时间：2024-03-23 17:42:09
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Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.
Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan
电力行业是关系国家民生发展的基础性行业。近年来，随着市场竞争不断加剧和电力体制改革的不断深化，供电企业需要重新高度认识人力资源规划的重要性。在这种形势下，如何采取有效的措施来改善企业的人力资源状况，已成为管理者高度关注的焦点。供电企业需要进行系统的人力资源规划，提高企业的管理水平，来适应市场化的竞争格局。
1.供电企业人力资源规划的特点
长期以来供电企业具有很强的垄断性质，加上计划经济的影响，供电企业的外部环境处于封闭状态，这使得供电企业人力资源规划有其独特之处。我国供电企业人力资源规划的特点如下[1]：
1.1 通用性与独特性
供电企业人力资源规划与其他企业的人力资源规划具有一定的通用性，在规划体系的构建上要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，但在具体设计思路和方法的选择上又具有自身的独特性，需要结合自身的情况选择合适的方法进行人力资源供需的预测。
1.2 可预测性
受传统电力系统管理体制的影响，供电企业内外部的流动性都比较差。员工具有较强的稳定性，人力资源供应和需求的预测性很强，可以很准确地反映出企业的未来发展方向。另外，我国供电企业的外界影响因素较少，人力资源规划预测的驱动变量较少，因此具有很强的预测性。
1.3 科学性和实用性并存
供电企业是我国传统的国有企业，人力资源规划起步较晚，相关的制度和体制还很不健全，技术和方法也很落后。供电企业必须结合自身的情况，引进先进的人力资源规划理念和方法构建一套科学实用的人力资源规划体系，从而提高供电企业的管理效率和管理水平。
2.供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 重视程度不高
虽然在电力市场改革引入了市场经济体制，但受国有制的影响很深，供电企业人力资源管理受到一定限制。管理人员还没有充分认识到人力资源竞争的重要性，对发电企业人力资源规划的理论研究相对较少。供电企业人力资源普遍存在结构不合理、人力资源总量绝对过剩、复合型、高层次人才匮乏等问题[2]。
2.2 系统性不够
我国供电企业的人力资源规划尚处于探索、起步阶段，对人力资源规划的认识较为狭隘。很多管理者把人力资源规划等同于简单的人员得招聘和供需预测，缺乏科学的管理理念。此外供电企业人力资源部门尚未真正认识到人力资源系统规划的重要性，缺乏对自身人力资源状况的系统分析也缺乏与同行业的比较和交流，整体的人力资源规划系统性不够。
2.3 专业化不强
目前，供电企业的人力资源部门缺乏战略性规划的制定，岗位配置不合理、薪酬设计不透明、权责设定不清晰。需要引进先进的人力资源管理思想，加强与其他各部门的沟通，在关注企业发展的同时注重员工自身职业生涯发展。运用科学的管理理论制定适用于自身企业的人力资源规划体系，提高管理水平。
3.供电企业人力资源规划体系构建的步骤
依据一般企业的人力资源规划体系构建的步骤并结合供电企业的特殊情况，总结出供电企业人力资源规划体系构建的一般步骤[3]：
3.1 内外部环境分析
要想做好供电企业的人力资源规划工作，首先是利用SWOT工具对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境分析可以了解企业所处的宏观环境、包括国家的相关政策、电力行业环境等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业员工的人数、教育程度、结构等情况以及企业未来发展战略等信息。根据以上的分析找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁。制定出有效的策略来利用内部优势，抓住机会，弥补自身不足，避免外部威胁来更好地促进企业的可持续发展。
3.2 人力资源需求分析
人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。供电企业应明确需求的影响因素，包括企业发展、岗位设置、人员能力等来选择合适的预测方法和模型。人力资源需求的主要预测方法包括定量预测方法和定性预测方法[4]。定量预测方法包括：趋势外推法、指数平滑法、产需预测法、多元回归预测法、经济模型法、计算机模拟法、随机网络模式法等。定性预测方法包括：德尔菲法、现状预测法、驱动因素预测法、散点图法、描述法等。
3.3 人力资源供给分析
只有有效地保证了对供电企业的人力资源供给，才能进一步更深层次地进行人力资源管理与开发，提高供电企业在市场中的竞争能力。企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。供给预测包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况预测等内容。人力资源供给预测的方法包括内部人力资源供给预测方法和外部人力资源供给预测方法[5]。内部预测方法包括：技能清单法、人员核查法、随机网络模式法、人员接替模型法、马尔可夫预测法等。外部预测方法包括：德尔菲法、目标规划法、直接调查法等。
3.4 编制人力资源规划
根据人力资源供需分析的情况确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡。如果未达到平衡，可以由针对性地进行招聘或培训等工作。人力资源部门依据企业的总体战略、人员的结构、人员的数量、未来人员需求等信息来编制企业人力资源规划方案。在规划的实施过程中，要定期地对实施的情况进行考核和评估，确保规划与环境和企业的目标保持一致。根据评估的结果，对不合理的地方，要不断地进行反馈和修正，使规划能不断地完善，存进企业的总体战略目标和个人发展目标的实现。
4.人力资源规划的主要内容
人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。
4.1 人员补充计划
人员补充是供电企业整个人力资源管理活动的基础。它直接关系到企业人力资源的形成，是其他人力资源管理工作的基础。有效的人员补充工作能节约成本、提高人员效率，为今后的培训、考评、薪酬、激励等管理活动打好基础。所以的供电企业都应同时通过内部招聘和外部招聘补充人员。内部招聘主要是通过岗位调动、晋升等来实现。供电企业外部招聘主要有三种途径：一是系统内招聘职工子女。二是引进各类高校专业对口的优秀毕业生，优化公司人力资源的年龄、学历、素质结构。三是接收复转退伍军人[6]。
4.2 人员流动规划
企业的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。降职是一种惩罚性人力资源流动方式，降职会打击员工的积极性，直接影响到企业士气与活力。若不出现重大的安全事故，则不采用降职方式。人员晋升就是企业根据员工的自身素质和其层级结构，有计划地把有能力的人提升到适合的工作岗位上去。企业晋升途径主要有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。
4.3 人员培训规划
对于供电企业来说，专业型的电力人才是企业生存和发展的关键。企业必须通过各种教育培训途径，培养出高素质人才，使员工更能胜任自己工作的。供电企业人员的培训内容针对性和系统性很强，培训的内容、标准要适应新形势发展的需要；同时，供电企业的培训基地建设要适应电力行业高速发展的需要。要加大技能培训力度，拓宽培训渠道，加快提高技能人才比重；加强高技能人才队伍建设规划，充分发挥各类人才选拔、技术技能津贴的引导作用，大力开展各类技术技能比武，加大培训力度，努力完善和提高公司的技术技能等级结构[7]。
4.4 人员薪酬规划
在薪酬分配上，供电企业应根据工作性质的不同与工作的艰苦程度，分层次来进行薪酬分派，同时要以经济效益和贡献大小为标准，向关键技术岗位倾斜。拉开关键技能岗位与一般技能岗位的工资差距，以引导企业人力资源向关键岗位流动，形成关键岗位上的公平竞争，优胜劣汰，提高这些岗位上人力资源的质量，增强供电企业的核心竞争力。对专业技术人员实行技术岗位津贴；对高技能操作人员实行技能专家津贴，高级技师、技师津贴。对于因急需引进的人才实行协议工资等薪酬政策，稳定并激励关键人才。
5.结论
近年来，我国电力行业发展迅速，电力销售逐渐地由卖方市场向买方市场转变，社会对电力体制改革关注日益紧密。打破垄断，引入竞争，提高服务成为电力行业的大势所趋。在新的形势下，供电企业面临着前所未有的挑战。企业的发展必须以大量的人才为依托，供电企业必须科学的进行人力资源规划，才能适应新形势的要求。
参考文献：
[1]刘博.发电企业人力资源规划体系研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2008,3:10-25.
[2]王守嵩.县级供电公司人力资源规划研究[D].武汉理工大学硕士学位论文,2010,11:6-20.
[3]李振杰.东营供电公司人力资源规划研究[D].复旦大学硕士学位论文,2009,4:16-28.
[4]苏培彬.NX供电公司人力资源发展规划研究与设计[D].电子科技大学硕士学位论文,2008,5:26-38.
1.1 电力企业在人力资源规划方面意识不足
在经济体制不断改革的市场经济形式下，电力企业要在激烈的市场竞争中获得长期的发展与生存，就必须对企业人力资源进行规划来实现人力资源结构的优化，进而来加大企业自身的市场竞争力，这同样也是企业人力资源部门工作的根本要求。然而，现阶段电力企业人力资源规划的现状而言，虽然已全面采用了信息化的管理方式，但在管理模式方面仍然受到了传统观念的影响，对资金和物质方面的资源过于重视，而忽略了人才在企业中所起到的重要作用。而这种人力资源规划意识不足的现状所在造成的后果就是大大降低了员工在工作中的积极性。
1.2 电力企业在人力资源的结构方面不合理
一方面，专业技能型工作人员的缺失和管理层工作人员的富余，导致了员工之间的比例出现失衡的问题。现代科学技术的发展也带动了高新设备在电力企业的广泛运用，因此，电力企业原有的员工在职业技能方面依然不能适应工作的需求，而技能型人才的引进也势必会造成一般岗位工作人员的富余；另一方面，据调查统计，目前我国电力企业的员工有一半以上是专科毕业的学生，仅有不到四分之一的员工的学历在本科以上，虽然相较于其他的企业而言电力企业的员工学历水平还算较高，但就作为技术型产业来看，电力企业在人员配置方面的总体学历仍然较低。
1.3 电力企业在人力资源的规划方面缺乏激励性的薪酬机制
企业的薪酬分配是人力资源规划工作中重要的任务之一，对员工的满意度、调动员工的积极性以及提高企业的市场竞争力都有着很大的帮助。而我国的电力企业在薪酬分配方面一直沿用的传统的平均分配制度，不仅制约了员工工作积极性的提高，同时对企业的发展和市场竞争力的提高也有着很大的限制。
2 电力企业在人力资源规划方面的改进办法
2.1 对员工的招聘办法进行革新
电力企业在实施员工的招聘时应当根据岗位的不同而制定不同的招聘要求，以为员工今后的发展培训提供有利条件。因此，电力企业的人力资源部门就应当以企业的发展战略为基本要求，通过对招聘渠道的有效拓宽来为企业招聘适应岗位需求的高素质技能型优秀人才。除此之外，针对电力企业的员工学历较低的现状，尤其是一线部门人员高学历人才的缺失，电力企业也应当改变招聘的模式，以定向的方式来实行对高学历毕业生的招聘，从而来有效解决电力企业在人员配置方面存在的问题。
2.2 构建多样化的培训机制
电力企业应当根据各岗位的需求以及员工自身的职业水平制定相应的培训计划，比如，对新近的员工应当实施相应的上岗培训，对老员工要进行关于设备新技能的培训等等。而电力企业为了能够以最合理的方式对员工进行分配，就应当根据员工自身的实际情况来制定相应的培训计划，并以此来对员工的职业素养等进行提高。同时，电力企业也应当针对员工的工作效率制定相应的培训计划和激励机制，让员工能够以企业的总体发展战略目标为导向，在培训中加强对自身素质和专业技能的提高，从而来有效实现对电力企业总体生产效率的提升。
2.3 构建合理的薪酬分配机制
中图分类号：F240 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）11－0077－03
现代管理学普遍认为，企业生存与发展需要四大资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，但在这四大资源中，人力资源是最重要的资源。企业要获得持续的成长与发展，就要在物质、资本、市场等资源约束的条件下，通过人力资源管理活动充分挖掘人才潜能，提高企业绩效和核心竞争力。在人力资源管理活动中，职业生涯规划与管理受到越来越多的学者和企业管理者的关注。
20世纪90年代初，全球最大的信息技术和业务解决方案公司IBM为了成功实现由硬件业务到服务业务的战略转型，建立了“IBM专业人才制度”，对内部大部分职位都设置了专业培养机制，设定专业人才应有的技能与培养体系以及相应的薪酬待遇。通过这种职业发展路径建设，IBM成功地在全球培养了大量推动软性制造的优秀MOT（Management of Technology）人才，为创造具有国际竞争力的高附加值产品与服务奠定了坚实的基础。
一、上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设背景及目标
上海市电力公司是国有特大型企业，经营活动具有自然垄断、高技术风险等特征。随着上海国际大都市进程的加快，公司面临着巨大的战略挑战，区域性、时段性的供需矛盾日益突出，客户需求呈现多元化、个性化，由于上海市各行业服务水平的提高，对上海电力的服务质量和模式提出了更高要求，国际、国内对环境、生态的重视，也给上海电力的生产经营、科技创新、节能环保等方面带来全面挑战。
为有效应对内外部环境的变化和挑战，实现企业可持续发展，公司制定了面向未来的发展规划，力争率先建成与国际大都市发展相适应的“一强三优”（电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀）现代公司。
然而，审视公司人力资源现状，员工队伍能力素质与“一强三优”的战略目标要求相比尚有相当差距，高级技术人员的比例明显偏低（仅占6.3%），高技能人才相当缺乏，经营管理者队伍中高学历复合型人才比例不足，人力资源瓶颈已成为制约公司又好又快发展的关键问题。在员工职业生涯发展及培训开发方面也存在问题：员工晋升模式主要采取岗位晋升模式，职业发展通道单一，没有针对不同业务对员工晋升路径进行系统规划，影响了员工潜能的充分发挥；未能建立清晰的员工任职能力标准，难以对员工晋升形成有效的指导与牵引；培训课程体系与员工成长相关性不强。
为了有效推动公司人力资源管理，实现对员工有效的培养、牵引和指导，上海电力开展了全面的员工职业生涯规划与任职资格体系建设，通过对职业生涯管理理论、公司发展战略、组织架构、人力资源规划、在职人员现状分析、公司晋升政策、培训制度、公司主营业务价值链等的综合分析，并借鉴其他行业职业生涯规划的经验，建立了上海电力员工职业通道全景图，设计了通道转换关系，开发了任职资格标准，建立了培训课程目录和大纲，构建了不同专业各等级人员与宽带薪酬模式的对接。
二、体系框架及主要内容
上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设基本原则为理论与实际相结合、尊重历史与牵引未来相结合、系统一次整体设计与分步实施相结合。
1.职业发展通道及转换关系设计
（1）职业发展通道划分原则及分类
职业发展通道设计遵循以下基本原则：
差异性――不同的业务类别形成不同的职业通道；
同一性――相同或相似的知识内容与能力要素的职业角色构成同一通道；
递升性――渐进的知识和能力梯度对应了同一通道中的不同里程碑（任职资格等级）。
鉴于以上原则，员工职业发展通道划分为职类、职种和亚职种三个层级，经营类、管理类、技术类和技能类四大职类。在不同职类中，每个亚职种均为一条职业发展通道。
（2）通道转换关系设计
按照专业类通道一专多能、管理类通道工作轮换的基本原则，允许员工沿纵向向“精专型”发展，或跨越到其他职种（亚职种）沿横向走“一专多能型”发展路径。
在试点过程中我们发现，由于体系设计时主要围绕公司主营业务，因此未能包含企业内的所有小工种，如电器检修、直流、车工、管道工等，这必然会影响从事这些工作员工的积极性；也有员工反映，由于电力企业专业划分精细，通道转换相对困难。
为使公司全体员工都能找到自己的成长路径，在完善过程中对原有通道进行了修正，根据小工种的工作性质及业务需求，进行归并处理。对于通道转换困难的问题，由于体系关注的焦点在于转换的可能性，指导思想在于培养一专多能型及复合型人才，因此在员工培养过程中将尽量为他们提供学习、实践和工作轮换的机会。
2.任职资格等级设计及与岗位的对应关系
各职类员工职业路径划分为Ⅰ―Ⅴ五个等级（任职资格等级即为员工职业发展的“阶梯”），每个等级分别对应不同的知识、技能、经验及行为能力标准，具体以任职资格标准形式体现。
公司招聘的新进员工，在实习满一年后就可以申报参加相应专业任职资格Ⅰ级的认证。
然而，在设计管理类任职资格等级时，我们遇到了一个非常现实的问题：国企中，科级及以上干部一般都是行政任命，并非通过任职资格逐级晋升，如此一来，管理类员工职业路径便只能设两级，这使管理类员工职业路径出现了断层。为了解决这个难题，公司相关管理部门正在协商，考虑未来管理类员工晋升时，对应的任职资格等级将作为其晋级的必要条件。
3.任职资格等级与薪点工资的对应关系
在任职资格体系基本成熟的基础上，通过对各专业发展通道长度及平衡关系的分析评价，进行任职资格等级与薪点的对应关系设计，实现不同专业各等级人员与公司宽带薪酬体系的对接。
4.基于任职资格标准的培训课程体系
根据任职资格标准，培训课程分为两种基本类型：知识培训课程和技能培训课程。知识培训课程是指与专业相关的各项必要的理论知识合集，技能培训课程是指与专业相关的各项实际操作技能的合集。
培训课程大纲设计时，力求避免从教科书照搬照抄，关注的焦点是实际工作中会遇到、用到的知识点和技能点，从而更贴近上海电力业务实际，并与员工认知习惯相吻合。
5.能力认证体系及评价机制
为了构建科学、客观、公正的员工职业能力评价体系，有效推进任职资格管理工作，上海市电力公司制定了任职资格认证管理办法，明确了管理机构及职责，梳理了员工任职资格申报的条件，规范了员工任职资格申报流程。
6.试点实践及评价
体系搭建完成后，公司选择了几家供电分公司进行试点，近600人参加了试认证。
试认证结果公布后，各单位高层认为，体系具有较强的系统性、前瞻性和可操作性；试认证结果有成像效应，与考生原本的能力素质和日常工作表现基本吻合；通过试认证，可以为人才培养、储备创造条件，也可为人员的管理调配提供依据。
参加试认证的员工认为，任职资格体系的系统性很好，使员工看到了清晰的职业前景，日常工作有了统一标准和规范；通过认证，进一步夯实了员工的专业理论基础，提升了能力水平，增强了班组间的团队协作精神；认证为青年员工展现自我提供了平台，但对于中老年员工存在一定压力。中老年员工技能水平较高，但理论考试相对而言比较困难，需要为他们设计更有效、合理的认证方式。
三、存在的不足及改进建议
上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设已初具成效，但从现代职业生涯规划与管理理论角度看，仍存在一些不足。
1.重专项能力轻职业道德
随着社会的发展与文明的进步，企业社会责任和管理伦理问题得到越来越多的重视，员工品性及职业道德也受到学者和管理者的关注。越来越多的高层管理者意识到，对于员工的培训、开发和管理，仅关注能力是不够的，有时候，能力越强，反作用力越大，造成的破坏和损失也越大，这在经营管理者身上尤为明显。
考察上海电力的任职资格体系建设，对各职种、亚职种不同等级的理论知识、专业技能等均有明确要求，但在能力素质中对员工品行和职业道德方面的要求尚显薄弱。在目前的时代背景下，尤其对于管理职类，导入职业道德评价因素显得更为必要。
2.重资格资历轻经验成果
企业管理关注的是过程，追求的是效益和效率，因此以经验成果为表征的贡献标准应该成为员工取得认证的前提。上海电力任职资格标准中包含对经验成果标准的要求，但基本局限于最低企业工作年限、最低专业工作年限、最低学历要求、最低技能等级或职称等级等基本要求，未能进行详细、具体、量化的描述。
未来完善过程中，需要详细分析梳理所有职类、职种及各任职资格等级的经验成果贡献标准，从而为员工行为建立参照。
四、总结与展望
经济全球化的飞速发展，使得员工与组织的关系不断发生变化，员工工作动机由谋生转为乐生，他们更希望在工作中获得价值的实现和快乐。如果企业不设法帮助员工制定职业生涯规划，构建适合员工发展的职业通道，并安排恰当的培训和职业指导，企业将无法吸引和保持优秀人才。
上海市电力公司员工职业生涯规划及任职资格体系的开发、应用，将有效推动公司战略和组织要求的落地，同时也为员工开辟了基于能力的职业发展通道，从而构建起以任职资格为基础的人力资源管理与开发体系，形成良性开发机制与整体策略优势，为企业持续稳定发展提供必备的核心能力。
员工职业生涯规划关乎每位员工的一生，只有建立以人为本的职业生涯规划体系，帮助员工实现职业抱负和职业价值，才能充分发挥员工的主动性和积极性，实现企业人力资本增值，最终实现企业的未来愿景。
相信上海电力员工职业生涯规划与任职资格体系建设的经验和得失能够给其他企业带来借鉴。
参考文献：
[1] 石建勋．职业生涯规划与管理[M]．北京：清华大学出版社，2009.
[2] 徐笑君．职业生涯规划与管理[M]．四川：四川人民出版社，2008.
[3] 杨序国．任职资格管理[M]．北京：机械工业出版社，2009.
[4] 薛伟．企业核心员工职业生涯管理体系研究[D]．沈阳：沈阳工业大学，2008.
[5] 陈怀涛．S公司员工职业生涯管理研究[D]．上海：复旦大学，2007.
[6] 向永康．电网企业职业生涯管理研究[D]．贵阳：贵州大学，2008.
1、我省电力企业人力资源规划现状
我省人力资源规划发展较晚，目前尚处于起步阶段，大多数电力企业对人力资源规划的认识较为狭隘，把人力资源规划简单理解为“被动填补人员空缺”的手段，将其简单等同于招聘填补计划，制定、实施真正人力资源规划的企业很少，缺乏科学的管理理念。总体来说，人力资源规划的基础薄弱，缺少全面系统的研究。
2、供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 人力资源管理观念意识较低
传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。
2.2 人力资源规划重点不突出
很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。
2.3 薪酬分配机制缺乏激励性
我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。
2.4 人力资源规划忽视个人需求
企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。
2.5 人力资源规划缺乏专业化
人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。
3、供电企业人力资源规划的整体思路
3.1 更新人才观念
在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会，人才已成为最富活力的“第一资源”，因此，应及时更新人才观念，以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。
3.2 完善电力企业人力资源规划的措施
企业竞争是人才的竞争，在供电企业改革中，供电企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。
3.2.1 改革新员工招聘办法
在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺，尤其是县区供电企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要，在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议，逐步改善县区和生产一线单位人员结构，解决人员不好配置的问题。
3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度
为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。
3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划
员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。对新接收的大学毕业生，逐步实现人才培养的跟踪制度，细化培养流程，加强监督考核，有的放矢地培养人才，使他们尽快成长起来。
3.4 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度
目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。建立适用于供电企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，薪酬制度结合绩效考核的改革，是供电企业薪酬改革顺利进行的一个支撑点。
3.5 人力资源规划设计思路应符合企业特点
2、水电行业企业的人力资源规划现状
2.1因循守旧，观念更新慢
水电行业企业大部分经历了事业单位转企业的过程，在很长一段时期内采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，其人力资源规划管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，简单地认为人力资源规划就是一种进新员工的计划表。
2.2缺乏创新，制度保障不完善
目前，水电行业企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多水电行业企业没有人力资源规划，缺少岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源规划的各项目标的实现。一些水电行业企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源规划的相关职能收缩，使人力资源规划形式化、边缘化。
2.3资源匮乏，人才流失严重
目前，水电行业企业技术人才的流动性逐渐加大。虽然说人才流动有利于人才资源配置进一步趋向合理，但是从实际工作上来说，人才的流动使得大部分水电行业企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。由于部分水电行业企业对人力资源规划的不够重视，使得相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，造成项目管理人员短缺的局面。
3、加强水电行业企业的人力资源规划的建议
任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，水电行业企业也不例外。应当说，加强水电行业企业的人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。水电行业企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此加强水电行业企业的人力资源规划要做到：
（1）加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用，完善企业组织架构,设置专职的人力资源部门，发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能；
（2）制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定,要根据水电行业企业自身的特点,设计出适合本行业企业实际的考评指标实施考评。同时,将考评结果与使用结合起来,有效地提高绩效水平,激发员工的积极性。
（3）重点向本行业企业中、高层领导灌输现代人力资源意识,使他们明确人力资源规划的重要性,关系到企业整体的管理水平和绩效水平,影响到企业整体战略的实现。
（4）加强人力资源管理基础工作,重点加强岗位分析和人才测评工作。通过对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解，实现企业的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置。
1、引言
由于水电行业企业承接的工程项目地域分布广，且工程项目大多处在地域偏远、交通不便的山区，外部环境十分复杂，驻项目的员工作为企业的派出工作人员，代表着企业的实力与形象，肩负着重质量、展实力、出效益、创品牌等任务，决定了员工资源与实力的保证将直接影响到企业工程项目的好坏，因而，人力资源规划管理将深刻影响企业的可持续发展。人是企业最重要的因素，因此加强对人力资源规划的管理要做到科学、有效，保证人力资源充沛，充分发挥好人力资源的积极性、主动性和创造性，提高人才利用效率，保证企业各项目的顺利开展与实现。通过企业人力资源规划管理来保证企业对人力资源的需求，以至企业正常运转和发展壮大。水电行业企业也纷纷将加强人力资源管理作为企业未来发展的一条重要的竞胜之道。怎样开发适合生产所需要的各种人才，怎样将所需要的人才引进来，将其成功留住并充分发挥其聪明才智是令大多数水电行业企业非常棘手的问题。下面就谈谈对水电行业企业的人力资源规划管理。
2、企业人力资源规划的概述
人力资源规划，是人力资源管理的重要部分和重要领域。早在上世纪四十年代国外学者就开始了对人力资源规划问题进行研究，发展至今，理论与方法体系建设不断完善，已形成了一套专门的理论体系。所谓人力资源规划也叫人力资源计划，是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。简单来讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供给。人力资源规划的基本目标就是保证企业拥有足够的、其技能适合未来要求的员工。
3、水电行业企业的人力资源规划现状
3.1因循守旧，观念更新慢
水电行业企业大部分经历了事业单位转企业的过程，在很长一段时期内采用计划经济的运行模式，受计划经济的影响深刻，其人力资源规划管理仍然沿用传统的人事管理模式，思想观念也没有根本的转变，简单地认为人力资源规划就是一种进新员工的计划表。
3.2缺乏创新，制度保障不完善
目前，水电行业企业大都存在人力资源管理体系效率不高、相关制度没有完善、缺乏实现高效率人力资源管理所必须的制度平台和先进的人力资源管理工具等问题。很多水电行业企业没有人力资源规划，缺少岗位测评体系、工作绩效测评体系、科学系统的薪酬体系等人力资源管理平台，严重影响人力资源规划的各项目标的实现。一些水电行业企业甚至根本不重视人力资源管理，认为可有可无，导致人力资源规划的相关职能收缩，使人力资源规划形式化、边缘化。
3.3资源匮乏，人才流失严重
目前，水电行业企业技术人才的流动性逐渐加大。虽然说人才流动有利于人才资源配置进一步趋向合理，但是从实际工作上来说，人才的流动使得大部分水电行业企业人才流失严重，企业所需的管理技术人员缺乏，影响了企业的生产经营。由于部分水电行业企业对人力资源规划的不够重视，使得相应的人才计划跟不上生产的需要，人才成长滞后，缺乏熟练的技术工人，更缺乏技术骨干。有劳动能力的正式职工逐年递减，造成项目管理人员短缺的局面。
4、加强水电行业企业的人力资源规划的建议
任何企业的发展都需要人力资源的充分保证，水电行业企业也不例外。应当说，加强水电行业企业的人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理的有效运转具有非常重要的作用。水电行业企业要发展，要提升自身的核心竞争力首先要改善人力资源规划，因此加强水电行业企业的人力资源规划要做到：（1）加强人力资源的战略地位，提升人力资源管理的战略作用，完善企业组织架构，设置专职的人力资源部门，发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能；（2）制定人力资源规划技术以及考评技术。考评技术设计的关键在于标准的确定，要根据水电行业企业自身的特点，设计出适合本行业企业实际的考评指标实施考评。同时，将考评结果与使用结合起来，有效地提高绩效水平，激发员工的积极性。（3）重点向本行业企业中、高层领导灌输现代人力资源意识，使他们明确人力资源规划的重要性，关系到企业整体的管理水平和绩效水平，影响到企业整体战略的实现。（4）加强人力资源管理基础工作，重点加强岗位分析和人才测评工作。通过对人和岗位这两方面的要素都进行全面而彻底的了解，实现企业的员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配置。
5、结束语
目前，我国水电行业企业正处在体制改革的关键时期，在此新的形势下，对水电行业企业的的人力资源工作提出了新的要求。从前，水电行业企业的人力资源规划大多数是在计划经济模式进行的，缺乏主动性，随着市场经济和水电行业企业的高速发展，缺乏长远的规划，这也是与形势发展不相适应的，此时人力资源规划工作也就显得更为重要。总之，随着经济的发展，人力资源规划将成为人力资源开发与管理工作最为重要、必不可少的组成部分，它将为企业的发展作出巨大的贡献。
参考文献
中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1 预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2 制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3 制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4 制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5 制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。
2 国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1 国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2 国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3 国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1 建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2 营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3 完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4 结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
参考文献
[1] 王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对 策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）.
[2] 程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J].人 才资源开发，2010，（12）.
1企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。
2国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
作者:赫明松 单位:中铁九局集团有限公司
参考文献:
[1]王银海．论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策[J]．中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）．
[2]程武姿．国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J]．人才资源开发，2010，（12）．
市场经济条件下，随着我国体制改革的深化，市场的日益饱满和国家宏观调控的影响，中小民营企业面临着越来越激烈的多元化竞争。低水平的企业管理模式和落后的管理意识，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障。如何通过创新的人力资源管理来满足对人才的需求，使企业发展壮大，取得竞争优势，是民营企业面临的一个迫切的问题。莱芜地区中小民营企业由于自身的诸多原因没能完全转变观念，造成人力资源管理存在严重问题。因此，加强人力资源管理已经成为莱芜地区很多中小民营企业在激烈的竞争环境中提高持续竞争力的重要课题。
一 莱芜地区中小民营企业人力资源管理现状及存在问题分析
（一）将人力资源管理和传统人事管理相混淆。
虽然莱芜地区很多中小民营企业已将人事部改为人力资源部，但由于对人力资源管理认识不够，缺少具有丰富专业知识和实践经验的人力资源管理者，故人力资源部不能有的放矢、游刃有余地开展本职工作，工作仍然停留在原人事部所承担的业务上，仅是涉及规章制度与业务流程的基础性工作，被动的服务于企业发展，不能从企业整体发展战略的角度考虑。
（二） 缺乏科学的人力资源规划。
人力资源管理为企业发展提供战略性支持主要体现在人力资源规划方面。尽管很多中小民营企业高层领导已经认识到竞争环境下制定长远人力资源规划的作用，但实际操作过程中仍然存在诸多问题。
1.人力资源规划比较简单，人力资源规划的范围相对狭窄，管理理念和操作方式层次比较低，没有建立起一个系统全面的人力资源规划体系。
2.缺乏动态的人力资源规划和开发观念，把人力资源规划理解为静态地信息收集和相关的人事政策制定，依赖于以往规划，一劳永逸。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，严重影响了人力资源的稳定性。
（三）缺乏严格、科学的绩效考评体系。
目前，很多民营企业缺乏严格、科学的绩效考评体系，绩效考核流于形式，考核结果束之高阁，没有发挥绩效考核的导向和推动作用，使企业陷入管理监督的困境。
1.认为绩效考核仅是人力资源部门的事情，企业高层只做关于实施绩效考核的指示并未具体指导，其他部门则把绩效考核当成是一种监管，在绩效考核过程中采取自我保护意识，使绩效考核成为压力。
2.缺乏明确、科学的考核标准。绩效考核过程中企业全员参与度低，人力资源部与其他职能部门缺乏沟通，使得绩效考核指标脱离岗位职责和工作任务，主管随意性较大，考核标准不明确，缺乏科学性、公正性。
（四）缺乏科学的人才培训体系。
1.企业的培训计划流于形式。虽然很多企业通过调查员工学习意愿与培训需求，制定培训计划，但培训计划实施过程缺乏监管，且公司不愿在培训上投资，进行培训总结时才发现很多培训计划都没有完成，等企业出了问题才匆匆忙忙想办法，培训成了事后诸葛。
2.培训与企业战略脱节。培训就事论事，企业今后有什么样的战略和重点，需要什么样的人才素质和人才结果，人才的主要差距是什么，这些在培训前都没有进行前瞻性、针对性的设计。
二、 改进和完善莱芜地区中小民营企业人力资源管理的对策分析
（一）树立现代人力资源管理观念，把人的管理从简单的人事管理上升到现在的真正的人力资源管理。
1.树立战略性人力资源管理与企业发展战略紧密相联系的观念。将企业发展和人力资源管理结合起来，从企业经营战略的角度进行一系列的工作，实现战略性的人力资源管理，内容要覆盖人力资源管理的每一个环节。
2.加快人力资源部工作职能的转变，从企业经营目标的背景下来思考和研究问题，了解企业的经营状况、影响业绩的原因，不单单是被动的执行企业的命令，要发挥主动性，将人力资源工作从基础性工作向例行性和战略性工作开展，使人力资源工作成为企业战略目标实现的主要力量。
3.提高人力资源管理者队伍的整体专业素质和水平。人力资源部门从以往的“行政支持”转变为“策略的筹划及执行者”，需要了解公司的经营目标及需求，要深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能，所以对人力资源从业人员的个人素质、领悟能力、学习能力和管理能力要求特别高。企业要提升人力资源的管理职能，就必须需吸收、培养具有丰富专业知识和实践经验的人力资源管理者，提高人力资源管理者队伍的整体专业素质和水平。
4.全面构建人力资源管理体系，改进企业内部组织管理。基于企业现有的人力资源管理制度存在诸多弊端，应逐步加大人力资源改革力度，根据公司的实际情况，重新科学制定人力资源管理全套方案，全面构建人力资源管理体系，使得企业人力资源更优化、结构更合理、操作更简捷、程序更细化。
（二）制定和实施科学的人力资源规划。
1.明确人力资源规划战略目标。只有在战略目标清晰的情况下，人力资源规划才能有的放矢，所以人力资源部门要了解企业发展战略和经营管理的特点，根据企业未来的行业定位、经营策略、经营规模和产值目标等，制定与之相配套的人力资源规划。
2.建立系统的人力资源规划工作机制。作为一项系统工程，人力资源规划包括人力资源的战略决策、制定规划方案及执行规划，每一环节都需要企业全体员工上下共同协同，人人都应为人力资源规划献计献策。
3.建立动态的人力资源规划和开发观念。在人力资源规划中注意公司内外部环境变化，对可能出现的情况做出预测和风险变化，能有面对风险的应对策略，真正做到为企业发展战略服务。
（三）建立科学、合理的绩效考核体系。
1.在认识上正确对待绩效考核体系。作为企业高层领导要了解绩效考核的基本知识、基本流程，要用一种全新的思维看待绩效考核，把绩效考核工作上升到战略高度，给绩效考核工作更多的理解和支持，达到公司绩效考核的真正目的。企业要和员工多进行沟通、交流，让员工真正了解考核的目的、意义和过程，消除员工的顾虑。
2.制定客观、明确的考核标准。绩效考核过程中，要根据工作分析，把员工岗位职责、工作能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观明确、符合企业实际管理要求、具有针对性的考核标准，完善企业绩效评价系统。
3.绩效考核制度与人才激励机制挂钩。将绩效考核结果作为员工薪酬决策、晋升、参加培训、进行职业生涯规划的依据，让绩效考核结果直接在人才激励中体现出来，只有这样绩效考核才能发挥应有的作用。
（四）建立科学的培训体系，重视企业内部人才培养。
1.确立以人为本的培训思想，把管理定位于服务，充分尊重员工的意愿，给每个人以充分发展的空间，多投资，花大力气帮助员工在组织内获得职业生涯的发展。
2.制定合理的培训计划。根据上年度培训计划的总结及分析培训的需要，确立培训计划，作为本年度培训的工作重点，并根据培训目标决定培训的具体课程，做出培训的预算规划。
3.建立完善的培训开发体系。对于内部人员结构复杂、内部岗位繁多，技术、能力要求各不相同的民营企业，组织的培训开发必然是一个多层次、多内容、多形式与多方法的体系，企业要建立起自己的一套培训体系，就需要真正做到因需施教、因材施教、因地制宜，有效地利用各种培训资源，满足企业的培训需求，真正做到服务于公司战略发展。
4.进行有效的培训评估。培训一段时期后，以调查受训者的工作绩效改善来评定培训成效。培训考核结果应与培训人员的晋升、提拔、上岗等工作联系起来，使培训工作真正被重视起来，不走过场。
5.加强企业文化建设，增强企业凝聚力。
丰厚的报酬固然能够吸引人才,但是要建立一支长期稳定的具有战斗力的团队，良好的企业文化必不可少。优秀的企业文化可以形成强大的凝聚力,增进企业员工的团结，能够吸引并留住人才，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，并最终使企业获取高额利润。企业的文化建设一般要确立企业文化建设的目标；要有企业自己的口号或精神标语；要有相应的制度保证。
三、总结与展望
市场经济的竞争归根结底是人才的竞争, 人才就是一切。只有建立起完善的而又全面的人力资源管理机制，莱芜地区的中小民营企业才可能吸引到所需的人才，才能留住人才以及让人才发挥出自己的才能，在激烈的市场竞争中才能得到更大的发展，才能助推企业水平更上一个台阶。
参考文献：
2人力资源规划的目的是确保人力资源供求综合
平衡人力资源供求平衡是人力资源规划的主要目的。人力资源供求一般会出现三种情况：一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人力资源总量平衡，结构不平衡。而人力资源规划的目的就是面对这种不平衡，制定相应的措施，实现供求平衡。当人力资源供大于求时，人力资源规划可以结合企业战略，采取裁员；自然减少与提前退休；减少员工工作时间，降低工资水平；工作分享；再培训；通过开拓新的经济增长点来吸收过剩人力资源的方法，对企业员工进行合理化安置，缓解人员过剩带来的企业经济压力。当人力资源供不应求时，人力资源规划可以采取加班、内部人员调动、制定有效的激励计划、提高资本有机构成、临时雇佣、外部招聘、非核心业务外包等方式，减缓组织人员短缺现象。当人力资源总量平衡，结构失衡时，人力资源规划则应一方面通过组织内部人员的合理流动，如晋升、平调、降职等，满足空缺岗位对人力资源的需求；另一方面对过剩员工进行针对性的培训，使其转移到人员短缺的岗位上。或者通过从组织外部招聘合适人员以补充相应的岗位需求，同时将冗余人员从组织中清除出去，进行组织内外人力资源流动，从而实现人员供需平衡。总之，人力资源规划就是根据企业业务战略制定企业的人力资源战略，并以此为基础结合供求平衡进行人力资源规划与实施，从而实现人力资源在企业中的最优配置。
3人力资源规划要与企业发展战略相互匹配，实现可持续发展
人力资源规划是一项系统性的工作，企业在制定人力资源规划时，要时刻关注企业内外部形势的变化，通过环境分析，制定战略，积极预测，形成方案，再结合具体情况进行实施，最后对一系列规划进行评价，从而确保规划科学有效。
3.1环境分析是做好规划工作的前提
对企业的内、外部环境分析和评价是做好人力资源战略与规划的前提，是企业形成人力资源战略的基础。内部环境分析是对企业可能获得的资源（比如资金、技术、人才等）从数量上和质量上进行分析，明确企业在发展中面临的优势和劣势。外部环境分析就是对企业的市场环境进行分析，明确企业有哪些尚未开发的客户市场、技术革新和尚未被完全利用起来的人力资源等。并清晰认识到企业潜在的竞争对手、竞争对手的技术创新或者潜在的劳动力短缺等。通过内、外部环境分析，进一步明确企业拥有的优势及无法回避的问题，了解企业外部面临的生存机会以及存在的威胁，这样可以对人力资源规划进行更准确的定位、剖析与制定。
3.2制定人力资源战略是做好规划基础
企业的业务战略不同，所采取的人力资源战略必然会存在差异。同时，人力资源战略的选择还受到企业组织结构、企业生命周期等因素的约束，故企业要持续发展，必须根据自身情况选择合适有人力资源战略。组织对员工数量和素质的需求、组织岗位的工作分析、绩效考核、员工报酬、员工培训与开发等人力资源管理的内容会随着组织结构不同而变化。比如，金字塔式结构的层级结构管理哲学是命令与控制，其拥有层级化的、清晰的晋升路径，具有清楚、详细的工作说明，会根据工作需要进行技术培训，而最高管理者是信息的最终掌握者。扁平化的组织结构管理哲学是减少层级、工作丰富化、强调工作小组、给员工授权，其晋升路径是有限的，基本上是水平晋升，领导者与员工共同分担事业前程，其工作描述是概括性，在报酬上强调员工个人与工作小组的业绩，在培训上采取通用性和灵活性，组织工作小组之间实行信息共享。所以不同的组织结构对人力资源规划的要求是不同的。要做到有的放矢，必须充分融合企业的组织结构，还要结合企业的生命周期，做出差异化调整。根据企业创业期、成长期、成熟期和衰退期生命周期特征的不同，人才使用方式也存差异，因此人力资源战略也应不同。
3.3人力资源供给和需求预测是提高规划精准度的依据
要提高人力资源规划的精准度，首先要对企业现有的人力资源状况进行清楚的分析，再结合企业未来的发展战略，对人力资源需求做出正确的预测，分析企业未来人力资源需求状况与现在拥有的人力资源之间的差距，从而结合当前劳动力市场现状，确保提供与企业可持续发展相适应的质量、数量人力资源规划更加精准。
3.4人力资源规划方案是实现人力资源规划的重要内容
针对企业的人力资源状况与发展预测中理想的人力资源状况存在的差距，需要制定一套行之有效的人力资源规划方案。在市场人力资源供不应求，企业员工短缺时，是采取外部招聘，还是在企业内部通过平调、培训、工作轮换、晋升等方式解决问题？在人力资源市场供大于求，企业员工过剩时，是实施人员裁减计划，还是通过其他渠道解决短期过剩的问题？这些都需要制定一套行之有效的系统方案，确保企业人力资源做到缺可补，剩可减，实现人员的合理有效使用。
3.5实施规划与评价控制是人力资源规划科学有效的抓手
将制定的方案有效实施是人力资源规划的落脚点。在实施过程中，才会发现方案的可行性以及存在的问题，对存在的问题进行及时纠正，才能促进方案的有效实施。随着时间的变化，预测的局限性会不断出现，使最初制定的人力资源规划与企业追求的目标和要求出现相悖。要提升实施效果，针对问题采取相应措施，必须有一套科学完善的评价控制体系。这一体系应当包括：对关键点的选择；对评价与控制基准和原则的确定；对实际变化及变化趋势监测；对控制力和控制方法的选择。通过评价与控制体系，得到评价结果，再根据结果修正人力资源规划实施中的偏差，这样才能最终保证人力资源规划的持续滚动发展。人力资源规划是个动态的工作过程。由于组织内外不确定因素的存在，组织战略目标也会不断变化，相应的人力资源规划也要不断调整修正。所以要想发挥人力资源规划的作用，必须密切关注企业发展战略的变化，根据市场环境与企业实际情况，使人力资源规划时时与企业战略相匹配，从而确保企业在发展战略与人力资源战略的不断调整中实现可持续发展。
参考文献：
随着知识经济时代的到来，人才成为企业竞争的核心。因此，人力资源管理也就成为企业内部管理的重要环节，人力资源是企业生存和发展的第一资源，关系到企业的日益激烈的市场竞争中能否实现自身的稳定发展。企业如何合理地设计企业的人力资源规划体系，以便吸引人才、留住人才并充分的发挥人才的作用，已经成为现代企业兴衰成败的关键所在。作为企业发展战略的重要组成部分，人力资源规划是一项非常具有前瞻性的活动，它可以为下一步人力资源管理活动指定活动目标、方法和原则。人力资源规划对于企业的生存和发展至关重要，因此加强企业人力资源规划，是企业面对市场竞争，发挥现有人力资源潜力的重要措施。本文对人力资源的内涵和实质进行分析，并对未来人力资源规划的发展趋势进行探讨。
一、人力资源概述
所谓人力资源规划，实际上是指人力资源规划的主体在组织目标和组织愿景的指导下，在组织内部现有的人力资源条件下，按照组织战略规划的具体要求，对实现组织目标和组织愿景所需要的人力资源数量、质量和种类进行充分的客观分析。同时，人力资源规划也分析了组织内部资源条件和组织外部环境对所需要的人力资源的变动情况，以便企业管理层能够及时的对企业的人力资源供给和需求进行预测，尽可能的实现人力资源的供需平衡，从而引导企业的人力资源管理活动更好的与企业的整体活动相协调，保证人力资源管理的目标和企业的整体目标相一致。因此，为了实现科学的人力资源规划，就必须对其进行战略性的思考，从而加强人力资源规划和组织整体规划的协调，促进组织目标和组织愿景的最终实现。①
对于人力资源规划的战略性思考，实际上就是要求企业在进行人力资源规划时，要义战略的眼光、站在战略的高度上对组织的人力资源活动进行规划，这样就可以达到企业内部人力资源的供给人力资源规划目标和企业整体发展目标的统一。战略性思考有利于人力资源规划体现组织愿景和组织目标，从而保证人力资源活动始终保持在组织发展的轨道上。同时人力资源规划的战略性思考还有助于提高企业适应环境的能力以及统筹内部资源条件的能力，成功的人力资源战略性思考要求人力资源规划包括以下几个条件，如表1：
表1：人力资源规划所包含的内容
人力资源规划包含的内容 人力资源规划主体应该掌握足够充分的信息，包括组织目标、战略规划、组织愿景、内部资源条件以及外部环境等组织高层人员必须对人力资源规划大力支持组织员工必须对人力资源规划大力支持，为此需要通过不断的沟通与交流人力资源规划需要识别组织的经营业务战略对人力资源提出的要求判断人力资源规划的实施可能带来的影响．包括正和负面影响考察经营业务目标，实现该目标所需的人力资源活动；人力资源规划必须得到有效的控制，为此需要建立完善的人力资源规划控制体系
图2：人力资源规划发展趋势
二、人力资源规划的发展趋势
（一）具有前瞻性的弹性人力资源规划
所谓弹性人力资源规划是指以企业的核心竞争能力为基础，可以根据市场情况的变化，对组织内部的人力资源进行及时的评估，并做出相应的调整，从而保证企业的核心竞争优势，及时的满足由于外部经营环境的变化造成对企业人力资源的影响。也就是在评估现有的人力资源存量和界定企业的核心人力资源基础上，通过对预备性人力资源的完善，保证企业在面临生产和服务能力扩张性机遇时，能够尽可能的优化企业人力资源配置，提高企业的反应能力，抓住机遇，实现企业的发展。随着知识经济时代的到来，企业所面临的经营环境发生了巨大的改变，市场环境变得越来越难以预测，机遇和挑战并存。因此，人力资源规划必须要适应企业的经营管理要求，维持一定的弹性，这样才可能保证企业人力资源管理的前瞻性和预见性，成为未来人力资源规划发展的必然趋势。②
（二）三维人力资源规划管理模式
人力资源规划必须具有可操作性，因此其必须建立在企业内部充分沟通和相互协调的基础上。结合企业人力资源管理的具体特点，目前企业人力资源规划急需建立一个在决策层、人力资源管理部门、一线部门负责人之间实现科学分工和协作的三维人力资源规划模式，这种模式将有利于企业人力资源规划的制定和落实。实施三维人力资源规划管理模式，就是要求决策层负责做好人力资源的总体规划，人力资源部门和一线部门的负责人要密切协作，其中人力资源管理部门主要负责人力资源规划的制定、需求及供给预测、招聘、岗位分析、培训、薪酬、激励、考核、人力资源规划评价等具体业务，而一线管理部门做辅助工作。三维人力资源规划管理模式必将成为未来人力资源规划的发展方向。
三、结语
随着知识经济时代的到来，人力资源规划对企业的生存和发展至关重要，弹性人力资源规划和三维人力资源规划管理模式将成为未来企业人力资源规划的主要发展趋势。
