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一、专业发展概况
1.专业发展背景
当今中国经济社会的发展迅速，但是资源环境和城镇化问题并没有解决。我国人均资源占有量仅世界人均占有量的一半。在资源利用中表现为资源消耗量不断增加、资源利用率低、浪费严重等。环境问题也日益突出，主要表现为环境污染、水土流失、生态破坏等问题。同时城乡发展失调，表现为城乡居民收入增长不协调、城乡居民生活消费不协调、城乡产业结构变动不协调、城镇化与工业化发展不协调等。要从根本上解决上述问题，就必须实施科学的资源环境与城乡规划管理。为适应社会对这方面的人才需求，国家教育部1999年颁布实施的高校新专业目录中设立了资源环境与城乡规划管理专业（简称“资环专业”）。该专业的人才培养目标大多数学校定位在：使学生掌握生态学、地理科学、环境科学、规划科学、管理科学的相关理论和技能，能够在科研机构、高等学校、企事业单位与行政管理部门从事环境保护、资源开发利用与规划、管理等工作的高级专门人才。
目前全国范围内已经有160多所院校开设这个专业。包括北京大学、南京大学、武汉大学、吉林大学、新疆大学等综合性院校，也有师范类院校、地质矿产类院校、农林类院校和建筑工程类院校等。
2.专业设置存在的问题
从专业名称、培养目标和能力要求上看，该专业目前主要存在以下几个问题：（1）专业特色不突出，研究范围广博而不精，缺乏主干方向。该专业培养要求是“厚基础、宽口径”，专业课程设置涵盖环境科学、城市规划、房地产、土地资源管理、区域经济、地理科学等多学科知识，由于专业名称涉及资源环境与城乡规划管理，许多院校设置的课程体系过于追求“全面”，使得课程繁杂，没有较为集中的方向。（2）专业定位过高，市场需求不紧密。目前，绝大多数院校都将资环专业的培养目标定位为能在科研机构、高等学校、企事业单位和行政管理部门从事相关工作。事实上社会对“管理”类的人才需求并不多，社会真正需求的是从事基础工作和技术工作的人才。高校和科研机构对一般本科层次的人才基本不接受。（3）理论课程设置过多，实践动手能力不强。由于该专业涉及多个学科，理论课程设置过多，总学时又有限，所以实践教学显得尤为不足，学生缺乏具体的实践操作技能，远不能适应社会对应用型人才的需求。（4）相应硕士点专业缺乏，毕业生深造专业分散。对于资环专业毕业的本科生有很大一部分要选择继续深造，但在硕士学位点中没有相应专业，学生只要在相近专业如环境科学、地理科学、城市规划、管理科学甚至法学等专业报考研究生，为学生深造带来一定的难度。以上这些问题使社会对资环专业认知度不高，专业发展受到一定的影响。
3.人才培养模式探索
为了解决资环专业发展出现的问题，不少院校根据学校的原有专业和学科背景，对资环专业课程设置进行改革，出现了不同的办学模式。主要有：（1）与测量工程学合办。如南京工业大学和武汉大学等，通过实践很强的测量学的学习，使得学生有很强获取基础数据资料的动手能力，为后续的城乡规划设计奠定了良好的基础。（2）与地理学合办。如南京大学、华东师范大学等，利用地理学的综合性和地理信息系统专业的技术，培养的学生除了具备地理学的系统知识、城市规划学的动手能力外，还有良好计算机基础。（3）与资源、环境生态学合办。如河海大学等，以资源环境学院为依托，在资源环境的监测、评价的基础上，加上城乡规划的内容，培养资源环境分析、评价和规划的专业型人才。（4）与工程管理学合办。资环专业结合工程管理学的知识，培养能在国内外工程建设领域从事项目决策和过程管理人才。另外，还有与城市规划、园林设计合办，突出培养学生的城市规划、园林设计的动手设计能力。以上办学模式体现了资环专业的综合性和边缘性的特点，有很强的灵活性和创新性。
二、我校资环专业改革与实践
1.专业设立与发展
南京晓庄学院于2001年在地理科学系开始招收资环专业的学生，由于办学条件限制和就业影响，几年来该专业一直是隔年招生。从毕业生的就业情况来看，由于专业设置过于宽泛，课程繁杂，没有明确的就业方向，毕业生一次就业率很低，就业去向非常复杂和分散，并且不少学生在与专业无关的单位就业。隔年招生和低的就业率严重影响了我校资环专业的发展，办学规模一直上不去，造成教学资源浪费，办学效益低下。正在专业发展困惑之际，学校在2009年进行院系调整，决定将地理科学学院与生命科学系、化学系合并，组建生物化工与环境工程学院，发挥资源优势，提高办学效益，旨在培养应用型人才。当年，恰逢英国基尔大学来我校访问，提出该校的自然科学学院环境与可持续发展专业与我校合作办学，联合培养环境保护方面的本科生。我校资环专业抓住这一契机，利用我校化学、生物专业的师资和教学设备条件及英国基尔大学的师资和技术，瞄准市场需求，大胆进行改革，在资环专业中开辟出“环境监测治理与评价”方向，为社会培养急需的环境保护方面的应用型人才。
2.培养目标定位与要求
随着人类社会的迅速发展，全球环境问题日益严峻恶化。环境保护与可持续发展已成为时代主题。加强环境保护工作已经成为我国长期的一项基本国策，成为支持我国可持续发展最重要的一环。江苏省正致力于建设“绿色江苏”和生态省。如何积极实施可持续发展战略，保持人口、资源、环境与经济社会的协调发展，已经成为各级政府、各个行业必须面对的严峻课题，环保业将成为我国产业发展的一支劲旅，环境保护专业人缺口巨大。我们设立资环专业环境监测治理与评价方向，符合当前社会发展的迫切要求。
本专业方向培养德、智、体、美全面发展，具备地理科学、环境科学、化学和生态学的基本理论，熟悉环境监测、污染治理与环境评价的基础知识，掌握环境监测技术，具备一定的环境工程设计与环境质量评价的基本技能，在环境保护领域中从事监测、管理的应用型人才。
我们在课程设置中设立必修课和选修课。在必修课中设立自然地理学、环境地质学、无机及分析化学、有机化学、现代仪器分析、环境科学、环境化学、环境微生物学、环境生态学、环境工程学、环境监测技术、环境遥感技术、地理信息系统、环境评价、生态环境规划等基础课程。在选修课中设立三个模块，一是环境监测模块，包括水、大气、噪声、土壤、生物等的分析和监测，使学生能够熟练掌握常用的各种环境化学分析技术；二是污染控制与治理模块，包括废水污染治理技术、大气污染控制技术、固体废物处理及资源化技术等，要求学生掌握各种处理工艺的设计及操作运行；三是环境评价与管理模块，包括水土资源的评价与规划，环境影响评价、环境管理学、资源环境经济学、城乡规划、环境法规等，要求学生具备环境管理的知识和能力。
3.新方案凸显初步效益
我校资环专业“环境监测治理与评价”方向的人才培养方案得到了有关专家的肯定，上级教育管理部门也批准该专业方向可以多类型多层次招生，一改过去资环专业隔年招生的尴尬局面。在2010年的招生中，我校资环专业实现了专转本、二本中英合作和三本民办同时招生的突破。考生报名积极，报到率100%。学生入校学习方向明确，专业思想稳定，资环专业建设呈现出良好的发展势头。
三、结语
虽然我国资源环境与城镇化问题日渐突出，拥有资环专业的高等院校一百多所，而该专业培养的学生就业形势却不乐观，这缘于我国相当一部分高等学校特别是一些综合性大学、师范院校等对资源环境与城乡规划管理应用型人才的培养还是一个全新的课题。资环专业的发展要因地制宜，结合院校特点和地方社会经济发展建设的要求大胆改革，合理构建人才培养目标、教学内容和实践教学环节，设立不同的选修模块，使学生能够根据自身的能力和爱好进行有侧重的模块选择，为社会培养出急需的应用型专业人才。
参考文献：
1 引言
CBE是competency based education的缩写，通常译为“以能力为基础的教育体系”［1］。以能力为基础的教育最早始于英国。在第二次世界大战期间，为培养战时需要的技术工人，英国采用能力模块式的方法，取得了显著的效果。从上世纪60年代开始，社会经济的发展又促使学校高效率地培养实用的技术人才，这样能力模块式教学更加受到重视，得到了较快的发展，该方法在北美和澳大利亚被广泛采用。通过国家教委和中国教育国际交流协会主持的中国、加拿大高中后职业技术教育合作项目，该方法被系统地介绍到中国来，目前我国已有部分职业技术院校在试用该方法，但运用于地方高校本科教育，特别是专业人才培养的模式研究基本为空白。
资源环境与城乡规划管理专业（以下简称资环专业）是国家教育部1999年颁布实施的新专业目录中新设立的专业，是地理学科下的二级学科，目的在于培养具有资源、环境与城乡规划管理能力的人才。由于该专业是一个新设立的专业，在江西省高校设立的时间并不长，省内部分高校（如江西财经大学在03年、九江学院在04年等）开设了该专业，而全国目前设置本专业的高校有76所。由于该专业所依托的平台不同，存在专业定位不明确、课程设置不太规范、教育模式滞后、人才培养错位等一系列问题，导致专业人才供给与“需求”不对路。这些问题逐步引起了国内一些学者的关注，宋戈、袁兆华结合高等学校培养学生的目标认为资环专业学生应该具备理科学生具备的通用能力以及本专业应该具备的特殊专业技能［2］。郑拴宁从社会经济发展对人才的需求角度研究认为，资环专业课程体系的构建应围绕专业人才培养目标，设置满足学生知识、能力、素质协调发展需要的课程［3］。而江西省内对此专业人才培养模式关注不够，研究的成果基本没有。
2 资源环境与城乡规划管理专业人才培养目前存在的问题
2.1 资环专业人才培养模式的泛化。
从我国各高校资环专业的培养方案看，基本上都是典型的通才培养模式。专业课程涵盖地理科学、环境科学、管理科学、经济学等多学科知识，毕业生就业情况看，就业部门多而广。但学生就业遇到越来越大的困难。在当前的培养模式，造成学生在环境科学领域与环境科学专业、环境工程专业竞争，在规划领域与城市规划专业竞争，在土地资源管理领域与土地资源管理专业竞争，在房地产领域与房地产经营与管理专业竞争，在中学地理教育与地理科学专业竞争等，且都处于竞争的劣势。该专业以宽而大的口径招生，在低年级以宽而大的口径进行基础教育，这对拓展学生专业基础知识是一个可行而有效的培养模式，但仍以宽而大的口径在高年级培养，在该专业所涉及的领域都有相应专业培养专门学生的背景下，以及社会对毕业生种种制度性的、非制度性的要求下，该专业学生的就业竞争面临巨大的困难。怎样处理好通才教育与社会对专才的需要的关系，是办好资环专业必须要思考的问题［4］。
2.2 资环专业办学特色不突出。
在当前的学校中，从设置该专业的学校类别看，有综合性大学、师范院校、农林院校、理工院校、地矿类院校、财经院校以及些刚刚升本的地方学院。总体看，以综合性院校、师范院校和理工类院校为主。各高校无论在培养目标、专业定位、培养模式、就业定位，还是课程设置等方面基本雷同，没有体现出各类特色不同的院校开办该专业应具有的特色。资环专业本是与社会、经济紧密结合的专业，但与其他的工科专业相比，特色不突出，主要方向不明确，研究范围广博而不精，缺乏主干方向。
2.3 资环专业课程偏理论，实践动手能力不强。
资环专业学生的动手能力需要加强，对本科生来讲，需要毕业后在工作岗位从事基层和实践工作，而该专业的课程设置偏向于理论分析，使得毕业学生的动手能力不足，因此课程设置中要加强动手和实践课程的锻炼，加大实习和集中实践环节的学时、学分。当前的实践教学环节仅包括测量实习、地理综合实习和城市规划实习、毕业实习和毕业设计等实践环节，泛而不精，影响了学生的工作和实践能力的提高。
2.4师资力量难以满足资环专业发展需要。
1999年教育部将资源环境区划与管理、经济地理学与城乡区域规划两个专业合并为资源环境与城乡规划管理专业。而当前的办学模式中，资环专业多数设在地理学院、资环学院、旅游学院、国土学院等院系中与其他专业合办，而且作为一个新的专业，高层次的专业人才相对较少，从事该专业的教师多来源于地理学、管理学、规划学、环境生态学等学科，因此，本专业师资力量亟待加强。
3 基于CBE的创新立体化培养模式建设
3.1 建设立体化模式，培养创新型应用人才。
调整资环专业培养目标，原先主要集中在为政府、事业部门提供高级人才，资环专业的学生较适合从事建设局、规划局、发改委、环保局等政府部门的城市发展管理工作，而政府部门则需要通过公务员考试，名额有限。因此，该专业学生就业的选择范围受到限制。在当前的市场经济主导下，本科生的就业对象如果是企业，则更多地体现了市场选择。因此，资环专业应根据该专业的多学科交叉性，设置相应的课程群，如城乡总体规划、土地评价与土地规划管理、旅游规划、景观设计、地理信息系统应用、资源环境评价与规划等，分流培养适应不同方向需求的学生，细化方向的精英教育，为就业奠定良好的基础。
在多元化的基础上，建设“基础理论―专业素养―实践应用”的三维立体结构的模式，使学生在扎实的基础理论和细化的专业素养基础上，进行相应的课内实践和课外实习环节训练，特别要加强情景课程实践和室外实习教学环节，在实践中调动学生的积极性和“发现―分析―解决”问题的能力，培养高素质的创新型应用人才［5］。应用型人才培养模式为用1―2年时间加强数理、人文、计算机基础与外语基础的训练，掌握本专业的基础理论、基本知识、基本技能和方法。了解本专业在建设中的地位和作用，具有良好的实际应用工作的心理和思想准备。再利用两年时间学习本专业实际应用的专门知识和相关技能，了解本学科的新的发展和应用。在低年级基础课教学期间，开设部分选修课，在高年级则迅速加大选修课比重，课程设置以学时少、信息量大、边缘性强、学生可选余地大为其特点。为达到分流培养目标，在高年级可实行导师制，积极鼓励学生参与教师的科研工作，加强教师与学生的深层次的双向交流，因材施教。
3.2 以能力模块为核心，凸显品牌特色。
资环专业培养模式的改革，很多相关院校都做了有益的尝试。本文认为该专业要充分体现地理科学的独有特征、办学历史经验与办学条件，适应就业市场的需求。鉴于各校资环专业设置在不同院系下，可利用其融合多个专业的优势，加大强强联合，优势互补，加强实践和动手能力。在高年级课程上可以考虑设置多种能力模块如城市（区域、旅游）规划模块、地理信息模块、国土规划与管理模块、房地产开发模块、生态环境评价与规划模块等，让学生进行选择，使学生就业时能至少掌握一门具有可行性的操作动手能力，满足市场和社会的需求，更快地适应新的工作岗位。针对不同的联合办学模式，该专业应设置各具特色的实践教学环节，凸显品牌特色。
3.3 构建三维结构的立体课程体系，体现特色的实践课程。
课程体系建设应遵循“加强基础、重视应用、分流培养”的原则，建设三维结构的立体课程体系。三维立体结构体系是以核心课程为中心，由基础课程、核心课程、相关课程和实践课程所组成。而实践课程体系由实验教学、课外网络学习、实习教学、课程设计、第二课堂活动五大模块组成，这五大模块的目标、内容和教学方法各具特色，相互联系，是构成资环专业教学体系和专业特色不可缺少的重要组成部分。合理、科学地处理好这五个实践教学环节的内容及相互衔接的关系，使其优化配置、功能互补，多途径、多方式培养学生的实践创新能力，直接关系到资环专业教学质量和教学水平的提高，对培养应用型、复合型人才至关重要。
参考文献：
［1］李春梅，杨阳.加拿大CBE职教模式及对我国职业教育的启示.河北职业技术学院学报，2006，(3):10-11.
［2］宋戈，袁兆华.资源环境与城乡规划管理专业人才培养问题的探索.东北农业大学学报(社会科学版)，2005，(2):81-82.
［3］郑拴宁.数字城市建设――21世纪资源环境与城乡规划管理专业就业与发展的最佳方向.湘潭师范学院学报(社会科学版)，2007，(1):50-52.
第二，岗位职责没有做到明确化，岗位的设置不是因为“需要”而建立，而是因为“人存在”而设立。相关的资料也都证明大多数企业以及企业的高层都没有重视人力资源的规划，对于人力资源管理的相关知识，甚至可以用“匮乏”二字来形容，由于缺乏知识作为依据，企业在进行人力资源管理和资源配置的时候往往“无法可依”。
第三，人才培养制度不完善。人才培养制度不完善主要表现为如下几个方面：重引进，轻培养；企业过分强调人才，却忽略了团队协作；重视学历“硬指标”，而忽略能力软实力；重技术人才，忽略管理人才;重学历教育，忽略继续教育。
第四，考核制度不完善，奖罚缺乏力度。旧的工作人员考核制度缺乏层次和专业，无法从德、智、体、美出发全面考核工作人员；缺乏系统量化的规范标准，对工作的难易程度，风险系数无法正确衡量，继而无法对工作人员的贡献值做出准确的度量，业绩贡献无法显示，导致企业内部竞争减弱；激励惩罚体系不健全，作用不明显，很难促进工作人员的工作积极。
第五，人才配置不科学。企业内部老员工凭借“资历”占据绝对的领导地位，影响新人才的任用，老员工思想封闭，对计划经济没有敏锐的洞察力，不能正确的理解战略性人力资源规划的深远意义，更无法建立科学的、动态化、结构化的人力资源管理体系，继而影响企业的全面发展。
第六，人力资源的结构不科学。企业工作人员的综合素质无法达标，无法满足企业发展的需求，现阶段企业先进装置和技术已经成为比较普遍的现象。然而，由于企业员工自身素质（工作经验、知识水平等）的限制，很难实现高科技的有效应用，继而影响企业的正常发展。
2煤化工企业进行人力资源规划的主要内容及具体的措施
煤化工企业进行人力资源规划的主要内容主要包括三个方面：第一，从人力资源数量规划的角度出发。在对煤化工企业进行规划的时候，要从煤化工企业的规模、模式、工艺、结构、技术和员工效率等角度出发，确定各个阶级、各个工种的比例，从全局角度出发对人力资源规划问题进行思考。第二，从人力资源素质规划的角度出发。充分结合企业的发展目标、经营模式、产量规模和企业文化，对不同岗位各个阶层的人员素质做出要求。用任职资格以及素质模型作为人力资源素质规划的依据。任职资格主要指企业发展战略目标下对员工及岗位的各种要求；素质模型主要指员工胜任各个岗位所需要具备的个人素质。第三，从人力资源结构规划的角度出发。在充分考虑自身情况的基础上，根据职务类别、职位层次、职位功能与职位责任的不同，对企业的人力资源进行科学、合理的划分，确保员工明晰各个职位、各个类别员工对公司发展的深远意义。打破保守的、传统的人力资源结构，建立健全人才管理机制，为人力资源开发与管理提供保障。
2.人力资源专业分布较为集中。高职院校的教师分布除少量的文化课教师外，绝大部分为面向市场需求的应用型专业，文化同质性强，有利于学校集中开展在职培训开发、不同专业间人员转岗交流、实训与教学的轮岗实践。
3.人力资源流动性差。高职院校人力资源的学历以本科和硕士研究生为主，相对的优势和竞争力较弱，同时高职院校具有教学与实训实践相结合的特点，对本层次人才群体具有一定的吸引力，有利于学校引进和吸纳所需的专业人才。因此，高职院校与一般高校相比具有人员相对稳定的特点。
二、高职院校人力资源规划面临的挑战
1.人力资源水平起点较低。大部分高职院校的人力资源来源于社会各界，也决定了其人力资源规划处于比较低的水平，主要体现在专业教师总量、总体学历水平、职称结构、年龄结构等方面，与高职院校教育教学的要求还具有相当的差距。
2.人力资源结构不合理。部分高职院校现有专业技术人员，尤其是教师队伍的学历结构、年龄结构、职称结构不合理，双师型教师占专任教师队伍的比例偏低。人才队伍的梯队规划难以形成，进而造成学校内部人才资源和物力资源分配上的偏差，不利于人才的引进和培养。
3.人力资源规划落后。部分高职院校还没有认识到教师是一种重要的战略资源以及教师在提升学校竞争力方面的重要作用，相关从事人力资源规划的人员仅仅认识到了人力资源在学校发展中的重要作用，认识到人力资源是学校重要的战略资源，但在人力资源规划的具体实务，即人力资源规划概念、过程、方法、实施条件、整合措施等方面没有明确的认识。
三、高职院校人力资源规划的改善途径
1.更新管理理念，建立和完善人力资源规划体系。在未来几年中要重点围绕学校人力资源战略建立和完善与战略相配套的人力资源规划体系。具体内容包括：以定量考核为主，兼顾定性考核的人才考核机制；实施目标管理的人才评、聘分离机制；能力至上，开放式的人才选拔机制；激励和约束相结合的人才使用机制；多形式、多渠道的人才培养、人才引进与人才交流机制。
2.增加专任教师总量，降低生师比例。结合学校发展规模、专业设置、学科建设，适度增补专任教师数，逐年降低生师比例，逐步降低教师工作量。应依据每年在校生规模、生源类别，专业学科建设要求、教学计划和大纲，测算出教师需求总量和不同学科教师需求数。确定学校教师数量每年达到的总体目标，并根据实际承受力，制定分年度公共、基础、专业课教师配备比例及补充计划。
3.改善学历结构。加大投入，切实保证各年度师资培训经费的落实，逐年提高师资队伍建设经费，保证教师业务进修、学历提高、学习培训、教研科研所需的经费。加速培养，应制定教师学历未达标者提高的硬性措施，根据实际情况每年选派若干名青年教师，到有关高校(脱产或在职)攻读研究生，以提高教师研究生人数。加快引进，制定激励政策，创造优惠条件，大力引进硕士生和副教授以上的高层次人才，聘任客座教授来校工作。
【关键词】
供电企业；人力资源规划
1 实施企业人力资源规划的重要性
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置。如何为企业寻找合适的人才，留住人才，发展人才，为组织保持强劲的生命力和竞争力提供有力的人力支持成为人力资源部门面临的重要课题。在这种背景下，如果人力资源部门的工作仍仅仅停留在“以人为本”，“人尽其才”这样传统的口号下显然管理只能是一句空话。如果把大部分时间都用于日常性事务的协调和处理，而根本没有时间来研究和预测、分析、制定计划来解决企业的根本问题，这样的人力资源部门自然无法适应企业未来的发展。
2 供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 人力资源管理观念意识较低
传统供电企业的人力资源管理活动习惯于按照一成不变的固定程序来操作，实行统一的行政式管理，人事管理缺乏灵活性和自。把员工看作管理和控制的工具，固定在特定的组织结构和岗位上，没有摆脱传统人事管理的模式，缺乏对现代人力资源进行开发与管理的理念，不利于员工积极性和创造性的发挥。没有形成系统、适应市场变化的人力资源规划体系，人力资源规划不完整。
2.2 人力资源规划重点不突出
很多供电企业认为人力资源规划涵盖了企业各层次、各专业在内的全体员工，降低了人力资源管理的运作效率，增加了管理成本。电力企业必须事先根据企业发展需求和劳动力供应状况确定关键人才和稀缺人才，把影响企业发展的核心人才作为规划的重点，提高人力资源规划的效率。
2.3 薪酬分配机制缺乏激励性
我省供电企业长期以来形成的一些固有缺陷阻碍着激励机制的形成，成为制约供电企业长远发展的障碍。主要表现为供电企业一般实行的是简单的平均主义分配制度，绩效评价在薪酬体系中作用不大，不同职位类型、等级之间的薪酬标准、差距不合理，人员流动性差，对员工的激励作用不明显。
2.4 人力资源规划忽视个人需求
企业人力资源规划经常出现忽视员工个人职业生涯发展需求的现象。供电企业必须将员工的职业发展需求与企业的发展需要相结合，为员工设计职业发展通道，这样员工在提高自身的同时也增加了对企业发展战略的认同；同时，职业发展通道也是预测内部人员流动的重要依据。
2.5 人力资源规划缺乏专业化
人力资源规划的专业化主要表现在管理部门、管理人员和规划方法的专业化。人力资源规划作为连接企业战略和人力资源管理的中间环节，要求从业者具有较高的综合素质和专业素质。供电企业的人力资源规划发展较晚，方法、技术比较落后，没有形成较为成熟的体系模型，应立足企业实际，在确保科学性和适用性的基础上积极引入人力资源规划新理念、新方法，提高其科学性和先进性。
3 供电企业人力资源规划的整体思路
3.1 更新人才观念
在新形势下，电力企业人力资源管理已经从一种维持和辅助型的管理上升为一种具有重要战略意义的管理，全面完善的人力资源规划是人力资源管理的基础，而全面更新人才观念是人力资源规划的前提。企业的生命力在于不断地发展创新，创新的主体是人，因此，用人机制的转换是一切改革创新的基础。当今社会，人才已成为最富活力的“第一资源”，因此，应及时更新人才观念，以人力资源规划为基础，做到人力资源管理与人力资源规划的有机结合，才能全面构筑适合电力企业发展的人力资源管理体系。
3.2 完善电力企业人力资源规划的措施
企业竞争是人才的竞争，在供电企业改革中，供电企业人力资源管理必须从现有模式加以提升，只有科学地进行人力资源规划，才能适应时展的要求。
3.2.1 改革新员工招聘办法
在招聘新员工时，应根据不同岗位的要求确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。针对生产一线全日制毕业生短缺，尤其是县区供电企业人才缺失的棘手问题，改革毕业生招聘办法，采取定向招聘，根据县级以下单位和生产一线单位的实际需要，在招聘毕业生时签订到县区或一线工作的协议，逐步改善县区和生产一线单位人员结构，解决人员不好配置的问题。
3.2.2 完善岗位竞聘和转岗离岗制度
为充分调动员工的工作积极性，对机关管理人员、技术人员和技能人员的使用严格遵守公平、公正、公开的竞聘上岗原则，打破身份、级别的限制，广泛拓宽选人渠道，使优秀的人才脱颖而出。完善竞聘方案，建立竞争淘汰机制和待岗培训机制。
3.3 积极帮助员工制定人才培养和职业生涯规划
员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。进一步健全多元化培训体系，大力提倡一岗多能，以能力建设为核心，大力加强生产技术岗位人才的培养工作。重点培养员工的学习能力、实践能力和创新能力。坚持学习与实践相结合。根据企业发展目标和人力资源发展规划，为不同层次、不同类别的员工提供发展机会和空间。
3.4 建立有效的激励机制，完善薪酬分配制度
目前供电企业正积极稳步推进薪酬体制改革，加大对关键性管理人才和核心员工的激励力度，吸引、留住了人才，同时，员工岗位月薪随企业经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，充分调动劳动者的工作积极性和主动性。
3.5 人力资源规划设计思路应符合企业特点
供电企业的人力资源规划必须根据企业自身的特点，形成科学、实际的设计思路，以切合供电企业的生产、技术和管理特点，体现供电企业技术密集型人才需求的特点，形成具有供电企业特色的人力资源规划体系和方法。供电企业不能把人力资源规划作为单独的管理模块，为“规划”而规划，应从适应企业发展的人才战略高度出发，以人力资源规划为导向，加强企业其他管理模块，实现各项管理制度之间的高效联动和有效支撑，逐步提升企业的管理水平和管理效率。
4 结论
人力资源规划是一项系统的战略工程，供电企业在进行人力资源规划时要始终围绕企业总体发展目标，核查分析企业内外环境，协调好整个企业人力资源管理活动，促进企业长期稳定健康发展。
2人力资源规划的目的
虽然在上节讨论了电力职能人才培养模式目前存在的问题状况，这就进一步要求学生转变为企业员工后，充分转变好个人角色，同时人力资源管理者应该就对青年员工进行全面的人才规划，其人力资源规划具体很大的的意义性，表现在以下几方面。（1）通过对人力资源的平衡性进行管理，可以减少因为人的因素而给企业带来的损失，提高企业人力资源的利用率。（2）在充公发挥员工工作的积极性同时，还可以成就良好的工作成效，以利于实现整体目标的实现，另一方面并为员工自我发展、自我目标提供必要的条件。（3）进一步对人力资源结构剖析，以找出影响人力资源有效利用的因素。（4）建立管理科学管理体系，优化管理组织结构。（5）通过制定有效的规划，使人力资源管理活动有序化。从层次上有效地控制项目的人工成本，并为决策提供参考。
3人力资源规划的问题分析
通过相关资料统计分析，针对目前大多国家企业人力资源规则问题进行总结分析，发现主要存在以下几方面的问题，有待进一步探讨与研究，问题如下：（1）员工工作效率低下。（2）工作成员不易管理。（3）个别员工缺乏活力。（4）员工技能与岗位不符。（5）缺少精通管理者。（6）某些岗位存在员工实际技能与岗位不符。
4工程项目的人力资源规划编制
4.1培训计划
每年年初，人力资源部需要根据公司实际需要与发展情况，制订培训计划。各部门也根据自身工作需要，在规定时间前提交本年度培训需求计划，并且交由人力资源部审核。在此，不可以忽视激励制度的作用，它是绩效考核中重要的一部分，其作用可提高员工工作的积极性，另外，在某种情况下也提高公司的效益。因此通过投票或者是相关领导相互讨论，在每年度评选出优秀青年、优秀部门、优秀党员、优秀技术能手等奖项，来鼓励优秀集体与个人，以期望先进员工继续为公司创造价值。这里面得要求评选操作的工程中，应该保证优秀评选的公平、公正、公开和透明。因此如果缺乏公正性，则激励制度会适得其反。如下图是某单位人力资源部编制的计划体系。
4.2预测规划
在每年的下半年，需要人力资源部进一步对本年度各部门的绩效考核与项目进展情况进行跟踪对比分析，从中找出哪些问题与人力资源的需求和供给相关。同时人力资源部向部门发放需求建议表，对各公司部门人员数量需要进行统计，以及相关人力资源质量与相关管理方法提出建议，以配合以上分析，以方便制订下一年度人力资源需求计划。
5人力资源规划的实施
实施是人力资源规划的十分重要一环，倘若在实施过程中出了问题，那么再科学、再合理的规划也没有任何意义。
5.1执行
人力资源规划的执行时最主要的步骤。在执行过程中要注意下面两点：在执行前要做好准备工作，主要包括资源准备、组织准备、思想准备及制度准备等；执行时要全力以赴。
5.2检查
在检查前，执行检查者要列出检查提纲，在提纲上明确自己要检查内容以及要检查目的，并且逐条检查，严格避免随心所欲或敷衍了事的工作态度；在检查完毕后，所有的检查者要及时地、真实地与实施者沟通与讨论检查的结果。
5.3反馈
为了进一步了解规则哪些不够全面，那些不符合实际情况，一方面可了解哪些需要加强，哪些需要引起注意，进步可以知道原来规划中哪些是正确的，哪些是错误的等等。这些均要通过反馈环节来实现，在这里面最主要的一点是保持信息的真实性。在反馈环节中，主要由实施者和检查者负责共同进行。
5.4修正
因为无法保证人力资源规划制定后，就可以保证完全正确，所以必须通过环境的变化，利用实践与实施中的反馈信息，对制定的规划就行全面的监测，以保证规划全方面的实行。
【关键词】
热点话题；步骤；措施
0引言
“所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词”这是管理大师彼得・德鲁克说过的一句话，杰克・韦尔奇也曾提到“不要光顾着谈论新技术、新业务；忽略了人，什么技术、业务都不会成功”。人是企业发展的根本，人力资源规划就显得至关重要，适合企业发展的人力资源规划将为企业保驾护航，所以首先我们要明确企业人力资源规划的背景及目的，了解企业所处的阶段及发展战略，分析企业的发展环境及组织能力。不同阶段的企业发展，其人力资源规划是不同的，企业规模的不断扩张带来了大量的新员工，这时人才规划则显得至关重要，具体规划及实施也就成为了热点话题。
1人力资源规划建立的步骤及分析
1.1 一般情况下，人力资源规划包含八个步骤：a.根据企业发展规划，结合职务分析报告的内容，来制定职务编制计划；b.根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置计划；c.根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求；d.确定人员供给计划；e.制定培训计划；f.制定人力资源管理政策调整计划；g.编写人力资源部费用预算；h.关键任务的风险分析及对策。
1.2由于各企业的具体情况不同，所以人力资源规划的步骤也不尽相同，每个企业会根据自身情况，有选择性、有重点地进行规划。比如一家800人的企业，正处于企业扩张期，人才引进规划、培训计划、员工发展将成为人力资源规划的重点，人才引进一般会采用内部甄选和外部招聘的形式，培训计划可借鉴学习型地图的方式，为员工在企业内学习指明方向，为员工晋级和晋升提供最直接的依据。员工发展则可使用晋升、转岗、薪酬激励等多种方式。
2人力资源规划的实施
2.1人力资源规划实施的层级责任：总经理是人力资源管理改革的发起者；直线经理负责人员业绩的管理；人力资源部负责组织实施并提出改进建议。人力资源规划的成功实施需要各级领导的高度重视和全员的积极参与。
2.2人力资源规划实施体系建设：建立以战略为导向的目标分解体系；建立全方位的过程控制与报告体系；建立责任为驱动的绩效管理体系；建立专项工作的专项考核体系。
3人才规划目标及措施
3.1当企业处于发展阶段，人才规划则至关重要，首先明确人才规划目标
人才总量稳步增长；人才结构明显优化，各类各层次人才的性别、年龄等结构趋于合理；重点业务需要的专业人才实力大幅度提升，迎合企业发展方面的人才需求；人才效能明显提高，激发人才活力和潜能的机制创新取得突破性进展，人尽其才的环境基本形成；人才工作机制不断完善。人才引进、培养、评价、选用、激励机制不断创新、配套、完善，构建有利于人才“引得进、用得好、留得住”的良好环境。
3.2 具体措施
3.2.1拓宽人才引进渠道：对技术要求较高、不需要太多工作经验，可给予培养储备的岗位，以校园招聘为主，通过理论与实际融为一体的订单式培养方式建立与部分高校联系合作机制，营造人才引进环境，也可以采用网上招聘、人才市场招聘等方式；
3.2.2创新人才引进方式：a.基础性人才以刚性引进为主，通过招聘录用与公司建立劳动关系；b.高层次人才引进坚持刚性与柔性、引人与引智相结合的原则，可以不建立劳动关系，采用咨询、培训、学术交流、技术承包、技术合作、课题招标参与课题研究等多种方式，缓解重大骨干项目建设、技术创新和经营管理所需专业人才和技能人才短缺的问题。建立人才库，吸纳相关行业、领域的成熟人才特别是顶级专家、教授，采用灵活方式为其所有。
3.2.3创新人才培养机制：提升人才能力，创新人才培养模式：a.建立人才孵化基地，为重点业务部门输送人才，选拔优秀青年人才到重视人才、管理基础好、具备培养条件的部门岗位锻炼、重点培养，培养期间，可以不占编制；b.对于现任经营管理者，采用交叉任职和学习考察相结合的综合培养模式，专业化培训形成制度化、常态化，对于后备经营管理者采用编外助理岗位锻炼和学习考察相结合的梯队化培养模式；c.对于一般管理人员，推行基本通用能力培训认证考试制度，鼓励实行专业能力培训认证考试制度；d.对于专业技术人才，鼓励提升技术水平，支持深造及学习，优化职业通道，充分考虑个人发展；e.对于高技能操作人才，采用“订单式”、“导师制”、“培训、鉴定、比赛三结合”等培养模式；f.探索新入职优秀大学生职业生涯导航方式，加快优秀大学生的成长。突出人才培养重点：立足公司发展战略目标和业务建设重点，着力加强经营管理者、高层次专业技术人才和高技能人才的培养。增加人才培养投入：按规定足额提取教育培训经费，集中投入重点人才培养工程，加快培训基础设施建设，增强公司培训能力。
3.2.4创新人才评价机制：激发人才活力，优化人才评价标准：围绕绩效管理，建立包括业绩、能力、态度多角度、全方位的人才评价标准，建立以业绩为核心，反映年度经营业绩的财务指标和反映持续发展的非财务指标相结合的经营管理者个人绩效评价标准。
3.2.5创新人才选用机制：发挥人才潜能，建立人才选用导向机制：公司建立以“公开、平等、竞争、择优”选人用人导向机制。实行公开赛马，引入竞争机制，通过内部招聘、外部招聘等选人方式拓宽选人用人视野，提高招聘的人才质量；强制人才任用标准和人才结构优化指标及退出条件，一方面加大力度选拔任用35岁以下优秀大学生，搭建优秀人才成长“快车道”，另一方面优化和改善人才队伍结构，充分发挥人才潜能，实行才尽其用。
3.2.6创新人才任用机制：确立各岗位职业发展通道，搭建优秀人才成长“快车道”，按照“有利于优秀人才脱颖而出、有利于用人之长”的原则，建立“竞争择优、能上能下、动态调整”的用人机制，营造“任人为贤、五湖四海”的用人文化。a.对于经营管理者的任用，坚持组织选拔和严格管理相结合，提高管理效率和综合管理能力；b.对于专业技术人员，搭建好管理型和技术型成长双通道；c.对于高技能人才，完善等级制。
3.2.7创新人才激励机制：a.参照市场化薪酬水平，将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，使职工在同一个岗位上，在同一薪酬级别上，由于个人能力的提高或者个人业绩的提升等原因，收入能得到一定的提高；b.研究并建立有特色的福利制度，试行弹利制度，对于引进的高层次、紧缺性人才，实行协议福利制度，根据其特殊需求选择住房、交通、医疗保健、带薪休假、培训考察、子女教育辅助等福利计划；此外，还要探索企业年金制度，建立留住人才的长期利制度；c.用好荣誉奖励：坚持精神奖励和物质奖励相结合的原则，建立人才荣誉奖励体系，充分发挥经济利益和精神荣誉双重激励作用，开展“优秀新人”、“优秀部门”、“优秀员工”“优秀管理者”“技术岗位能手”等先进典型评选活动，树立和宣传优秀人才典型，培养员工的成就感、荣誉感和归属感，引导各类人才健康、快速成长；d.用好感情激励：重视人文关怀，关心人、爱护人、尊重人，用感情去激励人，用环境去留住人，重视改善员工生活后勤保障条件，重视开展职工文体活动，重视跟踪联系和关心优秀人才的制度，启动“年度员工关怀计划”，增强职工的归属感和凝聚力。
3.3实施重点人才建设项目
3.3.1校园人才引进计划：在专业院校通过理论与实际融为一体的订单式培养方式。
3.3.2经营管理者素质提升计划：围绕提高公司经营管理水平和市场竞争力，培养一批具有“国际视野、战略思维、创新精神和经营能力”的优秀经营管理者。实施高端培训计划，结合公司阶段性需求，举行专题讲座；系统学习战略规划、企业管控、市场开拓、财经法律等综合知识。
3.3.3加快后备管理人才培养，启动优秀青年管理人才培养计划。
3.3.4培养一批具有一专多能作业能力的高级复合型技能人才。根据用工需求，通过理论与实际融为一体的订单式培养方式和在职脱产培训方式推进高技能人才培养计划。
3.4加强规划组织实施
3.4.1充分发挥人力资源管理部门作用，调动各部门的积极性，统筹规划全公司的人才建设工作，制定人才规划、人才政策，实施重点人才工程，加强人才建设指导、检查、考核与奖惩。
3.4.2建立人才工作考评表彰机制，将全员劳动生产率、人才结构优化目标、大学生流失率等人才指标纳入各部门绩效考评指标体系；
3.4.3加强舆论宣传，营造良好氛围，广泛宣传在人才队伍建设工作中的好做法，宣传优秀人才典型，引导和激励优秀人才忠诚企业、健康成长，营造有利于人才成长的舆论环境。
4结语
综上所述，人力资源规划对企业的发展具有十分重要的作用，每个企业需结合自身实际情况，建立适合本企业发展的人力资源规划。
参考文献：
人力资源管理规划是企业根据自己的战略规划与目标，通过对企业未来的人力需求和目前的人力资源状况所出的分析与预测，通过进行职务编制、员工招聘、测试选拔以及人力培训、薪酬设计和员工重新配置等手段，使企业人力资源的布置与管理能够适应企业的发展和需要。人力资源管理规划是企业实现其战略目标和计划的重要组成部分，是企业其他人力资源管理活动的基本依据和逻辑起点，对企业整体的人力资源管理活动的效率具有决定性影响。
(二)人力资源管理规划的内容
按照一般意义上的人力资源管理规划的内涵，其主要包括了以下三个方面的内容：首先是人力资源的数量规划，数量规划是根据企业未来的业务规模、发展速度以及地域分布等情况进行的规划，数量规划必须考虑到企业具体的商业管理模式与企业的组织结构等因素，科学的安排企业未来需要的人力资源数量与种类。数量规划不仅仅是预测企业需要人力资源的数量，更应该对企业需要那种人才，需要进行配比进行科学的预测和分析，并在基础上对企业未来的人力资源需求进行科学规划。其次是结构规划，结果规划是根据企业所在行业的特点，以及企业发展的规模和未来战略发展重点进行的人力资源分层管理。最后是人力资源管理规划还包括了素质规划，企业必须根据自身的需求状况以及业务流程的要求，对需要的各种类型的人力资源设定具体的任职资格要求。并根据人力资源的自身的状况，制定企业的选人，用人的标准和企业培训计划。
二、建筑企业人力资源规划目前存在的问题
(一)领导对人力资源管理规划工作不够重视
很多建筑企业的领导仅仅是表面上认为人力资源规划工作很重要，但具体到实处，却似乎不太关心。没有将人力管理规划工作提到战略高度进行对待，很多建筑企业都比较重视薪酬管理、绩效管理，对人力资源管理规划工作却不是很重视。建筑企业领导具有高度的决策权，如果没有领导的重视，那么显然人力资源管理规划工作要想好好开展，是很困难的一件事情。
(二)建筑企业对人力资源规划缺乏系统研究
理论研究是发挥人力资源管理规划系统的关键，加强理论研究才能有效的指导建筑企业的人力资源管理规划实践，由于中国几千年来传统文化的影响，“人治”管理和非理性管理是主流，西方经历了科学管理时代，强调管理理性，倡导计划、规划对管理的指导作用。很多企业在研究和应用人力资源规划当中都显得比较功利，强调技术、模型、方法的学习，而缺乏对人力资源规划体系的整体构建，造成人力资源规划的有效性较低。
(三)企业成员对人力资源管理规划工作认识不深
很多建筑企业对人力资源规划没有具体的认识，他们不了解人力资源管理工作的内容，也没有体会到这个工作的重要性。很多人力资源规划仅仅由人力资源管理部门或者人事部门开展，获取内外信息的触角不够全面、广泛，难以形成有指导意义的人力资源规划。由于不能做到全员参与，再加上有些单位或部门不给予配合，导致建筑企业人力资源管理规划工作很难发挥实质的作用与效果。(四)缺乏高水平的人力资源规划的人才人力资源管理规划工作是一件复杂的人力资源管理工作，规划不但需要物质资源的投入，更需要强有力的，高水平的人力资源管理规划人才。没有高素质的人才，那么要作好人力资源管理规划工作就将成为空谈。建筑企业，由于领导不重视，再加上用人环境不是很科学合理，很难遇到具有高素质的人力资源管理规划人才，因此由于缺乏人才，导致建筑企业人力资源归规划工作很难具体落实和开展。
三、加强建筑企业人力资源管理规划的建议
(一)对企业现有人力资源进行盘点
该步骤是建筑企业人力资源管理规划的重要步骤，对建筑企业人力资源管理规划工作具有重要影响。现有人力资源盘点关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和工作分析的有关信息来进行。一个良好的人事管理信息系统，应尽可能多地输入与员工个人和工作情况的资料，以备管理分析适用。
(二)对企业人力资源需求预测
这一步工作主要根据企业的发展规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的数量、结构及素质要求进行预测。可与人力资源招点同时进行。在预测人员需求时，应充分考虑以下因素对人员需求预测的影响：如企业历史因素、组织机构变革、管控模式选择、企业战略重点对核心能力要求、预期经营计划的转变等。在预测过程中，预测者及其管理判断能力与预测的准确性关系重大。
(三)对企业人力资源供给预测
人力资源供给预测是人力资源规划的又一个关键环节，只有进行人员供给预测，并与需求预测相对比之后，才能制定各种具体的规划，如培训、开发、人才引进等。人力资源供给预测包括两个方面的内容：一是关于企业内部人才拥有量的预测，比如根据现有人力资源及其变动情况，预测出各规划时点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划各时间点上的各类人员的可供量。
(四)人力资源供需平衡分析
应该对人才供给与需求进行分析，尤其是针对关键人才，该环节主要是把预测到的各规划时点上的供给与需求进行比较，确定人员在数量、结构、素质要求及分布的不一致之处，获得人力资源需求量。这一步的内容主要包括了制定各种具体的人力资源制度、措施和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要内容包括人力资源的晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。
四、完善建筑企业人力资源管理工作的对策
(一)树立正确的人力资源观
树立正确的人力资源观是建筑企业取胜于市场竞争的基本前提。在经济全球化和信息化快速发展的同时，世界已进入了知识经济的时代，知识继劳动力、资金、自然资源之后已成为第四大资源，也是最重要的、最活跃的资源。建筑企业员工学习新知识、接受新事物的创新能力，已成为建筑企业间竞争的决定性因素。而知识是由人创造的，因此，人力资源日益成为建筑企业重要的战略资源。
(二)树立“以人为本”的管理理念
建筑企业要想留住人才，必须抛弃传统观念的束缚，树立“以人为本”的管理思想，高度重视人力资源开发及其管理，充分挖掘人的潜力，努力做到适才适用，特别是要为优秀人才构筑施展才能的平台，给予他们适当的权力与空间，让优秀人才的自我价值在经营管理中得以充分实现，满足其自豪感和成就感。建立、健全企业上下级之间的沟通平台，鼓励员工参与企业决策管理，为企业发展献计献策。全面贯彻“以人为本”的管理理念，考虑员工的实际需求，给员工营造良好的工作环境，满足员工物质、精神的双重需求。
(三)建立健全人才培养模式
要善于引进、培养大学毕业生。要给年轻的科技人员压担子，让其积极投入生产实践，并在生产和科研一线加强实地考察；破除论资排辈的用人机制痼疾，建立、健全让人才脱颖而出的公平竞争机制，同时充分发挥实践经验丰富的同志的“传、帮、带”作用，对年轻的科技人员加以职业引导。要善于从具有实际工作经验的同志中提拔优秀人才，同时不断给现有人才“充电”，加强继续教育工程。通过学历教育、职称教育、岗位技能培训教育、出国考察等形式，提高企业现有人才的综合素质。人力资源的开发一定要做到“两手抓，两手都要硬”，把人才引进与培养有机结合在一起。
(四)建立高效的多方位的激励机制
二、区域人力资源战略的理论基础
区域人力资源战略属于中观人力资源管理战略，主要研究特定空间区域内人力资源价值创造过程，也包括区域间人力资源的交流与合作等领域。区域人力资源战略承接国家宏观和组织微观两个层面的人力资源战略，同时也是区域战略的一部分。在创新驱动和经济转型的背景下，区域人力资源战略具有更加明显的战略意义，但我国相关理论准备却比较滞后。
对区域人力资源战略的讨论，必须以人力资源对区域发展战略的贡献为起点。着名经济学家舒尔茨早在1960年就曾指出人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要。据美国经济学家测算，1900年～1957年，物质资本投资增加4.5倍，利润只增加3.55倍，人力资本投资增加3.5倍，利润却增加17.55倍，利润增加是前者的5倍。管理大师德鲁克也曾指出“人力资源是所有资源中唯一取之不尽，并且不断增值的资源”，西方发达国家通常都在培育和引进人才上设置了很多优惠政策。随着世界经济进入知识经济时代，人力资源对经济发展的贡献率还在稳步提升。西方一直对我国进行关键技术的封锁，但对人力资源流动却很难限制，这一点对我国各地走自主创新之路非常重要。
另外，不少制度经济学家关注了制度与经济发展的关系，认为“物质和人力资本的增长以及技术进步被认为只是增长的结果，而不是增长的内在源泉，更深层次的决定因素是一国的制度安排”。制度经济学的研究使我们更加明确了管理在经济增长中的战略性地位，也对制度安排和制度设计有了更深刻的认识。制度经济学的发现说明脱离制度背景而单纯讨论人力资源战略本身已经不合时宜了，但是这也不能否认劳动是创造价值的源泉和人力资本在价值创造的基础性地位。区域人力资源战略需要重点关注劳动在价值创造如何才能更好地发挥作用。哈佛大学肯尼迪政府学院荣誉教授谢勒（F.M.Scherer）认为，科学技术、劳动力、组织和法律框架等因素是“结构—行为—绩效”模型基础，而公共政策则对该“结构—行为—绩效”模型及其基础均有重要影响。区域战略通常以产业发展为核心，区域人力资源战略则应该为区域战略服务。国外学者对此则较多的研究，萨尔·霍夫曼的《劳动力市场经济学》、詹姆斯·威勒与彼得·穆勒的《空间经济分析》、涅克拉索夫的《区域经济学：理论、问题、方法》均对都对空间劳动力配置提出了很好的建议。国内学者则主要注重研究经济发展与产业整合，对人力资源的整合研究则比较薄弱。
作为区域人力资源的主要规划者，地方政府行为对区域人力资源战略有重要影响。我国地方政府之间的既有竞争又有合作，很多学者将地方政府间关系比喻为“锦标赛模式”。奥斯特罗姆构建了制度分析与发展框架，对公共参与者在做出公共选择决策时的影响变量进行了可视化描述。决策者在具体进行分析问题时，即可以从外生变量（自然世界属性、共同体属性和实际运行规则）入手进行决策，也可以从组织内在情况出发做出决策。各种参与者始终处于互动博弈之中，并且最终会产生最后结果，并且这些结果应该符合评估标准。该制度分析框架为地方政府决策提供了基本思路，这要求地方政府作为区域人力资源战略的重要决策者，需要充分考虑内生和外生两类要素，做出有利于本地持续发展的战略决策，由于区域人力资源战略是需要充分用好计划和市场两个方面的力量，并且让市场发挥基础性作用。因此，决策者在制定相关政策时，孤立地考虑本区域的人力资源战略是有局限性的，还必须考虑到不同区域之间人力资源政策的竞争与合作问题。
三、区域人力资源战略的基本框架
区域人力资源战略制定需要考虑的因素很多。基于以上理论分析，本文认为制定区域人力资源战略时，应该以产业分析法为基础，以人力资源价值创造为主线，从而通过区域人力资源战略来助推区域竞争优势形成；同时，还需要考虑区域之间相互博弈因素。为了提升决策的有效性，本文构建了一个区域人力资源战略管理的分析框架以更好地指导管理实践（见图1），对该分析框架的理解和应用通常需要重点关注如下四个方面的内容。
1.基于价值创造的区域人力资源战略总体分析。区域人力资源战略通过为区域发展提供人力资源保障，推动价值创造系统的有效运行，来促进区域发展战略的顺利实现。改革开发以来，我国发展战略主要是规模经济，这种发展模式主要关注人力资源的成本和规模。目前我国产业走转型升级的发展模式，这种发展战略的转变对人力资源的要求也发生了重大变化，对创新型和知识型人才的需求有很大的提高，同时人力资源开发与管理的模式也需要随之进行调整。
区域产业结构对区域人力资源的需求、开发与管理有非常明显影响。区域发展战略的核心是区域产业战略，区域战略实现的关键要素是产业竞争力的形成。在战略定位和战略规划实践中，坚持“多规合一”以形成相互协同的战略体系，有利于在产业全价值链中建立相对竞争优势，从而形成完整的产业生态系统。区域人力资源战略应该有利于产业绩效目标的达成，并成为支撑区域战略的核心利器；人力资源在服务区域战略的过程中才能更有利于其价值的发挥，特别忌讳为人力资源战略而战略。比如，我国绝大多数地区都是以制造业为核心来规划区域产业战略的，这通常要求该人力资源战略能有效支撑“设计研发—生产加工—销售结算”等价值创造环节形成竞争优势；同时，也需要充分考虑区域内人力资源的存量以及核心人才的增量问题，否则很容易因人力资源不能有效供给而造成区域战略不能顺利落地。
在多重转型的环境中，各地需要保持战略定力。通常短期绩效导向通常对战略具有消极影响，各地应该克服短期痛苦追求经济转型的成功。在创新驱动的经济发展模式中，创新人才对产业竞争力的帮助更为直接和明显。但重大创新往往需要数十年的时间才能形成生产力，通常只有在基础设施和价值管理都准备好的情况下，才能有效地渗透到经济生活中。因此各地需要对不利于创造人才孵化和培养的政策进行持续改革，通过塑造创新环境、培育创新文化和增强创新动力，切实推动产业结构的调整和增长方式的转变，最终引领经济持续健康发展。另外，区域人力资源战略还需对微观组织的人力资源管理实践进行有效地引导，促进微观组织更科学有效地配置和使用人力资源，从而更好地创造良好的组织绩效，进而为区域竞争力的形成做出积极贡献。通常，只有人力资源有力支撑了产业价值链，区域竞争优势才更易于形成。
2.区域人力资源投入分析。区域人力资源战略的起点就是对区域范围内的人力资源存量进行全面盘点，分析现有人力资源对区域战略的准备度。人力资源作为价值创造的源泉，在区域战略中具有基础性作用，是区域战略顺利实现的基本保障。区域人力资源战略通常注重人力资源在产业结构优化升级中实现整合增值；同时，强调通过对区域内稀缺人力资源的有效配置，实现人力资源的集聚和社会增值。对区域人力资源存量的全面分析，可以避免人力资源战略脱离区域资源禀赋的实际，从而更有利于区域战略的制定和执行。
在对人力资源进行全面盘点之后，就需要根据区域内人力资源需求情况，有针对性地制定人才补充计划。比如在国家中长期人才发展规划纲要中，就讲培养造就创新型科技人才作为人才队伍建设的首要任务；在各地人才规划纲要中，也将创新人才培养和引进放在重要的位置。目前很多地方紧盯高层次人才的引进，但在人才服务和人才梯队建设上还存在薄弱环节，造成了高层次人才的保留和人力资本的有效转化还存在不足。从总体上讲，我国在高层次领军人才上还相对短缺，因此各地需要根据产业发展需求，专门制定相关核心人才的培养和引进计划，并做好各项人才服务工作，使这些人才在工作和生活上均受到最好的服务，从而使其在区域产业发展中切实起到引领作用。另外，还需要宽待各层次的人才，以便形成良好的人才成长环境，这样才有利于形成良好的人才梯队。
3.区域人力资源的有效转化。区域人力资源战略应该面向产业发展和企业的需求，强调人力资源的有效转化。我国目前各地在制定各种规划时，常在政府部门内形成内循环模式，企业主体在战略制定过程中的话语权不充分。在信息化和全球化时代，地方政府在很大程度已经很难单独具备产业选择和规划的能力，需要更多地依靠制定相应的规范，来引导和调节区域内产业发展的总体方向。区域人力资源战略也只有根植于微观企业人力资源需求的基础上，才能更好地对区域发展起到导向和引领作用。我国目前各地在制定区域战略人力资源时，产业转型升级和创新驱动这两个战略主题是需要普遍重视的。
第一，区域战略人力资源应该为产业转型升级提供支撑。我国区域人力资源战略受区域战略的影响非常大，通常需要根据区域战略的调整制定相应的人力资源战略。比如，京津冀一体化成为本届政府的重大战略，中小型钢铁企业在京津冀地区的生存空间将进一步压缩，河北省多地市在制定人力资源规划时，就应该针对这一新情况，为产业转型做好人力资源准备，并为现有产业人力资源转移谋划有效路径。
第二，创新驱动是未来一段时间内人力资源转化的重要形式。虽然我国各级政府在进行人力资源规划时，都将创新人才的培养和造就放在重要的位置。在国家和各地区制定的中长期人才发展规划纲要（2010-2020）中，均有大量篇幅论述创新人才相关问题，但是直到今年，在创新人才的培养和使用上仍然存在诸多制约。比如上海市将“加快向具有全球影响力的科技创新中心进军”定为2015年的“一号课题”；这就要求上海对标国际一流科创中心的标准，破除体制机制的“玻璃天花板”，以科技人才的培养引进为契机，促进企业对创新人才的有效使用，切实将科技优势转化为产业优势，从而真正实现创新驱动经济发展。
4.区域人力资源的竞争与合作战略分析。在人力资源市场配置的大环境中，优质人力资源作为一种稀缺资源，通常会由不发达地区向发达地区流动。各地实际获得人力资源的数量和质量通常则是与相关区域竞争或合作的结果。各地在进行人力资源战略规划时，一方面需要将人力资源市场供求情况作为环境分析纳入规划文本之中，另一方面也应将相关区域的战略规划看作的影响因素和调整区域人力资源战略的重要依据。具体来讲，区域人力资源战略的制定和调整通常需要重点考虑上级政府的相关政策、同类区域的战略定位、区域间的竞争与合作情况等内容。
首先，作为单一制的国家，我国上级政府对下级政府的政策影响通常比较大。上级政府政策对区域人力资源战略的影响主要表现在如下两个方面：一是对其管辖区域进行产业定位，从而间接影响区域人力资源战略的方向；比如国务院同意设立张家口可再生能源示范区，这将对张家口市产业发展产生直接的影响，从而要求该市在生态能源相关人才的引进和服务上做好战略性规划，以便为区域转型提供持续强劲的发展动力。二是通过人才中长期规划对下级政府的相关规划进行指导和规范，从而直接影响区域人力资源战略；比如宁波市通过“3315计划”，对宁波市内各市县和重点产业的人才引进予以支撑，从而促进该市在创新创业个人和团队的引进上获得很大的进展。
第二，同类区域的战略定位对区域人力资源战略也有重要影响。我国各地发展常常处竞争状态，各地的战略定位也因此而同质化现象比较严重。这常造成各地人力资源战略脱离人力资源供求实际，而为战略规划为规划的现象的发生。这要求各地在制定战略规划时，应避免战略规划的盲目高大上，而应充分考虑战略执行和战略落地；各地根据人力资源资源禀赋，制定差异化的人力资源战略以对区域战略进行有效支撑就显得非常必要。另外，区域之间也应该根据区域产业链的需要，走合作共赢之路，特别是在区域一体化显着加强的时代更需要合作。这要求各地做好人才公共服务，加强核心人才的交流与合作，共同提升区域产业的整体竞争力。
2中小企业进行人力资源开发的举措
2.1进行人力资源开发的投资价值分析，增强中小企业积极性
中小企业规模较小、资源有限，在进行人力资源开发前，十分有必要对人力资源开发的投资价值展开数据分析，这不仅能为广大中小企业主是否进行人力资源开发投资提供有效判断依据，更能提升中小企业的积极性。人力资源投资价值分析简而言之就是人力资源投资收益与成本的比值，当B1/（1+r）+B2/（1+r）2…+Bt/（1+r）t>C即∑[Bt/（1+r）t]>C或∑[Bt/（1+r）t]/C>1时（公式左边表示某一时段（t）内的年收益流（B1，B2…，Bt）的现值，r为利息率，公式右边的C表示投资成本），就是值得投资的，反之则是不具有投资价值的。投资成本主要指机会成本和直接成本，投资收益主要指未来收益和现期收益。在上述人力资源投资价值判断公式中，总收益∑Bi/（1+r）t同总成本C的比值越大，投资价值就越高，反之则越低。可以说，对人力资源开发的投资价值进行测算、分析，就是将人力资源现今和未来一段时间的收益现值总和同当前企业人力资源投资成本进行对比，并以此决定是否进行投资。
2.2展开人力资源开发战略规划，构建战略导向的人力资源开发体系
韩国expertconsulting.co社长、受雇于多家世界500强的人力资源培训顾问金政纹在“探索21世纪HRD战略方向”国际研讨会上分析了未来企业人力资源开发的三个主要方向，其中一个就是建立包括组织环境、外部环境等在内的战略性系统。适应企业特点的人力资源战略系统能够让决策者明确人力资源开发的理想结果与现实情况之间的差距，而认识到这种差距则是企业制定人力资源开发战略，并将具体开发活动同企业重点工作结合起来的关键。具体到国内，我国中小企业的人力资源开发较少考虑到战略规划层面，很多企业甚至不能区分人力资源开发战略与战术。为此，我们尝试建立战略导向的中小企业人力资源开发，来引导广大中小企业加深对这一问题的了解，帮助它们建立适合中小企业规模、适合自身发展、可操作性较强的人力资源开发体系。战略导向的人力资源开发体系设计基本思路：企业战略与核心能力人力资源开发战略是企业人力资源战略体系中重要的组成部分，其中的人力资源开发战略同企业业务战略一样均需要有确切的目标制定，同时还要结合人力资源管理战略予以实施。人力资源开发目标人力资源管理目标企业战略与核心能力目标的实现是人力资源开发投资价值不断显现、企业整体价值不断提升的过程。企业人力资源开发结果最终要反映到企业在市场上的竞争优势以及企业核心能力上，为此，企业在制定人力资源发展战略时要综合考量自身特点以及自身行业发展特点，在明确自身核心能力的基础上依靠战略导向的人力资源开发目标来完善人力资源开发体系，从而不断提升企业竞争力，最终实现企业整体战略目标。战略性的人力资源开发体系能够将企业业务战略同人力资源开发战略有机融合，使人力资源开发工作为企业核心竞争力的提升提供人才支点。可以说，设计适合企业自身条件的战略导向人力资源开发体系不仅能够为企业现在和未来一段时间内的人力资源开发工作提供方向和依据，更能够帮助中小企业在市场经济中赢得竞争优势。
2.3建立中小企业人力资源开发的实现途径
2.3.1做好工作分析
在开展人力资源开发前，要进行工作分析和任职资格分析，并将这两部分分析结果汇总成工作说明书。在工作分析部分，我们要明确本岗位的具体工作内容，以此为培训开发提供依据；在任职资格分析部分，我们要明确本岗位现有员工是否具备岗位要求的基础条件，员工可通过此环节了解自己的岗位目标，为自己未来的职业发展指明方向。总的来讲，科学、系统的工作分析是企业人力资源开发的必要准备，它能为企业人力资源开发提供现实依据。
2.3.2重视人力资源规划
近年来，随着市场竞争的日益加剧，人才的竞争也更为激烈。在企业发展同人才资源规划间建立确切而明晰的关系已成为企业整体战略的重要组成部分。所谓人力资源规划就是根据企业未来一段时间内的组织任务以及环境对企业的要求而设计的实现人力资源开发的过程，其作为人力资源开发的细化环节能够为人力资源开发的具体实施提供行之有效的指导，需要企业管理者提起高度重视。
2.3.3加强对招聘的管理
招聘是企业人力资源管理中最初的同时也是最关键的环节，它同企业的人力资源开发效果以及企业其他业务战略的实施效果密切相关。尤其对于人才流动较大的中小企业，招聘更是直接影响到了企业的长远发展。在招聘过程中，企业管理者要充分了解和满足优秀应聘者的需求，使他们愿意长久地为企业服务，以此保证未来人力资源开发工作的顺利开展。
2.3.4做好培训开发的评估
人力资源培训开发评估是确保整个人力资源战略体系顺利进行并且获得满意效果的关键。企业的人力资源管理部门要在每次培训任务结束后，对参加培训的员工进行考核、调查，以此评价和反馈培训效果。除此之外，企业还应当将人力资源培训的各项费用列入到企业预算费用当中，以资金的形式支持培训开发评估工作的开展。最后，企业还要将评估结果同员工的任用、职称评定、定级、转正、升职以及薪酬管理等结合起来，以提升员工参与培训、参与企业人力资源开发的积极性。
2.3.5运用企业文化，为人力资源开发创造适宜的环境
企业建立人力资源开发战略体系的根本出发点和落脚点在于充分“激活人”，即充分调动企业员工的积极性和创造性，尤其是对于竞争压力较大的中小企业来讲更是如此。广大中小企业要利用各种手段为人力资源开发创造适宜环境，通过完善的机制、切实可行的规章制度来保证人力资源规划的高效落实。除此之外，企业还要在企业文化中树立起以人为本的科学发展理念，提高员工认同感，增强他们的执行力，使企业上下形成良好的人才发展氛围，从而促进人力资源开发的顺利进行。
3战略导向的人力资源开发体系设计模型在企业的实践
3.1M公司简介
M公司是一家具有近10年发展历史的中小型企业，其品牌创建于2006年。2011年底，M公司为了应对日益复杂的市场外部环境，结合自身优劣势与市场处境，做出战略规划，确立了走专业化产品发展的路子。为进一步配合总体战略目标的实现，M公司在人力资源方面也做出了一定的调整与投入。由于M公司所在行业为新兴产业，其具有一定经验的专业管理人才非常稀缺，公司为保障总体战略目标实现，从长远利益出发，做出了在企业内部选拔、培养中高级管理人才的计划。2012年3月，培训与发展事业部成立，这标志着M公司战略导向人力资源开发体系的正式启动，公司未来要将培养和提拔管理人才、打造中高层管理队伍作为人力资源的重中之重，逐渐推进管理人才培养计划。
3.2管理人员培训开发过程
M公司十分注重管理人才的培养，通过“选择人、培养人、评估人、会用人、留住人”等一系列人力资源管理流程的开展来实现公司的五年人才培养计划。此外，M公司还将企业的总体战略目标转化为了对员工能力素质的具体要求，并将这些能力要求按照培养计划进行归纳、整理，帮助企业快速形成适合的人才培养机制，打造企业优秀的项目经理与项目管理团队，助力企业实现战略管理导向的人才培养体系。第一步，制定了有针对性的管理人才培养计划。2012-2013年大力培养公司内部的管理人员，使之工作能力和专业水平都能得到提升；2013-2014年侧重培养肯干事能干成事的管理人员，并将之发展为公司的中坚力量，使之成为竞争性的人才，能够适应不断挑战的工作环境和变革；2015年进行综合考评，对不符合要求的予以调整。第二步，打造内部培训师队伍。在对技术人员进行培养的过程中，M公司希望更多的中高层管理者参与进来，以提升人才培养的关联性，增强培养效果。为此，M公司通过应征、选聘建立起企业内训师队伍，通过企业内部管理者、经验丰富的部门负责人的讲授来落实培养计划。此外，为了方便管理人员授课，确保更多优秀的企业员工走上讲台“现身说法”，M公司还采用了“扶上台、送一程”的讲师培养策略，这有利于培训内容的充实。第三步，重培训与开发的成果转化。M公司不仅重视人力资源开发方式与内容的设计，更注重后续成果的转化。具体来讲，M公司主要采取了两种手段提升培训成效：一是，建立评估体系与反馈通道，进一步促进相关管理人员对未来工作方式的改进；二是，加强培训学员对管理语言的学习，使他们能够熟练地做出和说出标准化管理动作。除此之外，M公司还利用精英选拔、考核选拔等方式全面提升培养团队素质，从而让管理人员实现自我督促、自我监督，提升管理者的学习积极性，进而提升他们的培训效果。M公司管理人员培养开发体系持续提升了公司的核心能力，培育优秀的项目团队，提升和发展了员工能力，帮助企业实现战略目标打下坚实的基础。
二、英国切塞尔2007年的警察人力资源战略与规划
下面我们简要介绍下英国切塞尔于2007年所做的警察人力资源战略与规划。然后对其人力资源战略与规划做下总结与分析。英国切塞尔所做的2007/10警察人力资源战略与规划从更广泛的范围上来加强该郡的警察人力资源管理，从而保证为市民提供更完善的服务。这份规划包括了警员的招募、培训、激励、人员健康安全福利等等一系列人力资源管理的方面。主要包括的以下七个主要部分：
1.本战略规划详情。2007/10英国切塞尔警察人力资源战略与规划包括以下内容：（1）招聘104名警官，121个社区辅警，280警务人员的成员和79个特警。（2）把警方退休金计划成功推广实施。（3）增加新的工资制度。（4）对警员的退休年龄和退休手续进行新的规定。（5）在核心领导力发展计划中心招募管理人员。（6）建立一个完善的社会参与过程来培训警察。（7）建立APHSA网站推出健康与安全项目。（8）继续实施完善工作健康保证计划。（9）招聘预备警官。（10）通过5种途径招聘新警官。（11）对新的社区警务工作者进行培训。这是根据很多基础的理论而做出的人力资源战略与规划，被称为雇主的选择。柴郡警察管理人员通过各项研究，把这份人力资源战略与规划分为了核心的五块，分别是：资源分配、执行、赋权、员工各方面的发展、健康的工作。在这份报告中，详细的条款分别体现了这五个核心的内容。
2.本战略规划的直接目标。当局和警察的工作目标是：确保Cheshire，Halton，Warrington三个地方的居民安全使其具备安全感。为支撑之一宏观目标，我们需要建立一个核心价值观来指导所有警员的工作。这个核心价值观的具体内容是：服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正。
3.该人力资源战略规划模型及目标。该战略规划认为人力资源管理的三个基础是：管理者、领导力和组织愿景与价值观。本战略规划模型的五要素的目标如下。（1）资源。在充分的考虑法律、道德战略规划的基础上，招募、宣传、保留和部署合适的人在合适的时间，在合适的岗位。（2）绩效。营造一种人民最有效，高效，灵活和支持我们工作的环境。（3）赋予权力。创造一种开放的文化，使得参与者都觉得能够为同事和民众创造价值。（4）发展。要创造良好的学习环境，使人人都有机会发展和发挥自己的潜能。（5）健康工作。通过个人的责任、管理方式和环境，来促进劳动力的健康和福利。
4.该人力资源战略规划框架。本战略规划从其五个核心内容作出了战略框架：（1）发展——不断自我提升的氛围、持续的全方位自我职业发展、培训培养管理和领导力、社区警务技能。（2）健康工作——健康工作计划、工作生活的质量、有针对性的健康计划。（3）赋权——劳动力现代化、员工咨询、就业途径。（4）资源——招聘与保留人才、劳动力代表、测评、劳动力计划。（5）绩效——提升价值、绩效管理、成功庆祝
5.该战略规划与领导。该人力资源战略规划十分注重领导力对于人力资源管理的重要性。在本规划中明确指出领导力影响了组织成员的工作积极性。具有较高领导力的领导，可以使得组织成员认识到自身的价值和利益，使得其更加重视工作本身。领导本身对于人力资源战略规划的实现起着至关重要的作用。
6.该战略的实施。切塞尔警方的管理层在制定这个规划过程中，为确保每个地区和部门的发展有明确的措施详细的行动计划，而制定了详细的实施步骤，并且通过定期的进度会议由审查管理团队审查。此战略规划的制定必须通过PDR（Performance Development Review’s）的审核，并且通过此机构对每个人的责任进行细分。管理者在制定此人力资源战略规划的过程中，进行了以下的工作：警务战略——警务规划——人力资源战略——可行性计划——PDR审核。通过这个严格的程序来确保此战略规划的可实施性与科学性。
7.人力资源战略—平衡计分卡。在本战略与规划的最后，对2006/07人力资源战略与规划的实施进行评析，然后对2007/08，2009/10这两个个时期人力资源战略与规划的目标进行平衡计分。不断的调整和完善该规划，使得更好的达到所要求的目标。
三、英国切塞尔警察人力资源战略与规划的特点及分析
从上边对于此战略与规划的介绍，我们可以看出此份规划有以下特点：
1.规划非常详细。在内容上包罗了许多于人力资源发展相关的直接和间接因素；在实施方面更是从规划的初期入手，通过警务规划来做人力资源规划，并且制定的过程中兼并目标性和可实施性，在实施的过程中不断根据实施情况进行调整。
2.注重警察文化对于人力资源的影响。在这份规划中，明确的指出了警察文化对于警务目标及人力资源战略实施的影响。所以对文化的塑造也有详细的分析，提出创建包含服务的理念、正直诚恳、职业化、富有同情心、公平公正的警察文化。
