避免。管理会计检索那些能够获得与需要进行的决策问题、 进行决策的人和所采用的决策风格或过程等相关的信息的最佳来源。正如沟通原则里所列出的，了解相关利益人的需求，需要识别、收集和准备与决策至为相关的信息用于分析。信息是可靠的和可掌握的与决策相关的信息具有全面性。用于分析的数据应该是清楚的、经过分类的和过滤好的。数据的价值建立在它的优质、准确、一致和及时。它与一个给定时期里已经做出的、或将要做出的决策适时相关。保护数据以避免其损坏和丢失。如果不得不提供不完 整或未经验证的数据，始终予以标示，以便决策者可以考虑他们在何种程度上愿意信任该数据。
信息是有前后关系的管理会计使用具有三个主要特征的信息：第一，时间相关，信息既来自过去和现在，也包括对于 未来的远见卓识。第二，边界相关，信息不止限于传统的组织边界。它既来自组织内部，也来自组织外部，包括来自财务和运营系统 、客户、商业伙伴、供应商、市场和 宏观经济的信息。第三，数据相关，信息既有定量的，也有定性的。提高决策能力与创建成功的公司在管理会计中，为了在过去和现在的数据及相关预测建议的基础上为决策提供信息，定量方法和定性方法都必不可少。例如，管理会计可以为与业绩相关的激励的决定提供参考意见。为了监督战略和计划的执行，确保与目标相一致，管理会计可以根据现在的实际信息提出建议。
（三）突出公司价值管理
为了模拟不同场景，说明投入和产出之间的因果关系。分析价值侧重于管理会计和商业模式之间的互动关系。通过建立机会与风险的影响模型，其对战略结果的作用得以量化，可以评估模拟结果对价值创造、保值或价值摧毁的影响概率。管理会计使用“提供相关性的信息”原则所定义的相关信息来开发场景模型。在场景模型评估上所投入的努力必须与所需要做出决策的重要性相称。某些场景模型相当简单，花不了多少时间，但有些场景模型就相当复杂，需要考虑更多的复杂因素。分析企业价值量要求透彻地理解商业模式及更大范围的宏观经济环境。它涉及到按价值创造的路径进行分析、评估机会、重视风险、成本及机会所带来的价值创造的潜力。模拟可提供不同选择场景分析使组织的决策评估更为严密。通过运行场景模型来评估特定机会和风险的影响，组织可以对如何利用机会或减少风险做出更好的决策。这类模型让组织可以量化机会的成功、风险的产生和价值的创造或价值毁损的概率。场景分析考虑组织运营的外部环境-尤其是竞争、法律和宏观经济情形。场景分析还同时考虑到行为问题，例如，对成本、风险和价值驱动要素方面的知识。当所需资源的长期可得性方面的信息也可以得到的话，就可以对商业模式在市场里的相关度和柔性进行评估。就对结果的作用而言，行动最重要通过分析对所考虑场景结果的影响，管理会计将信息转化为建议。不同选择对组织的成本、风险和价值具有不同的影响作用。场景分析表明如何在不同选择之间进行权衡，从而使机会成本也成为决策里要考虑的因素。使用场景模型中可用于验证行动的严密逻辑，管理会计让行动变得最重要。深入了解组织的战略目标、相关利益人的需要和已达成的目标意味着，就价值而不是成本而言，行动最重要。
（四）履行受托责任，建立相互信任
卓越绩效管理模式作为企业质量管理全新的思路和方法，最初由美国在上世纪80年代提出。区别于其他的质量体系，卓越绩效模式的管理理念更加关注对公司战略的策划、经营过程以及相关方的管理，对于当代企业的质量管理也从保证合格转变为对于卓越的追求。财务战略管理作为卓越绩效模式的第二个大项，能够立足于全局战略层面指导企业财务管理，为企业的财务管理提供必要的保障和支持，是企业成功贯彻卓越绩效模式的重要组成部分，也是企业实现发展战略的核心保证。
近年来，随着电力行业管理改革的不断深化，国家电网提出了“两个一流”的企业愿景，并确定了以卓越绩效管理模式为指导的发展方向。X电力公司作为国家电网的下属单位，积极响应国家电网的号召，在其财务战略管理中引入了卓越绩效的管理方法，下面采用SWOT分析法对X电力公司财务战略进行分析。
二、SWOT战略分析
笔者立足于国家电网总公司的使命和愿景，采用SWOT分析法，对X电力公司财务管理的内部优劣势、外部的机遇及威胁进行分析，为X公司管理层制定战略、设计战略实施路径提供方向和支持。
（一）内部财务优势分析（S）
1.财务管理制度相对完善。X公司财务部实行财务集约化管理，财务管理制度体系已相对完善，在收入管理、成本性支出核算管理、资产管理与核算、预算管理、资金管理等各项业务中严格依据法律法规以及国网颁布的财务管理制度体系履行服务管理职能。
2.成本控制初见成效。X电力公司始终坚持“降本增效”原则，建立了成本全过程管控机制。对日常成本开展全过程管控，强化“谁花钱、谁负责”的管理意识，促使成本资金及时按预算计划入账，形成对成本横向及历史对比的常态机制，及时调整标准成本体系。对人工成本、三公经费、会议费等敏感费用实行单下指标、单独考核管理、日常监控等措施
（二）内部财务劣势分析（W）
1.业财协同融合有待提升。受制于条块分割的传统管理习惯，X电力公司一体化协同管理水平仍有待进一步提升。公司级一体化数据信息平台尚不完善，需进一步加强系统集成，提升信息共享和数据质量。财务对业务的过程控制规则尚未与前端业务完全衔接，管理压力和责任尚未有效传导至业务前端。
2.财务实时监管不严。从审计检查情况来看，一些“习惯性违章”并未杜绝，在 “三公”消费、财务管理、薪酬福利等方面还存在管控不严的情况。虽然问题主要出在业务前端，但也暴露出财务管控能力不足等问题。“十三五”期间，X电力公司财务工作要深入规范财务会计，加强内控体系建设，不断提升风险防控能力。
3.财会队伍建设不足。由于X电力公司属于国家电网的基层单位，部分财务管理职能上移，财务管理的决策支持、资源调控等核心职能出现弱化现象；财会岗位管理不尽完善，存在一人多岗、外聘顶岗等现象，增大了内控风险；财会人员的选拔任用、培训交流等机制需进一步健全，且部分人员履职能力尚不能适应管理要求。
（三）外部财务机会分析（O）
1.税收制度改革。国家提出深化财税体制改革总体方案，预计到2020年基本建立现代财政制度。国家持续推进“营改增”等重大税收体制改革，适时出台税收优惠和减税措施，对X公司财税管理工作有积极作用。
2.优化调整财政关系。政府和社会资本合作（PPP）模式将成为基础设施建设的主要方式之一，X公司财务部可在国网公司的指示下大力创新融资模式，使社会投资和政府投资相辅相成，增加融资渠道 。
（四）外部财务威胁分析（T）
1.国资国企改革加速。在国家提出以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制的宏观背景下，公司投资及成本将受到严格监管，财务资源统筹调配、成本费用安排等方面面临较大制约。
2.外部监管日益严格。中央巡视节奏加快，巡视内容、巡视方式、巡视工作发生改变，对公司健全机制、强化管理提出更高要求；国资委更加重视公司的风险控制和投资控制，对公司业绩考核产生较大影响；审计部门将对X公司保持较强的审计力度，对其经营财务活动要求更加严格；税务系统对X公司的税收检查更加细致和全面，需要公司根据不同监管要求提供相应的财务信息，强化规范管理；财政部加快推进管理会计体系建设，促进公司加快建立健全科学的管理会计体系；社会公众维权意识高涨，舆论载体日益多元化，舆论监督更加广泛而难以预测。
三、公司总体战略制定
面对内部的优势与劣势、外部的机会与威胁，X电力公司的财务管理工作要坚持国网财务集约化的“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”十六字总要求，以强化“三个实时”（信息实时反映、过程实时控制、结果实时监督）为主线，持续提升“五个能力”（价值创造能力、运营创新能力、资源配置能力、资金融通能力、风险防控能力），推动财务集约化进一步提质、增效、升级，实现与“四型五化”（增值型、精准型、智能型、互动型；服务卓越化、技术现代化、管理精益化、队伍专业化、环境和谐化）相匹配的卓越财务绩效，为国网全面建成“国际一流电力服务公司”提供更加坚强有力的基础支撑。
四、战略实施路径分析
笔者根据内部优势与劣势分析（SW）以及外部机会与威胁分析（OT），制定的具体战略主要包括建立健全实时管控体系、完善财税管理体系以及加大财会队伍建设，实施路径见下表。
（一）实时管控体系
1.信息实时反映。X公司加强与业务部门的沟通和协调，打通财务与前端业务有效集成的通道。（1）主数据管理平台常态应用。主数据管理平台可以为X电力公司内部各信息系统提供高质量的主数据服务。为此，应规范信息标准和应用标准，制定统一的财务信息标准，消除各类信息内涵、口径、分类差异，为实现信息集成奠定坚实基础。（2）深化业财系统集成应用。深化财务业务系统集成应用，重点推进营销收费、物资采购、项目管理、职工薪酬等业务按照财务规则高效集成、规范处理、??化财务业务流程，强化业务融合与信息集成，增强各类前端业务信息向财务系统自动传递、自动生成的功能，推动财务与业务标准化、一体化运作。（3）定期核对数据确保数据一致性。财务部要通过ERP系统与财务管控模块账务核对功能开展科目余额核对工作，保障套装软件与财务管控账务数据一致，确保各月凭证双边集成数据的同步性与一致性，发现问题及时分析原因，并及时与相关人员沟通，保证系统间数据的一致性。
2.过程实时控制。以价值链为核心，横向加强对业务部门集成数据的分析，纵向加强财务过程数据的分析，实现全过程实时监控。（1）加强通用制度学习宣传贯彻，确保制度执行到位。为进一步提高制度的执行力，X公司需建立岗位自学的常态机制，财务部需要通过“周例会”、系统内交流学习等方式真正做到制度学习人人参与，进一步明晰日常管理规范。同时，加强对业务部门的宣传贯彻，通过日常报销宣传贯彻与学习等方式，促使通用制度更好地融入到日常工作中。（2）规范前端数据集成，保障业务数据准确性。X公司需要通过项目储备管理，建立储备项目联合审查制度；统筹推进项目预算编制工作，确保预算与业务计划紧密衔接，促进价值链与业务链有机融合；细化项目储备重点管控要素，规范储备项目资金支出性质。（3）加强考核指标日常管控。财务部应高度重视考核指标的日常管控，加强实时监控及财务预警，有效控制过程数据质量，加强指标的学习、宣传贯彻，逐一分解落实，保障每项指标落实到岗，责任落实到人。还需要注重过程管控，梳理各岗位各项指标的管控关键点，并与相关部室进行对接分工，加强与业务部门的沟通协调。
3.结果实时监督。结合在线稽核，加强自查自检及关键控制点的重点管控，及时发现问题，采取措施进行有效控制。（1）构建高效财务稽核平台，加强数据的实时监控。X电力公司需要在会计集中核算的基础上，改变过去以现场稽核为主的财务稽核模式，实施常态化的在线稽核。全面梳理经营管理中的关键风险点和习惯性违章事项，明确稽核重点，对公司财务和业务信息进行在线分析，根据发现的问题有针对性地开展现场稽核，提升稽核效率和效果。（2）建立常态检查机制，保障数据准确性。根据国家电网公司统一部署，公司财务部需要开展财务信息安全检查，对人员权限、支付流程等重点方面进行自查；以核心业务活动为重心，对照国网公司的要求开展X公司财务基础规范自查工作，形成会计基础工作常态检查机制，确保财务基础数据扎实可靠。（3）开展预算执行统计分析，强化成本管控。财务部严格依据相关法律法规以及制度文件，围绕国网公司要求和X公司战略，全面强化预算考核，围绕提升价值创造能力和X公司战略目标及重点工作，优化考核指标体系，促进各部门不断加强管理，紧紧围绕X公司进行公转。
（二）财税管理体系
1.持续推进财税筹划，服务国网改革发展。为服务于国家电网总公司改革发展的需要，X电力公司需要构建精益、高效的财税管理体系，完善“事前筹划、事中运作、事后反馈”工作机制，全方位参与公司各项重大决策，切实加强在财税政策制定、执行和管控方面的引领作用；加强与政府、税务部门、科研院所和咨询机构进行合作，提升财税筹划水平；推进与税收管理部门的汇报沟通，及时跟进政策变化，满足政策争取与落地的需求。
2.完善财税管理机制，防范公司财税政策风险。财务部需要以税务管控平台为基础，量化风险事故标志，建立税收风险评估指标和预警机制，实时关注X公司各单位主要税种税负变动情况，健全完善税务风险防控体系；适时组织相关单位开展税收专项和重点问题检查，完善财税业务内控流程、落实各项政策规定。
3.不断夯实管理基础，推进财税信息化平台建设。财务部应依据财税政策变动和公司业务的发展，不断修订完善公司税收制度体系，夯实财税管理基础；加强财税信息化建设，打造财税管控实时监控平台，深化财务管控税务模块与电价模块、资金模块数据共享，推进各业务基础数据的整合与共享，提升税务基础数据准确性、同步性。
（三）财会队伍建设
1.加强人员入口管理，提升队伍持续发展能力。X公司应完善新入职财会人员跨专业锻炼体系，优化专业知识结构，着重提升对前端业务掌控水平和全局思维能力；完善财会队伍管理平台，优化财会队伍管控功能，及时更新财会人员信息，实现人才选拔、岗位评审、职业发展、人才招聘等动态跟踪。
财务战略目标是企业价值最大化，围绕着这个目标，企业使用各种财务手段和方法开展工作。具体说来财务战略管理主要包括投资策略和融资策略，这二者是相互作用的，都是为企业价值最大化的目标服务。财务战略管理的核心是明确企业理财的基本方向与思路，提高企业适应未来环境变化的能力。
投资策略和融资策略作为财务战略管理的两个重要方面，其联系是必然存在的。首先，企业的投资规模取决于自己的融资能力。投资活动往往表现为对资本的需求，企业通过内部融资解决一部分，剩余的部分企业必须通过外部融资的方式来解决。融资能力的大小影响着企业对资本需求的满足程度。其次，投资活动的结果，又是企业现金流的重要来源。投资活动的收益通常被分为两部分，一部分作为红利分给股东，另一部分留存在企业内部，形成了企业的内部资本。而内部资本的多少，又决定着企业融资能力的大小。因为内部资本是权益资本，在企业目标资本结构的要求下，权益资本与负债是按固定比率同时增加的。
二、公司购并的财务战略规划
购并活动的财务战略规划是指在实施购并前，对目标企业的发展前景及技术、经济效益等情况，进行调查分析，评估目标公司的价值，策划筹资方案，从而决策和实施提供可靠的依据。财务战略规划应该同企业的整体战略规划保持一致。具体内容应该包括公司的外部环境和内部条件分析，目标公司的价值评估、确定融资结构及购并后的一体化管理。
1．外部环境及内部条件分析
外部环境要重点分析收购者目前所处产业环境和宏观经济形势，了解企业未来发展前景，以及产业变动和经济发展趋势对本公司经营活动的影响。在购并活动中侧重研究公司外部成长的机会，并在企业总体战略的指导下，筛选这些机会，确定对企业最有利的发展机会。
企业内部条件分析在于发现企业自身的优势和劣势，重点应该研究企业如何利用外部机会发挥自身的优势，弥补劣势。如考虑是否能从实际规模经济，技术转移中得益，能否通过购并活动来提升自身的核心能力。此外，对企业进行内部分析时，要了解企业的各方面的能力，如企业的融资能力、目标资本结构的灵活性、管理能力和反收购的能力。孙子云；“知己知彼、百战不殆”，在充分了解外部环境和内部条件的基础上，企业才有可能选择合适的购并对象。
2．目标公司价值评估
首先，收购公司应利用所有可以公开获得的信息和目标公司提供的资料，以客观公正的立场对目标公司进行评估。价值评估是整个收购活动的关键环节，一方面它是收购公司在谈判中出价的依据。另一方面它决定着收购者可接受的收购价格范围。
对目标公司的价值评估方法是多种多样的，如折现现金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具体的购并活动中应根据目标公司的客观状况采用不同的评估方法，而且通常应该采用多种评估方法来估
计目标公司的价值。如收购者看中目标公司经营状况很差，收购者采用重置成本法会更加合理的反映目标公司的价值。
3．确定融资结构
影响企业融资结构的因素有许多，其中关键性的因素有企业的目标资本结构，大股东对企业控制权的要求，以及购并完成后企业现金流量的均衡。企业在购并活动中应充分考虑上述因素对融资结果的制约，确定相应的最佳融资结构。
目标资本结构是达到企业价值最大化时的负债价值与权益价值之比。它要求企业的融资结构应符合目标资本结构的要求，即融资对资本结构造成的影响，应保持在目标资本结构许可的范围内。其次，应该考虑企业控制权的问题。企业发行普通股筹资，拥有控制权的股东持股比例下降，此时有可能造成公司控制权旁落。因而通过普通股筹资数量受到一定的限制。第三，融资决策要考虑企业购并后现金流出与流入的平衡。如果企业购并规模较大而且大部分资本需要融资解决，这样收购者将支付大量的利息，而目标企业可能处于购并后的调整阶段，其现金流入有可能下降，现金流出与流人就存在不平衡，这将极大影响企业的正常运营。
4．一体化阶段应着重考虑企业资产的调整
企业完成购并活动后，必须依照企业长期战略发展的要求，调整企业内部现存的资产，将不符合企业战略发展方向的资产出售或者分离。此外，在杠杆收购中，收购者通常会将企业内部的某些资产出售，它们的价格现金流比率高于公司整体的相应比率，而将获取现金能力高于收购价格的部门保留，这样，能满足公司偿债的要求。此外，购并过程是各种资源的整合过程，资源整合的目标是要求公司拥有的各种资源保持一个合理的比例结构。这样对于公司闲置的资产可以出售以便保持合理的比例结构。
三、公司购并财务战略研究的重点问题
财务战略管理在购并活动中的重点问题是购并价格的确定、资本结构的管理及购并后的资产重新组织之所确定这三个核心问题，是由于财务战略管理的对象——购并活动有不同于其它企业行为的特殊性引起的。
1．定价问题
购并活动中收购者的投资额就是购并的成交价格。要做一笔成功的交易，你就要找到合适的价格，找到买方能支付的最高额与卖方能接受的最低额之间微妙精确的价值。交易价格是由价值决定的。它是指目标公司对收购者而言的价值。目标企业的价值对于收购者和原公司股东来说是不同的。对原公司股东而言，目标公司的价值是由公司未来预期盈利能力决定的，包括公司未来获得发展的机会价值。对收购公司而言，目标公司的价值是由公司未来价值加上目标公司与收购公司协同创造的新价值。收购机制配置，能更大地发挥现有资源的作用，从而能够创造出更多的价值。显然，目标公司对于收购者的价值要高于对原股东的价值。
对公司未来价值的不同预期是公司进行购并的基础，而且也是交易价格的确定基础，交易价格的上限是收购公司对购并活动价值的判断，其下限是目标公司价值加上一定的溢价。由此可见，交易价格是由企业价值决定的，定价问题的主要内容是对企业进行价值判断。
购并活动中的目标公司价值评估是一项复杂的工作，要根据具体的购并活动采取合适的评估方法。在进行估价时，要考虑收购公司的目的和特殊能力。如对某一特定行业中的企业来说，行业内部和行业外部收购者的收购目的是不同的，因而他们对目标公司的价值判断是不同的。行业内部收购者是为了获取目标公司的生产设备，扩大企业的生产能力。行业外部收购者出于多角化经营的目的进行收购，他会考虑通过购并克服进入障碍，出价会高于同业收购者。
价值评估体系要求对多种对象进行价值评估。评估对象包括目标公司及其业务部门、收购公司和购并后的整体公司。
购并活动中的目标公司价值评估需要从多个角度进行，应该建立完整的价值评估体系来进行分析研究。使用单一的评估方法容易将评估引入歧途，因为目前还没有一种评估方法对所有的购并活动都适用。就最常用的折现现金流法来说，它的迷人之处在于逻辑上的严密和完美，当然它有非常严格的假设，但是它让人失望的地方也在于前提假设过于严格，如它没有考虑投资被推迟的价值，而且它认为投资过程是可逆的。现实生活中人们对公司未来的现金流量及其增长率很难做出准确的预测，因为公司所处的外部环境是非常复杂的，尤其是那些所处市场环境波动比较大的企业，对其进行预测更加困难。因此，只有使用多种评估方法才能全面的认识目标公司的价值。其次，收购者对目标公司的价值判断，是将目标公司作为一个整体来分析的。对于拥有多业务部门的公司来说，有些企业由于协同经营效果差，公司整体的价值只是分离的业务部门的价值简单的相加，有些部门的价值甚至比整个公司的价值都高。如果使用清算价值法能更合理的反映企业各部门的价值，这样收购者能更加明确自己的购并目标，增加企业的潜在价值。价值评估体系能从多个方面综合反映公司的价值。
2．资本结构的问题
购并活动往往需要进行外部融资，筹集足够的收购资本。在确定融资决策时，首先要考虑融资结构。而融资结构是由企业的目标资本结构决定的。这样问题就归结到对企业资本结构的管理层面。我们通过对购并活动中资本结构的研究，最终能确定合理的融资渠道及其结构。
首先，企业的目标资本结构在不同行业中是不一样的。如美国医药业中企业的负债比例为9％，电力工业为53％，电子工业为15．8％，资本结构的差异较大。如果企业通过购并活动进入新的行业时，其目标资本结构也应相应变化、其次，企业完成购并活动后，应该保留适当的负债筹资能力，以满足后续追加投资的要求。因为企业在进行一体化整合时，往往要追加投资，才能消除企业合并的障碍，充分发挥合并的协同效应。第三，企业购并结束后，往往要出售一些次要的和过剩的资产，来重新调整资产结构。出售资产的收入可以抵补一部分债务，企业最终目标资本结构应当是收购整合完成后的资本结构。
改革开放三十年以来，中国经济一直处于高速增长阶段。随着国内生产总值的增长，居民人均收入也得到了大幅提升，企业和个人迅速积累了大量财富。万事达卡国际组织的《万事达卡中国富裕阶层指数》报告指出：“2009年，中国内地家庭年收入2.5万美元以上的富裕阶层有近500万户，到2015年，内地富裕阶层数量预计将增到860万户。”随着财富的积累，人们的理财观念也发生了根本性变化，从过去的崇尚勤俭节约、不善投资只爱储蓄，到现在人人熟知的“你不理财，财不理你”，投资理财已经走进了千家万户，成为人们耳熟能详的话题。
针对人们对投资理财的需求，我国银行、证券、保险等金融机构开始逐步形成全面的财富管理市场竞争格局。但是近两年来，无论是在规模、渠道还是人才方面，证券公司在财富管理业务上始终处于劣势地位。为此，本文将针对证券公司财富管理业务的现状及存在的问题，探讨其业务发展策略。
一、证券公司财富管理现状及所处环境
近年来，证券公司的财富管理业务所面临的状况是危机与机遇并存。由于金融危机的爆发，中国股市的持续低迷，券商的财富管理业务也举步维艰。在全国财富管理市场飞速发展的情况下，券商在财富管理市场却日益被边缘化。一方面，近两年来，券商财富管理资产净值规模大幅下降，到2011年末，资产净值额仅为1256.27亿元，还不到银行的三十分之一。另一方面，券商理财产品的业绩不管从长期还是短期来看，都不甚理想。由于去年市场整体低迷，众多券商系理财产品资产净值急剧萎缩，面临清盘。
当然，证券公司的财富管理业务也面临着巨大机遇。首先是随着中国经济的高速增长，私人财富管理需求越加旺盛，财富管理市场的增长空间依旧十分巨大。近年来，中国中产阶级群体的财富以超过GDP的增速高速增长，数量庞大的中产阶级拥有的财富数目不可小觑。随着财富的增长，人们对理财的需求也在逐加大，这为金融机构开展全方位的财富管理业务提供了巨大的发展机遇。其次，近年来，中国的资本市场环境大大得到改善，多层次金融市场得到大力发展，这为证券公司开展财富管理业务，促进财富管理产品多样化创造了条件。最后，在财富管理业务方面，证券公司还具有一定的专业优势、服务优势以及客户优势。而这一切，都让券商的财富管理业务成为证券公司所必须要抓住的一个新的盈利增长点。
二、证券公司财富管理业务所面临的问题
不管怎样，近年来，证券公司的财富管理业务发展缓慢是其既定事实，而造成这一现象，竞争对手强大是一方面的原因；但是，监管过于严格、产品结构单一、渠道较少、人才匮乏是导致其发展缓慢更主要的原因。
（一）产品结构单一，产品风险较高
目前券商的理财产品结构单一，大多投资于股票市场中，风险相对较高。由于近两年股市持续低迷，券商理财产品吸引力也随之大幅下降。相对而言，商业银行和信托公司理财产品投资领域更为广阔，且产品风险有明显的层次感。以银行理财产品为例，其中既包含低风险的货币市场产品，也涵盖以债券、票据、信贷资产组成的风险适中的理财产品。而在客户有需求时，也会为客户提供风险相对较高的股票、汇率、商品、衍生品等结构化产品。
（二）渠道较少，专业人员缺乏
过去几年，证券业的发展基础得以夯实，但总体规模小，网点少，对金融体系影响力弱。尽管近两年来券商营业部每年以超过20%的速度扩张，但证券公司网点数仍不足5000家，仅为银行网点的10%左右。另一方面，虽然证券公司拥有一批专业的产品设计及研发人员，然其营业部的财富管理专业人才缺乏，这也是其无法掩盖的一个劣势。虽然目前证券公司的投资顾问队伍已经初步建立，但整个队伍的专业素质不足，职业素养良莠不齐，财富管理所需要的理财知识也相对缺乏，给客户的感觉更大程度上是理财产品的销售人员，而非专业的理财服务人员。
（三）审批环节过多
不管是在财富管理产品的投资范围上，还是销售资格准入方面，与其他金融机构相比，证券公司的财富管理业务均存在监管过于严厉的现象。第一，相比于银行理财产品的备案制，证券公司理财产品的发行仍采取审核制，这无疑限制了券商资产管理规模，不利于丰富券商资产管理产品的品种。第二，券商营业部目前仅允许销售某些类别的理财产品，这也使券商营业部无法转型为产品线齐全的财富管理中心。第三，目前包括保险公司在内的机构投资者仍无法参与申购券商理财产品，这也是券商系理财产品迟迟无法做大的原因之一。
除此之外，券商财富管理业务还存在理财产品投资主办人更迭频繁、账户设置繁杂等缺陷。这些缺陷有的是由于行业客观发展所致，短期内很难得到根本改善；有些则是券商自身业务设置不合理所致，可以通过业务创新加以改善。
三、证券公司财富管理业务发展对策
面对各类经营的竞争与挑战，证券公司可以通过采取多种措施使其财富管理业务得到更好的发展；而关键就在于立足于自身优势，将投资顾问业务与财富管理业务结合起来，在为客户进行投资咨询的同时，充分了解客户的需求，为客户提供全方位的服务。另外，证券公司还可以在客户细分、完善产品线、培养专业人才上做出更多的努力。
（一）以客户细分为基础，推动服务方式转型
客户细分，是指企业在明确的战略业务模式和特定的市场中，根据客户的属性、行为、需求、偏好以及价值等因素对客户进行分类，并提供有针对性的产品、服务和销售模式。对于证券公司来说，进行客户细分不仅有利于满足客户的个性化需求，提高客户满意度和忠诚度，也有助于券商充分了解自己的目标市场，为券商服务资源分配提供依据。另外，按客户风险偏好及承受能力进行的细分，还有助于证券公司将适合的产品营销给适合的客户，避免风险承受能力低的客户投资高风险产品。总之，客户细分有助于证券公司更深入的了解客户喜好，针对目标市场设计出更有针对性的产品和服务，提高客户忠诚度和满意度。
（二）完善账户管理体系，健全券商理财账户功能
目前，由于监管的需要，券商的理财账户无法跨省进行运作。面对规模日渐增大的流动人口趋势，一省一账户的特点严重限制了券商财富管理业务的发展。在完善账户管理体系方面，可以将各省的理财账户进行融合，方便客户的资金流动与管理。另一方面，在健全券商理财账户功能上，可以设立独立理财账户。独立理财账户不仅可以制定个性化的投资策略，还可以在一个理财账户上集合多种金融功能。以1977年美林证券与一家美国地方银行合作推出的著名的现金管理账户（CMA）为例，该理财产品就把银行的支票结算账户功能和证券投资增值功能有机地结合起来。将独立理财账户的理念应用于财富管理上，对于同一个客户，使用同一个账户，进行各类金融产品的投资，抑或是设计个性化的投资组合。这种做法不仅可以方便客户，节约成本，也可以让财富管理专业人员能够更加有效地管理、配置客户资产，以获取更高的回报。
（三）理财产品创新，完善券商资管产品线
商业银行之所以在财富管理方面具有明显优势，很大一部分原因是由于其理财产品线完整。因此，券商应加速推出不同风险类别的产品，形成不同风险收益配比的完整产品线。根据其风险，可以将理财产品分成六大类。
第一类是货币市场相关类产品。这一类别的产品主要投资于货币市场上的短期有价证券，并旨在为客户提供流动性管理，其收益虽低，但优点也是十分明显的，即资金安全性高。第二类是固定收益类投资产品。这一类产品的风险较低，但也能为投资者带来一定收益。通过充分利用银行间市场的产品与工具，可以为客户提供固定收益类投资渠道。第三类是股票类投资产品。股票类投资产品具有一定的风险，但从长期看上涨潜力巨大，是目前券商财富管理业务的主流产品。第四类是衍生品、程序化交易品以及另类投资产品。以程序化交易产品为例，在2011年相对较差的市场情况下，绝大多数以套利、对冲为交易手段的程序化交易产品仍取得了绝对收益。随着商品期货有可能向券商财富管理业务开放，更多的基于期货和现货之间、不同合约的或品种之间的交易策略将得到广泛应用，为客户提供一系列低风险稳定收益品种。第五类是融资融券类理财产品。融资融券业务的推出，使得投资者既能做多，也能做空，不但多了一个投资选择以营利的机会，而且还能适当规避风险。随着我国融资融券业务的逐步发展，融资融券类理财产品也将成为券商理财产品线的重要组成部分。最后一类是为满足客户特殊需求所设计的理财产品。针对高净值客户，可以根据其独特的风险收益偏好来设计个性化的投资组合，在严格控制风险的同时，实现远高于银行存款利率的投资收益。
（四）完善券商业务资格管理
我国证券市场是一个受到政府高度管制的市场，证券市场的结构和发展速度受政府影响，券商业务资格的取得需要政府的批准，服务价格也受到政府的管制。另外，金融产品的创设要由政府核准，即使是证券市场的行情走势也会受到政府的影响。券商从事各种业务时，例如经纪业务、资产管理业务等，都需要取得政府的准入资格。从历史角度来看，券商各种业务正是靠政府设置的高行业壁垒、高服务收费而得到迅速发展。因此，为了更好地发展券商的财富管理业务，就亟需完善商业资格管理，设立财富管理业务资格认证。
（五）加强培训，打造证券公司财富管理专业人才
除了以上谈到的这四点外，券商还需要加快打造财富管理专业人员的步伐。财富管理是一项高技术、高智能的知识密集型业务，具有及人才、技术、机构网络、信息、资金和信誉于一体的特点，这就需要大批知识面广、业务能力强、敢于竞争、懂技术、会管理的复合型人才作后盾。因此，加强培训，打造证券公司财富管理专业人才团队是发展财富管理业务的竞争力所在。应当优选一批业务熟练、责任心强的精英员工，进行保险、股票、基金、税收、法律等经济金融专业知识的强化培训，建立起一支全面掌握证券业务，同时具备各种投资市场知识，懂得营销技巧，又通晓客户心理的高素质理财管理队伍，为不同消费习惯、不同文化背景的各类客户提供理财服务。
四、结束语
随着社会财富的积累，市场对财富管理业务的需求越来越强，财富管理业务具有非常广阔的市场前景。并且，财富管理业务对券商的经纪业务、投行业务、研究业务的收入都会带来很大的贡献。虽然从目前来看，券商的财富管理业务并没有取得它所被期望的成绩，而且障碍重重。但是只要直面困难、埋头苦干，充分发挥券商优势，建立有效的投资人才培养机制、风险控制机制、不同风险收益配比的完整产品线，努力开拓新型渠道业务，设立独立理财账户，券商的财富管理业务定将成为一项为公司带来丰厚利润的优质业务。
参考文献：
[1]徐文婷，欧美财富管理业务发展经验借鉴[J].银行分析，2010
二、企业财务能力评价指标体系的建立
企业财务能力评价指标体系的建立应全面体现反映现状、发挥优势、规划战略、促进发展的评价目的，并遵循科学性、客观性、合理性、独立性、动态性和可操作性相结合的基本原则[1]。从企业所有者、债权人和经营者的不同角度，我们可以将企业财务能力评价指标体系归纳为盈利能力、运营能力、成长能力和偿债能力五个方面。
企业盈利能力是指企业获取利润的能力，也称为企业的资金或资本增值能力，通常表现为一定时期内企业收益数额的多少及其水平的高低。盈利能力指标主要包括主营业务利润率、成本费用利润率、资产报酬率、净资产收益率等；营运能力是指企业的经营运行能力，即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率主要有：应收账款周转率、流动资产周转率和总资产周转率等；偿债能力（debt-payingability）是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力，偿债能力是企业偿还到期债务的承受能力或保证程度，包括偿还短期债务和长期债务的能力。企业偿债能力，静态的讲，就是用企业资产清偿企业债务的能力；动态的讲，就是用企业资产和经营过程创造的收益偿还债务的能力；企业成长能力主要反映企业在将来一定时期后的经营能力和财务状况，并从质和量的角度评价企业财务发展潜力及将来发展趋势，常用的主要指标有主营业务收入增长率、净利润增长率、净资产增长率。
三、主成份分析方法
1.主成分分析法的基本概念
主成分分析也称主分量分析，旨在利用降维的思想，把多指标转化为少数几个综合指标。在统计学中，主成分分析（principalcomponentsanalysis，PCA）是一种简化数据集的技术[2]。主成分分析经常用减少数据集的维数，同时保持数据集的对方差贡献最大的特征。
2.主成分分析法的建模步骤
（1）设样本数为m，选取的财务能力评价指标数为p，则由样本的原始数据可得矩阵X=（Xij）m*p，其中Xij表示第i家企业的第j项财务能力指标。
（2）各项财务指标计算规则不同，我们应对各项指标进行无量纲化处理和归一化处理，由此得到标准化矩阵。
（3）根据得出的标准化数据矩阵建立协方差矩阵R，其中，Rij（i，j=1，2，…，p）为原始变量Xi与Xj的相关系数。这是反映标准化后的数据之间相关关系密切程度的统计指标。
（4）根据协方差矩阵R，分别求出特征值、主成份贡献率以及累计贡献率，确定主成份个数。求出特征值λi（i=1，2，…，p），特征值是各主成份的方差，它的大小反映了各个主成份的权重。主成分Zi的贡献率，累计贡献率为。根据选取主成份个数的原则，特征值大于1、累计贡献率达75%-95%的特征值λ1，λ2，…，λm（1，2，…，m（m≤p）），其中m为主成份的个数。
（5）通过模型计算出初始因子载荷矩阵，解释主成份矩阵。因子载荷量是主成份Zi与原始指标Xi的相关系数R（Zi，Xi），利用它可较好地解释主成分的经济意义[4]。
（6）计算企业财务综合评分函数，计算出上市公司的综合值，并进行大小排列：
F=a1F1+a2F2+…+anFn，其中a（i=1，2，…m），各综合因子的权重根据贡献率的大小确定，然后根据函数计算各公司的综合实力，以此对各公司进行排名，而且还可以根据各项指标评分，为各类公司提供一定的策略建议与参考。
四、企业财务能力评价的应用实例
1.企业财务能力主因子的选取
本文根据新浪网站上提供的8家上市公司为企业财务能力评价对象，以它们2013年度的有关数据为样本（数据来自于新浪网站http：//sina.com）。运用SPSS对所选取的样本进行因子分析，得到因子特征值及其贡献率（如表1所示）。我们先来研究8家公司在2013年度的25项财务能力指标，由于贡献率反映了每个因子包含原始数据的信息量度，所以当选择前4个因子作为主因子时就包含了原始变量的91.04%以上信息量的满足了因子分析用变量子集来解释整个问题的要求。
2.主因子含义的分析
计算初始因子载荷矩阵后，经过方差极大的正交旋转之后便得到正交因子解，如表2所示。从中看出，由于F1中系数绝对值大的主要有X21、X22、X23、X24、X25、X51、X52、X53和X55，所以第一主因子主要概括企业总资产利润率、主营业务利润率、成本费用利润率、主营业务成本率、销售净利率、流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率方面的信息，故将F1称为企业盈利能力和偿债能力因子；F2中系数绝对值大的主要有X11、X12、X13、X15、X26、X42、X43、X44、X45和X54，所以第二主因子主要概括摊销每股收益、扣除非经营性损益后的每股收益、每股经营性现金流、每股未分配利润、净资产收益率、存货周转率、固定资产周转率、总资产周转率、流动资产周转率和产权比率方面的信息，故将F2称为企业每股指标、盈利能力、营运能力和偿债能力因子；F3中系数绝对值大的主要有X31、X32、X34和X41，所以第三主因子主要概括主营业务收入增长率、净利润增长率、总资产增长率和应收账款周转率方面的信息，故将F3称为企业市场成长能力和营运能力因子；F4中系数绝对值大的主要有X14和X33，所以第四主因子主要概括每股资本公积金和净资产增长率方面的信息，故将F4称为每股指标和成长能力因子。以上四个主因子便构成了企业经财务能力的综合评价体系。
3.企业财务能力的评价
运用SPSS软件，计算出8家上市公司的各个主因子得分，结果如表3所示。再按因子贡献率加权即可求出企业财务能力，公式如下：
F=（0.56384F1+0.1397F2+0.12001F3+0.08684F4）/0.9104
将有关数据分别代入企业效益的综合得分数学模型，便得到每个每个企业竞争力的综合得分，计算结果如表3最后一列。当企业竞争力综合得分越高，以及排序越靠前时，则代表该企业财务能力越好。由此我们可以对各个企业的每年财务能力进行综合评价。
4.企业综合经济效益与可持续性矩阵图的绘制
根据美国波士顿咨询公司的竞争优势――取得竞争优势途径新矩阵图原理，本文创建企业综合经济效益及其增长率战略决策图[10]。它以每年企业综合经济效益平均得分为横坐标（E），从静态角度反映了企业经济资源的利用及其组合效果状况；而以同一时期企业综合经济效益得分平均增长率为纵坐标（Y），从动态角度反映企业综合经济效益的发展变化趋势。根据表4绘制的企业综合经济效益及其增长率战略决策图，如图1所示。
各个样本的平均增长率分别为：
（0.586、3.507、-5.600、1.829、-1.553、7.211、-12.565、6.001）
一、财务战略的本质范畴
当战略管理理论风靡西方多年后，h.i.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(j.f.weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(a.j.keown,1997)，其决策功能包括“ 投资 决策 、 融资 决策和资产决策”(j.c.van home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证 调查 (在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管 理学 分支——公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆·科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个 企业战略 的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有 指导 作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家w·h·纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯·班德和凯斯·沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我 国学 者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。
1、公司销售可持续成长与盈利可持续成长
公司的可持续发展需要资金和环境的支持，如果资金枯竭和市场环境遭到破坏，公司的可持续发展也会失去基础。公司的可持续发展我们称为公司可持续成长。
在研究公司可持续成长（有时也称可持续增长）时，美国经济学家RobertC.Higgins教授将公司可持续成长率定义为“在不需要耗尽财务资源情况下公司销售所能增长的最大比率”；而另一位财务学家J.C.VanHorne教授则定义为保持与“公司现实和金融市场状况相符合的销售增长率”.可见，西方经济学界一般将可持续成长定义为销售收入的可持续成长率。他们认为，一个公司销售收入的成长在公司内部管理效率和外部市场环境不变的情况下取决于公司资产的增长，而公司资产的增长必须等于公司负债和股东权益的增长之和。因此，若不考虑公司内部管理效率和外部市场环境的变化，没有增发新股筹集资金且不改变公司财务政策，则公司的销售成长率应等于资产的增长率也等于公司权益增长率。
在市场环境不变的条件下，公司销售成长的主要动力来自于资金投入的增加、公司内部管理效率的提高以及公司财务政策的改变。资金投入的增加主要表现在留存盈利、增发股票或增加负债。公司内部管理效率的提高主要表现在降低成本，提高公司盈利能力；减少资金占用，提高资金周转率等方面。公司财务政策的改变则主要表现在公司分配政策的改变、资本结构的优化、财务杠杆的改变等方面。通过改变公司成长动力的影响因素，虽有可能使公司实现一时的快速成长，但很难保证公司可持续成长，更难保证公司健康快速成长。例如，公司增发股票筹资很难长期维持，美国增发股票的公司平均每年不到10%；增加负债必须受到资本结构的限制；公司降低成本，提高盈利能力的潜力有限，因而，这些因素并非真正意义上的可持续成长因素。真正的可持续成长动力来自于公司留存盈利的增加及保持合理的资本结构而引起的相应的负债增加。因此，在其它条件不变时，公司销售成长存在一个极限，这一极限就称为可持续销售成长率。和分别讨论了不考虑资金投入和管理效率改变的公司可持续销售成长率的PRAT模型和SGR模型。
公司财务管理的目标是追求公司价值最大或股东财富最大。根据公司价值的股息定价原理，在其它条件不变的情况下，公司价值主要取决于公司盈利及其成长能力进一步分析不难发现：公司价值主要取决于其盈利能力及可持续盈利成长能力。而公司销售成长并非公司盈利的成长。从长期来看，由于公司资本结构保持不变，销售成长率可能等于公司盈利成长率。但从短期来看，由于财务杠杆与经营杠杆的作用，公司盈利成长率可能大于销售成长率。因此，有必要将公司销售成长与公司盈利成长区别对待。
公司可持续盈利成长的动力主要来自于公司外部环境（市场需求、竞争格局、技术进步、相关政策等）的持续优化和公司内部（财务资源、管理效率、经营战略、创新能力等）核心能力的提高与竞争优势的维持。在外部环境不变时，公司可持续盈利成长动力主要取决于企业能力的改进与核心能力的增强。而企业能力的改进与核心能力的增强最终将体现在公司财务核心能力即可持续盈利成长能力的改善和提高上。根据PRAT和SGR模型，若考虑公司资金投入的变化和管理效率的改变，文献[5]从财务的角度提出了盈利成长的E模型和EPS模型。由于公司销售成长存在一个极限，同样道理，公司盈利成长也存在一个极限，这一极限我们称之为可持续盈利成长率。
在公司战略管理中，人们十分重视品牌战略、生产战略、营销战略、人才战略等具体战略管理，而较多地忽视了公司财务成长战略管理。在公司财务管理实践中，盲目追求高速成长，高估自身可持续成长能力而造成公司内部资源无法配套，从而陷入财务危机；过分追求销售高速成长，忽视公司盈利成长，在“做大”的同时未能“做强”；过分强调短期盈利成长，忽视公司可持续成长潜力而坐失快速成长良机的案例比比皆是。我国企业在成长战略管理实践中，普遍存在资本依赖、过度负债、管理弱化、创新停滞和成长失调陷阱[6]，因此，正确处理销售成长与盈利成长、实际成长与可持续成长的关系是公司财务成长战略管理的核心课题。
2、公司财务成长类型与理论分析
在对公司盈利成长和销售成长及公司财务成长战略管理进行总体描述时，我们可以将上市公司销售成长和盈利成长各分为高于可持续成长、可持续成长和低于可持续成长3种类型。将其组合，我们可以得到以下9种财务成长型公司组合。
公司财务成长类型在现实中均存在，并有众多的上市公司案例支持。我们感兴趣的不是现实是否存在，而是这些公司能否长期持续地保持这种成长。因此，有必要对9种公司财务成长类型进行简要分析。
双高成长型公司（Ⅰ）。从短期看，上市公司中，双高成长型公司并不少见。但分析该类公司均有以下特点：第一，公司所处行业正处于高速成长阶段，有较广阔的市场发展前景与市场容量，这是其高速成长的基础；第二，公司净资产收益率较高，至少符合配股融资条件，并且公司在上市后持续不断地进行配股（或增发新股）融资；第三，公司内部管理效率较高，公司财务结构与资本结构较为合理，公司内部资源能够支持公司的双高成长；第四，配股价格均远高于公司净资产，而同时又能保持公司净资产收益率较高水平；第五，公司现金分红比例较低或公司现金分红金额远小于配股增发股票筹资数额。理论上说，只要公司能够维持并满足这些特点，双高成长可以在较长时间得以维持。但实际上，由于公司外部环境和内部管理效率的变化以及行业成长生命周期影响，长时期维持双高成长是不现实的，现实也极为少见。
持续成长型公司（Ⅱ）。理论上说，该类型公司可以在不利用增发或配股筹资时而长期实现销售和每股税后利润的可持续成长。从较短时期来看，由于经营杠杆和财务杠杆的作用，公司销售持续成长而每股盈利以更快速度持续成长，但从长期来看，两者的成长速度将趋于一致。持续成长型公司具有以下3个特点：第一，公司所处行业和公司发展均处成熟阶段，市场容量较为稳定；第二，公司具备持续成长的条件即税息前资产利润率大于利息率与资产负债率的乘积；第三，公司分配政策、内部管理效率和外部市场环境相对稳定。从公司发展来看，持续成长型公司持续成长期较长，成长较为稳健，容易受到投资者认同。
盈利持续成长、销售高成长型公司（Ⅲ）。一个公司要维持可持续销售成长速度，必须要有足够的现金（资源）的支持，否则这种高销售可持续成长是难以维持的。理论上说，销售以高于可持续成长速度的高速成长，其每股盈利成长也应高于持续成长的速度成长（短期内尤其如此），但实际上，该类公司只注重公司规模的“做大”，而没有相应地“做强”，因此，这类公司成长的持续性是值得怀疑的。这类公司一般具有以下特点：第一，公司所处行业属于高速成长阶段，市场发展前景与市场容量广阔；第二，公司采取了增发新股或配股或改变公司资本结构获得了较多的现金资源，使公司销售得以迅速高速成长；第三，公司在销售高速成长的同时忽视了公司内部管理效率的提高，从而使公司盈利未能同步高速成长。所以，该类公司在其销售成长高于盈利成长的同时隐含了巨大的潜在风险，如果内部管理效率未能短期内改善，其灾难与后果是十分严重的。许多公司在这方面犯了极大的错误，甚至遭受破产命运。销售高成长、盈利低成长型公司（Ⅳ）与这种类型相似，只是问题更为严重罢了。盈利低成长、销售持续成长型公司（Ⅷ）则居于两者之间。
盈利高成长、销售持续成长型公司（Ⅴ）。理论上说，这种类型公司的盈利成长主要受益于公司内部管理效率的提高和外部市场环境的改变，因而这种成长在短期内因营业杠杆与财务杠杆效应而存在，但在长期内却难以持续。该成长型公司具有以下特点：第一，公司注重内部资源的利用和管理效率的提高，较少依赖公司外部资源；第二，公司所处行业较为成熟、稳定，市场竞争较为激烈，公司资本结构较为合理、稳健；第三，公司没有利用或极少配股增发股票筹集资本，分配政策较为稳定。因而该类公司可视为稳健型公司。随着时间的变迁，该类公司可能向持续型公司（Ⅱ）转变。盈利高成长、销售低成长型公司（Ⅵ）则注重于内部资源的利用，更好地利用财务杠杆与经营杠杆效应取得公司短期盈利的高速成长，但是，该类公司面临的市场压力可能更严重一些。
盈利持续成长、销售低成长型公司（Ⅶ）。销售成长决定盈利成长，因而销售低成长而带来盈利持续成长也只能是短期的，难以持续维持。这类公司一般有3个特点：第一，公司较注重公司内部资源的利用和管理效率的提高，较好地利用了经营杠杆作用；第二，公司所处行业竞争压力较大，公司销售持续成长压力加大；第三，公司分配政策较注重现金股利，而对股本成长较少。随着时间的推移，该类公司最终将向双低成长型企业转变。
双低成长型公司（Ⅸ）。该类公司销售与盈利均处低成长状态，说明该类公司一方面市场竞争压力较大，另一方面公司筹资困难，同时也说明该类公司内部管理效率和内部资源利用也不理想，因而该类公司前景难以被市场看好，正在不断萎缩之中。
3、公司财务成长战略管理应注意的问题
公司财务成长管理的核心是树立可持续成长的战略思想。而公司可持续成长战略要求公司既注重成长本身，更要注重公司成长与公司内部资源、公司财务政策及外部环境之间的有机协调，它强调公司财务的协调成长和可持续成长。
在我国上市公司和非上市公司中，公司财务成长战略管理存在大量的经验与教训有待总结。在这类案例中，既有海尔集团为代表的协调持续快速成长型公司，也有以上海汽车为代表的协调持续稳健成长型公司；既有清华同方为代表的双高成长型公司，也有众多PT、ST为代表的双低成长型公司。分析这些公司，成功公司的财务成长战略管理至少应注意以下3个方面：
（1）将协调成长与可持续成长放在首位。一个成功的公司其财务成长战略管理首先应强调协调成长。协调成长首先是公司销售成长与盈利成长的协调。短期出现销售成长与盈利成长不同是正常现象，但长期出现成长差异则容易产生问题。其次是公司成长与内部资源的协调。公司销售成长与盈利成长必须有公司内部资源（资金、人才、技术、管理等）支持，缺少内部资源的支持，公司的成长是不可能持续的，再次是公司成长与市场环境的协调。公司成长必须得到市场认可，没有市场的认可，其成长就难以持续。协调是可持续的前提，没有协调成长就没有可持续成长。因而公司成长管理必须将协调与可持续放在首位。
（2）时刻审视销售成长与每股盈利成长的关系，时刻审视销售成长与盈利成长的关系，时刻审视实际成长与可持续成长的关系。一个公司的销售成长不等于公司每股盈利成长。销售成长是手段，盈利才是目的，也就是公司必须在“做大”的同时“做强”。而现实生活中，“做大”与“做强”在实际工作中容易出现偏差，两者难以协调成长。而当两者成长出现不一致时，有必要进行战略分析，抓住管理重点。公司实际成长也可能不等于可持续成长。当公司实际成长率高于可持续成长率时，必须避免“成长幻觉”，不能为一时成长而得意忘形，而必须审查成长的可持续性及资源与环境的协调性。当公司实际成长率小于可持续成长时，必须审查公司内部管理效率及外部市场环境变化的影响。
财务战略管理是战略管理思想在财务管理上的实践，随着战略管理理论的蓬勃发展，战略管理的方法和要素被引入财务管理领域，推动财务管理向着财务战略管理的高度发展。本文研究国内外关于财务战略管理研究的现状与动态，首先就战略管理的研究进行综述，然后阐述财务战略研究的进展与动态。
1 战略管理及财务战略国外研究现状
美国ansoff教授（1976）首次提出了“企业战略管理”，此后tom copeland（1990） 等学者指出，公司财务和战略经过20 多年时间发展，这两者的思维和行为已经逐渐融合到一起［1］，对公司财务战略的研究，对公司管理和发展将产生深远的影响。战略管理理论与实践在西方得到深入的发展。许多学者从不同的立场界定战略管理的定义，虽然这些定义差异性很大，但西方学者对企业战略管理过程有一致的观点，即企业战略包含公司战略、经营战略与职能战略3个层次。西方学者们首先在职能层次提出战略管理，并随后在战略管理的实施阶段进行研究。
e．f．harrison与c．h．john （1985）等在《组织战略管理》一书中的“战略实施”一章中提出了“财务战略”［2］，定义财务战略是“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”，该计划包括一系列的财务决策，如“合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资本与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等”。fred．r．david（1985）从企业战略实施过程中对财务职能的要求进行了分析［3］，主要有4个方面：筹集所需的资金、进行资本预算、编制预计财务报表、评估业务价值。j．a．pearce和r．b．robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念［4］，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面。ruth bender 和keith ward等人（1993）提出应根据产品生命周期将公司划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期；强调经营风险和财务风险的反向搭配战略［5］。
carl m． sandberg（1987）等认为财务战略研究的核心是融资决策中的财务杠杆使用度［6］，即公司的债务与资本总额的目标比率。国外一些商学院将“财务战略”作为一门专业课程向学生们讲授。美国南加州大学马歇尔商学院的a． madhavan教授曾开设“公司财务战略”课程的财务战略模块，重点讲授企业在经营战略和经营环境保持协调一致的前提下，如何综合考虑筹集所需的资金。
综上所述，西方对于财务战略的重要性已经形成了基本一致的意见，对财务战略的研究，从主体来看，主要集中于单个企业的财务战略；从研究的角度来看，是将财务战略定位于战略管理的职能层战略，从战略实施的过程来研究如何进行战略决策；就研究的内容而言，主要包括：筹资、投资、分配及营运资金管理等几方面。
2财务战略国内研究进展
国内学者对战略管理的研究主要是以国外战略管理研究为基础，仅将财务战略作为战略实施过程中的一个职能层次。从企业财务战略的研究主体来看，主要是关于单个企业财务战略的研究、企业集团财务战略研究以及国家财务战略的研究。
在单个企业财务战略的研究领域。吉全贵（1997）介绍了企业财务战略的含义、分类、特点和程序，论述了利润战略、成本战略、投资战略、融资战略、周期财务战略和竞争财务战略［7］；分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。罗福凯（2000）论述了成本减除、最优资产组合的选择、资金结构理论等通用财务战略，企业在生命周期的不同阶段除应选择相应的战略外，还要考虑资金运动引起的财务活动和财务关系［8］。魏明海（2001）研究了周期性因素对财务战略的影响，他以公司治理结构作为制度基础，研究了财务战略生成的理论框架［9］。郭复初（2001）分析了财务政策与财务战略的差异［10］，认为财务战略是企业一定时期内财务活动的纲领，每一种财务政策都要受到企业财务发展战略的约束。此外，蓝海林、胡建绩、赵德武等学者从财务战略在战略体系中的地位和作用出发，研究了财务战略作为一种职能战略，在其制定过程中的出发点、战略目标以及要重点考虑的问题。
在企业集团财务战略的研究领域。刘志远（1997）从现财环境下财务战略管理过程的角度系统地研究了集团财务战略的基本范畴与具体内容［11］，对企业资金投放战略、企业资金筹措和分配战略的目标与原则、生成方法和类型等进行了论述。陆正飞（1999）以企业目标与财务目标作为企业发展财务战略分析的逻辑起点，分类研究了常规企业的财务战略，并提出了3种企业可选择的财务战略类型［12］：积极型财务战略、稳定增长型财务战略、收缩型财务战略。朱元午（1999）研究了我国企业集团财务管理的主要问题和基本对策、财务管理系统的构建和理财环境分析、公司治理结构和审计模式、资本结构、内源融资，现金流、管理利润和国有资产保值增值考核指标体系等内容［13］。冯建（2000）论述了企业发展战略与财务管理体制、集团财务公司与融资渠道、集团投资策略和集团企业的利益分配。张志刚（2001）着重从企业集团的母公司这一角度研究了集团公司的理财环境及理财目标［14］。张延波（2002）研究了企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系、投资政策、固定资产投资和风险监测预警体系等内容［15］。王斌（2002）研究了财务管理体制、财务战略、预算控制体系、财务委派制研究、业绩评价研究、会计管理目标与政策研究、会计政策选择研究、内部信息披露研究等内容［16］。
在国家财务战略的研究方面。国家财务战略研究是以国有资本为研究对象，以郭复初（2001）的国家财务论为基石，对国家经济发展中的国有资本优化配置、深化国有资产管理体制改革、调整国有经济布局和结构等财务战略问题的研究。王锋（2006）将经济发展理论与国家财务理论有机结合［17］，从经济发展观角度，由资本积累和结构优化这两个推动经济发展的一般条件，推演出优化价值结构战略和构建资本平台战略这两个国家财务基本战略，并将微观的企业财务战略向宏观的国家财务战略进行推演，形成了国家筹资战略、投资战略、收益分配战略和资本重组战略4个国家财务基本战略，并进一步构建了包括8项具体战略的国家财务战略框架。
3 结论
综上所述，国外学者对财务战略的研究，主要集中于单个企业的筹资、投资、分配及营运资金管理等职能层面的财务战略；国内学者扩展了财务战略研究的主体，不仅包括单个企业的财务战略、还包括企业集团财务战略和国家财务战略，而研究角度和研究内容与国外研究基本类似。国内外财务战略的研究，在面向企业联盟体——供应链方面的财务战略研究文献较少，这也是笔者今后需要致力研究的领域。
主要参考文献
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［3］［美］弗雷德·r·大卫．战略管理［m］．北京：清华大学出版社，1997．
［4］［美］约翰·a·皮尔斯二世，小理查德·b·罗宾森．战略管理学［m］．大连：东北财经大学出版社，1998．
［5］［美］卢斯·班德，凯斯·沃德. 公司财务战略［m］.干胜道，译.北京：人民邮电出版社，2003．
［6］carl m sandberg， wilbur g lewellen， kenneth l stanley．financial strategy： planning and managing the corporate leverage position［j］．strategic management journal，1987，8（1）：15-24.
［7］吉全贵．现代财务战略与策略［m］．北京：中国轻工业出版社，1997．
［8］罗福凯．战略财务管理［m］.青岛：中国海洋大洋出版社，2000．
［9］魏明海．财务战略——着重周期性因素影响的分析［m］．北京：中国财政经济出版社，2001．
［10］郭复初．公司高级财务［m］．上海：立信会计出版社，2001：150．
［11］刘志远．企业财务战略［m］．大连：东北财经大学出版社，1997：28-31．
［12］陆正飞．企业财务战略［m］．大连：东北财经大学出版社，1999．
［13］朱元午．企业集团财务理论探讨［m］．大连：东北财经大学出版社， 1999 ．
［14］张志刚．集团公司理财［m］．北京：中国财政经济出版社，2001．
一、公司背景
SD公司是随着我国汽车、橡胶工业的发展而成长起来的国内最大的橡胶助剂提供商之一。纵观国内、外橡胶助剂市场，国内最多时涌现出200多家橡胶助剂的提供商。质量差、规模小、技术水平低、竞争无序和高成本、高能耗、高污染是国内橡胶助剂行业的特点。美国FLEXSYS、美国CHEMTURA等国外主要橡胶助剂供应商，拥有全球约50%的市场份额。并且正在国内上演着一幕幕“大鱼吃小鱼”，“外鱼吃内鱼”的大戏。面对来自国内、外的激烈竞争，处在这个时期的SD公司比他的同行更迫切的感受到“成长的烦恼”。
面对来自竞争对手在国内市场的兼并收购，是等待被收购还是主动收购他人？
过去5年公司通过大力拓展国际市场，使得产品的销量大幅增长，远超公司设定的业务目标，但利润和股东价值增长却不理想；
准备引进的新产品线生产的新产品近年来市场销售疲软，公司是否应延迟，以等待市场繁荣时再开始引进；
新产品线的引进需要投资3亿元，相对于公司目前偏高的资产负债结构，公司是应该从银行借款、发行债券、引进战略投资者还是减少股利发放来融资。
“逆水行舟不进则退”。如何对财务资源进行优化配置、控制风险、实现企业规模化、专业化、国际化的企业战略目标就显得尤为重要。
二、财务战略评述
20世纪60年代小阿尔弗雷德.D.钱德勒的《战略与结构》揭开了企业财务战略研究的序幕，之后1981年，英国学者西蒙兹运用财务数据来构建企业战略，这是战略管理会计的提出。而国内的企业界和理论界都在进行不同视角的公司财务战略的管理实践和研究。基于不同生命周期、价值链、财务与战略的融合和现金流等不同视角的财务战略的实证研究也在国内的实业界和理论界落地开花。本质上讲，企业财务战略管理的核心是现金流管理，也是财务战略区别于其他业务战略和职能战略的本质不同点。
三、SD公司财务战略的实施
（一）资金筹集战略的实施
05年到2007年是公司的高速发展期，公司的盈利能力强，负债比率低，所以在资金筹集上多采用留存利润和负债融资为主要的融资方式，融资总额8亿元，期间贸易融资40%，项目贷款20%万元，并购贷款40%，以保证融资结构合理和较低的综合资金成本，以实现平衡相关利益方利益条件下的股东价值最大化。
面对国内外的市场机遇，2008年引进PE资金8700万美元。 有助于SD公司实现规模化的扩张、产品技术的升级优化和营销网络的铺设的业务战略目标：。
（二）投资战略实施
自建年产5000吨促进剂生产基地项目---原始积累推动下的公司规模发展的起步。发展清洁工艺的环保型助剂是重点。TBBS是替代促进剂NOBS的绿色、高效、环保型橡胶助剂产品。并经三角、玲珑等国内和米其林、固特异等国际知名轮胎企业应用，效果优良，一直发展迅速。到2008年，需求量年增长率超过40%。
公司自建年产10000吨防焦剂一体化绿色基地项目---融资困境下的首次银行借款。防焦剂CTP，是公认的最优秀的橡胶防焦剂之一，公司通过近几年的摸索整理和科研攻关已掌握了该产品的先进技术工艺，并获得了国家专利保护，具有技术壁垒优势。公司的防焦剂CTP 目前处于供不应求的状况，根据市场需求，公司投资建设年产10000 吨橡胶防焦剂一体化绿色基地项目。
接连收购两家橡胶助剂企业---试水资本运作。DXLanx化学的橡胶防老化剂中国市场的占有率达到10%，辽宁助剂厂的不溶性硫磺中国市场占有率达20%。90%以上的销售来自于增速最快的中国、印度和其它新兴亚洲市场；
辽宁助剂厂技术优势是基于先进的工艺、受专利保护、且被证明是可以持续的。SD公司不具备的新产品线的整合有助于推动销售额增长，拓展了公司新的业务增长点，并丰富了公司的产品线。通过公司组织业内的财务、法律、技术专家对被并购对象进行尽职调查，以确定并购对象的资产负债和经营成果，避免期间的信息炸弹，实现信息对称，并在此基础上，经与转让方协商确定以9倍的EBITD为交易价格。
（三）股利分配战略的实施
从2006年，SD公司保持一贯的现金红利的股利分配政策，并且现金股利分配的比例保持相对稳定，均在30%以上，累计现金分配股利3.46亿元，对于稳定公司价值和团结股东信心起到了良好的作用。
四、SD公司财务战略实施评价
（一）资金筹集战略的评价
在流动资金贷款方面，与有贸易融资和应收帐款保理有优势的银行重点开展合作，实现公司应收账款贸易融资和保理的全覆盖，获得最高流动资金授信。同时不仅保证了公司运营的资金需求，在公司大规模扩建和兼并收购过程中更是离不开融资，特别是收购辽宁和安徽生产基地时就是因为有充足的资金储备，从而使得国外竞争对手止步于尽职调查前。
从维护健康稳定的资产负债结构来看，公司的资本机构基本保持在40-65%的合理区间，还本付息的履约率100%。健康稳定的资本结构既能使得融资成本在税前扣除，提高了“税盾”的边际效应，同时又能使得公司的债务融资的财务杠杆的效应放大。
从保持较低的融资成本来看，公司的综合资金成本率基本保持在低于3%的较低水平。
（二）投资战略的评价
从公司的橡胶助剂产品多元化来分析，资金换产品得以实现。公司扩建5000吨促进剂、10000吨防焦剂和收购辽宁和安徽生产基地后实现七大产品系列的专业橡胶助剂产品。同时，资金换市场的目标基本实现，橡胶助剂的产能规模扩展了30多倍。总资产也从1000万扩张到2008年的23亿元。
（三）股利分配战略的评价
一、财务战略管理的特点
第一，财务战略管理以实现长期利润、建立企业核心竞争力为目标。传统财务管理以实现成本、费用最小化与企业利润最大化为目标，并将这一目标贯穿到财务预测、决策、计划和预算管理之中。财务战略管理则更具有战略视野，关注企业的未来、长远、整体的发展，重视企业在市场竞争中的地位，它以扩大市场份额，实现长期获利，打造企业核心竞争力为目标。
第二，财务战略管理以企业的外部相关情况为管理重心。传统财务管理以企业内部财务活动管理重点，提供的信息一般限于财务主体内部。财务战略管理则以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，包括金融、资本市场动态变化、价格、公共关系、宏观经济政策及发展趋势等情况。
第三，提供更多、更广泛的经济信息。财务战略管理提供的信息不仅包括传统财务管理所提供的财务信息，还包括竞争对手的价格、成本等，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等非财务信息。
新形势下，企业跨国经营需要财务战略管理的主要原因除了财务战略管理的比较优势外，还在于财务战略与企业战略密不可分。财务战略隶属于企业战略，并在企业战略中居于核心地位，这是因为现代企业本质上是资本企业，资本是决定企业生存发展最重要的驱动因素，财务战略自然构成企业战略的关键。迄今一些西方国家已将财务战略作为加强企业管理，构建企业核心能力取得竞争优势的重要手段。企业战略能否成功实现，很大程度上取决于整个战略期间，是否具有与其协调一致的财务战略管理的匹配。
二、跨国经营实施财务战略管理的基本思路
(一)战略目标
跨国经营财务战略管理目标是其系列战略举措的前提和基础。即指企业按照企业总体战略的要求，综合运用各种理财手段及财务资源，降低融资成本，改善投资决策，灵活调配资金，合理储备现金，减少总体税负，规避汇率风险，控制运营成本，实现最佳利润，确保企业管理者目标与投资者目标最佳平衡，以及企业整体价值长期化、最大化。
(二)战略观念
1．竞争与合作相统一的理财观。在新形势下，传统的你死我活式的竞争已为合作式竞争所逐步取代。这要求企业财务管理要善于抓住机遇，在激烈的市场竞争中趋利避害；同时，也要处理和协调好企业与其他财务主体之间的财务关系，使各方利益达到最佳平衡，以求双赢或多赢。
2．企业价值最大化观念。投资者建立企业的根本目的在于创造尽可能多的财富。这种财富首先表现为企业价值。企业价值所反映的不仅是企业已经获得的利润水平，更是企业未来的、长期的、潜在的获利能力。以企业价值最大化作为财务战略管理和思想，其优点主要在于：一是考虑了资金的时间价值和投资的风险价值；二是反映了对企业资产保值增值的要求；三是有利于克服传统财务管理上的片面性和短期行为。
3．与企业战略相一致。按照著名企业战略理论家迈克尔・波特提出的企业三种基本战略：成本领先、标新立异和目标集聚。成本领先战略要求企业的目标成为其产业中的低成本生产厂商。在标新立异战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，一个能创造和保持经营歧异性的企业，如果其产品价格溢价超过了它为产品的独特性而附加的额外成本，它就成为其产业中盈利高于平均水平的佼佼者。目标集聚战略着眼于在产业中一个狭小空间内做出选择，通常是选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其它细分市场服务。财务战略与企业战略之间是整体与部分、主战略与子战略之间的关系。因此，它理应与企业战略三种基本形式相一致，并为之服务。
4．国际理财观。企业欲跨国经营，须按国际通行的规则，在财务战略管理观念上应强化国际理财观念。要把这种观念贯穿于国际筹资、投资、收益、税收规避、利益分配、外汇风险、转让、并购方略等一系列国际财务活动中去。
5．持续创新观念。著名企业理财战略家、迪斯尼公司行政副总裁加里威尔逊提出：财务主管可以使资产增值，恰如所有伟大的营销和经营人员一样。他认为，其最重要的职能是将公司的总战略概念化并将其贯彻实施到财务目标中。他还认为．一个财务主管首先而且最重要的应该是一个战略性的业务主管人员。这意味着财务主管应该协助制作能够完成企业发展目标并以资本为回报的战略计划。这需要财务主管的不断创新思想和创新举措。
三、影响跨国经营财务战略管理的主要因素
(一)汇率变动和税率差异
跨国经营业务必然涉及国际间的收支和结算，货币间的汇率变化不仅会影响跨国公司财务报表的各项指标，也会影响跨国公司的投资、筹资、利润分配以及经营结构等一系列战略决策的制定。跨国公司的税赋取决于它所从事业务所在国的税收特征，而重要的税收特征在于公司所得税、预提税、税收协定和税收抵免等。跨国公司在从事跨国经营时，把资本投向不同的国家，就会涉及到多个国家的税法，为了合理地做出财务战略决策，财务人员必须科学地进行税收管理。
(二)利率水平和收益率差异
利率是计算借贷资金报酬的依据，利率水平的高低直接影响借款者的成本和贷出者的收益。利率的不同直接影响到母公司的战略决策。如：考虑到利率即为跨国公司债务成本的基础，各子公司的资本结构会有所差异。
(三)资本结构的成本不同
选择和寻求跨国公司合理的资本结构，即长期债务资本对权益资本的比例构成，是跨国公司安排筹融资的重要内容。其原则是降低融资成本和融资风险，使公司整体资本结构最佳；其目的是保证跨国公司的资本成本最小，从而使跨国公司价值最大。
(四)知识经济时代的新风险
随着知识经济时代的到来，“知识”资本日益成为跨国投资最核心的生产要素，以知识型投资为核心风险的管理将成为未来跨国公司风险管理的主导。高层次人才的流失是当代跨国公司的最大风险。另外，随着各国经济联系日益密切和竞争的日益加剧，跨国公司面临风险地区更为扩散化的风险。
四、跨国经营财务战略管理的实施策略
(一)总部中心策略
跨国总部应该成为整个财务管理的核心，发挥资金筹措中心、投资决策中心、现金储备中心、价格转移中心、合理避税中心和风险控制中心的职能，并汇总编制全面的财务报表。跨国总部起到统领全局的作用，也能使其内部各子公司更好地发挥协同效应。
(二)低成本竞争
指设法使成本比竞争对手低，保持低成本的优势地位，产品以廉取胜的策略。实现低成本方略的途径主要是利用产量规模经济效益和提高市场占有率。在实施低成本策略时，除了考虑价格竞争因素的积极作用时，还应重视非价格竞争因素。
(三)经营多角化
跨国经营与财务管理，空间极为广阔，市场需求多样，但竞争异常激烈。为适应市场需求，强化服务和竞争机能，并减少因单一业种经营所带来的风险，跨国公司须不断地研究新技术、开发新产品、发展新事业，即需要开展多角化经营，并促进业种间的交叉与渗透。
(四)目标集聚策略
虽然经营多样化能够在一定程度上分散风险，但是也有分散公司资源的缺点。目标集聚策略是围绕某一特定的市场提品和服务。由于它往往提供更好更专业化的产品和服务，结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了低成本；或者在通过目标集聚策略建立核心竞争力的基础上建立经营多角化策略，核心竞争力作为新业务发动机的功能得以发挥；或者二者兼得。
(五)优化筹资
筹措必要的资金是投资战略实施的前提。筹资策略应根据内外财务管理环境的状况和走势，对资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为经营战略的实施和提高核心竞争力提供可靠的资金保证，并力求不断降低融资成本，提高筹资效益。此外，还可利用背对背贷款、平行贷款、货币兑换及贷款兑换等手段灵活调配资金。
(六)科学投资
