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进入21世纪以来，随着我国经济的发展，人力资源管理水平也在不断发展，与此同时，人力资源战略规划和人力资源管理在企业的人力资源工作中也变得越来越重要。人力资源战略规划和人力资源管理都是我国人力资源工作的重要组成部分，是我国人力资源事业发展的基础和前提。人力资源战略规划和人力资源管理的诞生有着悠久的历史，是人们在长时间的人力资源工作实践中总结出来的，是人力资源工作实践的理论升华。人力资源管理和人力资源战略规划的实践，对于人力资源理论的推广与深化起到很大作用，并可以加强人力资源理论的适用性。我国对人力资源的战略规划与管理应当从我国的实际出发，综合的应用人力资源理论对人力资源工作实践进行革新与改良。
一、人力资源的战略规划
人力资源战略规划具有很强的目的性、操作性与控制性，因此我国在执行人力资源战略规划时应当从自身的实际条件出发，对人力资源进行科学的战略规划，并在人力资源管理的竞争中不断增强自身的竞争力。以下从几个角度出发，对我国人力资源的战略规划进行分析。
1、共同参加
人力资源战略规划的制定和实施离不开具有很强工作能力并具有较强实践能力的核心团队，企业的高层管理，生产、战略、财务、营销、业务的主要部门的负责人都应当在这个核心团队内。这个团队的成员在人力资源的战略规划和企业的战略决策上应当具有足够的专业性，从而更好的满足企业人力资源战略规划的需求，并且在人力资源的战略规划过程中挖掘出更多可行的方案。企业在进行人力资源的战略规划时应当促进HR部门与企业其他部门进行有效的沟通与顺利的交流，从而促使不同部门的工作人员能够共同努力，携手为企业人力资源的战略规划贡献力量。
2、相互合作
人力资源战略规划的实施应当与人力资源管理工作和人力资源募集工作互相合作，并与企业其他人力资源工作在资金、管理，工资、人员培训等方面进行合作，从而有助于更好的实现企业人力资源战略规划的核心价值。在企业人力资源的募集方面，企业应当以人力资源战略规划为指导进行人员的募集与补充，同时及时地对优秀的老员工进行提拔，将他们吸收进管理层，并进行企业预备干部的培训，防止人力资源流失现象的发生。
3、保持灵活
商务环境的恶化导致企业在人力资源上面临着越来越大的困难。所以，企业的人力资源战略规划应当与企业在新时期的人力资源需求相适应，在某种程度上保持企业人力资源战略规划的柔软性。因此，企业的战略规划应当与企业的内部环境相适应，人力资源战略规划的核心与关键是保证在现有人力资源的条件下进行新的人力资源开发。并实施相应的培训计划，保持目标的灵活，根据企业的需求扩大或缩小企业员工规模，并对核心人才进行培训，在促进员工工作水平提高的基础上促进企业人力资源战略规划的实现。
4、改变视角
企业的人力资源战略规划不仅依赖于专门的HR，并且依赖于企业的组织人员、策划人员、开发人员和其他部门的工作人员。企业的人力资源战略规划，与企业的发展是相辅相成的。企业切记不可通过裁员来追求片面的减员增效，而是应当及时的改变视角，合理的对人力资源进行战略规划，从而提高企业整体的运营效率，并提高日常工作的工作效率。企业在进行人力资源战略规划时应当从不同的角度来进行规划，从而实现提高运营效率的总体目标，并优化企业现有的人力资源、提高企业员工的工作效率、提高企业的整体业务水平。从而提升企业的管理和组织能力，在提高企业劳动生产率的同时促进整个公司运作效率的提高。在此基础上，企业应当适当增加员工的福利并对其职业生涯进行规划和提供职业培训，最终实现员工和企业的双赢。
5、注重学习
随着我国人力资源战略规划的专业性越来越强，这需要企业的HR工作人员加强对于人力资源知识的学习，并注重在人力资源管理实践中对战略合作伙伴和竞争对手进行分析和学习。在企业内部，企业应当加强员工对于人力资源知识的学习，并对HR部门的工作人员进行更进一步的业务培训，从而更好的促进企业人力资源战略规划的执行。
二、人力资源的管理
人力资源战略规划和人力资源管理是我国人力资源工作重要的两个部分。企业的人力资源管理应当同人力资源战略规划相符合，从而更好的增加企业在人力资源上的竞争力。人力资源管理可以使企业整体的管理水平得到提升。在人力资源越来越重要的今天，企业在市场上的发展已经离不开对人力资源的管理。以下从两个方面出发，分析企业如何在人力资源管理上做到更好。
1、人力资源管理的规范化
随着我国经济水平的快速发展、人力资源管理水平的不断提升，企业对于人力资源管理的规范化和标准化越来越重视。企业人力资源管理的标准化和规范化是人力资源战略规划的起点，也是重要的理论指导，人力资源管理的规范化是企业做好人力资源管理工作的基础和前提，是人力资源管理重要组成部分，也是突出人力资源管理优越性的重要依据。因此，企业应当在人力资源管理中大力推行管理的规范化和标准化。在此基础上，在人力资源管理的框架内，进行企业人力资源管理规范化改革。从而促进企业人力资源管理的实践和战略规划的进步，提升企业人力资源战略规划的有效性和科学性。
2、人力资源管理的系统化
人力资源管理活动在企业的重要性日益增加，这要求企业在进行人力资源管理时必须要注意管理的系统化。无论是在企业的组建、人才招募、员工培训、企业福利等诸多方面，人力资源管理的系统化对于以上工作都会起到很大帮助。企业人力资源管理的系统化是提升企业人力管理工作水平的重要前提与依据，更是促进企业人力资源战略规划执行与实现的重要基础。因此企业在人力资源工作的实践中，应当注重人力管理的系统化，从而促进人力资源管理水平的整体进步。
三、结语
随着我国经济的发展，人力资源的重要性也被人们所熟知。人力资源的战略规划与管理对HR的个人素质和工作水平要求很高。这不仅要求着HR的工作人员需要经过很多培训并获得国家正规教育机构的认证，并且要求其具有很强的自学能力和理解能力，与此同时，对于人力市场深刻的洞察力和人力资源的工作经验也是必不可少的。企业进行人力资源的战略规划与管理还需要相关人力资源的数据和技术，因此我国应当加大人力资源的战略规划与管理力度，加强职业HR的培训，在促进我国人力资源发展的同时也能促进我国经济更好的发展。
【参考文献】
[1]刘刚.人力资源战略规划探微[J].北京石油管理干部学院学报，2013.6（03）23.
[2]万希.人力资源战略规划的发展及编制[J].中国人力资源开发，2008.4（12）71-72.
1.引言
随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。
2.人力资源战略规划的含义
自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。
人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。
3.人力资源战略规划的目的和作用
人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。
4.人力资源战略规划的内容与流程
4.1 人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：
（1）战略层
国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。
（2）战术层
做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。
（3）技术层
人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。
4.2 人力资源战略规划的流程
（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。
首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。
（2）企业人力资源需求和供给情况预测。
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。
（3）企业人力资源战略规划的制定。
人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。
（4）企业人力资源战略规划的实施与监控
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。
（5）企业人力资源战略规划评估
在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
5.国有企业人力资源规划的制定与实施
5.1 人力资源战略制定
依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。
5.2 人力资源规划的具体实施
（1）人才招聘计划
在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。
（2）培训开发计划
健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。
（3）考核与激励规划
通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。
通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。
（4）人力资源流动规划
根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。
6.结语
一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。
参考文献：
[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.
[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.
[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.
[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.
选好用准员工―提升企业执行力的重要基础。现代企业都已经意识到执行力的重要性，没有执行力就没有竞争力，那么有什么好的途径来提高企业的执行力呢？从根本上来说，执行是需要个体来实现，因此，企业要提升自我的整体执行力就必须先找到具有超强执行能力的人。企业的员工是有效执行的最末端实现者，在这个信息化海洋的世界里，只有优秀的企业团队成员才是维持企业竞争力的重要因素。这是因为人员优势的特性是少有且独特的，竞争对手往往难以仿效，也无从取代，是一种非常强大的竞争优势。
众所周知，现代企业管理都非常注重长期战略规划，设计全面、超前、完美的目标，但是要想实现战略规划和企业目标，就必须要找到真正能够不打折扣贯彻执行的人。那么，这样的人有什么特点，我们又怎样才能发现这样的人才呢？通常来说，具备执行力的人的主要特点是：工作主动、良好团队精神、敢作敢为、有一定判断、应变能力、创新精神、注重细节、讲究诚信。这只是执行人员最基本的素质，不同的执行任务往往需要执行人员有不同的特性，为提高企业的整体执行力，我们需要把好以下几关。
选人关。企业在人员招聘、任务分配时，要挑选真正具有执行能力的人，也许应聘者全面素质不是最优秀的，甚至在某些方面还有不足之处，但他对这个岗位一定要是最合适的。也就是说，企业在选择执行人员时，一定要考虑其执行力是否与职位的要求相匹配。面试应该是选人最重要的一个环节，切忌人云亦云，只听朋友、员工或上级的介绍。一般来说，每个人不见得都表里如一，但是面试中的直观表现，比华丽的个人简历、空洞的文字报告更能反映出一个人真实的一面。而且，在面试过程中，我们应该引导应聘人员深入交流，了解他的工作经历、特点，创新能力及思维方式，通过这些信息，我们才可能判断其是否具备执行力，是不是企业真正需要的人才。企业卓越的领导者，应该非常清楚什么样的人适合什么样的职位，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人。对于执行力来说，就是找到合适的人，然后摆在合适的地方，鼓励他做好每一件事。
用人关。拿破仑曾经说过：任用年轻的将军，就等于拥有一支年轻的军队。拿破仑前期战功卓著，主要归功于他拥有众多年轻的将才，他彻底摒弃了门弟观念，重视在军队实际作战中提升将领，因此军队所向披靡。从这个例子中我们不难发现，企业如果想成就一番事业，必须要打破用人常规，启用人才时需要有超强的魄力，当然这样的魄力是建立在对人才充分的调研了解基础上，同时也来自于管理者科学识才的能力。做为一个优秀的企业来说，让正确的人在适当的时候做好正确的事，这并不是一个简单的问题，我们常说，没有无用的员工，只有不懂才的领导者，每个人都有自己的特长，只不过每个人的特点不同罢了，作为企业来说，是需要由各种人才来为团队服务，企业要打造相应的平台，为每名员工发展成为精英铺平道路。个人特长充分发挥出来 ，个体效率大幅提高，从而带动企业整体执行力的提高。联想集团总裁柳传志曾经说过，所谓执行力，就是选拔合适的人到恰当的岗位上。如果企业不能将人才放到适合他们的位置上，他们就不可能高效的为企业服务。
掌握激励技巧―提升企业执行力的重要环节。美国著名心理学家A•H•马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中提出了需要层次理论，把人的多种需要归纳为自我实现需要、尊重需要、归属需要、安全需要和生理需要，这形象的阐述了需要与激励的关系，需要本身就是激发动机和行为的原始动力，只要一个人有需要，也就有存在着激励的可能性，并且激励要随着需要层次不断采取相应的激励策略、方式和手段。激励的目的在于发挥人的潜能，领导者担负着人员激励的职责，每个领导者都应重视对员工的激励，在企业内部，需要采取正确有效的方法去激发全体员工的积极性和潜能，不断提高执行能力，从而为企业战略发展规划的有效执行奠定扎实基础。
创新激励方法。一谈到激励，多数人会想到奖金、福利等物质激励，其实精神需要才是人们的高层次需要，精神层面的满足是促使人们自身能力发展完善的重要驱动力。对于物质越来越丰富的今天，人们早已解决了最基本的生理层面需求，转而更加渴望精神荣誉。企业要不断创新激励方法，由以物质刺激为主，改为重视精神嘉奖，让为企业做出贡献的员工得到荣誉，这将会成为刺激企业执行力不断提高的重要方法。著名的青岛港集团用了10多年的时间，就由维持生存的状况，发展成为现在为国家净增上百亿元优良资产，上缴各种税费多达几十亿元的现代优秀企业。这样好效益的取得，不仅是企业员工共同努力的结果，同时很大程度上又得益于企业管理者所倡导的荣誉激励。在青岛港集团，只要员工做出了突出贡献，就会授予他们相应的荣誉，如“振超效率”、“吉强精骑”、“琳琳快磅”等，这些荣誉不但激励了获得荣誉的员工本人，更激励了其他员工，从而营造了争先创优的良性竞争氛围，使企业的执行效率得到了快速提高。
健全激励制度。激励的方法是多种多样的，无论采取什么样的激励手段，都需要有坚实的激励制度支撑，不管激励是多么具有诱惑力，一成不变的激励或无原则的激励其效果都会慢慢减弱，最后甚至会朝反的方面发展。因此建立一套由目标激励、组织激励、荣誉激励、物质激励、环境激励构成的立体全方位奖励机制至关重要。在建立激励制度的过程中，企业管理者应以科学、合理的组织目标来引导和激励员工，并把员工的个人理想与社会理想相结合、个人目标与组织目标相结合，并切实维护员工主人翁权益，积极推行民主管理，促使其与企业同呼吸共命运。一个好的激励制度会增强企业执行力，促进企业目标得以顺利实现。
加强战略规划―提升企业执行力的重要举措。企业的战略规划，为企业提供了一个长期的、全局性的纲领，可以让企业有规律地运行，不致于迷失发展方向。企业的战略规划又与其内外部环境、长远发展方向和资源配置相关，系统地制定战略规划的企业对外部环境都比较敏感，愿意投入资源去了解外部环境的变化，所以更能掌握外部环境要求，并同企业内部条件相配合，产生卓越的表现。应该说战略规划是执行力的基础，同时执行力又是实现战略规划的重要途径，没有战略规划的企业不可能产生较强的执行力，没有坚实的执行力保障战略规划也不会得到顺利实施，因此研究制定全面系统的企业战略规划对提升企业执行力至关重要。
选择合适的战略规划。战略规划的制订要围绕企业或核心经营业务的运作目的和环境的需要，提出可供选择的多个战略规划方案，并从中选择一个最符合企业长远发展目标的战略规划。就经营性战略规划而言，通常可供选择的有波特竞争战略规划模式和通用经营战略规划模式，哈佛大学教授波特所提出的竞争战略模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，细化来说又分为成本领先、差异性和集中性三种战略，但实际操作中，企业可根据所处的内外部环境选择其中一种战略来执行，这三种不同的战略都是比较优秀的竞争战略。通用经营战略规划模式更多地是考虑企业如何适应其所处的经营环境，包括竞争对手的情况和顾客的需求，这其中又细化为防守型、开发型、分析型，这三种战略要求企业对产品和市场都是高度敏感的，应归类为先觉型战略，选择上述战略就要求企业在产品研发、市场分析调研方面有比较成熟的经验，战略执行过程中更要求企业在上述方面加大资金和人力的投入。
中图分类号：G259.561 文献标识码：A DOI：10.11968/tsyqb.1003-6938.2016025
1.引言
国际著名管理学大师德鲁克曾指出，战略规划是当今企业系统化制定、组织、执行决策以及获得未来最重要知识所需的各种工作，并且利用有效反馈对照原有预期测评决策成效的一种持续过程。在快速发展的信息服务领域中，人们逐渐对国家财政支出效率予以关注，包括地方公共和公立大学图书馆在内。20世纪80年代，国外图书馆界率先开始研究和制定战略规划，旨在实现自身作为公共文化产品的社会价值。1984年，美国研究图书馆协会（ARL）在其职业继续教育课程中开设了“图书馆环境下的战略规划”，利用图书馆发展和筹资活动的实例，具体阐述战略规划的各个阶段。20世纪90年代，战略规划在国外图书馆界的应用日渐成熟，有助于审视图书馆的内外部环境变化，阐明图书馆的价值、使命与愿景，向公众传达图书馆的服务理念和宗旨，推动图书馆更好地创新发展。Germano MA和Stretch-Steohenson SM曾指出，将图书馆战略规划和传统营销结合起来，确立竞争性图书馆战略计划，以鼓励图书馆的价值创造。目前，战略规划已经成为一种现代化和专业化的管理规划，并且在全世界范围内得到广泛应用。近年来，国内有关图书馆战略规划的研究成果不断产生，如陈昊琳等通过对30份美国图书馆战略规划的分析，提出了对我国图书馆战略规划制定的启示；张玲通过对国外15所高校图书馆现行或即将实施的战略规划文本的分析，展现了国外高校图书馆服务战略规划目标体系的具体内容：别立谦和刘晋伟分析了美国几所优秀大学图书馆最近战略规划中的先进经验与做法：张义龙等探讨了约克大学图书馆发展战略与大学发展之间的关系，指出了其战略文本所具有的借鉴意义。综上所述，当前国内学者对国外大学图书馆战略文本的解读，大多以西方发达国家为主，其中美国高校图书馆战略规划分析最多，其次涉及英国牛津大学、剑桥大学等高校，而尚未对诸多英国顶尖高校图书馆进行整体性分析，以考察英国高校图书馆战略规划的独特性和效用性。Pacios AR E103通过对65所英国高校和公共图书馆战略规划文本的分组对比，发现战略规划要素分析有助于构建一个最佳的文本模板。鉴于此，本文以英国高校图书馆最新战略规划为样本进行分析，以探讨其对我国高校图书馆战略规划制定与研究的有益启示。
2.研究方法与思路
本文采用网站调研、统计分析、主观分析相结合的研究方法，综合分析英国大学图书馆战略规划与发展方向，进而归纳其战略目标和发展趋势。
根据2016年TIMES公布的英国大学图书馆排名情况，笔者首先选取前20名英国知名大学图书馆进行网站调研，从中选择制定最新战略规划较为完善的15所大学图书馆，然后对其战略规划文本进行统计分析，以期获得相关研究结论和发展启示。
3.研究过程
3.1研究样本选取
根据2016年度TIMES和泰晤士报公布的英国大学综合排名情况（2015年9月20日更新），本文选取排名前20位的英国知名大学图书馆进行网站调研（日期为2015年10月10日），进而选取其中最新年度规划或中期战略规划制定较为完善的15所大学图书馆作为研究对象，并将其战略规划文本作为研究样本（战略规划基本情况见表1）。
各馆战略规划时间在2-6年不等，大都以4年为主，占总数的33%，表明4-6年的战略规划期限既有利于图书馆战略发展思路的稳定执行，也有利于图书馆根据不断变化的发展环境进行及时反应与战略调整，同时能够保证图书馆的管理运行效率，因此被多数图书馆所采用。在此基础上，笔者从多个层面出发，针对这15所英国大学图书馆的最新战略规划文本进行统计分析。
3.2战略制定主体分析
战略规划主体选择是整个战略规划制定的重要手段，而主体的个人意志或集体意志是衡量图书馆战略规划是否全面的重要标志。组建团队制定战略规划是未来图书馆制定战略发展规划的主要趋势，而群体意志代替个体意志是任何组织发展的必然选择。从15所英国大学图书馆战略规划制定主体统计结果（见表2）可以看出，包括高级管理团队、指导委员会、领导小组、董事会等在内的英国大学图书馆利用群体组织的所占比例为33.3%，已远远超过图书馆馆长的所占比例。尽管不少大学图书馆都未注明制定战略规划的组织，但是从团队合作完成战略规划制定的情况来看，图书馆战略规划方向不仅仅是个人意志的体现，而更多的是集体智慧的参与。在制定战略规划过程中，图书馆组建结构合理的工作团队，吸纳不同人员的有效意见，形成独有的集体决策和管理风格，有利于全方位考虑图书馆未来的发展动态和方向，以期实现战略规划的科学性和全面性。
3.3战略发展方向分析
多年来，英国大学在全球范围内的综合影响力非常强，其中世界排名前10位的大学不胜枚举。目前，英国大学已经形成了非常完善的战略规划制定机制和运行体系，对图书馆战略发展目标和使命具有清晰而全面的认识：拥有详细的战略规划实施策略与评价体系，并且设有专门机构负责战略规划的制定、、修订等工作，值得我国图书馆界广泛学习借鉴。从15所英国大学图书馆战略规划目标与发展趋势进行简要概括（见表3）可以看出，英国大学图书馆发展趋向主要涉及知识信息服务、教学与科研支持、强化用户体验、打造开放空间、创新工作理念、知识资源共享、加强资源建设、满足读者需求、开展社会服务、协同合作进取等多个方面。
从战略发展方向及其所占比例来看，英国大学图书馆战略发展方向的核心与重点是图书馆工作创新能力的提升以及集体创造力的发挥，如帝国理工学院图书馆灵活采用各种方式，积极探索工作创新：圣安德鲁斯大学图书馆不断推出服务新功能，以满足学生的多样化需求；其次，知识信息服务成为图书馆发展的前沿领域，如萨里大学图书馆鼓励知识创新和倡导学术自由，伯明翰大学图书馆提倡通过学习、知识、文化改变生活；此外，辅助大学开展科研与教学也是图书馆的重要工作使命和职责之一，如剑桥大学图书馆采取多种措施，提供优良的环境设施和信息服务，不断增强科研和教学服务能力，从而始终保持世界一流学术水平；牛津大学图书馆通过提供优良的服务，积极支持学习、教学和研究。
与此同时，空间开放与共享成为当前英国大学图书馆独具特色的创新发展趋势。如帝国理工学院图书馆提供一流的以用户为中心的专业化知识和信息空间：萨里大学图书馆正在打造温馨的开放空间，以激发广大师生的创造力和创新力。此外，互动学习、协同合作、用户体验、社会服务等也是图书馆发展的关键环节和基础课题。长期以来，用户第一和服务至上始终是图书馆服务的宗旨和目标，注重学习研讨、加强合作交流、建设特色馆藏等均是图书馆达到一流服务水平的前提和基础。在制定整体战略规划的基础上，图书馆根据当前IT技术发展状况而制定具体的战略发展计划，充分体现了图书馆技术优先的工作理念。
3.4战略规划体例分析
战略性体例是图书馆战略发展规划最重要的组成部分，是指图书馆在规划文本中进行战略分析，确定战略目标并且制定战略过程的相关体例，是一个包含战略整体内容的分类聚合，具体分为核心的战略体例、辅战略体例、特色化战略体例等。本文综合15所英国知名大学图书馆战略规划样本的实际内容，将战略规划文本体例分为愿景、使命、目标、环境扫描、措施、指标量化、评价体系、价值观等8个方面（见表4）。
可以看出，使命、目标、措施是英国大学图书馆战略发展规划的核心内容，10个以上的战略规划样本均包含此部分，占总数的50%以上：其次是价值观、愿景和指标体系，占总数的32%；而环境扫描和评价体系占总数的13.8%。统计结果表明，英国大学图书馆非常重视自身工作职责和发展使命，将其发展目标视为最核心的价值，并且制定了可操作性较强的详细实施策略，以有效促成发展目标的及时调整和有序实现。
从横向考察来看，上述统计指标值居首位的是布里斯托大学图书馆，其战略规划文本内容比较全面，基本涵盖了上述各项体例内容，表明该校图书馆拥有丰富的规划制定经验，在规划修订完善方面已达到成熟水平。同时，利兹大学、约克大学、萨里大学、伦敦大学学院等图书馆战略规划文本涵盖了6个方面的内容，占整个内容总量的75%。由此看出，英国大学图书馆普遍比较重视战略规划制定的全面性和完善性，涵盖内容也比较丰富广泛。虽然部分大学图书馆战略规划文本涵盖内容体例不够多，但是大都紧抓核心体例进行概述，比较重视战略规划的实践性和准确性，以确保战略规划对象明确，具有明显的针对性，有利于组织管理和运行实施。
3.5战略规划内容分析
战略规划文本内容分析是探索大学图书馆战略活动常规方式特点和规律的重要途径。每个图书馆战略规划体例均与其内容紧密相关，并且服务于战略规划内容。本文综合了15所英国知名大学图书馆战略规划样本的实际内容，将战略规划文本内容分为环境分析、经费、服务、资源、技术、管理、合作等7个方面（见表5）。
可以看出，15所大学图书馆战略规戈0文本均涵盖了服务和资源两项内容，表明服务和资源成为英国大学图书馆发展战略的重点和核心内容。如帝国理工学院图书馆的使命为提供以用户为中心的专业化知识和信息空间，它制定了一系列的战略重点，“开放空间”和“信息资源共享”为重点内容和发展方向之一：它将更多地使用信息化物理空间，并满足用户不断变化的需求，设立以空间为中心的图书馆，将图书馆研究和学习的空间提供给整个校园，以适应不断变化的教学、学习和服务要求；同时，帝国理工学院图书馆希望通过将图书馆的90%的资源上网，以便达到信息、资源的真正聚合和共享。在信息资源服务方面，牛津大学图书馆制定了资源发现策略，包括设定参数等：为了响应读者的反馈，牛津大学图书馆还增强SOLO和其他资源发现工具的功能以增强用户体验，同时设计并实现了数字资源长期保存的基础设施和归档服务，以保存数字馆藏，满足不断变化的信息化数字资源服务和共享。而约克大学图书馆的战略重点将充分利用信息技术的发展，为图书馆提供先进设备和最先进的资源，为用户提供在线学术图书馆，促进知识、文化的开放获取，实现真正的开放化数字资源环境和自助服务空间。
数据统计也表明，80%以上的大学图书馆战略规划文本均涵盖了合作、管理、技术等内容，表明合作、管理、技术等都是为图书馆服务和资源提供基础保障的重要因素。由此可知，英国大学图书馆非常注重对外交流与合作，仅次于服务与资源：积极加强多领域工作交流和学术合作，借鉴其他大学图书馆的发展和管理经验，及时弥补自身发展的不足与缺陷，促使图书馆发展战略的日趋完善合理，均是英国大学图书馆发展的重要内容。而环境分析和经费保障作为一种战略服务内容，目前已逐渐开始在各大高校图书馆中广泛实施。尤其是图书馆环境分析，有助于明确自身的优势和劣势，对自身进行准确的目标定位，实时了解行业动态和用户需求，针对性地进行工作改革和调整。
从横向考察来看，英国大学图书馆发展战略制定所涉及的内容非常广，统计中的8所英国大学图书馆战略规划文本涵盖了5种及其以上的内容，占总数的53.3%。由此可知，英国大学图书馆在突出重点核心内容的基础上，同样重视战略发展规划内容制定的完整性，并且将所有构成要素均作为自身发展的充要条件，以期达到整个战略规划制定的周密性。
4.启示与思考
4.1重视战略规划的制定，提高战略规划的有效性和实用性
大学图书馆的发展使命之一就是为大学的科研和教学提供辅助，这也是英国大学图书馆发展规划体例中最核心和最重要的内容。重视战略发展规划的制定，需要集成多方面的参与和关注，吸纳不同组织的讨论和构建，加强管理层和基层组织力量，提高管理意识与服务意识，以期达到共同为大学图书馆创新发展服务的目的。英国大学图书馆非常重视战略规划的制定和组织，在抽样统计的排名前20位的知名大学图书馆中，有15所大学图书馆都制定了不同程度的战略发展规划，由此可见战略规划对于组织发展的必要性和重要性。在网络调查中还发现，每个英国大学图书馆都非常清晰地认识到自身的发展使命和社会价值，都在不断努力实现其奋斗目标：同时，大学图书馆在制定战略规划的过程中，都普遍强调战略规划组织结构设计的变量，以期达到战略规划制定的有效性和实用性。
目前，我国高校图书馆在制定各自的战略发展规划中，由于规划内容不够深入细致，尚未达到全面提升意识，致使制定的规划方案只是泛泛而谈，没有落到实处，缺乏较强的可行性和有效性。《基于实证的图书馆战略规划需求研究》一文中指出，我国图书馆界常以“年度工作计划”、“五年规划”为主要形式和战略规划的总体雏形，虽已形成一定的中国特色，但从不同群体对指定战略规划态度的频率调查显示，50%以上的群体对战略规划认识比较模糊，认为战略规划趋于形式主义，可见我国的战略规划的制定还没有真正深入人心和落到实处。因此，图书馆需要全面重视战略规划对于自身发展的重要性，只有及时把握行业趋势，坚持自身使命职责，实时关注用户需求，不断加强技术应用和对外合作，适时调整服务内容和服务模式，才能在社会中树立良好形象和增强认同价值。通过创新和合作，为用户提供优质的服务，不仅是满足读者的当前信息需求，而且要为用户提供更多样化和深层次的知识服务。知识服务是当今图书馆服务的主流，图书馆用户服务需要逐步上升到知识传播和文化普及层面上，在强化用户体验和实践过程中，不断渗透知识的传递共享和阅读的宣传推广，以利于实现图书馆战略发展的有效性和持久性。
4.2加强战略规划体例的完善和内容的丰富，并且突出重点
战略发展规划的制定是为图书馆最终发展服务的，战略发展规划的基本目的是研究图书馆内部的环境、资源、服务等一系列内容，对未来发展做好充分计划与准备，不断开发环境和发展思路。构建一个成熟稳定的发展空间。英国大学图书馆战略规划体例和内容制定相当完善，而且牢牢把握规划的核心内容，突出重点，从而达到战略规划制定的科学性和合理性。未来大学图书馆的发展趋势是在把握为大学科研和教学服务的职责和使命的同时，实现图书馆的全方位可持续发展。其中“全方位”包括图书馆的服务、资源、技术、管理、价值、地位、形象等要素。大学图书馆需要构建多元化、多集成、多方位的发展模式，促使自身在资源、服务、技术、形象、地位等方面能够紧跟时代步伐，不断向世界一流水平的大学图书馆发展目标而积极探索和努力进取。
当前，我国高校图书馆在制定自身战略发展规划中，还没有完全达到体例和内容的完整，邢杰、贾东琴对中国图书馆馆员进行调查，发现“资源建设”“人才队伍建设”和“服务理念”等战略规划内容是中国高校图书馆关注的重点，而“工资分配”“危机管理”等在人们心中重要性偏低。而英国高校图书馆战略规划则将“创新工作”“知识服务”等作为关注的重点，表现出现代性高校图书馆的关注特征。可见我国图书馆界需要强化规划制定的整体性和全面性，不断适时调整完善规划方案，突出重点与核心内容，如创新、服务、技术、管理等；在重点环节上做好重点规划，加强创新力量，同时强化学习、合作、定位等，以促进核心内容发展的完善和更新：制定合理可行的具体计划，重视计划实施的信息反馈和调整，使发展战略更加细致、丰富和全面。
4.3进行图书馆发展动因分析，对图书馆发展进行重新定位
图书馆的发展动因，从根本上是为图书馆本身存在的价值所驱使的。一所图书馆要明确自身存在的价值，就是为了整个民族文化的传承和全民知识的获取而服务的。图书馆要在不断变化的发展环境中，适时审视自身的社会价值和发展动因，了解自身存在的优势和劣势，对自身所处内外部环境进行监测分析，及时把握当前外界的机遇和挑战，分析自身的发展驱动力和竞争力，明确自身的发展定位，合理制定和规划自身发展方向，以期达到最大程度的社会认可度和价值认同感。英国大学图书馆非常重视自身定位，如牛津大学图书馆确定自身发展动因是拥有牛津大学独特的馆藏资源，基于为学术和社会服务的目的，明确自己的发展定位和目标，为学校、社会、企业开发和提供不同形式的高层次科研项目服务，而且通过每年的科研报告来审视自身的规划进度和效果，进而不断追求更新的发展定位。
在当今不断变化的信息与网络环境中，对于战略规划的制定我国图书馆还尚处于起步阶段，虽然国外的一些战略规划已经有部分被引进和借鉴，但国内图书馆仍然处于不断探索过程中，如一些图书馆已经开始对图书馆的战略规划制定进行尝试，但总体还不成熟，影响和普及面还不广泛。因此，图书馆界更应不断探索和实践，包括用户需求分析、发展动力分析、内部资源配置、社会价值及服务提升等，对自身的发展动因进行长期系统的分析和判断，了解自身的竞争优势和劣势，把握面临的各种机遇和挑战，全面审视自身内外部各方力量。同时，借鉴先进的国内外高校图书馆的发展经验，取长补短，逐步更新和完善战略规划，并且不断对发展模式进行多元化和多方位的革新。
4.4加强多方位合作，提供特色化服务，扩展图书馆发展功能
Ulrich Hofman认为美国图书馆将会有一种与用户服务领域高度整合的技术管理，这种技术管理将成为美国图书馆在战略时间框架中成功的关键。在精神文明不断发展的今天，图书馆承载着为国家精神文明传播和服务的重要职责，更应该不断扩展自身的发展功能和服务领域，在网络服务、移动服务、数字服务、智慧服务等领域更好地为用户提供主动性和人性化的信息知识服务，以达到与用户互动交流的目的。英国大学图书馆非常重视馆际之间及其与其他组织机构之间多方位的合作，以使大学图书馆能够获得内外部各方面的支持和协作，从而减少各种障碍和阻力来获得最大化的发展效率。如帝国理工大学图书馆通过与本校校友、医疗伙伴、NH等的合作，提供面向大众的特色服务，与公众共同分享学习和教研经验，营造公众参与图书馆的良好氛围，使自身更好地为学校和社会各界所认可，也极大地促进了图书馆自身快速发展。
关键词：
人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理
一、概要
1.人力资源战略规划的概念人力资源战略规划不同于人力资源的规划，正是由于战略两个字的特殊性，导致两个名词概念之差。“战略”一词最先应用于军事行动上，而如今被引用到现代企业的人力资源管理上。战略本身指的就是对全局观念的把控和谋划，因此人力资源战略规划是对于整个现代企业来说，一旦企业的组织结构、企业的竞争环境、企业的发展定位发生较为巨大的变动，人力资源的使用也要随之变化，提供适合企业自身需要的人力资源。同时为了企业支出最大限度地减少，企业人力资源部门需要对企业的员工做出相应的评测，及时替换掉较差的员工及不需要的员工，较少人力资源的储备。2.人力资源战略规划的发展趋势人力资源战略规划并不是一成不变的，而是随着经济的发展和企业的扩张做出相应的改变。如今在学者的研究中，人力资源战略规划的发展趋势主要有以下四种:首先，现代企业已经不再需要繁多的员工来维持企业的发展，现代企业更加需要的是高精尖的人力资源来帮助企业发展，因此人力资源的战略需要更加精简的规划。其次，由于企业竞争环境的多变性和市场变化的多元性，企业通常需要不断改变自己的人力资源战略规划来适应自己的需要，这就要求人力资源战略规划需要关注企业组织的环境变化。第三，在制定人力资源战略计划的时候需要对企业发展过程中遇到的特殊情况或者不同的数据进行规划和整理。最后，人力资源战略不能只停留在规划的层面上，只有实施了人力资源战略规划，对现代企业的发展的益处才能显现出来。同时只有实施了人力资源战略规划才能对实施的结果进行有效的评估，为企业以后人力资源的使用带来启示，或者及时修改不合适的人力资源战略规划。
二、人力资源战略规划的问题及对策
1.人力资源战略规划面临的问题（1）人力资源激励方式单一。在现代企业中，对于人力资源的激励力度不足，其次，即使现代企业对人力资源有相应的激励，激励方式也过于单一。大多是以奖金的方式激励员工，但在管理学中可以知道，金钱等物质性的激励效果是最低的，一旦员工的生存需求得到满足，金钱激励将不再起到重要的作用。因此，现代企业应建立更加多员的员工激励方式，确保激励的有效性，以此来制定相应的人力资源战略规划（2）人力资源开发不足。现代企业大多只注重对人力资源的招聘，一旦招聘到较为优秀的人力资源，企业就很少再对人力资源进行后续的培训，很容易导致人力资源的技能退化。企业这种将投资培训看作企业成本的观念其实是错误的，投资人力资源的培训其实是为了企业和员工的共同成长，前期投资培训的费用，后期的人力资源不仅会补上费用，更会为企业创造更大的收益。假如现代企业没有培训，加上员工较大的流动性，很容易导致一些追求自我实现和价值的员工离开企业，这样一来不仅削弱了自身的竞争优势，也为其他企业白白送去的人才。（3）人力资源战略规划与企业文化建设不同步。企业的文化建设对企业人力资源的凝聚力和创造力来说十分重要，良好的企业文化建设对人力资源战略规划也有十分重要的启示。但是现代企业往往忽略了企业的文化建设，因此即使招聘到了良好的人力资源，在其进入企业工作后，往往缺少对自己的定位，而人力资源战略规划也无法较好的展开。（4）缺少对人力资源战略规划实施情况的评估。在企业的人力资源部门制定人力资源战略规划并实施后，往往忽略了对人力资源战略规划实施情况的有效评估。这样人力资源部门就无法有针对的进行下次人力资源战略规划，无法发现人力资源规划过程中的问题，也就不可能对人力资源有较好的把我和改造。
2.人力资源战略规划策略（1）树立人力资源战略规划意识。现代企业应当改变以往只顾企业自身发展而忽略人力资源发展的观念，树立以人力资源战略规划为重的理念，将人力资源的发展作为企业发展的重中之重，同时加强对人力资源部门的放权，保证人力资源部门的独立性。不止在招聘中如此，在员工的培训方面更应该加大投资力度，为企业的健康持续发展做出长远的计划。（2）加强企业文化建设。加强企业的文化建设，形成企业自己的文化理念，加强企业的文化凝聚力。文化建设不仅是对企业风气的健康发展有利，对企业经济的发展和人力资源的发展也有不可忽视的作用。有了企业的文化建设，在招聘到员工后，员工可以很快的融入企业，确定自己的定位。这样一来，人力资源可以得到最大程度的运用。（3）多元化人力资源激励方式。改变以往多以奖金激励员工的方式，使人力资源激励方式更加多元化。根据马斯洛需求理论来看，奖金是满足人力资源最低级的生存需求，而这种激励方式在人力资源生存需求不满足的情况下，必要的奖金激励可以为员工提供工作动力。但是一旦员工的生存需求被满足后，奖金激励将起到很小或者不再起到作用。这时的员工需要自我实现，因此对员工的肯定和认同将显得十分重要。（4）健全人力资源战略规划结果的评估机制。在人力资源战略规划阶段需要人力资源部门认真根据企业的发展状况进行规划，而人力资源战略规划实施后，需要对人力资源战略规划的实施结果进行快速有效的评估。遇到问题或者麻烦后及时的更正，以便在下一次的人力资源战略规划实施的时候能发挥更好的作用。只有人力资源战略规划不断进步和改进，才能适应不断变化的企业竞争环境和组织结构，为企业的发展提供不竭的动力。
三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义
1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。
2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。
3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。
4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。
综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.
参考文献
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[3]张允松.论人力资源战略规划对现代企业的意义[J].现代经济信息,2011(14):42
二、数字城市的意义
中国正处于快速的城市化进程中，城市与城市化人口规模在不断扩大，城市对中国的经济、社会、人文、政府治理等发展提升意义重大，对拉动国家整体发展水平的作用也极为重要。“数字城市”以地理空间架构为地理基准，集成城市自然、社会、经济、人文、环境等综合信息，基于网络基础实施实现城市信息的广泛共享。数字城市代表了城市信息化的发展方向，是推动整个国家信息化的重要手段。伴随着城市的快速发展，政府施政、环保、节能、交通拥堵、产业转型升级、安全等方面待优化问题逐步增多，需要有新的城市发展模式与城市管理工具来有效提升城市发展水平，推动中国的城市发展到一个新的水平与阶段。"数字城市"是一个城市发展的战略目标，其战略目标是实现城市各种数据的整合，使之便于共享和容易使用，使我们的政府管理部门、企业、社区和个人都能方便有效地实现互通互联，更进一步，在城市基础设施的基础上构建了完善的应用系统，为城市管理，应急救援和公共服务提供决策和支持。这是一个逐渐发展的过程，而且在发展过程中将会对城市建设、市民生活、经济发展逐渐带来效益和方便。
三、数字城市的现状
1国外发展现状
国外方面，美国、加拿大、欧洲、澳大利亚等国家和地区已经建立完善的网络基础设施和空间信息基础设施，在此基础上建立了完善的政府、企业内部网络系统，并且实现了政府、企业上下游、相互之间借助互联网实现互通互联。美国是信息化程度最高的国家之一，仅美国首都华盛顿特区就拥有34个信息管理子系统，采用GIS技术进行城市综合管理，包括公安、急救、市政设施、城市规划、地方政府管理、以及环境、资源、电信、军事等众多领域，取得了良好的社会和经济效益。加拿大早在六十年代初，就开始建立地理信息系统。目前已建立的信息资源管理系统应用于城市规划、市政管理、公用事业规划、设施管理、自然资源管理（森林、农业、渔业）、应急系统、工程设计等各个领域。除此之外，还把数万幅地图数字化，建立了基础地理信息数据库，为城市数字化奠定了基础。法国巴黎于八十年代末开始建设城市信息系统，主要用于协调城市规划和管理部门的合作。据调查，巴黎市政官员的40%时间用于研究部门间的各种信息，以协调如此庞大而复杂的城市管理工作。
2国内发展现状
在国内，数字城市的建设也取得了巨大的成绩，并奠定了坚实的基础。例如，1999年9月建设部提出了“城市规划建设、管理与服务的数字化工程”项目，简称“城市数字化工程”。城市数字化工程项目是适应世界信息技术发展要求和实现我国城市规划、建设、管理与服务现代化的一项综合型大型科技攻关项目。2001年10月建设部把城市数字化工程作为一项重要内容列入“十五”建设计划之中，并研究推出数字城市工程的示范城市。2002年7月，科技部正式将城市数字化工程列入“十五”国家科技攻关计划，并作为重点项目组织实施。香港特区政府自1998年实施“数码21世纪新纪元、信息科技策略”至今，已成为全球信息化建设最完善的城市之一。“公共服务电子化”计划的推行使香港被誉为“亚洲电子政府的示范城市”。此外，香港也已建立从事电子商务所需的基础设施，包括电信基建，有关的法例和规则，公开密钥基建和核证机关等等。广州市自1987年开始建立“广州城市总体规划信息系统”，包括数据库及管理、模型库及管理、制图方法库、数学库、编码系统和汉字库等六个子系统，服务于城市管线、土地利用、小区规划、市政建设、公用事业、新区开发、旧城改造等一系列应用领域。目前，广州的政府信息化工程已经全面启动，其电子医疗、数字图书、智能交通、电子商务等系统也已建成。北京也以奥运会为契机，投入300亿元直接用于信息化建设，为此，专门建立了北京信息资源中心，负责北京基础信息资源的管理与利用工作。另外，还进一步实现政务电子化，北京市电子政委专网已覆盖全市城乡，有线政务网基本实现了从市到区县、乡镇和村的网络连接，1700多家市级单位和1600多家区县级单位接入了政府专网。全市统一的小区服务中心网站已经建成；社会保障信息系统建成；公共交通部门创建了智能化管理网络。这些信息化工程建设为数字北京创建了坚实的基础。
四、数字城市的方法研究
国际上数字城市发展走过的道路，大致经历四个阶段：第一阶段是网络基础设施的建设阶段；第二阶段是政府和企业内部信息化建设；第三阶段是政府、企业上下游、相互之间借助网络实现互通互联；第四阶段是网络社会、网络社区、数字城市的形成。目前美国、加拿大、欧洲、澳大利亚等国家和地区，已经完成第一到第四阶段的基本任务。虽然我国数字城市建设做了大量工作，取得了许多成绩，但仍然存在一些不可忽视且急需研究解决的问题。不少数字城市项目实施过程并不顺利，难于达到预定的目标；有些项目即使完成了开发、测试和安装，用户方面仍然难以投入使用。可以说，国内不少数字城市项目在组织管理、投资决策、需求分析、系统定位、策略规划等方面或多或少都存在隐患，项目的实施、应用和管理面临诸多挑战。目前国内数字城市建设遇到的突出问题有以下几方面：①缺乏有效规划，信息化全局工作缺乏有效的规划，导致部分重复建设 ②信息孤岛现象严重，各部门、各行业都在信息化，但不能连接起来发挥综合效应③缺乏完整的、统一的、科学的标准体系，不同部门组织制订的信息化标准之间不协调④缺乏合适的运行管理模式、缺乏科学、实用的城市信息化建设的总体框架，缺乏适合不同类型城市使用的建设与运行模式。通过对国内外案例的调查、分析与比较，发现适合中国社会与经济背景的数字城市战略规划原理、方法与内容，认为：①数字城市战略规划应立足于组织现状和目标，在评估组织的结构、目标、管理、业务和信息利用现状的基础上，利用3S技术解决实际问题或改善组织管理；②通过正式的战略规划过程，界定数字城市的目标与范围，完成系统总体设计和可行性分析，最后提出项目长远发展与实施建议；③数字城市战略规划的基本步骤包括规划的组织与计划、用户调查、需求分析、方案制定、可行性研究和审批；④组织与制度环境也是影响项目的成败的重要因素，应当充分重视。
五、数字城市的战略规划
战略规划是数字城市生命周期的第一阶段，这一阶段的主要目标是明确系统整个生命周期内的发展方向、系统规模和开发计划。由于数字城市项目是投资大、周期长、复杂度高的社会技术系统工程，科学的规划可以减少盲目性，使整个数字城市项目具有良好的整体性、较高的适应性，建设工作者有良好的阶段性，以缩短系统开发周期，节约开发费用。目前，我国开发的信息系统，单项应用的多，综合应用的少。有的系统适应性差，难于扩充。有些规模较大的项目，由于没有系统规划和科学论证，上马时轰轰烈烈，上马后困难重重、奇虎难下，不仅造成资金、人力的巨大浪费，而且为今后的系统建设留下隐患。所以，战略规划是信息系统建设成功的关键之一。然而，国内不少数字城市项目对战略规划环节不够重视，原因包括：⑴因项目实施周期要求太短，战略规划环节被简化了；⑵受财政资金管理体制性因素限制，项目负责人无法获得战略规划所需的资源；⑶项目负责人重视技术开发，对项目管理的重要性理解不足；⑷项目负责人理解战略规划的重要性，但缺乏规划所需的知识；⑸国内缺少擅长战略规划的咨询顾问，咨询行业尚未起步。数字城市战略规划是一个相对漫长的过程，需要战略规划人员针对多个政府部门，进行了一系列的规划活动才能完成，总的说来，战略规划需要经过六个规划阶段;⑴前期准备：为即将进行的战略规划做计划，成立数字城市项目的战略规划组，以保障数字城市的战略规划能够顺利进行。⑵用户调查与资料汇总：通过研讨会、访谈、问卷调查等方式，收集大量有关参与数字城市建设组织的资料。⑶战略评估：汇总用户调查资料，总结组织内部各种业务的详细流程、各个科室的责任与职能、使用各种文档（图件、档案、表格、计划与地图）、涉及的各种数据、用户对于系统应用的期望，将部门、功能、数据、需求进行组合，形成几个比较规范的表格；并进一步抽象、分析，形成比较规范的工作流程图和数据流程图。⑷机会分析：通过研讨的方式，审查各个组织的系统的需求，并进行应用优先级、部门优先级评估。分析业务、功能、流程、数据等方面存在的问题，提出技术方案和项目建议，解决存在的问题或者改善组织管理现状。⑸可行性研究：对于机会分析中提出的方案和建议进行评估，一般来说，需要对项目的财务、组织、技术等方面的可行性进行评价，⑹撰写战略规划报告：对于以上的工作进行总结，撰写系统战略规划报告，获得最终批准，作为下一步的工作指南。传统智慧告诉我们：“凡事预则立，不预则废”。科学的规划对于任何需要经过较长时间努力才能实现的事情都是非常重要的。实现一个城市的数字化需要经过长期的努力，因而必须进行战略规划。事实上，战略规划也是衡量一个城市对数字城市理解程度的一个重要标志，是开展具有理性的数字城市项目的一个重要里程碑式的决策点。
中图分类号：TU984 文献标识码：A
一、前言
进入21世纪以来，随着我国经济的发展，人力资源管理水平也在不断发展，与此同时，人力资源战略规划和人力资源管理在企业的人力资源工作中也变得越来越重要。而由于人力资源过于复杂，必须采取合适的方法加强管理，为使企业得到长足发展，需对其合理规划。
二、人力资源远景规划管理及其重要意义
人力资源远景规划是指为实现企业长远发展目标，结合企业实际能力和市场变化状况，对企业在劳动力上的需求供给做出大概预测并制定相适应的措施的过程，其目的是对人力资源进行优化，保持需求和供给之间的平衡，使企业获得最大的经济效益。有了详细规划，必然要有相适应的管理，即规划管理，人力资源规划管理涉及诸多方面，包括人力资源的规划、招聘、培训开发以及绩效管理等，在企业管理中发挥着不可代替的作用。
作为企业发展规划和企业管理的重要内容，人力资源规划及管理的作用和影响不容小觑。首先，要实现企业的长远发展目标，相关管理部门必须根据当前状况对企业的未来做出预测，了解企业在未来的需要，对人力资源进行规划，并做好相关的管理工作，有利于把握市场对人才的需求，从而为企业的长远发展提供可行的战略支持，以更好地促进企业发展；其次，就目前状况而言，许多企业都存在着人力资源浪费的现象，主要是因为在管理中，分配过于混乱，缺乏合理性，通过对人力资源的规划和有效管理，可有效保持分配的平衡，加强人员分配的合理性，从而降低人力资源的投入和成本。由于员工的知识和能力得到了展示，对提高其工作积极性大有裨益；再者，人力资源规划和管理有利于企业长远发展，同时员工的利益有所保障，从而实现双赢。因为当前的竞争主要是人才之间的竞争，企业为实现自身发展，必须培养高素质、高水平的人才；而员工要想获得利益，必须保证企业能够健康发展，二者的利益是紧紧连在一起的，具有相互促进的作用。
三、人力资源的战略规划
人力资源战略规划具有很强的目的性、操作性与控制性，因此我国在执行人力资源战略规划时应当从自身的实际条件出发，对人力资源进行科学的战略规划，并在人力资源管理的竞争中不断增强自身的竞争力。以下从几个角度出发，对我国人力资源的战略规划进行分析。
1、共同参加
人力资源战略规划的制定和实施离不开具有很强工作能力并具有较强实践能力的核心团队，企业的高层管理，生产、战略、财务、营销、业务的主要部门的负责人都应当在这个核心团队内。这个团队的成员在人力资源的战略规划和企业的战略决策上应当具有足够的专业性，从而更好的满足企业人力资源战略规划的需求，并且在人力资源的战略规划过程中挖掘出更多可行的方案。企业在进行人力资源的战略规划时应当促进HR部门与企业其他部门进行有效的沟通与顺利的交流，从而促使不同部门的工作人员能够共同努力，携手为企业人力资源的战略规划贡献力量。
2、相互合作
人力资源战略规划的实施应当与人力资源管理工作和人力资源募集工作互相合作，并与企业其他人力资源工作在资金、管理，工资、人员培训等方面进行合作，从而有助于更好的实现企业人力资源战略规划的核心价值。在企业人力资源的募集方面，企业应当以人力资源战略规划为指导进行人员的募集与补充，同时及时地对优秀的老员工进行提拔，将他们吸收进管理层，并进行企业预备干部的培训，防止人力资源流失现象的发生。
3、保持灵活
商务环境的恶化导致企业在人力资源上面临着越来越大的困难。所以，企业的人力资源战略规划应当与企业在新时期的人力资源需求相适应，在某种程度上保持企业人力资源战略规划的柔软性。因此，企业的战略规划应当与企业的内部环境相适应，人力资源战略规划的核心与关键是保证在现有人力资源的条件下进行新的人力资源开发。并实施相应的培训计划，保持目标的灵活，根据企业的需求扩大或缩小企业员工规模，并对核心人才进行培训，在促进员工工作水平提高的基础上促进企业人力资源战略规划的实现。
4、改变视角
企业的人力资源战略规划不仅依赖于专门的HR，并且依赖于企业的组织人员、策划人员、开发人员和其他部门的工作人员。企业的人力资源战略规划，与企业的发展是相辅相成的。企业切记不可通过裁员来追求片面的减员增效，而是应当及时的改变视角，合理的对人力资源进行战略规划，从而提高企业整体的运营效率，并提高日常工作的工作效率。企业在进行人力资源战略规划时应当从不同的角度来进行规划，从而实现提高运营效率的总体目标，并优化企业现有的人力资源、提高企业员工的工作效率、提高企业的整体业务水平。从而提升企业的管理和组织能力，在提高企业劳动生产率的同时促进整个公司运作效率的提高。在此基础上，企业应当适当增加员工的福利并对其职业生涯进行规划和提供职业培训，最终实现员工和企业的双赢。
5、注重学习
随着我国人力资源战略规划的专业性越来越强，这需要企业的HR工作人员加强对于人力资源知识的学习，并注重在人力资源管理实践中对战略合作伙伴和竞争对手进行分析和学习。在企业内部，企业应当加强员工对于人力资源知识的学习，并对HR部门的工作人员进行更进一步的业务培训，从而更好的促进企业人力资源战略规划的执行。
四、人力资源的管理
人力资源战略规划和人力资源管理是我国人力资源工作重要的两个部分。企业的人力资源管理应当同人力资源战略规划相符合，从而更好的增加企业在人力资源上的竞争力。人力资源管理可以使企业整体的管理水平得到提升。在人力资源越来越重要的今天，企业在市场上的发展已经离不开对人力资源的管理。以下从两个方面出发，分析企业如何在人力资源管理上做到更好。
1、人力资源管理的规范化
随着我国经济水平的快速发展、人力资源管理水平的不断提升，企业对于人力资源管理的规范化和标准化越来越重视。企业人力资源管理的标准化和规范化是人力资源战略规划的起点，也是重要的理论指导，人力资源管理的规范化是企业做好人力资源管理工作的基础和前提，是人力资源管理重要组成部分，也是突出人力资源管理优越性的重要依据。因此，企业应当在人力资源管理中大力推行管理的规范化和标准化。在此基础上，在人力资源管理的框架内，进行企业人力资源管理规范化改革。从而促进企业人力资源管理的实践和战略规划的进步，提升企业人力资源战略规划的有效性和科学性。
2、人力资源管理的系统化
人力资源管理活动在企业的重要性日益增加，这要求企业在进行人力资源管理时必须要注意管理的系统化。无论是在企业的组建、人才招募、员工培训、企业福利等诸多方面，人力资源管理的系统化对于以上工作都会起到很大帮助。企业人力资源管理的系统化是提升企业人力管理工作水平的重要前提与依据，更是促进企业人力资源战略规划执行与实现的重要基础。因此企业在人力资源工作的实践中，应当注重人力管理的系统化，从而促进人力资源管理水平的整体进步。
五、结语
综上所述，人力资源的作用日益突显，对企业的长远发展有着很大关系。企业进行人力资源的战略规划与管理还需要相关人力资源的数据和技术，因此我国应当加大人力资源的战略规划与管理力度，加强职业HR的培训，在促进我国人力资源发展的同时也能促进我国经济更好的发展。
参考文献：
[1] 王菊侠：《企业人力资源规划管理研究》，《东方企业文化》，2012年08期
正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了综合评估体系（Balanced Scorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。
综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。
传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。
当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。
由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs) 实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。
从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（Management Cockpit，MC）就在这一背景下应运而生。 管理驾驶舱
现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：
* 墙面显示系统
* 飞行驾驶台
* 独特的内部设计
1 ．墙面显示系统（Wall Display System）
当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：
* 黑墙显示主要的成功因素和财务指标；
* 红墙显示外部市场信息；
* 蓝墙显示内部运作和员工的表现；
* 白墙显示战略项目的状况。
所有指标在每面墙上被分为6 组，每组由6 个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144 个指标。
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2 ．飞行驾驶台（Flight Deck）
如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6 个PC 显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。
3 ．内部设计（Interior Design）
管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。
管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6 幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。
管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。 信息挖掘
传统的企业ERP 系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP 的R/3 系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。
传统的ERP 系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：
* 联系客户的时间减少了5 ％；
* 销售员的佣金一直稳定在1 ％；
* 完成一百万销售额的周期一直固定在35 天；
* 除A 产品外所有产品的接单率都增长了2 ％；
中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）12-0321-02
大学的学科建设是一项集学科设置、梯队建设、科学研究、人才培养和条件改善等于一身的综合性建设，其目的在于规范学科建设管理，优化学科结构，提高学科水平和学科功能。如此复杂的系统工程，假若缺乏科学规划，其行动和实践必然缺乏理性，最终造成不必要的浪费和损失，降低学科建设质量和效益，影响学科乃至大学的可持续发展。基于此，根据学科发展的内在逻辑和社会发展需要，结合学校实际，以科学发展观为指导，按照正确的程序和流程制定一个既切合学校发展实际又具有远见的学科建设与发展的战略规划，是学科和大学可持续发展的必然要求[1]。
一、学科建设战略规划的概念及内含
学科建设战略规划是指对学科远景发展的科学规定和论证，使学科的发展纳入有目的、有秩序、有规律的活动轨道的过程和手段。实质上，学科建设规划是一种对未来的态度，一种活动方式，有了规划，学校的学科建设行为就得基于对未来的考虑，就要坚决地将其作为大学管理不可分割的一部分进行持续、系统的规划[2]。制定实施学科建设规划的最终目标就是丰富学科内涵，优化学科结构，凝练学科特色，发挥学科优势，提升学科建设质量和水平，促进学校核心竞争力的提高，以更好地发挥高校的办学职能，进而为我国经济建设、社会发展、科技进步服务[3]。
应当明确的是：（1）学科建设规划并非要试图制定未来的决策，决策只能实时地在当时做出。规划只能提供处理未来可能发生的事件的几种选择，但针对它们的决策却只能在事情发生时做出。（2）学科建设规划并非完全是先预测学科建设结果，然后制定有关措施以保证实现预测。好的学科建设规划应该是超越了对当前现实的预测，消除学科建设理想目标与实现目标的差距空间。（3）学科建设规划并非完全是规划未来的蓝图，它不应成为一套固定计划，仅仅是日复一日地使用，而不考虑未来的一切变化。大学的学科建设规划应有一定的灵活性，要随时根据不断变化的环境加以调整。（4）学科建设规划绝不是各职能部门规划的简单堆积，也并非是对当前学科建设经费预算所做的判断，它更重要的是一套系统的方法，用以带动各学科应付外界的变化，把握学科的发展方向，从而实现其既定目标[2]。
为此，我们判断学科建设战略的标准不能仅仅局限在经费、学科布局这些问题上，而更要重视两个根本性的问题：一是所做的规划是否有利于创造学科发展和实力增长的气候；二是是否能够最大限度地调动所有学科梯队成员及与此相关的人员积极投入到这一过程中来[2]。
二、做好学科建设战略规划的必要性
做好学科建设战略规划，是学科系统复杂性特征的客观要求，是学科重要性地位的必然选择。
1.复杂性：学科建设战略规划的客观要求
作为大学和社会的子系统，学科系统不是独立的变量，更不是社会系统中的“孤岛”，而是处于复杂的关系网络之中：一方面，学科系统拥有自己的边界，其发展要遵循学科内在发展逻辑，因循学科内在发展理路；另一方面，它镶嵌在社会系统之中，与社会其他子系统之间存在着密切的关联，其运行发展要受到社会经济、政治、文化等多种因素的影响和制约。因此，学科系统是一个由内外部因素多种变量构成的复杂系统，表现出复杂的品性。学科系统的复杂性主要表现为学科系统结构复杂，学科系统关系复杂，学科系统环境复杂，学科系统演进复杂[1]。
2.重要性：学科建设战略规划的必然选择
大凡有过高等教育经历的人，都不难体悟到：大学是以学科建制为基本存在形式的。大学功能的彰显，包括人才培养、科学研究、社会服务乃至文化传承创新，大多是通过学科门类来实现的，其具体过程和环节也是按学科来进行组织和管理的。今天，所谓的单科性、多科性、综合性大学等分类，其依据就是大学的学科性特征。可以说，学科是大学的细胞，是大学生存与生长的原点。因而可推言，学科是大学地位和声誉的标志与象征，其发展水平决定着大学的质量与水平。从国际范围看，大凡世界一流大学必有一定数量的一流学科，一流学科可谓世界一流大学的标杆和旗帜。如此，学科建设逐步成为高校建设的龙头，学科发展成为高等学校发展的重中之重[1]。既然学科建设如此重要，就必须做好学科建设战略规划，因为，战略规划是学科建设与发展的依据和蓝图，是学科建设科学、有序进行的先导，是加快推进学科建设与发展的保障。
三、做好学科建设战略规划的路径选择
做好学科建设战略规划必须深入、全面地把握学科建设的主要内容，坚持学科建设的原则，正确处理学科建设中的各种关系，加强学科建设规划的落实。
1.学科建设战略规划的原则
刘益等（2010）指出企业战略管理是确定企业使命、目标并确保使命和目标得以实现的动态过程。企业战略规划可以帮助企业构建持续竞争优势。在确定企业使命和目标时必须充分考虑和分析企业内、外部环境对企业的影响[1]。战略在本质上是一种可以保证组织健康持续发展的管理工具，带有主观性质，是核心决策团队搜集各类信息、综合各种因素，根据主观认识分析并最终形成的决策。
战略管理是一种着力于全局、面向未来的前瞻性、系统性管理，战略管理有助于组织从整体的高度来提高管理效益和效率。企业战略管理通常分为三个层次即公司战略、业务层战略和职能层战略。公司战略是最高层次的战略。作为企业的总体战略，需要解决公司是多元化还是专业化的问题，同时还要明确是采取发展战略还是采取收缩或者稳定战略。业务层战略也称竞争战略，是在总体战略指导下，用于指导采取何种竞争手段的战略。一般来说，竞争战略分为差异化、成本领先、集中化战略。当然，三种战略不是独立存在的，也可以组合存在，例如实施集中差异化，或者成本领先的差异化战略等等。职能战略是指根据职能的不同在自己的管理领域里所制定的具体的实施战略。其制定的基础是在公司总体战略规划下，依据公司的竞争战略，制定详细、具体、可执行的具体实施计划，实际上即是公司整体战略的一个分解。其所要回答的问题即是如何正确、有效的实施上两层战略。战略管理是一个动态的过程，包括制定决策和实施这些决策；战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施和控制阶段构成完整的战略管理过程[1]。
2 高职院校管理现状及实施战略管理的重要性
我国高职院校的战略管理存在一定的问题，集中体现在两个方面：第一，高职院校自身对战略管理的认识不足，战略管理意识薄弱，发展战略的研究较弱；第二，战略管理未能真正与实际工作结合。或重视战略规划，却轻视战略实施，或战略实施能力不足。
高职教育面临内部和外部的双重挑战。从内部而言，高职教育本身仍处于初级发展阶段，自身需要不断完善，无论是师资队伍、课程体系、专业建设、内部管理等都需要不断完善和强化。从外部而言，高职院校来自本科院校和其他高职院校的竞争压力越来越大。同时，国家产业结构调整和产业升级等对高技能型人才的质量要求不断提高，这也是高职院校面临的诸多挑战之一。从各个层面来看，高职院校必须突破传统管理模式，升级到战略管理的高度，才可能在各种挑战之下，获得持续的发展和竞争优势。
3 战略管理在高职院校管理的实施策略
3.1 在战略分析的基础上制定战略规划体系。综合运用PEST、SWOT等分析工具，结合国家相关的政策、经济、文化等，充分挖掘经济社会对高校发展的需求，把握学校的发展机遇与挑战，竞争优势与弱势。高职院校的战略规划需注重系统性，学校制定校级战略规划，然后分解到各二级学院或系部。学校规划、部门规划和学院规划是学校战略规划的有机整体。
3.2 结合高等教育非营利性和模糊性等特点，制定定性与定量相结合的战略目标。高校战略管理目标具有多样性、模糊性和非经济性等特点，有些目标可以量化，有些目标无法进行定量的评估。量化的目标只是战略目标的一个方面，不能因过度强调量化目标而导致重量轻质的情形，为此定性定量相结合的目标是更为合理的目标。
3.3 战略制定要全员参与并认同，在战略价值广泛认同的基础上推进战略实施。战略规划的制订与实施都应加强沟通、宣传，提高认识，强化对战略目标的认同感。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院（系）和全体师生员工的自觉行动。
企业战略规划一般流程是从战略分析、战略选择、战略实施到战略控制，是一个渐进螺旋式调整上升过程，整个过程都存在各种各样的不确定性风险，可以划分为以下八种主要类型。
客观事件不确定性风险
外部环境中的不确定性风险是一种客观存在，一般不以企业管理者的意志为转移。不管企业管理者的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法达到精确预测。就像在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果并不完全一样 。抛硬币虽然只有两种结果，但无论怎么精确，我们都无法完全控制落地朝向。9・11事件对美国以及世界经济和政治都产生了重大影响，无论是企业还是政府都很难通过事先分析预测进行风险规避。可以看出，客观事件的不确定风险对企业影响面非常广而且深，这是所有企业在进行战略规划过程中需要突破的难点和重点 。客观和适应是我们必须严格遵守的战略规划原则。
市场的不确定性风险
市场的不确定性对企业战略分析而言占有很高权重。按照休・考尼特的观点，市场的不确定性可以分为4个层次：第一层次是市场前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略；第二层次是市场有几种可能的前景。可能出现的结果是清晰和离散的，尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施；第三层次是有一定变化范围的前景 。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围，这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境；第四层次是市场前景不明 。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测，这种情形很少出现，但确实存在。当然，不同的人对市场不确定性风险的认识和分析方法不同， 从而导致分析结果也会千差万别，因此我们建议使用休・考尼特的方法展开分析更有效。
行业发展的不确定性风险
行业之间以及行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注。在亚当・斯密“看不见的手”的作用下，资本的驱利性使得某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资本不断进入，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄，一系列变化会接踵而至，威胁到行业内的所有企业。此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。而行业最大的风险也许是以上因素与产能过剩、产品大众化等叠加在一起，使得行业中的所有参与者都逐渐丧失了各自的利润空间，整个行业随之呈现零利润状态。行业发展的不确定性风险是一种社会经济现象，作为社会经济单元的一分子，个别企业往往难以有效化解其负面影响，提升影响力、判断力和整合力是必由之路。
技术发展的不确定性风险
技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新换代会对企业的业绩产生重大影响。产品或服务技术升级，或者一种制造流程变得过时，都属于此类风险。但更危险的是，当一项新技术出其不意进入市场时，企业本来提供的产品或服务会在很短时间内被市场抛弃，数码成像技术把传统的胶卷和相机打入冷宫就是鲜活的例子。当然，我们通常并不知道一种技术会在什么时候以及如何得到市场的垂青，也不知道哪种新技术会脱颖而出，并最终得到普及。过去10年，手机市场经历了一连串的技术变迁，每一次都对老牌企业提出了新的挑战。摩托罗拉公司因为忽视数字移动技术，结果被诺基亚抢走了行业王者之冠。2002年，诺基亚主攻高端智能手机，竞争对手三星公司抓住机会，在中端手机上投入巨资。2003年，中端手机市场飞速发展，智能手机却一败涂地，三星公司的销售额增长了32%，而同期整个手机市场仅增长了6%。现在我们也就明白为什么行业优秀企业不断提高其研究与开发投入，保持其技术创新能力的重要意义了。
战略规划者的主观不确定性风险
在战略规划过程中，战略管理者的主观不确定性风险普遍存在。对于同一事件，不同的人，或同一个人在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先往往难以预见。这种主观不确定性的根源是人的有限理性和认知模式的差异性，战略分析和决策者受其先天个性、经历、教育背景、价值观、文化特质、习惯、决策偏好，甚至分析决策时的情绪影响，判断结果会存在差异。彼得・圣吉认为“心智模式”是“隐藏在暗处的顽石”，平素习而不察，浑然不觉，却时时刻刻在发挥影响和作用。主观性经常导致仁者见仁，智者见智，各方各执一词现象。战略规划者的主观不确定风险一般是很难规避的，这才使得更多企业不断提高对战略规划者的能力、素质等多方面要求，以尽可能降低此类风险的影响。
执行过程的不确定性风险
战略实施和控制过程中依然存在各种不确定性风险，首先是客观环境随时都在发生变化，“唯一不变的就是变化”，前期分析判断使用的数据信息在当期已经改变，或者要素之间的重要性和关联性变更。其次是决策与执行信息传递有效性差异，上令下达准确度存在高低。另外，即便客观环境和任务是明确的、可预见和可控的，决策指令也是清晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发、信息时滞或不可抗力，联结决策与执行、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。
工具方法的局限性风险
任何战略规划方法工具都存在一定的局限性，没有哪种工具方法是最好的，只能说是适合的或者实用的，即便是这样，也可能需要在分析判断过程中对相关工具方法进行校验和调整。迈克尔・波特提出的竞争五力模型是一个很好的行业分析判断工具，几乎所有的战略管理者都会应用此工具进行行业分析，但针对不同主体、环境和市场，需要使用者对五力模型中的五种力量进行修正，可能增加也可能减少。另外，五种力量的重要性（权重）也并不是完全相同，需要根据实际情况进行分配。波士顿咨询公司提出的BCG矩阵简单实用，但其前提假设是通过自有资金发展业务，在资本金融市场已经逐步成熟的环境中显然是过于保守了。对方法工具的局限性风险规避又取决于使用者对相关方法和工具的认识和理解。有时候，受个人主观性影响，不同的战略规划者用同一工具进行分析判断，得出结论也会大相径庭。可见，方法工具的局限性是普遍存在的现象，无论多么努力也难以完全消除。
