时间：2024-03-27 15:06:44
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前言：近年来，互联网的发展不但改变了人们的生活方式，还改变了企业的发展模式，因此为了应对互联网变化对企业带来的冲击，新兴企业要制定科学合理的战略规划，帮助企业树立更明确的战略目标，首先企业要认清战略规划的重要意义，并在制定战略规划的过程中充分的考虑互联网因素的影响，促进企业全面发展。
一、互联网时代下新兴企业战略规划的重要性
（一）战略规划是新兴企业经营的基础。战略规划是企业经营的重要基础，其能够帮助企业构建科学的发展制度，更为企业经营提供了重要的经营规则。首先，新兴企业要明确战略规划，充分的分析当前的政策和市场情况，并能够根据市场变化及时作出企业内部变动。其次，战略是企业的指导原则，同时也是收购部门的工作重心，良好的企业规划可以帮助企业从容面对市场环境变化，尤其在大事件的决策上面，战略规划会给企业一个明确的指导方向。
（二）战略规划能够提升新兴企业的稳定性。科学合理的战略规划能够显著提升新型企业的稳定性，由于新兴企业的发展方向往往受到创业者个人性格限制，如果创业者太过激进，很可能将企业置于高风险之中，因此新d企业需要借助可靠的战略规划来提升企业自身的稳定性，使企业能够从容的应对市场变化，避免创业孤注一掷的冒险行为，尽管许多研究也一直在强调创业领导者以及创业团队对于创业成长的关键作用，但是显然，一套良好韵战略规划机制对于拥有优良素质创业团队的企业来说或许意义不甚重大，但是对于创业团队整体素质尚存不足的企业来说则是企业稳定经营的有力保障。
（三）战略规划能够有效解决新兴企业经营中的问题和矛盾。新兴企业在制度上难免还有许多不完善的地方，因此在互联网高速发展的时代下这些问题将逐渐暴露，直接或间接地影响企业的发展，因此企业相关部门需要重视战略规划的制定，其能够有效的解决发展中组织之间的各项矛盾，提升企业的凝聚力，帮助企业内部调整资源分配，一旦出现部门意见不合时，战略规划能够明确企业发展的大方向，防止损害企业利益的事情发生，促使新兴企业在互联网时代下健康发展。
二、互联网时代下新兴企业战略规划的特性
（一）战略规划具有复杂性。随着社会高速发展，互联网时代的到来，企业的战略规划既享受了互联网飞速发展获取信息的便利也受到了互联网信息爆炸和安全风险的严重冲击，因此融合了互联网发展的企业战略规划具有复杂性。互联网的高速发展使市场经济出现了变化，再加上新兴企业面临的问题较多，其本身制度还有诸多不完善的地方，因此创业型企业战略规划的复杂性介乎于完全无规划和复杂规划之间，这种复杂性依赖于企业内部拥有的内部资源和战略目标，因此当前新兴企业要认清战略规划的复杂性，并根据企业的战略目标制定适合自身企业发展的战略规划。
（二）战略规划具有渐进性。战略规划涉及的时间较久，是一个长期的问题，因此在战略规划具体的实施中要考虑其具有渐进性。新型企业的战略目标并不是短时间内可以完全实现的，因此新兴企业要把握互联网时代的每个机遇，不断的完善企业的战略规划，将片面的理论逐渐转变成为全局性的战略目标。但是如果企业经常大幅度的调整其战略，那么它将很难有效地完成任务，而且这种剧烈变动的战略规划还会带来企业资源的巨大浪费，对于资源相对匮乏韵创业型企业来说，这是一种致命的威胁。
（三）战略规划具有独立性。企业战略规划具有独立性，它不依托企业任何组织和部门，是独立存在创业企业之中的。在互联网高速发展的今天，新兴企业要合理的把握战略规划的独立性，充分的考虑市场经营上的战略问题。
随着科学技术创新水平的不断提高，全球市场竞争的不断加剧，信息化数据的不断完善，人们对产品及相关服务的期待以及要求也随之升高，企业面临的生存环境变得更加复杂。可以说，企业外部环境的变化对企业的生存与发展起到了至关重要的作用。
面对日趋激烈的市场竞争，面对日新月异的创新技术，企业在努力提高自身能力的同时，也需要寻求战略转型的可能性，才能在各方面保持优势，从而在激烈的市场竞争环境中生存下来以致长盛不衰。很多企业在遇到技术创新的变化、客户需求的变化，全球化竞争加剧的外部环境背景下，往往仅仅采取降低产品价格的方式去维持订单。做得略好点的企业会在降低价格保持市场份额的同时开发新产品，但是仍然不可避免地打起了产品价格战，以至于众多小微型企业往往无法在激烈的价格战中生存下来。但是降低价格也往往会产生以下两方面的问题：第一，企业利润降低从而可能降低产品的质量与服务；第二，随着企业盈利水平的降低而营运成本的升高，企业将面临财务上的困难与风险。长虹电视机曾经是中国著名的电视机生产企业，在20世纪80年代末期，由于当时的市场竞争环境相对温和，市场技术创新能力不足，长虹电视机通过发动价格战的确使其拥有了将近30%的相对市场增长率。然而，当迈入
21世纪以后，随着国内外竞争对手的不断涌入，以及电视机技术的不断创新升级，当长虹电视机再一次发动价格战的时候，销售量却几乎没有增加，但是利润却所剩无几，导致企业存货不断增加以至于一度面临财务困难，EPS（每股盈余）及企业的净利润也一度出现了负增长。
由此可见，当企业面对全球化的市场竞争、顾客的需求与期待不断提高、科技不断创新升级的时代，如何能正确地进行战略决策，迎合时展趋势进行战略转型，将对企业的生存与发展起到至关重要的作用。
在现代经济不断发展的当下，汽车制造业对中国经济乃至世界经济的增长都起着至关重要的作用。近些年以来，作为汽车制造产业的重要组成部分之一的汽车仪表生产行业也在不断发展壮大。从世界经济格局来看，我国的汽车仪表生产企业无论是横向的规模化发展还是纵向的技术化升级都具有广阔的发展空间。
随着科学技术水平的不断提高、人们追求优质生活的愿望更加强烈以及全球环境污染日益严重，汽车行业的发展将越来越向着智能化、环保新能源化的方向发展。据了解，至21世纪50年代，世界上可能将近有3/4的汽车将逐步被智能化、新能源化的新一代汽车所取代。在不久的将来，由于智能化、新能源化新一代汽车的使用，汽车零部件也将会逐步升级换代，而汽车仪表盘就是其中重要的一个组成部分。汽车仪表盘经历一个多世纪的传统指针式贴花的繁荣，将随着智能化、环保新能源化汽车对于仪表盘显示的特殊要求，而逐渐转向大尺寸显示屏的时代。汽车仪表印刷企业几乎都存在“产品无法匹配大尺寸显示屏的需要”这一问题，它们将面临严峻的考验。
一、汽车仪表盘印刷企业面临的挑战
汽车仪表盘作为驾驶者开车时重要的平台和驾驶依据，它的可靠性可以说是保证汽车得以安全行驶的决定性因素。在电子技术快速发展，汽车逐渐向智能化、新能源化趋势发展的时代背景下，汽车行业更是紧随世界潮流，其所使用的仪表已逐渐由传统指针贴花式仪表向大尺寸液晶显示仪表（如图1）转变。而且大尺寸液晶显示仪表所带来的优势，如显示多元性、反应速度快、敏感度高，涉及的领域也越来越宽等，直接影响了指针式仪表企业的发展。所以，如果将所有的指针仪表盘改成液晶屏幕以后，其将完全代替传统仪表。那么作为给传统仪表生产印刷贴膜（即汽车仪表标度盘）的企业（如图2），将面临倒闭的风险。汽车仪表印刷企业必须在大尺寸液晶显示仪表时代来临之前做好战略规划。当然，由于大尺寸液晶显示仪表技术还需要进一步完善（在使用过程中经常会受到温度，环境等影响，会有误差或者出现故障）、生产成本还非常高以及人们长期对指针式仪表形成的视觉感官适应，指针式仪表也不会马上就被取代。
二、战略规划
（一）集中化战略
集中化战略即汽车仪表印刷企业利用自己的印刷优势，在保证现有市场份额的情况下，集中企业力量在摩托车、商用车（客车、货车）领域提供仪表印刷产品和服务，进而建立起竞争优势战略。据了解，摩托车、商用车（客车、货车）等的仪表标度盘只需提示简单的车速、油量、转弯提示等信息，它们不需要像汽车那么好的液晶显示屏。
（二）多元化战略
多元化战略即仪表盘刻度企业利用自己的印刷技术结合当下新型高科技技术，在共享现有资源及业务平台基础上开发新的产品。具体可以从以下几方面入手：第一，生产家电（洗衣机、微波炉等）上面的装饰贴膜（如图3）。微波炉、洗衣机等家电作为日常生活的必备用品，他们一般不需要价格昂贵的全液晶显示触摸屏，只要能满足简单需求即可，即简单的外表功能装饰膜，而且需求量较大。第二，生产手机、家电、工程电气产品里需要的柔性线路板（如图4）。其中，手机作为现代生活中更替最快的必需品，其所需的柔性线路板是模拟仪表盘刻度企业很好的发展方向。第三，加大与工业型企业的合作。在工业环境，如常见的冶炼、油田、加工、航空甚至航天工程中，并不会使仪表盘直接处于最恶劣的环境中。例如，在冶炼这道工序中不可能让仪表直接挂在锅炉旁。但即使这样，使用碳钢做的电子仪表在上千度的高温下也会发生变形，所以在极端环境中，传统模拟仪表盘具有不可比拟的优势作用。
（三）低成本领先战略
低成本领先战略主要是避免规模不经济，并且争取在供应链（生产、采购、管理、物流等各方面）缩减成本以达到比竞争对手更低的成本价格以及能持续不断地降低成本的目的，实现经验学习曲线效应，充分考虑价值链中各种活动之间的链接，寻求与其他业务单位的共享机会从而与同行展开竞争。
如果使用大尺寸液晶屏，目前的价格基本是在好几千元甚至上万元，而传统的指针式仪表盘一般价格在几百元。在实际应用中，整车厂光买液晶屏不等于买整个仪表。除了仪表，还有控制芯片、制版等，甚至是基于特定操作系统的软件，这些授权都是有成本的。
所以面对成本低这一巨大优势，许多整车厂特别是国内低端车的整车厂还是会选择传统的指针式仪表盘。因此，我们要充分发挥这一优势，降低成本，和原材料商及整车厂实现“三赢”。
（四）技术创新战略
对于指针式仪表来说，虽然其拥有造价成本低廉以及适用性范围广等优势，但我们不得不承认，大尺寸液晶显示仪表是当今世界仪表的发展趋势。所以，作为一家传统仪表盘印刷企业，要想在汽车仪表高速发展的时代下求生存，就必须进行技术创新。想实现技术创新就要让技术研发部门争取找到或开发出更便宜、更好的材料，来生产现在只有昂贵材料才能达到要求的标度盘。
又或者我们可以针对液晶仪表盘出现的光效果（蓝光）问题，开发匹配大尺寸液晶仪表显示屏的防蓝光护眼及硬化保护功能，以有效地解决液晶式仪表带来的蓝光损害车主视力及液晶屏幕脆弱的问题。
三、结语
指针式汽车仪表所拥有的用户适应性及成本优势，是液晶式汽车仪表所没有的。所以，虽然使用液晶显示仪表是大势所趋，但指针式仪表还是会在我们的生活中占据一席之地。
当然，无论哪种风格的仪表盘都是高科技发展的成果，而非一朝一夕所能达到的。随着光学、电子技术的迅速发展，特别是计算机技术在仪表中的广泛应用，仪表盘朝液晶化和智能化方向发展是不可逆的趋势。所以我们要取其精华，适应新潮流做好战略规划，方能令企业在竞争全球化、科技创新日新月异的今天使企业更好地生存和发展下去。
（作者单位为上海仪电电子印刷科技有限公司）
参考文献
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。 中国
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
[1]宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
在激烈的市场竞争中，企业要保持稳定、持续的发展，必须选择与企业相适应的战略。而企业的竞争归根到底是人才的竞争，选择不同战略的企业就必须有一个与之相配的人力资源规划。企业的战略主要分为三个层次：公司战略、竞争战略和职能战略。其中职能战略是指企业各职能部门的短期性战略，它是企业公司战略和竞争战略的基础和保障。人力资源规划就是职能战略的一种，下面就阐述基于前两种战略前提下，作为职能战略的人力资源规划应如何做。
一、基于公司战略的人力资源规划
公司战略是企业的总体战略，主要决定企业今后的长期主营方向、规模,以及实现这些目标的措施的总体规划。它是企业战略体系的主题和基础，起着统帅全局的作用。按照企业经营的态势，我们可以把公司战略大致分为三种：增长战略、稳定战略和收缩战略。
1.基于增长战略的人力资源规划
增长战略是指企业在一个很好的内外部环境情况下，抓住市场机会，利用公司资源不断发展、壮大的策略。这种战略的特点是：企业投入大量资源，扩大产销规模，提高现有产品的市场占有率或者用新产品开发新市场，这是一种进攻型的态势。
增长战略可以分为两种形式，一种是内部增长，另一种是外部增长。内部增长主要是企业自身的增长，它也可以分为两种形式，一种是市场开发，另一种是产品开发。市场开发是指企业用一个产品开发多个市场的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门在做好其他工作的同时，应特别注重员工的培训和甄选。因为，此时公司扩张非常迅速，拿一种产品开发很多个市场，需要外派大量的销售人员，这就要求把公司的产品情况、价值观念等迅速传递给销售人员，使他们在外地执行销售任务的时候能和公司保持一致，所以需要对营销人员加强培训，培训的内容主要集中在员工对企业的认知方面。当企业需要在外地设置分公司或子公司时，还需要在当地甄选经理和销售人员，如果甄选不当，将会给企业带来巨大的损失。这就需要对招聘人员进行严格甄选。
产品开发是指针对一个市场提供多个产品的策略。在这种战略指导之下，人力资源部门应特别注重加强对员工的培训和知识管理。此时的培训和市场开发战略中的培训是不一样的，市场开发中的培训主要是针对销售人员，而这里的培训主要是针对技术人员，因为他们要对一个市场提供更深度、更广度的服务，因此技术人员需要对技术有很强的把握，能够不断地进行技术创新。因此，要通过技术培训把新技术、新观念、新知识、新方法不断地传递给技术人员。在做好技术培训的同时，人力资源部门还要做好知识管理，这里的知识管理不仅包括知识保护、产权保护，还应注重产品知识的积累。人力资源部门应把公司人员对产品和服务的认识、经验以及想法汇集起来，编成册，形成体系，形成本企业特有的知识。
外部增长是指企业通过兼并、重组方式的扩张。企业兼并或重组的目的是为了使企业能够保持持续、稳定的发展，为了实现这一效果，人力资源部门应关注两个不同企业文化的融合。这时人力资源部门可以通过塑造个人英雄事迹，或者讲述企业故事来建立企业文化，使不同的企业文化很好地结合在一起，从而使合并后的企业持续、健康的发展。
2.基于稳定战略的人力资源规划
稳定战略是指企业在经过一段时间的增长之后，强调投入少量或中等程度的资源，保持现有的规模和市场占有率，稳定和巩固现有竞争地位的策略。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展机会、其他企业进入壁垒又较高的企业。
在稳定战略指导下的企业，有个明显的特征就是企业没有新的分支机构的建立，也就没有新的职位产生，只希望在市场中处于一个平衡的状态。这种情况对于处于企业中层职位的年轻人来说会有很大的限制，因为这些人希望通过自己的努力使自己能够晋升，而此时企业不可能给员工更多的机会。所以这种战略指导下的很多企业会面临一个特别严重的问题，企业的优秀中青年骨干流失利率比较高。因此，在这种情况下，人力资源管理部门应注重员工激励和员工的职业生涯发展。此时，员工激励的重点不应放在薪酬方面，而应通过企业文化来激励员工，通过企业远景来告诉大家企业的平稳只是个短暂时期，企业的未来是非常光明的，希望员工在工作中积累经验和工作背景，为以后的发展做一个准备。人力资源管理另一个注重的方面是员工的职业生涯发展。如果一个企业给员工提供比较清晰的职业通路，企业员工知道企业的未来是什么样子，在公司的状况下自己的未来是什么样子，那么员工在公司工作就会感觉到自己的未来是有着落的，而自己也很清晰地知道自己的发展方向以及如何发展。在这种情况下很多员工都会积极、主动地留在公司里面，为企业做出更多的贡献。
3.基于收缩战略的人力资源规划
收缩战略是指在企业内外部环境发生重大变化时，企业业务领域受到巨大的挑战，企业为了在未来有更大的发展，实行有计划战略收缩的策略。这种策略适用于外部环境和内部环境都十分不利，企业只有采取收缩才能避免更大损失的情况。
在收缩战略的指导下，企业会适当地退出某些经营领域或地区，因此会适当地裁减员工来降低人员费用。此时，人力资源部门应做好裁员工作。我国有很多企业在制定裁员标准时往往会制定一些与公司的发展毫无关联的标准，比如以年龄为标准，这样的企业给员工的印象就是不尊重员工，那些没到裁员年龄而留在企业的员工也是坎坷不安，从而打击了员工积极性，导致优秀员工的流失。那么，收缩战略指导下的企业在制定裁员计划时，要清楚企业未来的战略是什么，用企业未来的战略来评判企业需要什么样的人才，把那些符合未来战略需要的人才保留下来，而淘汰那些不符合未来战略需要的人才。
二、基于竞争战略的人力资源规划
竞争战略是指企业如何取得竞争优势，从而使企业在激烈的市场竞争中获胜所采取的战略。美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔・波特在其1980年出版的《竞争战略》一书中提出了三种竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。他认为企业要获得竞争优势有两条途径：要么成为本行业中成本最低的企业，要么在产品或服务上形成与众不同的特色。在这里每种战略都有自己的特色，参与竞争的途径与其他战略有着明显的区别，从而使自己获得独特的市场地位，而每种竞争战略的具体实施都需要不同的人力资源规划来做支撑。
1.基于成本领先战略的人力资源规划
成本领先战略是指企业致力于将其总成本降到本行业最低水平的战略。采用这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的价格赢得竞争优势。
在成本领先战略指导下，企业会通过各种可能的方法来降低企业的成本。那么，人力资源管理部门应做好人员的选拔和配置工作，从而使每位员工发挥其最大价值。人力资源部门在选拔和配置员工时，应将合适的员工配置在合适的岗位上。这就需要人力资源部门首先通过职位分析，了解工作对工作承担者的要求是什么，然后再对员工进行测评，找出员工所具有的能力，最后将两者进行匹配，如果合适，那么该员工就可以承担该职务。
2.基于差别化战略的人力资源规划
差别化战略是指企业为了满足顾客特殊的需求，形成自身竞争优势，而提供与众不同的产品或服务的战略。由于不同企业的产品之间各有特色，顾客难以直接比较其优劣，从而可以有效抑制顾客对价格的敏感程度。同时，一旦顾客对其特色形成偏好，还能为竞争者的进入设置较高的壁垒。
在差别化战略指导下，企业需要提供独特的产品或服务，努力使自己和别的企业人不一样。这时，人力资源管理部门应致力于建立一支能特别创新的队伍。要建成这样的队伍，首先需要构建人力资源的差异化和多元化。这种差异化和多元化主要表现在年龄多元化、地理来源多元化、学历多元化。来自不同年龄层次、不同地理区域、不同学历的员工，他们的思维、逻辑是不一样的，这样才能使员工从各个方面思考问题，保证企业不断地创新。其次，建设创新文化。人力资源部门可以从企业各个部门抽调一些人员，组成创新小组，该小组可以针对企业遇到的问题定期举办头脑风暴会。通过这种活动，可以形成创新氛围，让员工不断地提出新的方法、新的概念，保证企业的不断创新。
3.基于集中战略的人力资源规划
一、电子商务
社会大众广泛地认为不同于传统的现金和刷卡支付，在网上完成购买支付商品流程的这种交易方式就是电子商务。然而电子商务所涉及到的层面和内容范围很广泛，目前大众所认识到的电子商务模式仅仅局限于最表面意义上的一种形式。区别于其他传统型商务贸易模式，电子商务主要就是以互联网技术为主要媒介来进行贸易的开展，其范围广泛，不限任何的地区和国家。在这个时间超越金钱的时代中，电子商务的优点开始显现，它采取了一种简单便捷的交易模式，不同于传统模式，需要双方进行面对面交流、沟通确认才能完成交易，电子商务不限时间不限地点，无论何时何地都能完成企业的商务贸易活动，在一定程度上解放了时间和空间的束缚，降低了企业的费用成本，为贸易合作的双方提高了合作效率。随着互联网技术的普及，越来越多的人青睐于这种新型的贸易模式。电子商务的运行不仅需要买家和卖家双方的参与，通常还需要网上金融机构或者银行的参与，这样使得交易的安全更加具有保障。电子商务将传统的贸易发展模式根据时代特性进行发展演变，利用电子流程代替一系列繁琐的实际流程，减少了不必要的中间环节，大大减少了人力物力等成本的输出，电子商务的全球性使得贸易的范围十分广阔，为更多的中小型企业提供了发展市场和机遇。电子商务的发展流行，意味着新型的商务贸易模式发展方向的出现。电子商务给社会大众带来的便捷和经济效益已被越来越多的人所认可。目前，许多新型企业从将电子商务运用到企业运营流程中。电子商务的不断发展，使科技通讯时代贸易占主导的新时代的出现成为可能。
电子商务的发展包括尝试发展、整合发展和战略发展有三个阶段。每个发展的阶段又有其不同的出发点和所呈现的价值和意义。电子商务的尝试发展就是一个企业运用电子商务模式进行商务活动的开端和起步的一个阶段，这个阶段包括企业为了开展业务进行商务活动所主动和被动方式运用电子商务模式。在这个时段的企业发展中，大多数企业提供不同的平台进行信息的交换，但由于新的商务活动模式刚刚起步，并不太成熟，信息的更新性和时效性并不理想。在第二阶段的整合发展中，一部分企业开始尝到了电子商务初见成效所带来的小成果时，开始对电子商务的各个方面的内容进行改善和整理，开始将将电子商务运用到通过平台交换信息以外的各个环节中，使电子商务的整体功能开始显现出来。在前两个阶段的实施过程中，电子商务开始慢慢成熟起来，在最后的战略发展的阶段中，一般企业将电子商务与企业的运营模式相结合起来，根据企业的实际运营规模和业务流程进行改造，将电子商务模式运用到传统的商务活动经营模式中，使得企业整体运营效率和社会竞争力大大提高。
二、我国中小型企业发展现状
电子商务的发展历史悠久，在多数的西方发达国家中，电子商务模式已经被广泛运用到企业生产发展和经营管理中。根据下图美国提供的市场分析数据：
在21世纪初始阶段，美国的社会大众利用电子商务在网上消费交易的数量节节攀高，运用电子支付的人们越来越多，市场发展出现一种繁荣的景象，旅游业和通用商品的网上成交率保持着飞速发展状态，电子交易模式已经成为市场消费的一种主要形式。根据调查数据显示，企业和消费者通过电子商务网站进行买卖的在线支付业务的年平均增长速度达到将近百分之三百，相比其他行业的年平均增长速度，电子商务的发展速度之快，发展前景十分广大。相比传统繁琐的传统支付方式，在快节奏生活的时代，大众更青睐于一种简单便捷的消费方式。
我国中小型企业普遍由于规模小，没有制定正确的经营发展策略，大部分企业竞争力低下，不能应对市场经济的浮动，从而影响国民经济的发展。自从我国加入世界贸易组织后，贸易活动更加频繁，市场波动幅度大，人们开始认识到通讯科技对于一个企业发展的重要性，他们慢慢开始认识到电子商务模式存在的价值，许多企业为了应对全球化经济，为了在全球化市场中找到立足之地，纷纷开始效仿一些发达国家的经济贸易模式，将电子商务引进企业的生产发展和经营管理中。打破传统的商务贸易模式，网络商城开始兴起，大大小小的网上商城不断出现，比如阿里巴巴、淘宝网等，网上支付的交易金额逐年不断猛增。
根据我国市场对2012年到2015年电子商务的发展数据研究，我们可以看到在这短短几年的发展中，我国网民总数量大幅度提高，说明我国社会群体已经开始慢慢接受并运用这种新时期的电子通讯设备，互联网普及程度增长了将近20个百分点。随着互联网的不断普及和发展，电子商务的网上交易额也随之不断增加，交易的猛增，带给经济的不断前行发展，近年来，电子商务占我我国GDP的比重大幅度增加，这种新型的经济模式的运用和流通给经济发展带来了新的突破。
中小型企业由于起步晚，在企业生产发展和经营管理方面和成熟的大型企业不能相提并论。在信息占主导的市场条件下，他们缺少对信息资源的敏感性和收集性，缺少专业人员的对市场前景的判断。中小型企业获取资源的方式和传统的获取方式不同，中小型企业由于对信息的滞后以及不敏感性使得获取信息资源的途径少，能力弱，只能通过企业对信息的不断积累，但在积累的过程中又保证不了信息的时效性。由于各方面的不足，中小型企业的竞争力处于弱势，在波澜起伏的经济市场中很难站稳脚步，它们为了求得更快的发展，急于求成，通常将有限的成本不断地扩大，实行高投资高回报的模式，更容易在生产经营过程中出现重大失误。最后，由于人力物力的匮乏，中小型企业在生产经营发展中所设立的部门组织一般都很简单，没有很明确的分类，没有制定明确合理可行的发展战略。
三、我国中小企业电子商务的发展问题
虽然电子商务模式的出现已经得到了广泛的认知，已经慢慢走上轨道发展，但面对传统的商务模式，电子商务模式所面临的挑战和机遇仍然很大，这种新兴的模式在经济发展过程中仍然存在许多问题。
（一）传统商务模式的挑战
电子商务模式主要是以互联网等通讯设备为媒介的一种商务模式。传统的商务模式历史悠久，在人们心里根深蒂固，虽然电子商务慢慢在社会普及，它的便捷高效率的特点已经逐渐被大众认可，但在一时间不能与传统的商务模式抗衡，大多数企业进行商务活动时大多以传统商务模式为主，电子商务模式为辅的方式来完成作业。由于电子商务是依靠互联网等通讯设备来实现，虚拟性是其主要特点之一，与人们传统的消费模式不同，电子商务模式看不见摸不着，使得消费者的不安全感增加，仍然习惯用传统模式进行消费。
（二）企业对电子商务的认知不足
中小型企业领导管理层对电子商务的认识与许多消费者一样仅限于上网购物、网上银行支付、收发邮件、企业间的传真交流等，这是一个管理思想上的误区。他们认为将企业有限的资金投入到电子商务发展是一种资源的浪费，他们并不希望企业改变原有的传统发展贸易模式。正因为企业经营管理者缺乏新型的数据信息化管理发展思想，缺乏对电子商务的认识，更缺乏长远的发展眼光，很容易使中小型企业发展走入误区，发展缓慢，停滞不前。这种企业内部建设和企业经营管理上的观念缺乏，以及对时展预测和市场需求的不敏感程度，会导致企业管理监测层对市场经济发展的预见性产生误差，影响决策的判断性，对企业的发展前景会产生重大影响，严重时还会导致企业发展停滞不前。
（三）电子商务发展缓慢
中小型企业规模小，人才资源、信息资源以及电子商务意识严重不足，许多企业管理者一味追求企业的发展速度和生产经营所获取的利润成果，只在乎眼前的利益，没有将眼光更加放长放远，他们更愿意将有限的资金投入到整个企业的生产经营发展中去，将利润最大化，而不愿投入到发展电子商务中去，利用资金来完成企业内部管理建设。这种投入的不平衡，导致电子商务在企业中的发展缓慢，缺乏信息化建设和专业人员的有效运用，电子商务将无法体现出它将给企业所带来的成效。
四、我国中小企业电子商务发展的建议
电子商务的出现给全球经济带来一个新的发展方向，许多企业为了在这个新潮流中突破自我取得发展，正在努力改变原本的经营管理观念和模式，中小型企业作为市场经济发展中的主要发展群体，更应该在这次新时展潮流中找寻机会，增强企业整体综合能力和竞争力，赢得更好的发展。针对我国中小型企业在发展经营管理中的不足之处，有下列几点建议：一是增强企业对信息的敏感性。在这个信息科技时代的前提下，信息资源的获取是企业成功的关键因素之一，中小型企业相比大型企业来说，信息资源的更新和收集一直处于劣势状态，要想取得发展先要建立和完善信息系统，信息资源的畅通能够使中小型企业的发展机会大大增加。二是制定发展计划，把握发展机遇。一个企业要想取得成功不仅先要制定正确可行的发展计划，其次要找准市场，确定企业在市场的定位和消费群体，不能盲目地发展。有了相应的目标人群之后，企业可以通过市场调查分析来了解目标人群的需求，再根据其需求生产销售相应的商品。三是不能急于求成，要稳中取胜。中国有句俗话叫做“心急吃不了热豆腐”，在企业发展过程也是如此，企业的发展要根据自身的实际情况来进行，不能一味地为了获取利润而增加企业运营的风险，收益越大风险越大，企业要通过制定正确的发展战略，增强自身的实力，增加竞争力，才能在市场经济这个大环境下取得平稳高效的发展。四是加强对电子商务模式的认识。企业管理者的经营管理思想要随时展潮流进行变化，不能一成不变。企业管理层作为企业发展的核心层，更应该看到电子商务的优点以及对一个企业发展的重要性，中小型企业要重视人才的培养，树立正确的发展观念，加强电子商务的资金投入，重视信息资源的获取，建立合理的发展战略。
五、总结
电子商务是企业充分合理利用信息时代所提供的资源的最好的一种形式。电子商务能够增强企业的综合竞争力、增加企业的利润、降低企业运行成本、更能够以一种方便快捷的沟通模式与合作方进行会谈、能够提供整个企业的效率。在这个经济全球化为主流的市场条件下，电子商务能够使很多中小型企业加快适应经济市场，提高企业自身的适应力、创造力和应变能力。二十一世纪开始的以科技技术和网络发展为主导的世界时代潮流给许多以传统商务模式发展生产为主的中小型企业一个不小的打击，要想在市场上保持稳定快速的发展，如何转变企业发展模式转变商务活动模式是企业经营者与管理者应着重思考的关键问题。
参考文献
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01
一、战略规划的内涵
企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：（1）寻出企业竞争的优势与劣势；（2）确定经营目标及战略性目标；（3）分析环境找出机会与威胁；（4）针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想；（5）新战略展开；（6）订定计划并编列预算；（7）调整部门政策与企业组织；（8）战略检讨。
二、企业战略规划的层级
（一）规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。
（二）规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别；二是可销售的产品规划；三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。
（三）产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。
（四）规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略（Random Search Strategy），而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略（Prefabricated Strategy）。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形（Step-oriented）战略与功能引导形 （Function-oriented）战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。
（五）层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划；第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略；第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。
从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。
三、战略规划初步发展模式
战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5W 定义；战略形成方式；战略形成途径；战略时序观；战略形态、构面、因子；战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5W 先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态；或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成；或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。
中图分类号：F27文献标识码：A
一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性
进入21世纪以来，随着经济全球化的发展，企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度，创业活动作为经济发展的一支重要力量，在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言，创业企业体现出以下显著特点：
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。
尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。
目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。Meyer D等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。
第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。
第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
1、创业型企业战略规划的复杂程度较低。一般而言，成熟企业的战略规划相当复杂，从其战略分析、选择、制定到实施需要进行严格的控制，而创业型企业战略规划的难度和复杂性要大大降低。一方面因为创业企业通常规模较小，产品开发和市场开拓行为处于摸索阶段，企业从事各项活动的不确定性程度都较高，因此很少有企业制定非常完整复杂的战略规划；另一方面市场机会稍纵即逝，很多创业企业的成功在于迅速把握了一个市场机会，在此之前并没有时间和精力进行详细的市场调查，更不用说对整个行业的竞争结构进行分析。Bhide曾经对全美成长最快的500家私营企业中选择了100家，对他们的创业者进行访谈，发现41%的人根本没有商业计划，26%的人制定了一份简单粗略的计划，5%的人为投资者做了财务预测，28%的人撰写了一份详细的商业计划。根据统计结果，Bhide提出，全面计划的方法并不适合创业企业，过多的分析可能会使一些企业错过可能抓住的市场机会。但他同时也认为，所有的企业都应该进行一些分析和计划。因此，对于创业型企业而言，其创业计划介于不做计划与详细计划之间，既非没有计划，同时其规划的复杂程度相比成熟企业而言又大大降低。
2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性，有条件进行详细的战略分析，在战略选择活动中，无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考，整体战略规划完整而全面。相比而言，创业型企业面临的最严峻问题是生存，因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源，侧重于获得市场立足的空间，因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略，对于公司经营层战略较少涉及。
3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业，在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略，企业战略规划涉及的期限通常较短，也相对比较具体，随着企业的发展，内部资源条件发生变化，外界产业环境也发生了变化，企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整，以适应发展的需要并有力地把握商业机会，从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外，企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此，创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。
（作者单位：新疆财经大学工商管理学院）
主要参考文献：
[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr.
[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.战略管理――竞争与全球化[M].吕巍等译.北京：机械工业出版社，2002.
如何使战略规划部真正起到战略指引和支持的作用呢？笔者认为，战略规划部应该做到“站的高、看的远、走的实、想的正”。
“站的高”：指战略规划部负责人及员工思想上要有高度，以整个公司视角上、整个行业视角上、整个宏观经济的视角上去审慎分析公司的过去、今天及未来，和公司高层领导站在同一个水平线上。
“看的远”：指战略规划部负责人及员工看问题要以变化的眼光、长远的眼光、创新的眼光去看问题，不能停留于现状，要能够对公司、行业及宏观经济的未来走向能有较好的把握，做到深谋远虑。
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会，进入新市场，获得新客户，或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向，并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点，或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化；另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比，创业型企业体现出积极主动地承担风险，并寻找市场生存发展空间的特点。
尽管创业成功的企业给正处在创业阶段的许多创业者以信心和希望，但仍有许多勇于创新和敢冒风险的企业惨遭淘汰。为此，分析创业失败的原因并提高创业成功率就成了相关学者研究的课题。近年来，在现有的关于创业型企业的讨论中，针对创业型企业的战略规划的讨论日渐丰富。即将创业和战略管理进行有机结合，从战略管理的角度研究创业行为，促使创业企业实施战略规划。
目前，在战略管理研究和创业研究领域，已经出现了二者“交叉”或“融合”的现象。MeyerD等人通过研究发现，这两者融合主要由于两者都是以公司绩效作为主要解释变量，战略管理是以绩效为导向的研究过程，关注企业如何建立竞争优势；而公司绩效对于创业企业而言同样重要，创业方面的期刊也较多地侧重以绩效为基础的研究。另外，不断变化的动态竞争环境要求企业必须灵活调整、快速应变，以满足客户的需求，因此为了创造财富，创业行动和战略行动都必须体现出创新的特点，组织的创新活动必须从战略角度进行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“战略型创业”的概念，即：“把创业的（即机会寻求行为）和战略的（即优势寻求行为）观点进行综合，计划和实施战略设计活动，从而创造财富”。因此，它是一种以战略的观点从事的创业活动，也是一种富有创业心智的战略活动。
事实上，战略管理更多地关注如何在特定的市场和产业环境下获得竞争优势，创业型企业更多地侧重于开拓别人没有发现或是开发不够的商业机会。因此，对创业型企业实施战略规划，可以使企业既能够有效地发现新机会，也能够高效地开发机会并形成竞争优势，并能持续保持创业精神。
第一，战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制，在其经营过程中可能面临很多不确定性，不同发展阶段的工作重点也应有所不同，当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时，在开拓市场等行动上存在意见分歧时，战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向，达成一致的行为，从而齐心协力获得竞争优势。
第二，战略规划可以使创业企业的活动更具计划性，便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究，寻找行动的方向，并就总体发展战略做出规划，尽管许多创业型企业战略规划相对简单，总体战略的考虑较少，但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡，也有着详细的计划方案，这就使得创业企业的活动有章可循，便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
第三，战略规划有助于保障创业企业稳定经营。通过对我国目前创业企业的分析发现，创业企业的特点及经营活动与创业者的特点密切相关。如果创业者性格相对保守，则可能错过许多具有潜在价值的项目，如果创业者具有较强的开拓进取精神，即使对市场机会的识别非常及时，但是在缺乏战略规划的条件下，极有可能对市场机会的成分和风险分析不够全面而导致失败或者利用不足。因此，缺乏战略规划的企业表现出较强的行为随意性，或者前思后想不敢行动，或者做孤注一掷的冒险行为，其结果具有非常强的不确定性。尽管创业团队的构建有助于在一定程度上稳定创业企业的经营，但是如果创业团队整体素质欠佳，或者创业团队难以通过有效的配合达到高绩效，那么通过有效的战略规划可以有力地保障创业企业的稳定经营。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源，但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性，避免随意性，因此创业型企业战略规划势在必行。但是，创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异，因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。
从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。
二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题
1.战略规划制定过程中的主要问题
（1）企业领导不重视、不参与
在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是?划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。
（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责
我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。
在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。
（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。
（4）数据不准确，更新不及时
编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。
（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序
从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。
有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。
2.战略规划实施过程中的主要问题
（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小
企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。
在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。
（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整
宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。
（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算
企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。
（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制
企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。
三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议
1.领导要重视，要全程参与制定和实施
在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效??施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。
2.设立战略委员会，明确相应战略职责
企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。
3.务求实际，加强调研，确保可行
企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。
4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉
针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。
5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整
企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。
企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。
6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算
企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。
发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。
7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制
企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。
在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除官僚主义思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。
【关键词】平衡计分卡 战略管理 实施
1.引言
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争环境更加复杂多变，如何加强企业战略管理，确保企业战略能够有效落地，提升企业核心竞争力成为众多企业重点关注和研究的课题。
20世纪90年代，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿在总结十几家大型企业业绩评价体系的基础上总结出的平衡计分卡是一种具有开创性的企业绩效评价管理工具。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为企业战略管理的重要工具，在企业战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
2.平衡积分卡概述
2.1平衡积分卡简介
平衡计分卡是以企业的战略、远景规划为目标，结合企业实际经营状况，从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习与成长方面等四个评价维度出发，对企业的绩效管理进行系统的分类和规划，形成一个具有战略意义的指标评价体系。
财务方面主要是从股东的利益为出发点，考虑股东的风险、利益、以及利润的增长等；顾客方面主要从企业客户的角度考虑，如何为客户提供差异化的产品与服务，如何提高客户的满意度等；内部业务流程方面考虑的是企业内部的运营管理问题，如何使业务流程高效、准确、节约、如何使各内部运营环节达到最优化；学习与成长方面主要表达了企业为了良好的可持续发展性以及提高综合竞争能力，如何使内部员工、组织的技能、管理水平得到提高等问题。
平衡计分卡不仅是一个绩效考核的工具，更重要的是，它已经演变成为公司战略管理的重要工具，能够有效地帮助公司实现战略规划与运营执行的无缝隙链接，提升公司战略执行力，确保公司战略的最终落地。
2.2平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的四个评价维度与企业的战略、发展规划是密切结合在一起的，这样的绩效管理方法不会让企业的管理方式或发展偏离企业的战略规划，可以有效地提高员工和企业内部组织的工作效率、使股东、客户、内部运营管理、员工和组织的学习成长形成有机统一的整体，同步提升股东利益、顾客满意度、内部管理效率以及员工和组织的业务水平的提升。
将平衡积分卡应用在企业战略管理中主要有以下几个方面的优点：（1）克服了单一财务评价方法的短期行为；（2）保证了企业整体行动与企业战略目标的一致性，把员工的日常工作跟企业战略目标有机结合，使得企业战略目标的实现由了保证；（3）能够有效地将企业的战略转化为企业各层级的绩效指标和行动；（4）促进了各层级员工对企业目标和战略的沟通与理解；（5）有助于企业员工的学习与发展、企业核心竞争力的培养等；（6）平衡积分卡的实施，可以有效提高企业整体管理水平，实现企业的长远发展。
同时，平衡计分卡也有相应的缺点，比如在企业内实施难度较大；指标体系的建立较困难；指标数量过多，指标间的因果关系要做到到真实、准确比较困难；各指标权重分配有一定难度等。
2.3平衡计分卡对公司战略规划管理的作用
（1）平衡计分卡体系使得公司战略规划变得简单有效
平衡计分卡很直观的将企业战略分层展开，大量传统的战略决策工具（如SWOT分析、波特五力模型、企业价值链等）都依附于图、卡、表的开发，并被有效的分配于图、卡、表开发的每个操作环节，将原本复杂的战略规划管理过程变得简单有效。
（2）平衡计分卡体系使得公司内部的战略沟通变得顺畅
平衡积分卡体系通过战略地图、平衡计分卡、战略行动计划表来表述战略时，战略地图起到了目录、提纲的作用，使得战略沟通变得相对简单、有效。而当沟通需要设计每个战略主题的深度目标时，平衡计分卡、战略行动计划表又能有效地协助展开战略沟通，使得公司内部战略沟通变得顺畅。
（3）平衡计分卡体系使得公司战略的监控变得适时、动态
平衡计分卡体系通过强调战略中心组织建设，强调基于图、卡、表的战略管控流程、制度与表单的设计，通过战略管理部门的职能改进，公司战略管控变得流程化、有序化，能够确保公司通过清晰的战略管控组织流程与组织体系监督子公司、职能部门的战略执行情况，并及时根据竞争环境的变化，对既定战略做出相应的调整，使得战略管控变得适时、动态。
3.平衡积分卡在企业战略管理的实施原则及步骤
3.1平衡积分卡的实施原则
为了确保平衡计分卡在企业战略管理中的成功实施，平衡计分卡在企业战略管理具体实践中应充分考虑以下几个原则。
（1）结合企业战略目标自上而下的设计、制定企业战略行动计划。基于平衡计分卡的绩效管理非常重视企业战略目标与部门和个人目标的紧密相连，一般情况下，平衡计分卡要求企业战略行动计划必须建立在战略目标基础之上，并逐次分解至各层级部门及其员工，从而形成相互支持、紧密结合的战略管理体系。
（2）强调企业绩效目标的提高。将平衡计分卡应用在企业战略管理中时需要在战略目标的指引下，注重员工、部门和企业整体绩效的提升，从而保证企业战略目标的实现。所以，在企业战略管理的实践过程中，企业的各级经理们不应只强调对下属员工的考评，更应注重有效提高下级员工的工作绩效和表现，进而推动企业战略目标的实现。
（3）与员工薪酬紧密结合。员工是否接受战略目标引导下的关键因素指标是企业能否将员工的个人利益与企业的整体发展目标进行有效结合。一般情况下，企业将员工考核结果与其薪酬挂钩实质上就将员工个人利益与企业整体目标紧密结合在一起。从本质来说，企业通过利益的驱动，激励员工主动朝着企业的战略目标一起迈进。
