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二级公路施工项目的目标成本管理不同于工业企业的目标成本管理,工业产品的销售价格是由企业和市场来共同决定的,它可以采用倒推的办法将成本进行分解。对二级公路产品来讲,其价格完全是由市场决定的,其成本也不能倒推,需要根据成本构成要素进行分析计算,当计算的成本小于投标价时,工程项目就有盈利的可能,当成本大于投标价格时,工程项目就会亏损。同时,项目的盈亏又受到各种主客观因素的影响,因此必须通过制定目标成本对项目实施管理。此外,二级公路施工项目目标成本的推行对企业的成本管理和经济效益的提高也具有十分重要的意义。
目标成本不是单纯根据本企业的目标成本水平而定的,它是以准确的市场信息为基础,通过科学的测算和平衡来制定的。因此,要把目标成本制定得准确可行,符合企业的实际条件,首先必须做大量的准备工作,搜集、整理有关信息,并进行认真的分析研究,然后结合企业的实际情况,以市场为导向,运用一定的方法制定出应达到的目标成本目标。具体项目目标成本制定程序如下。
1、选择目标成本制定对象
目标成本制定对象必须有明确的执行人,在核算上能够相对独立,必须便于测算,便于单独考核,它可以是一段二级公路,一座桥梁,可以是一个合同项目,也可以是合同项目下对整个项目成本影响较大的工程。
2、目标成本的测算
在目标成本制定对象确定后,其成本的上限就已明确,项目目标成本就必须在成本上限内,依据成本构成要素对各个项目进行计算。
3、目标成本的可行性分析
根据已经制定好的目标成本水平,按照速度与效益、技术与效益、经营与效益统一的原则,由生产、技术、材料、财务部门对目标成本进行可行性分析,在分析的基础上,提出改进生产、技术、经营的措施和方案。在进行可行性分析中,还要和其他项目的目标成本水平进行比较。当出现某项成本过高或过低时,要进一步寻找原因,提出合适的方案,并对成本计算的数据、方案进行调整。
4、目标成本的确定
对构成项目成本的分项工程或工序成本、施工现场经费进行可行性分析后,由生产经营部门对整个项目的成本进行汇总。经与项目具体执行机构项目部核对后,正式签订目标成本责任书。责任书中应包括:工程数量;施工期限;责任范围;目标成本的费用构成及计算依据;分项工程单价清单;对工程变更的处理;非项目部可控费用的说明;项目部人员的核定;考核标准;激励措施、办法。
二、二级公路施工项目目标成本控制的过程
目标成本总的控制过程为:确定成本费用的可控范围―划分责任―目标分解―目标执行―跟踪控制―差异分析―偏差调整―成本考核。
1、确定成本费用的可控范围
按照成本属性,依据责任单位的控制区域和责权大小,划分成本中心。在项目部内,对施工项目划分为采购成本中心、生产成本中心和费用中心。采购成本中心包括项目部的材料采购、保管、供应部门,其对所采购物资、材料的数量、质量、价格及其所承担的资金计划负责并承担责任。生产成本中心包括各施工作业队、拌合站、预制场、工班组、辅助加工车间等若干个子中心。各生产成本子中心只对其可控成本项目负责,如消耗的钢材、木材、地方砂石材料、水泥、水、电、人工费、机械使用费。费用中心包括企业内的和项目部内部的不进行生产、只提供一些专业管理服务且承担一定的费用计划指标的单位,包括质量、劳资、公关、总务、财务、安全管理等子中心。按照“谁使用、谁承担”的原则,各费用子中心不能只花钱,也必须讲效益,讲效率。费用子中心应进行成本分析、效益分析,每季度自我对比检查各自费用计划的超支或节约情况,查找原因,提出改进措施,并做出下季度的费用开支方案。
2、确定责任成本单位
施工企业的目标成本控制应以工班的生产成本为基础,以项目部为基本责任主体。要根据职能简化、责任单一的原则,合理划分可控成本范围,赋予工程项目部相应的责、权、利,实行责任成本包干。成本管理责任划分表由成本管理职责经营部门负责编制目标成本,对项目目标成本初稿组织讨论审核,并对成本发生情况进行跟踪控制和分析,研究降低成本的措施,确保实现目标成本。负责预控生产成本,对工料及总额进行确认,并将其分解到各作业队或工班,在执行过程中负责跟踪控制。负责目标成本管理的日常组织协调。对目标成本实际完成情况进行考核评分奖赏,定期组织目标成本分析会议。技术生产部门一是提供施工的技术方案;二是进行方案的技术经济比较,提供相应的成本资料;三是控制本部门的业务费用开支。材料供应部门负责材料采购、进货、材料市场调查,提出材料供应方案及措施,负责材料采购运输成本的核算,根据材料定额对领用单位限额发料。质检实验部门负责采取措施提高产品质量,加强室内实验和现场质量检验把关,减少内、外部返工损失,降低质量成本。
3、目标成本的分解
目标成本是施工项目在现有设计方案和施工环境下的成本控制标准,项目经理部要实现这个目标,还必须把它按照成本项目和经济责任的归属,进行分解,下达给有关经济责任中心,层层落实。分解的目标成本中既要有人工、材料、机械台班等数量指标,也要有按照人工、材料、机械台班等的固定价格计算的价值指标。以便利核算分析和基层操作。目标成本可分解为标准数量和标准价格、控制价格三个方面,标准数量是设计中提供的形成工程实体的数量或各种物耗。标准数量在制定时需考虑一定的现场施工损耗,这在制定目标成本时的定额选用中已得到体现。标准价格就是目标成本制定时计算的综合价格或单项价格,分解时应考虑一定的控制量,这一控制量的大小由劳动的效率和施工环境等因素决定。一般可控制在本企业的先进水平基础上。
4、目标成本的执行
下达的目标成本就是各成本中心日常作业的成本上限,非方案变更、不可抗力等因素的影响,各成本中心不应突破,成本中心必须采取提高效率、合理安排工序衔接、降低消耗等措施来力争成本目标的实现。
5、差异分析
在执行过程中,由于方案变更、地质条件的变化、不可抗力等因素的影响,某项工序或工作的目标成本可能与实际发生有较大偏差,在此种情况下,通过分析原因,提供相关的资料和数据,以便对此项偏差进行调整。
6、偏差调整
通过对成本目标与实际的偏差分析并经过成本核算,可以反映施工耗费和计算工程实际成本,利用成本核算资料及其他相关资料,全面分析了解成本变动情况,系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因,挖掘降低成本的潜力,正确认识和掌握成本变动的规律性。通过对标准成本的修正,可在执行过程进行有效的控制,及时发现和制止各种损失和浪费,为最终目标成本的制定、编制其他项目的目标成本提供重要依据。
7、成本考核
项目结束后,要对目标成本、实际成本及相关指标的完成情况进行考核。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性,挖掘内部潜力,达到以最少的耗费,取得最大的经济效益,也为成本分析积累基础资料,为总结成功与失败,改善经营管理提供可靠的依据。
三、二级公路施工项目目标成本控制的措施
1、准确编制成本预算指标
二级公路施工项目目标成本在成本预算编制中,应推广应用弹性预算和零基预算。首先,采用滚动预算把握未来发展趋势。滚动预算是在预算实施过程中,不断地修正、调整和延续预算。目前,应完善编制以年度为周期的滚动预算,在此基础上逐步实现编制3―5年为周期的中长期滚动预算,使预算在时间上与项目中长期规划和战略发展相适应。其次,采用弹性预算应对价和量变动的风险。编制弹性预算,一方面能够适应不同经营活动情况的变化,更好地发挥预算的控制作用,避免在实际情况发生变化时,对预算做频繁修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观可比的基础上。同时要规范统计和核算口径。加强财务预算管理的基础工作之一就是要统一统计和核算口径。要及时修订与完善各项定额。各项消耗定额的定期修订与完善是项目一项重要的基础工作,体现了项目精细化管理水平。必须高度重视产量定额、劳动定额、物料及水、电、风、汽等消耗、产品质量定额、资金定额、费用定额的修订与完善工作。
2、合理分解成本控制指标
目标成本预算的下达只能说是公司对项目经理部明确了成本控制的总体目标,而项目经理部要明确各个部门的成本控制目标,还必须对标后预算进行进一步的分解。分解可以抛开定额,根据现场实际情况着手,比如对现场控制经费的分解:这类费用主要由经理部控制层控制。对这些费用的分解应抛开定额按控制人员工资及工资附加费、办公费、电话费、临建费、指挥车各项费用、财务费用、职工探亲费用、取暖和降温费、合同纠纷和地方干扰等意外费用等项分解到控制层各个职能部门。
3、加强项目成本的过程控制
成本控制小组应组织有关部门认真会审设计图纸,在满足业主要求和确保工程质量的前提下,结合项目施工的实际,对设计图纸进行认真会审,提出可能变更项目,在施工过程中有针对性、有目的向监理工程师提出变更意向,及时计算出变更项目工程数量的增减和合同价的增减。编制施工进度计划,组织均衡生产,降低按时间计算的成本费用,如项目控制人员的工资和办公费、机械租赁费等,同时还可以拿到业主的进度奖;根据进度计划编制分项、分部工程工、料、机消耗计划,实行施工任务单和限额领料单制度,做好每一个分部分项工程完成后的验收以及实耗材料数量的核对工作,以保证工程实体数量、任务单、领料单、现场余料几项数据的真实性。然后与材料消耗计划进行对比,计算分部分项工程的成本差异,分析差异原因,采取有效的纠偏措施。同时在目标成本管理中,要时时加强对全员的教育,推动目标成本管理不断向广度和深度发展,做到管理中不忘教育,教育为管理服务。因此,加强全体人员对成本和效益意识的教育,提高管理人员和工人素质,发挥积极参与的主观能动性,强化职工的主人翁地位,这是二级公路施工企业在竞争中永远立于不败之地的法宝,这样企业的经济效益将会步入良性循环。
【参考文献】
[1] 陈永炜:企业成本控制学[M].企业管理出版,2008.
[2] 杨雄胜:现代成本管理[M].上海社会科学院出版社,2005.
[3] 张普山:目标成本管理[M].经理科学出版社,2005.
成本标准是成本控制的准绳,成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合,还不能满足具体控制的要求,这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法,大致有三种:
(1)计划指标分解法。
计划指标分解可以按部门进行,也可以按不同产品和各种产品的不同阶段等进行。
(2)预算法。
制订控制标准是成本控制的关键。预算可以是短期的,也可以是长期的。通常企业可以采取弹性预算的方式进行。
(3)定额法。
即建立起定额和费用开支限额,并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里,凡是能建立定额的地方,都应把定额建立起来,如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时,一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系(如和质量、生产效率等关系),从完成企业的总体目标出发,经过综合平衡,防止片面性。必要时还应搞多种方案的择优选用。
2.监督成本的形成
这就是根据控制标准,对成本形成的各个项目,经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况,而且要检查和监督影响指标的各项条件,如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以,成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有:
(1)材料费用的日常控制。
车间施工员和技术检查员要监督,按照图纸、工艺、工装要求进行操作,实行首件检查,防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况,不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料,监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量,合理下料,合理投料,监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制,一般由车间材料核算员负责,它要经常收集材料,分析对比,追踪原因,并会同有关部门和人员提出改进措施。
(2)工资费用的日常控制主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外,生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员(或定额员)对上述有关指标负责控制和核算,分析偏差,寻找原因。
(3)间接费用的日常控制车间经费、企业管理费的项目很多,发生的情况各异。有定额的按定额控制,没有定额的按各项费用预算进行控制,如采用费用开支手册、企业内费用券(又叫本票、企业内流通券)等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督,并提出改进意见。
上述各生产费用的日常控制,不仅要有专人负责和监督,而且要使费用发生的执行者实行自我控制,还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性,使成本的日常控制有群众基础。
3.及时纠正偏差
针对成本差异发生的原因,查明责任者,分别情况,分别轻重缓急,提出改进措施,加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正,一般采用下列程序:
(1)提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求,包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）13-0181-02
随着国家医药卫生体制改革的不断深入，医疗卫生事业逐步推向市场，医院运营成本已成为影响医院生存和发展的重要因素。科级核算作为医院成本核算的重要组成部分，建立完善的科级成本核算与控制体系，对加强医院财经管理，降低营运成本，提高资金使用效益，促进医院可持续发展具有十分重要的意义。
一、科级成本核算需要把握的几个问题
（一）科级成本核算的含义
科级核算是指以部门、科室或班组为核算单元，运用专门的方法对其经济活动进行连续、系统、完整地记录、计算、反映和监督，以考核其成本效益的一种核算方法。它是在院级成本核算的基础上，对医院收支进行再归集、再分配、再计算，是考核科室经济状况和成本水平的一种经济管理活动。
（二）需要把握的几个问题
1.要合理划分核算单元，全面界定成本核算项目
为准确计算和考核科室收入和成本，医院必须结合自身实际，将经济或专业相对独立的科室与单位，不受行政划分限制，设为独立成本核算单元。把全院划分为门急诊、临床科室、辅诊科室、机关几大类核算单元，再细分为多个二级核算单元，必要时可以进一步进行划分。核算单元越细化，越有利于分清责任，便于进行针对性的成本控制和考核。
成本是指科室或核算单元开展医疗活动所发生的费用，包括直接成本和间接成本两部分。直接成本是由科室直接消耗、能直接计入科室成本的项目；间接成本是指虽不是科室直接消耗，但因其直接或间接收益而应该分摊的分摊成本或由其他科室转移来的转移成本。我们必须要摸清所有成本的来源，全面界定成本核算项目。
2.要确定成本核算方法，合理归集科室收入和成本
科室收入按照开单、执行科室和工作量的大小，在一个100%比例内按照一个合理的分摊比例分配到各科室，不能重复分配。医疗机构的全成本核算管理是本着“谁受益谁承担成本”的原理，由科室直接消耗的直接计入科室成本，对确实无法明确到具体科室的间接成本，必须充分结合实际，灵活采用多种估算方法，制定各项成本的分摊比例，分摊到所对应的成本对象上。
3.要科学制定内部服务价格，算全、算实、算准成本
内部服务价格必须具备合理性、科学性与可操作性，要经过深入的市场调研、学习研究，反复论证，积极与相关科室进行沟通。对保洁、维修、被服洗涤等医疗和后勤技术保障部门提供的医院内部服务制定内部价格，使各项成本数据计算做到标准公开，口径一致。通过定价，可防止医院内部成本转移，使每个单元的成本核算更准确合理，将内部服务的实物或技术保障科室的成本直接分摊到接受服务的科室中[1]。主要有市场价格法，即按同类服务的市场价格确定内部服务定价；协商价格，即有关单位进行协商后确定价格；全部成本转移价格法，即以全部成本或全部成本加一定利润作为内部转移价格[2]。
4.要积极完善成本核算信息平台
信息化建设是提高工作效率、增强服务功能、促进统计现代化建设必要的保障和手段[3]。成本核算管理涉及的点多、线长、面广，收入成本数据采集点遍布医院各个角落，以往主要依靠手工核算的工作模式已经失效，需建立集“核算、分析、考评”为一体的科级成本核算平台。各项收支数据都以信息化为依托，能通过网络自动采集、分摊和核算。设置好核算项目和科室收入分配比例，各科收入自动生成。科室成本的采集一部分由系统自动生成，例如药品，一部分由职能科室和职能部门采集审核后直接录入，实现了科级成本核算的公开化、透明化，使管理层和科室随时能掌握和评价经济运营情况。因此，各职能部门要密切配合，做好各类系统基础数据库的维护，从源头保证网络数据的全面、真实与准确。
5.要配套健全成本核算规章制度
科级成本核算的组织实施必须有科学严谨的规章制度进行约束，着眼专人专职，责任到人。制定完善成本录入员、成本核算员、成本管控员等一系列的岗位职责。还有考评制度，包括对成本管理各个作业环节、每项具体程序制定考评的内容、指标体系、奖惩办法等，确保各项业务开展顺畅，提高工作效率。
二、科级成本控制需要把握的几个关系
（一）把握好成本核算与成本控制之间的关系
成本核算与成本控制既相互联系又相互区别：成本核算的目的是让医院各级领导准确知道医院实际所耗费的资源，从而为进行成本效益分析以及如何降低成本、提高效益提供基础数据和信息来源。可以说，成本核算是成本控制的基础，成本控制是依据科级核算的结果。通过成本核算，运用经济管理的杠杆作用强化成本意识、经营意识，充分调动大家参与成本管理、成本控制的自觉性，以最小的投入获得最大的社会效益和经济效益，更好地促进科级成本核算。同时，成本控制的结果是检验成本核算方法的依据，透过成本控制的效果可以检验成本核算方法是否合理完善，找出问题所在并及时采取措施。只有两者紧密配合，才能起到真正控制成本的作用。通常医院在核算方面研究的比较深入，在成本管控上的方法措施不够多，或者监控落实不到位，实际的管理还是比较粗放，质量效益提升还不够明显。
（二）把握好医疗服务质量与成本控制之间的关系
搞好医院成本控制必须要以保证医疗质量为前提，要从实际出发合理控制成本，不能只为控制成本而影响到医院正常的医疗活动。有些人错误地认为在成本核算过程中，成本越小，科室效益越高。因而会出现在在医院建设中，舍不得投入，在医疗活动中偷工减料，降低医疗服务质量的现象。因此，必须在确保医疗质量的前提下，打造优势特色学科，着眼前沿技术，围绕特色整合技术，强化科研开发技术，加大监控力度，完善考评机制，强化医德医风建设，合理控制成本，防止一味过度控制成本的现象。
三、做好医院科级成本核算和成本控制的意义
（一）实行科级成本核算，为医院核算管理提供基础数据
医院经济核算管理的成果很大程度上取决于基础数据的质量。科级成本核算是医院经济核算的组成部分，通过核算能够计量出科室的医疗收入、成本费用和收益情况，为医院的经济核算提供基础数据。通过科级成本核算，对每一个核算单元所发生的各项收入支出进行分类核算、汇总和比较，以便为医院内部管理中的薄弱环节提供具体的资料。通过提供经济核算的基础数据，有利于经济管理的进一步展开。
（二）实行科级成本核算，能够有效提高经济管理效率
医院实行科级成本核算的出发点和落脚点是提高经济管理效率。通过科级成本核算，对科室各项成本进行计量，综合反映科室医疗服务过程中的管理水平，通过对比、分析，找出影响管理水平的因素，针对管理中的薄弱点，有针对性地提出改进措施，提高控制成本的重点和方法，科室根据这些改进措施，对管理方式进行调节，有效地提高科室的经济管理水平，从而提高整个医院的经济管理效率。
（三）实行科级成本核算，有利于明确科室权、责、利，便于医院宏观调控
权、责、利的有机结合是经济管理的最基本方法和有效途径，成本控制是医院经济管理的中心环节。科室的收入、支出必须要让科室看得见，摸得着，管得住。每月列表通报科室，科室对收支一目了然，增加了管理的透明透。科室对成本的发生可在事先预测制定目标，在事中实施管控落实责任，在事后可进行考核按绩效奖惩，便于医院时时宏观调控，以保证医院经济管理目标责任制的落实。
参考文献：
环境问题的产生与企业的生产经营存在着密切的关系，据有关专家对各种污染物来源分析发现，目前自然环境所接受的污染物中有80%来自企业，而且有不断增加的趋势。因此，国际社会提出了可持续发展战略，用各种方式加强环境保护教育使公众环保意识有了很大的提高，企业对环境污染的各种行为受到了越来越广泛的约束。不管是从国家的长远经济利益考虑，还是从企业自身的长远利益着想，加强环境成本的核算和控制是势在必行的。
二、企业环境成本的形成及特点
（一）企业环境成本的形成。环境成本是指企业本着对环境负责的原则，为管理企业活动对环境造成的影响采取或被要求采取措施的成本，以及因企业执行环境目标、环境要求所付出的其他成本。
可见，环境成本是由于企业活动对环境造成的影响形成的，企业进行环境成本控制就是要减轻或是消除这种影响。因此，这影响贯穿于整个生产经营过程。以我们比较熟悉的制造业为例，可以从企业经营的三个阶段分析环境成本的形成：（1）采购阶段的环境成本。某些资源稀缺或某些原材料被管理当局限制使用或禁止使用时，企业在利用这些资源、原材料的时候必然要付出更大的成本；（2）制造阶段的环境成本。指企业在生产过程中为消耗材料、能源向环境排放废弃物时应承担的环境责任所付出的各种费用。如，治理污染设备的投资、环境污染的防治费用、排污费、罚金及对周围居民的赔偿费等等；（3）销售阶段的环境成本。主要指产品包装物等废弃物的回收处理费用。
（二）环境成本的特点。环境成本是企业为了保护企业而发生的各项支出，主要包括改善设备支出、日常环保费用及开发环保产品的各项措施所发生的费用等。根据环境成本的形成可为环境成本概括成以下几个特点：
1、不可预知性。环境成本的支出不像其他项目（如直接材料、直接人工）那样均衡地发生在产品生产过程中，它往往具有突发性和一次性，如某个时候违反环境法规受到罚款而导致的支出、环境破坏之后的修复支出、环保设施的投资等方面。
2、隐蔽性。一般情况下当期生产经营活动对环境破坏可能并不明显，也没有触犯相关的环境保护法律法规，企业很可能不能明显地看到某些经营活动对环境的破坏。因此，企业在当期就不会去核算这方面潜在的支出，但并不意味着企业不负担任何环境成本，因为最终还是要企业付出这样或那样的代价。
3、连续性。虽然环境成本的支出具有突发性但并不影响其支出的连续性。因为环境成本的支出贯穿于产品开发、生产、销售直至淘汰整个产品生命周期。
4、不断增长性。随着人类环保意识的不断加强，环境支出也日益增加。因此，企业对环境污染后要承担的责任就会不断地加大。而且，公众对企业产品的环境质量的要求标准越来越高，必然使得企业的环境支出费用呈不断上升的趋势。
三、企业环境成本控制现状分析
企业环境成本控制是指企业运用一系列的手段和方法，对企业生产经营全过程涉及有关生态环境的各种活动所实施的一种旨在提高经济效益和环境效益的约束化管理。而传统会计所依赖的成本观念属于狭义的成本概念，不包括环境成本，成本中一般只包含直接消耗的料、工、费，对企业损耗的资源和环境费用没有进行考虑和核算。所以，企业的收益产生虚增，这样就间接地鼓励了企业以牺牲环境、透支未来为代价来谋取当前的经济利益。
目前，我国对环境成本计量也比较简单，只考虑如绿化费、环境污染罚款、环境广告支出等简单项目，在实际发生时一般都是直接计入期间费用或营业外支出，金额较大时作为待摊费用处理，所以这些环境成本存在的缺陷，并产生了比较严重的后果：（1）直接影响企业财务成果的真实披露。目前，多数企业只是在环境成本实际发生时才将其列作费用，而对潜在的环境成本忽略不计，使当期收入和费用配比不真实，虚增当期利润，增加税负，同时也影响企业的成本管理；（2）缺乏规范的成本确认和计量方法，导致成本的可比性差。因为我国目前并没有环境成本核算的相应准则或是相关制度，以致各个企业的实务处理不一样，企业间缺乏横向比较的基础；（3）环境成本发生的动因被模糊，不利于企业挖掘潜力，降低成本。企业一般都是把环境支出费用计入期间费用，这不利于企业管理当局对成本发生的前因后果进行分析，或者导致企业管理当局因为成本动因的模糊而互相逃避责任，从而使企业对环境支出的控制不力，进一步导致成本上升。因此，企业要对环境成本必须进行有效控制，而且不应再停留在事后处理阶段，应建立先进的污染预防系统。这样可以同时产生经济和环境两方面的效果，而且进一步加强环境成本的核算和控制，而创造环境成本控制的新思路、新方法将有助于企业实施可持续发展战略。
四、建立可持续发展战略的环境成本控制
（一）可持续发展战略对环境成本控制的要求。可持续发展是这样的发展，它满足当代的需求，而不是以损害后代利益满足其需求的能力。自1992年以来，我国陆续颁布了一系列与可持续发展和环境保护有关的政策、方案和计划，不仅对可持续发展战略和环境保护行为有约束和规范作用，而且某些条文已明确了对环境成本的内在化要求。在《中国21世纪议程》中，强调“将环境成本纳入各项经济分析和决策过程，改变过去无偿使用环境并将环境成本转嫁给社会的做法”。因此，社会和经济的可持续发展，要求估量各种经济主体的活动对环境产生的影响。会计具有对经济活动的计量、反映和控制的职能，有责任对环境方面的支出、收益进行反映和控制。西方会计理论界已经把环境问题、可持续发展理论与会计理论结合起来研究，形成了各种各样的环境会计，企业加强环境成本控制的紧迫性越来越强。但是，我国目前还没有出现较好的环境成本控制体系，如何在可持续发展战略下对企业环境成本进行控制已是一个不可回避的现实问题。
（二）如何建立可持续发展战略下的环境成本控制
1、政府方面。（1）进一步建立和完善有关环境保护的法律法规制度，加强执法力度，使企业的经营活动有法可依，使其信息披露有统一的标准，减轻或杜绝对生态环境的破坏；（2）加强环境保护的教育、宣传，增强全民的环境保护意识，使全民把环境保护当成是责无旁贷的责任和义务；（3）加强环境成本控制的考核力度。由于目前对环境成本相关指标考核不突出，致使很多企业为了眼前利益不惜牺牲环境，因此政府必须加强企业环境成本的考核，这样也能使国家对企业环境成本控制的评价更加全面、客观；（4）充分发挥宏观调控作用，控制有限资源使用，坚持有偿使用的原则。国家政府利用价格手段，冲破加以成本的束缚，在商品的成本中加入资源成本，使商品的价值得到客观的反映，充分发挥价格的资源配置和宏观调控作用。这样，企业在生产经营中会逐渐形成珍惜利用资源的良好习惯。
2、企业方面。（1）运用价值链的分析方法，制定整体战略规划。价值链是企业由为生产产品或提供劳物而发生的，从原材料采购开始至销售给客户为止的一系列价值生产作业而构成的。因此，价值链分析的实质是对构成价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做到具体发展规划，将企业视为各项活动的集合体，考虑产品生产和运行过程中所发生的环境成本，使成本和其相关的活动紧密联系在一起。因此，运用价值链的分析方法对企业的环境成本控制有很大的帮助；（2）确定企业环境成本目标，采取各种渠道控制环境治理成本。在采购、生产、销售各环节尽量减少、回避加大环境负荷而追加的成本，尽量控制污染处理系统的建造和营运成本；（3）善于利用信息管理系统来进行成本控制。在如今信息产业快速发展的时代，利用现代成本控制原理，把控制成本的思路和方法建立在以计算机为中心的信息管理系统的基础上，能把企业的各项成本更加客观、全面地反映出来，提高企业进行成本控制的效率，同时也为企业进行环境成本控制提供基础。
从我国企业的发展现状来看,企业成本是其中重要的组成部分,其涉及到企业的多个部门,必须做好协调工作,后续工作才能有效地开展,因此,控制企业的成本控制成为当今企业发展的重要组成部分,本文对此展开分析。
1、企业成本控制中需要协调的主要问题
企业成本控制的信息资料都是在会计部门汇集、记录、计算、综合和分析工作的基础上,形成有系统、有条理的会计信息,并反馈到企业各有关部门。企业各部门再根据会计部门提供的资料,对本单位的成本控制活动进行分析,制定出改进的措施。但在某些情况下,成本资料不能真实地反映各成本控制单位成本控制的实际情况或反映的不合理,主要问题如下。
(1)由于企业内各部门之间相互提品或劳务的内部结算价格不合理,造成各单位成本水平有较大的差异,各成本控制单位就会产生矛盾。
(2)由于会计记录、计量和计算有的是在某种假定或预计条件下进行的,因而必然会产生误差。同时,采用的计算方法不同,其结果也就不一样。例如,当材料核算采用先进先出法或移动加权平均法时,相同的材料可能各单位领用的价格就不一样。这样,各单位之间成本的高低显然不是由于工作做的好坏引起的,而是由于客观原因造成的。
(3)在装配式或组合式生产的情况下,为下一道工序或单位提供半成品、零部件或劳务的部门未能按期交货,发生停工或废品等情况而影响生产,这时受影响的单位就应追究有关责任单位的责任,并要求赔偿损失。
(4)由于连续式生产的企业,各个生产车间的生产是密切相关的,前一个生产工序出现问题,就会影响下一个生产工序的生产。如果不能有效地解决这些问题,就会形成连锁反映,对处于下一个生产环节的车间影响很大。另外出现废品等情况也需要会计部门出面对这些问题进行协调。
(5)由于企业内部各单位间生产条件、机器设备、工人技术力量等客观因素的影响,各部门间生产产品或提供劳务的数量、质量、效益等方面会有很大的差别。由于这种差别不是由于各单位工作的努力程度所造成的,而是由于物质条件的差别造成的,如果不协调好这方面关系,就会影响一些单位或职工的积极性。当然,这种情况的存在可在制定成本控制标准或制定经济责任制时就加以考虑。但在进行成本控制中,也会出现一些不可预测的因素,而这些因素也是由于客观因素造成的,这也需要会计部门进行协调。
2、企业成本控制中问题的会计协调方法
(1)当发现内部结算价格极不合理时,可考虑对内部结算价格进行修改。企业修改内部价格时应参照该半成品、零部件、劳务的历史价格、同行业的价格等资料,同时也要考虑企业内部各责任单位应获得的合理收益。对于一些属于企业厂部控制的价格,也应使其尽量在各单位保持大致相同的水平,减少部门之间的矛盾。
(2)对于企业内部各单位间发生的经济纠纷,如对废品损失的责任归属、半成品质量、原材料供应等问题,经过调查研究和技术测定等方法,找出问题的关键所在,会同有关单位协调,达成各方面都比较满意的协议。在协商解决内部经济纠纷时,会计部门应以公司制度为依据,本着公平公正的原则来进行,不能以牺牲一方的经济利益为代价来满足另一方的要求。应当认为,协商解决成本控制当中的问题是一种比较好的选择方式。当然企业内部也应采用市场经济的管理方式进行管理,有时不能完全靠协商解决的方式进行。
对于企业内部各单位间发生的经济纠纷,经过协商无效时,可由企业会计部门会同有关部门进行仲裁,以维护各单位的合法权益。内部仲裁时应根据企业内部制定的各项规章制度,特别是成本控制的有关制度来进行。
(3)对于企业内部由于结算价格、生产设备、技术条件等其他客观因素造成的某些单位利润过高或过低等情况,应由会计部门根据具体情况进行合理调节,以使各单位在相同的条件下能获得相映的收益。由于在实行经济责任制的条件下企业内部各单位都有各自的利润考核指标,而这些内部利润指标直接关系到各单位的经济利润。有时企业内部制定的一些制度如内部结算价格、消耗定额等可能不尽合理,而根据这些不合理的规章制定考核出来的内部利润指标也可能不合理,由此可能产生分配的不合理。由于这些不合理情况的产生不是由于各责任单位自身的原因造成的,所以应对责任单位进行补偿。
3、结语
综上所述,我们对企业成本控制中需要协调的问题有了一个较为详细的认识,对如何解决也有了一定的方向,我们必须采取有效地措施,不断的完善企业的成本管理,提高企业的成本控制效益,提升企业的经济职能,提高企业的经济效益,促进经济的进步和发展。
参考文献
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[3]党永乐.制造企业成本控制研究[J].现代商业,2010,(33).
关键词 可持续发展 环境成本 环境成本核算 环境成本控制
一、环境成本会计的理论基础
可持续发展理论是环境成本会计的理论与实践基础。生态环境是企业活动的支持系统，从整个经济系统看，环境想经济系统提供原材料和能源，痛是源材料在生产过程和消费过程中意污染物或废弃物的方式回归自然，由自然环境消化吸收。倘若对环境资源的消耗和污染超过环境的自生能力和吸收洛化能力，企业的经济活动将失去环境系统的有力支持，也就失去了经济发展的可持续性。
社会成本理论是构建环境成本会计的理论依据。社会成本是指由于环境污染等外部影响给社会增加的负担。
二、环境成本的确认
在权责发生制原则下，环境成本的确认应符合以下条件。
（一）环境成本的发生起因于环保。环境成本必须是因环境原因而引起的。这有两种情况%：一是为达到环境保护法规所强制实施的环境标准所发生的费用。二是国家在实施经济手段保护环境时企业所发生的成本费用。有些国家实施环境税、征收环境保护基金、对超标准排污企业惩上排污费，我国在这方面还急待加强。
（二）环境成本的金额能够计量或估计。由于计量是会计的属性，因此作为环境成本也必须是可计量或可估计的。如采矿企业所产生的矿渣及矿坑污染，每年需支付相应的回填、覆土、绿化的费用就很容易确认和计量；而有些需采用定性或定量的方法。如水污染、空气污染和治理费用，则需要通过合理的估计。环境成本的确认是环境会计的基础，有助于环境会计的核算。
三、环境成本核算构想
对环境成本的核算，应根据“谁污染，谁治理（承担费用）”的原则进行。凡是与产品生产有关并能分清成本对象的，直接记人“生产成本”科目；分不清成本对象的，先归集记人“制造费用”科目，然后分配转人产品成本中去。与产品生产无关的，根据承担对象不同可以记人“管理费用”、“销售费用”等科目。
（一）对向环境排放废气、废水等有害物质或超标热量、噪音等，应收取的排污费可以按如下公式计算：应收排污费二排污量∗ 排污收费的标准单价。这里的排污量是根据向大气、水体排放有害物质或超标热量、噪音等，经专门检测， 按照对环境的有害程度来测算的。根据排污量与生产量的关系，可以分为两种情况作会计处理：
1.生产量与排污量成正比或近似成正比， 这时的排污成本是一种直接费用， 应该与企业生产过程中实际消耗的直接材料、直接工资、其他直接支出和制造费用一起，归入“直接污染”这个成本项目，计人产品的制造成本。核算时，在产品生产完工后，借记“生产成本―直接污染”科目，贷记“应付环保费―排污费”科目实际支付时，借记“应付环保费―排污费”科目，贷记“现金（或银行存款）”科目。
2.当生产量与排污量不成正比、排污量小、不易确定排污主体，或者排污发生在产品固定成本范围之内时，可将其归人“制造费用”科目，然后采取适当的方法在各产品之间进行分配。发生时，借记“制造费用―排污费”科目，贷记“应付环保费―排污费”科目实际交纳时，借记“应付环保费―排污费”科目，贷记“现金（或银行存款）”科目；分配结转时，借记“生产成本―直接污染”科目，贷记“制造费用―排污费”科目。
（二）对于固体废弃物应收取的环保费，按照其有害程度来确定，并可按如下公式计算：应收某种固体废弃物污染费二固体废弃物的重量（或体积）∗该种固体废弃物收费标准。
1.工商业废弃物，即工商业生产经营中产生的废弃物，如工业废渣、工程渣土和经营性垃圾。
2.生活废弃物，即居民在生活中产生的固体废弃物，如食品、纸张、塑料、金属、玻璃等。对生活废弃物的收费主要是垃圾倾倒费，无需考虑人数和时间， 只按实有垃圾数量收费。
四、环境成本的控制方法
综合来说，环境成本控制可以分为事前规划、事中控制和事后处理。
一是事前规划法。事前规划法是指综合考虑整个生产工艺流程，把未来可能的环境支出进行分配并纳入产品成本预算系统，提出各项可能的生产方案，然后对各项可能方案进行价值评估，从未来现金流出比较中筛选出支出最少的方案来实施，以达到控制环境成本的目的。这种方法贯穿了“事先预防，未雨绸缪”的思想，需要企业具备良好的管理和规划体系，才能够取得环境控制成本与环境事故成本之和最小。
二是事中控制法。事中控制法就是在生产过程中，确定合理的生产规模，采用有利于环境的技术和工艺，选择环境负荷低的替代材料成本，尽量回避和减少扩大环境负荷而追加的成本。这种方法也是一种“相对”的预防方法，它要求企业对排放的废弃物做到跟踪监测，尽可能达标排放，从而减少事故损失和罚款支出。
三是事后处理法。事后处理法就是企业在污染发生后设法予以清除，把发生的支出确认为环境成本。这既是传统的环境成本管理方式，也是一种“迫不得己”的最后办法。优点在于无需改动原有的生产工艺流程，只着眼于对现行生产过程中发生的环境支出进行控制，因而对企业的日常生产经营活动影响不大。缺点是在企业生产工艺流程既定的情况下，企业环境成本降低的空间不大，控制效果也不明显。
一、成本控制与企业可持续发展的关系
（一）成本控制与企业可持续发展
成本控制，就是企业在一整套循环的生产过程中，对各种影响成本的因素进行监督与管理。成本控制贯穿于企业的各个流程与环节当中，直接关系到企业的生存与发展。企业要可持续发展，就必须做到开源与节流。开源就是通过优化资源配置等来增加企业的收入;而节流就是我们通常所说的降低成本费用，即成本控制。一个企业的核心竞争力就是以最低的成本去获取最大的收益。
企业可持续发展，就是企业在追求自我生存和永续发展的过程中，不但要考虑企业经营目标的实现和在市场中的地位，还要使企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
（二）成本控制对企业可持续发展的作用
1.成本控制符合保护环境的要求。企业进行成本控制，就是在生产产品的过程当中，避免不必要的浪费。也就是预期先建立一个目标，在产品成本发生之前以及对产品生产成本进行控制的过程当中，对各种会产生浪费而导致成本上升的现象以及行为采取一系列预防以及改善措施。因为企业的原材料都是来自于地球这个大环境当中，所以企业进行成本控制符合企业可持续发展对环境保护的要求。
2.成本控制能合理节约和利用资源。企业进行成本控制的最主要的一个目的便是节约和利用资源。作为企业的管理者，当然是希望用最少的原材料生产出最好的产品，在最大程度上合理地节约和利用资源。企业为了自身的效益进行成本控制以达到节约和合理利用资源的效果，也使得企业拥有了可持续发展的基本条件，奠定了企业不断发展的基石。
3.成本控制促进企业技术创新。要降低企业的生产成本，企业就必须对原有的管理制度进行改革，包括财务制度，即通过改进成本的核算方式，利用收入与费用之间的配比关系获取最大的利润;财务部门通过核算方式的创新，在提高工作效率的同时，也可激发相关部门的创新性;而技术创新能使成本控制的方法得到进一步的改进，进而为企业的可持续发展拓宽道路。
二、成本控制对于企业发展的重要意义
企业的成本核算及管理水平不仅决定着企业生产经营效率，还关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求得生存和发展的能力。本文以北京三元乳品和美国沃尔玛为例探析企业成本控制对企业发展的重要意义。
（一）北京三元乳品因成本控制问题退出行业前三甲
北京三元乳品股份有限公司（以下简称三元）曾经是北京市场上最大的乳制品生产销售企业，也是中国乳品行业的龙头企业，在其巅峰时期，占据了北京乳制品销售市场的八成，三元商标曾获得“中国驰名商标”的称号。然而到2004年三元已经在主要市场上退居到了第三名，2014年末，三元在8家乳品行业中排名最末，在二级行业分类35家企业中排名倒数第4。这其中的原因是多方面的，包括品牌竞争力差、价格处于劣势、大本营被入侵和成本控制乏力等，但最根本的原因是企业在宏观上对成本缺乏有力的控制。
首先，与伊利、蒙牛等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，即使在北京市场上也很少能够看到三元的广告，品牌的宣传推广明显落后于竞争对手。其次，三元的成本分析不力，价格亦缺乏竞争力。早在2003年年底，北京市场上的伊利、蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而三元则为2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，蒙牛乳业公布的业绩报告显示其营业额攀升105.2%，伊利的营业额比上年同期增长了48.75%，对手市场份额的大幅提升折射出三元市场的失守。同期伊利主营业务成本占主营业务收入的比例为70.34%，而三元则为79.11%。2009年当年三元营业收入暴增31%，但由于营业成本也大幅增加，结果仍大幅亏损，年报显示当年亏损1.29亿元，同期主营业务成本占主营业务收入比，伊利为64.86%，而三元为78.45%。2013年度，伊利的营业成本占营业收入比为70.3%，而三元为78.7%。再次，三元的成本控制制度不完善或者执行不力。三元的成本高于对手，除了其所处集团土地、原材料、环保以及奶源建设投入大、人工成本高于对手等客观原因外，还有一些主观的失误，如对市场环境变化把握不力。三元为了降低奶源成本，曾在北疆办了一个奶源生产基地，也曾到澳大利亚、新西兰等地建设奶源基地，但最终都事与愿违，失败而归，无形中也加大了企业的运营成本。
（二）美国沃尔玛
众所周知，成立于1962年的美国沃尔玛集团是全球大型零售企业的领头羊，多年来一直名列世界500强前列。2012年，沃尔玛的年销售额达4 082亿美元，几乎是排名第二的法国家乐福的3.4倍，相当于当年美国排名第二到第八名零售企业的收入总和。如今，沃尔玛的连锁店遍布全球，成为最受消费者喜爱的百货公司。
消费者之所以如此青睐沃尔玛，最主要的一个原因就是沃尔玛的商品天天低价。而能够实现天天低价的主要原因就在于沃尔玛对成本控制的把握能力。在沃尔玛中，竞争能力有好几项，然而最为核心的就是成本控制能力，其他的如快速扩张能力、财务运作能力和营销管理能力都是以成本控制为圆心，环绕其周围运转。这四种能力最终以镭射方式作用于“圆心”，在不同的方面节省了沃尔玛的运营成本。
沃尔玛的成本业务流程都是以低成本运行为核心来进行运作的，其中最主要的三个环节便是低成本采购、批量采购、集中订货，另外，保证沃尔玛有效实施成本控制的还有两个至关重要的法宝，一个是沃尔玛建有自己的设备配送中心，另一个是沃尔玛升级与完善了符合企业自身特点的信息管理系统。采购价格低于同行业的平均水平，同时又有一套特殊的配送系统，从而可以使沃尔玛以最低的成本对店铺实行一对一的配送，这就形成了沃尔玛天天低价的文化风格。低价风暴的销售模式产生了连锁反应：实现了销售量直线的增加，销售量的增加又直接导致采购量的不断加大，采购量的加大最终赢得低成本采购优势，从而形成了低成本运营的良性循环模式。
通过以上两个企业案例的简单分析，我们就可看出成本控制对于企业可持续发展、实现企业价值最大化目标的作用。
三、我国企业成本控制现状分析
（一）成本管理观念落后
我国不少企业成本管理缺乏市场观念，对市场需求的调查不多，生产计划往往脱离市场的实际需求，习惯于依赖成本习性划分和核算产品成本，简单的以增加产品产量来稀释单位产品分担的固定成本，这种做法在很大程度上造成了企业存货积压，资金成本和仓储费用增加，间接导致成本上升。
我国大多数企业现有的成本控制系统单一死板，缺乏一定的灵活性，缺乏长远的战略意识。例如，大多数企业只紧盯生产过程中的成本管理，而忽视了采购过程以及销售过程中的成本管理;只将目光集中到产品投产之后的成本控制与管理，而忽略了投产之前设计成本、设备的安装、运输、售后服务成本，以及合理组织生产要素等一系列的非生产成本管理;一些企业事前成本控制环节薄弱，预算编制缺乏科学性，从而造成事中成本管理的盲目性，事后成本管理的随意性。有些企业只将侧重点放在财务成本的核算上，而忽视对管理成本的核算;只局限于生产方面成本的核算，而缺失对销售方面成本的核算。
（二）成本核算信息严重失真
成本核算信息失真最主要的危害便是企业看似盈利实则潜亏严重，而大多数情况下，企业并不会意识到这些潜在的危机，同时也不会给予足够的重视，久而久之，缺口便会越来越大，最终造成资金循环中断。
由于受到市场与环境的限制，在我国的企业中，成本核算不规范现象普遍存在。更为严重的是，我国大部分中小企业管理者只重视经营管理而忽视企业核算，导致财务人员整体素质不高，对原始资料的收集、归纳与整理重视不够，企业成本核算体系不健全;有些企业管理者更是出于特定目的考虑，成本核算随意性较大，最终造成成本核算数据失真。
近几年来，虽然税务部门不断加大税收征管力度，但其关注的重点只是企业遵守税收法规方面，而对企业成本核算监督乏力。税务部门在日税与审核的过程当中，仅仅是对企业是否存在多结转成本提出质疑，通过企业的自查来补缴税款，基本没有针对企业成本核算的混乱现象提出具体的整改要求。在税务稽查时，只是通过改变征收方式来核定企业应纳税所得额，并没有从根本上解决问题。这也造成部分中小企业成本核算混乱，收入与费用不配比，成本信息严重失真。
（三）流通性成本支出不断增大
随着社会经济的不断发展，市场结构在不断的发生变化，买方市场的逐渐建立，使市场经济格局也在逐步完善，企业在流通和售后服务环节上发生的费用支出越来越多，导致产品的成本结构也发生了很大的变化，但由于对企业的供应以及销售等环节的管理缺失或控制不到位，造成流通性成本支出不断增大。
四、解决我国企业成本控制存在问题的方法
面对越来越激烈的市场竞争，我国企业管理者应积极借鉴国外优秀企业先进的成本管理经验，将其先进的成本控制方法运用到我国企业经营管理中，建立起一整套行之有效的成本管理制度和体系。
（一）转变固有的思维，树立正确的成本控制观念
现代化的成本管理绝不仅仅是传统意义上的“节约”“节省”，而应该向更加科学合理的方向转变，向现代化效益观念转变。企业的所有成本控制活动都应该以成本效益为中心，将成本控制贯穿于产品的设计、采购、生产、保管、运输、销售等各个环节，具体分析产品在各环节与成本之间的关系，从产品的设计阶段就着手成本控制工作，然后对各环节发生的成本费用进行分析，剔除一切不合理或不必要的支出，在保证产品质量的前提之下尽可能减少成本开支。
（二）精简机构，深化改革，提高企业运行效率
首先，精简企业的各级管理机构，做到物尽其用、人尽其事，在企业内部实行竞聘上岗、优胜劣汰的灵活的用人机制，充分调动员工的积极性。再次，企业要加强员工的技能和综合素质的培养。一是实现精兵精用，避免因为自身技术性问题产生的成本支出;二是实现全员成本管理，无论是企业负责人还是生产一线的员工都把企业的成本控制当成自己的事情，积极参加企业成本控制。最后，重视科学技术创新，根据国家的产业发展政策和优惠政策，积极引进新的设备和技术，节能降耗，提高效益。
（三）完善企业的管理机制，建立行之有效的成本控制系统
建立一套既严密又科学的成本控制流程，主要应从以下三方面着手：（1）企业设定的成本控制系统应该与企业自身的结构特征相结合并且相适应，不能盲目地生搬硬套。（2）设定的成本控制系统必须全面。（3）制定奖罚分明的成本管理责任制度。
五、结束语
本文通过对三元和沃尔玛两家企业成本控制的案例分析，充分验证了成本控制对于企业可持续发展的重要性。同时结合目前我国企业成本控制的现状，对所存在的问题进行了分析，并提出相应的解决措施。在现代企业管理中，完善的成本管理与控制体系是实现企业稳定、健康、可持续发展的重要基础。J
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一、物资采购概述
所谓物资采购，就是企业的中有关部门根据企业的生产经营需要，进行原材料和有关物资采购的行为。
1.物资采购的地位和作用。物资采购在企业的生产经营活动中占有着非常重要的地位，不仅因为物资采购关系到企业的生产的原材料的提供，还因为其采购的质量和水平将直接影响着企业产品的质量。从企业的生产成本的控制的角度来看，物资采购也起着非常重要的作用，因为企业的原材料的采购支出占总支出的比例最大，所以物资采购还关系着成本的控制和企业的资金的流通。
2.物资采购的要求和原则。上文中我们提高了物资采购的重要性，所以有关部门要重视物资采购活动，严格控制物资采购的各个环节，笔者结合自己的工作经验，认为在物资采购的过程中应该要注意坚持以下几个方面的原则：首先，物资采购部门要将采购活动同企业的生产经营的活动结合起来，其次，物资采购部门的采购计划的制定要建立在认真的市场调研的基础上；再次，物资采购部门要采用先进的管理技术，提高部门的管理和工作水平。最后，物资采购部门在采购活动中还要注重自然资源的合理开发利用。
二、规范物资采购程序
1.购买决策阶段。所谓购买决策阶段，就是有关工作人员根据企业的生产发展的需要，对企业所要进行采购的物资的种类和总量的计划的制定阶段，下文中将从决策购买、编制采购任务书、讨论如何购买、编制采购员任务实施方案几个方面，对该问题进行分析。
（1）决策购买。所谓决策购买，就是指有关部门根据对企业的内外部环境的分析，对企业的生产发展计划的研究，决定对企业的原材料以及相关物资进行采买。在决策的过程中，还要对此次购买的可行性进行研究和分析。
（2）编制采购任务书。在采购决策制定后，有关部门应该根据实际的采买的需求情况，制定一个合理的具体的采购的任务书，也就是要将此次购买活动中涉及到的各种材料的种类、数量、单价进行统计，并同供应商进行初步联系。
（3）讨论如何购买。在讨论如何进行物资购买的阶段，有关工作人员的主要的任务在于确定具体的每一次采买的批次和数量，以及各种材料的运输途径和渠道。
（4）编制采购任务实施方案。在上述步骤完成后，物资采购的工作人员要根据具体的供应商的情况以及此次采买的基本的任务，制定一个详细的可行的任务实施方案，也就是说要将每一个具体的采买活动，按照根何时、何地、由何人去实施何种物资采购行为的方式列举出来，明确分工，避免在实际购买的过程中，由于任务的分配不明导致的购买效率低下。
2.购买阶段
（1）物色供应企业。物色供应企业不仅是物资采购业务工作的起点，同时也是选挥、确定供应企业的基础。这个环节由以下三项工作构成：调查和收集信息；征求建议；编制可能的供冲企业的相关情况表。
（2）精选供应企业。精选供应企业同样不等于供应企业的最后确定，它只是为即将开始的采购活动提供接洽对象。精选供应企业的工作，涉及的方面和问题也是十分复杂的。其中关键是进行供应企业选择决策。另外，有关采购人员还要编制供应企业精选说明书，对被精选的供应企业的有关情况产以说明，为物资采购执行情况的核变提供依据。
（3）确定供应企业。确定供应企业对物资采购任务能否圆满完成具有决定性作用。与供应企业进行物资采购方式讨论、洽谈具体内容、以及签订相关协议。
（4）协议的履行。物资采购活动的最终目的，是要获得企业生产经营所需的物资，即要履行物资采购协议。通常情况应作好以下几项工作：办理运输业务、入库验收、支付货款，以及检查合同履行情况等。
3.购后反思阶段。这一阶段主要包括合同履行情况的检查、经济效益的评价等两项基础性工作。企业经营管理的中心思想——不断提高企业经济效益。在物资采购活动结束后，还应对其进行经济效益评价。
三、控制物资采购成本
物资采购的关键因素在于质量和成本，在保证物资的使用价值能够满足企业的需要的基础上，如何控制物资采购的成本将是工作人员要解决的最重要的问题，也就是要尽可能的实现最低成本的合理采购。
1.把物资的价值作为衡量物资优劣的标准。评价物资的好坏，应该从功能和费用两个方面来综合考虑。选择功能高，费用低的物资。降低物资的成本，且能收获最大的价值。物资产品的选择首先，应根据供应企业生产经营选择产量大的主导产品、成本低而利润高的产品、在市场竞争中处于有利地位的产品，其次，应选择存在问题较少、提高价值的可能性较大的物资。
2.以所需物资的必要功能为首选条件。生成产品所需要的功能就是必要功能，其不需要的功能就是不必要的功能。在各种物资的供应中，大多数物资往往存在着不必要的功能，实现这些不必要的功能需要付出一定的费用，这部分费用对企业来说，都是一种浪费。因此.企业在物资购买的过程中应该尽量以物资的必要功能为首选条件。
四、结束语
物资的费用可分为生产费用和使用费用两部分，生产费用是指为制造和销售产品所支出的费用，对物资购买者来讲，物资的价格就是生产费用。使用费用就是指用户在使用产品过程中支出的费用，加能源消耗、维修等费用，对于物资购买者来说，不仅要考虑物资的生产费用，同时也要考虑物资的使用费用，更加追求这两者之和——总费用最低。
参考文献：
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2建筑项目施工成本控制程序分析
在建筑项目施工成本控制过程中，由于施工材料及人力等受市场因素变化很大，甚至同一批次，同一规格的施工材料因购买的日期不同，也会在造价方面体现出不同。因此在建筑项目施工成本控制中，应该运用动态的控制方法，将成本进行一定的过程控制。为在动态控制中提升成本控制的效率和质量，因此在建筑项目施工成本控制中，需要有标准化、规范化的过程控制程序。
2.1建筑项目施工成本控制的管理程序
2.1.1管理机制
在建筑项目施工成本控制中，应该运用一定的管理程序来提升成本控制的质量，保障施工项目的成本控制拥有一定的管理机制。首先，施工项目成本控制应该成立自审机制。在建筑项目施工过程中，施工成本控制是一种自审式的管理，与质量管理、进度管理不同，施工项目成本管理的主体应该由施工企业自发形成。鉴于施工项目成本管理的重要性，因此施工企业应该构建完善的成本管理的评审及自审机制，完善建筑施工项目成本管理的方法和体系。其次，通过合理的运行机制来推动施工项目成本管理的稳步进行。在建筑施工项目成本管理中，应该通过运行机制来推动施工项目成本控制的科学进行，并在运行的过程中，成立完善的组织体系，按照成本控制的步骤及流程，合理地进行，及时发现建筑项目施工成本控制中存在的问题，促进成本管理体系的保持和持续改进。
2.1.2制定科学合理的考核体系
在建筑项目施工成本控制中，应该制定科学合理的考核体系，并分化考核目标，按照考核的程序及方法对管理目标进行针对性地考核，并做好定期检查的工作。在建筑项目施工成本控制过程中，考核体系或机制的建立应该以目标为载体，将管理目标分化到不同的负责人身上，使他们能够明确自身的职责，在管理的过程中，强化成本控制。同时为了提升检查的水平和质量，在考核的过程中，应该将目标的考核不断地细化和具象化，这样有助于后期检查的针对性。通过这样方法能够有效地提升建筑施工项目成本控制的效率和质量。
2.1.3完善应急处置对策
在建筑项目施工成本控制过程中，还应完善一定的应急处置对策，在建筑项目成本控制过程中，一旦出现成本偏离控制目标，出现成本增大或成本减少等异常情况，要运用科学的分析检查方法，快速地查找问题的根源，并运用应急处置对策，及时地纠正问题，以确保建筑项目施工成本控制的水平和质量。
2.2建筑项目施工成本控制的目标程序
在建筑项目施工成本控制中，应该明确科学的成本控制目标，项目的成本目标是衡量施工项目成本管理业绩的主要标志。在成本控制中，只有明确成本控制的目标，并运用科学的目标程序来逐步地实现成本控制的目的。首先，在建筑项目施工成本控制中，应该合理的制定成本控制目标，成本控制目标要细化要具体，如项目施工成本的季度目标，在该季度内，项目成本目标的管理核心在施工材料、还是人力资源等。同时还可以在季度目标的基础上，再对目标进行细化，月目标、半月目标等。其次，在制定目标的基础上，需要对建筑项目施工成本控制中，增加或降低成本的相关影响因素进行有效的分析，精准地查找出影响成本的主要因素，如市场因素、政策因素、经济因素等。同时还应该根据施工组织方案、根据施工进度计划表等，合理地制定目标成本，这个目标成本值应该具有一定的区间性，使目标成本具有一定的浮动范围。在具体的施工过程中，一旦施工实际成本脱离了这个合理的区间值，要及时排查问题根源，并采取科学有效的干预措施，保障建筑项目施工成本始终维持在合理的浮动区间内。最后，在建筑项目施工成本控制中，应该将管理程序与目标程序有机结合，管理程序应该为目标程序而服务，目标程序应该在管理程序的权限范围内。实践证明，只有两者有机结合，才能科学有效地进行建筑项目施工成本的控制，才能综合提升成本控制的质量和水平。
3建筑项目施工成本控制的方法
在建筑项目施工成本控制中，要统筹结合施工质量、施工进度、施工安全，在此基础上进行一定的建筑项目施工成本控制。
3.1成本支出法
在建筑项目施工过程中，施工材料、施工人力等是主要的项目开支。因此为提升建筑项目施工成本的控制质量。在施工材料、施工人力的控制中应该运用成本支出法。对于施工材料价格控制，可以运用招投标制度，选择物美价廉的施工材料，做好施工材料的市场预判，同时还应该贯彻落实施工材料的节约机制。对于施工人力的控制，要采用多元化的用工制度，合理用工，人力工资的发放要运用绩效考核体系，督促工人不断提升自身素质和施工质量，同时通过奖惩机制来完善施工人力成本的控制。
3.2偏差分析法
在建筑项目施工成本控制中，还可以运用偏差分析法。这是评价项目成本实际开销与进度情况的一种合理的方法。在实践中，运用这种方法，需要在施工前根据施工组织计划、施工合同，结合施工预算的相关内容，制定施工阶段的成本预算。在施工正式开始后，将施工过程中产生的实际成本，与施工预算进行有机的匹配，通过二者之间的偏差来适时地进行施工项目成本控制方法的调整。
3.3成本分析法
与成本支出法相对应，成本分析法主要分析建筑项目施工成本的实际开销。运用这种方法，主要是根据建筑施工项目的实际完工量，并有效地分析这些工程量的实际开销，来进行成本分析。将实际的成本与计划成本、预算成本等进行核对，以及时发现问题。
EPC模式作为一种被国际社会普遍采用的承包模式近年来在我国也渐渐得到推广，随着这一模式的推广使用，这一模式下建设项目的成本控制也成为建设承包单位必须重点研究的课题。做好工程的成本控制，不仅能够节省大量的建设成本，还能够提高建设工程的质量，有利于EPC模式下建设项目的发展。
一、EPC模式
EPC模式也就是建设项目总承包模式。它是“设计、采购、施工“三个英文单词的首字母缩写（Engineering、Procurement、Construction）是当前国际工程承包中被普遍采用的工程承包模式。EPC模式指的是工程的建设单位以业主的身份把需要建设的工程承包给专门的工程承包单位，然后由工程的承包单位负责工程的设计、采购、施工等环节。并且工程的承包单位要对整个工程项目的安全、质量、工期以及造价、成本等因素进行全面的负责。最后工程完工后承包单位向建设单位提交一个能够满足使用功能、符合双方的合同要求并且具备使用功能的合格的建设工程。
这种建设承包模式能够充分发挥设计在工程建设工程中的主导作用，还能避免设计、采购、施工各个阶段的矛盾更有利于工程质量的提高，在国际上得到广泛的应用。这种模式也是我国《建筑法》积极倡导、推广的一种建设项目承包模式，在我国的各种大型市政基础设施建设以及房地产开发项目中得到广泛的应用。
二、EPC模式下成本控制原理
EPC模式下建设项目成本控制，作为一种控制，首先需要一定的标准。没有标准，控制就没有依据，也没有衡量的尺度，那么成本控制也就没有任何的意义。其次，要能够对控制执行的情况进行测量，找到实际成本与成本控制标准之间的差距，确定成本控制的进展情况。最后，实施控制的部门必须要有一定的权威性，要能够根据建设项目的具体情况发出具有权威性的指令，能够真正影响项目建设工程系统。另外，EPC模式下成本控制还要考虑控制的投入和成本分解。根据过程控制的原理，如果把被控制对象的发展的过程分解的越细，控制的作用就会越大，但是如果把被控制的对象分解的越细，成本控制的投入也就越高。所以，对EPC模式下项目成本的控制要综合考虑各项因素，在投入的经济性和成本分解的层次性中找到平衡点，争取达到最佳的成本控制效果。
三、EPC模式下建设项目成本控制
（一）设计阶段成本控制
建设项目的第一个阶段就是项目的设计阶段，对建设项目的成本控制也要从工程的设计阶段开始。设计阶段本身的成本花费在整个工程项目中所占的比重较轻，但是设计阶段作为工程建设的第一个阶段会对以后的建设阶段造成很大的影响，甚至会影响整个建设项目总体的成本。所以，对工程设计阶段的成本控制不能忽视。
1、设计成本计划
成本计划是对设计阶段成本控制的目标，是在综合考虑最终输出图纸的数量以及技术文件数量的基础上制定的。有了合理的成本计划就要对设计工作的范围以及各个专业的功效进行严格的控制，确保把成本控制在成本计划的范围内。
2、设计变更范围变更控制
建设项目设计的变更不仅影响设计阶段本身的成本，还会对以后的采购和施工阶段的成本造成影响，所以要严格控制设计变更的范围。项目设计阶段涉及范围的变更主要包括设计内容的增加和设计标准的提高，一般工程投标阶报价阶段确定的工作范围不会发生很大的变动，对工程项目成本的影响也不大。但是为了保证工程项目成本控制的可靠性，项目设计范围的变更应该制定出设计变更的控制文件以应对设计的变更，降低工程设计变更的成本。
3、设备技术评估
工程的技术方案直接决定工程的成本，所以，对于技术标的审核一定要严格。方案审核部门在进行技术审核时一定要考虑经济因素，争取以最小的成本达到最佳的效果。在审核供货商的方案时寻找能够达到合同要求的最小成本方案。在编制设备评估表时综合考虑技术以及经济指标和相关的各种标准，如果在评估中发现工程的技术设计有重大的失误或偏差，一定要及时的指出并且及时修改设计否则会造成重大损失，甚至会影响整个建设工程的质量和成本。
4、设计工效控制
设计的工效直接影响以后采购和施工的成本，工效的失控会导致采购、施工阶段成本的增加，影响整个工程的成本控制。所以，要加强设计工时的控制提高设计工效。对设计工时的控制可以利用设计人工时跟踪曲线来进行，按照公司工作的先前经验制定一定的标准，然后按照这一标准对设计的情况进行跟踪调查，一旦发现与标准严重不符的情况，就发出预警信号，设计人员根据警报分析工时偏差，对设计工时进行管理。防止因为设计滞后导致工程成本的增加。
5、设计人工时费率控制
设计人工累计的成本与消耗的总人工时的比例就是设计的人工时费率。如果人工时费率的值围绕预设的货币衡量指标上下波动，则说明设计人工时费率正常。如果人工时费率与预设指标严重偏离，则说明设计的人工费出现异常，这种情况下必须对项目设计进行干预，防止设计成本超出预算影响工程整体成本。
（二）采购阶段成本控制
建设工程的采购阶段就是根据工程项目的需要购买建设材料以及机械设备的过程。这一阶段，采购的成本是工程成本中所占比例最大的一部分，所以，对采购成本控制的好坏直接决定了工程整体成本控制的水平。EPC模式下采购阶段成本主要有材料的FOB价格、运输费用、建设工程保险以及关税等构成。但是真正能对采购成本起作用的是对建设材料的价格控制。对于关税、保险等比较稳定的成本对工程的成本控制影响不大，可以不予考虑。对建设材料价格的控制主要通过与供货商进行谈判来进行，在满足工程质量的同时尽量降低建设材料的成本。
1、项目采购的宏观控制
项目采购作为一种交易，就应该发挥市场的调节作用，充分利用市场规律，达到利益最大化。在采购时尽量扩大采购的范围，充分利用国际国内两个市场，进行多方面的对比评价，寻找最优价格。建设项目工程的采购是一项很大的工程，采购时充分利用大宗货物采购的优势进而取得价格的折扣。要想做好采购阶段的价格控制需要高水平的采购队伍，采购人员必须具备较高的专业素质和职业道德。对于不易控制的运输费用在能够保证完成采购任务的前提下选择花费最小的运输方式，尽最大的可能降低运输费用。
2、严格控制关键设备的采购
建设项目的关键设备是指那些能够影响到整个工程建设进程的设备，这些设备没有按时采购就会使工期延迟，使整个工程不能按时完成任务，造成巨大的损失。所以对这些关键设备的采购要格外的严格，在工程的进度上要尽早的安排，争取较大的浮动空间。在非常时期即使会增加工程的成本也要选用特殊的高成本运输工具进行运输，保障工程能够按时完工。关键设备能够按时到达施工现场本身就是节省成本的方法，所以一定要确保关键设备的采购。
3、规范采购程序
要对建设项目的采购成本进行控制需要规范的采购程序，加强采购过程的公正化。采购的程序一般按照开标程序、技术标准审核程序、商务标审核程序、谈判策略程序、供货商确定程序，以及订单的批准程序来进行。每个程序都要严格按照规定的标准来执行，使采购程序透明化，避免少数的供货商串通围标、评标专家不权威、个别采购人员干预采购决策等现象的发生，最大限度的做好采购程序的成本控制。
4、做好采购订单报告
所谓采购订单报告是指采购活动进行的整体状况，这个报告不是在采购完成后的总结报告，而是采购过程中的动态记录。这种报告是实时的，提供了采购的原始数据，是进行采购成本控制的重要依据。采购的动态报告不仅要记录采购的订单数据，还要对设计变更带来设备成本的增加进行分析控制，并且预测订单的最终成本，确保采购的整体成本在设计预测的范围内。
（三）施工阶段成本控制
EPC模式下建设项目的施工阶段是一个十分复杂的阶段，这一阶段影响工程成本控制的因素很多，包括施工材料、设备使用的控制，人工成本的控制，现场施工的控制等。施工阶段任何一个因素的改变都会影响建设项目的总体成本，所以这一阶段的成本控制难度较大，但又十分的重要，建设施工人员和管理人员应该加强这一阶段的成本控制。
1、建立施工成本预算
要想提高建设施工成本控制水平，首先要建立高质量的施工成本预算。施工成本预算的水平直接决定了施工预算质量的好坏，在制定施工成本预算时一定要综合考虑项目施工时的各项因素。除了比较稳定的因素外，还要注意一些容易发生变化的因素的控制，制定最科学合理的成本预算。建立高质量的施工成本预算要科学地分析施工人员的直接人力参数、施工现场管理费用的评估参数、施工现场临时设施费用的估算参数、施工机械和现场办公消耗费用的评估参数以及施工风险的评估参数等。根据各个因素的费用评估参数制定出最终的施工成本预算，按照预算的标准进行施工成本的控制。
2、加强施工人力成本控制
项目施工的直接人力指的是直接进行工程施工的劳动力，他们施工的工效和费率对施工成本有很大的影响。施工人员的施工工效越高，施工的直接人力成本就越低，所以要加强对施工人员的技术培训，提高他们施工的效率，从而降低直接的人工成本。控制施工人力成本可以通过控制人工时费率来进行。人工时费率是指累计人工费和累计人工时的比例，这一参数在工程设计阶段就已经确定，所以要确保施工阶段的人工时费率基本符合设计的标准，这样才能保证施工阶段人工成本在可控制的范围内，不会超出成本的预算。
3、管理人员成本控制
在EPC模式下许多的工程项目都会聘请大量的重量级专家来进行现场施工的指导，因为这部分人的工资很高，所以对这部分人员的管理费用也是施工成本控制的重要组成部分。另外施工现场还需要大量的管理人员，这部分人员的数量要依据施工现场的组织机构以及员工的数量而定。提高管理人员的工作效率，也是降低管理人员成本的重要举措，同时如果发现管理人员不称职的现象，需要尽快换掉不称职的管理人员，以免影响工程进度增加工程的成本。
4、施工机械设备维修成本控制
在建设项目的施工中会使用到许多的大型机械，对这些机械的维修保养也是施工成本的一部分，所以要加强对机械维修成本的控制。施工现场要有专门的设备检修团队，定期的对施工的设备进行检修，避免因设备故障造成施工成本的增加。
结束语：
EPC模式下建设项目的成本控制是一项复杂的过程，在建设项目的不同阶段成本控制的方式也应该有所不同，这样才能做好每一阶段的成本控制。建设承包单位一定要从整体上把握建设项目的成本控制，争取在达到工程质量目标的前提下把成本降到最低。
参考文献：
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中图分类号：TU198文献标识码： A
如今建筑企业在我国的经济发展中可谓是蒸蒸日上，建筑企业的生存与发展，不但要在其质量、安全上入手，控制成本，节约成本投入，使其创造经济利润最大化才是最终目的。施工项目的管理与控制，就是要直接或间接的制约、影响、协助各项专业进行管理与规划，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统的合理分配。事实上，建筑工程项目管理中的成本控制是贯穿工程建设的生命线，加强成本控制是积攒人力、财力、物力的必然之路。
1建筑工程项目管理成本控制的概念及内容
1.1成本控制的概念。是指在确保工程进度、工程质量等合同所要求的前提下，对影响建设项目成本的因素，采取有效的措施并且加以规范管理，将项目施工过程中实际所发生的费用，严格控制在成本计划范围之内，并尽可能的降低工程造价成本费用。运用技术、经济、管理等手段，认真计算实际成本与计划成本之间的差异并进行详尽分析、严格审查项目中所支出的各项费用是否符合标准，以及加强管制施工过程中铺张浪费的行为，随时检查，及时管理，通过切实有效的成本控制，实现建筑企业盈利的最终目的。
1.2建筑工程项目管理中成本控制的内容
1.2.1成本控制组成。是由成本预算、实际支配、成本核算、反馈分析、成本资料整理和成本报告编制等组成的。成本控制是项目管理的中心，各个单项工程的费用都是由项目成本所控制。
1.2.2成本控制程序。要有步骤、有程序的进行。首先对项目工程进行成本预测，由项目经理、造价人员等相关工作人员共同确定。再由相关部门编制目标成本，备案成册，按照预算计划进行实施。接下来，各个部门其中包括财务、生产、工程部门以目标成本为依据，着实进行支出规划。最后通过工程信息反馈，进行工程成本考核，根据实际情况有效控制项目成本。
1.2.3成本控制重点。控制重点在于重视与落实。工程费用支出实施于施工现场的各个环节，有效的控制成本、建立密实的监督防线，对于建筑企业的盈利效益起着重要的作用。项目成本控制，要按部就班的进行管理、落实，按要求办事，照章程办理，根据定额费用、取费标准、主要工程量等，准确制定工程预算，将责任落实到人头上，以相互制约、相互牵制的制度，严守控制防线。
2建筑工程项目管理中成本控制所存在的问题
2.1管理问题。在进行工程成本过程中，分配明确，分工却不明确，没有贯彻落实项目施工中成本管理的责任制，各职能部门对成本控制的责任难以落实到实处，管理程序没有按照既定的规划依次进行，而是随意更改、盲目扰乱，使每项控制环节处于脱节的状态。成本控制的管理出现问题，就会从根本上影响工程利润率的多少。
2.2技术问题。在建筑工程施工过程中，很多的技术管理人员施工理念比较保守、怀旧，所运用的技术方案有时候是既费财力又费人力，缺乏创新精神，实际上，新技术、新成果就是为降低工程成本而研制的。而且，在成本控制过程中，管理人员往往没有参与整个工程建设的全过程，只是从图纸上、概预算规则上、工程进出款上加以控制，与实际情况有偏差。
2.3人员问题。在选择工程预算员等与成本控制相关的工作人员时，专业水平、理论知识、工作经验不一，对成本控制的意识也就不等。进行成本预算时常会出现施工后再算或者边施工边计算的情况，导致工程完工后找不到超支的原因所在。而且，建筑企业的人员流动比较频繁，所在职的岗位可能不能一直坚持到最后，在交接工作上可能会有遗漏的地方。还有就是各个部门的沟通不到位，工作人员都忙着自己的一摊活，忽略协作的重要性。
3 建筑工程项目管理中成本控制的措施建议
3.1加强建筑工程中成本控制的管理。成本是工程生存之根本。成本控制的好与坏，需要工作人员的细心经营与管理。加强建筑工程中成本控制的管理，就要建立规范、统一的成本管理体制，贯彻和落实各个部门、逐级负责的方针, 不要因为建筑工程项目的施工环节过多，而使得每一个环节都独断专行又缺乏联系与沟通，从而使得管理成本加大、成本控制失效、工作脱节的严重问题。因此，要有效对建筑工程施工企业项目成本的管理与控制进行优化，为每位建筑工程项目部员工均明确分配职责，给予一定的权力, 通过科学的宏观调控与细致入微的管理方法来保证工程费用的总体合理性，使建筑工程项目成本控制在完整、健全的管理体系下运营。
3.2重视建筑工程技术对成本控制的影响。在经济合理的基础上对工程技术进行革新，是优化建筑工程成本控制的强有力的手段。在工程施工过程中，项目的技术负责人要从造价控制、工程质量、进度、人员资源配置等进行控制与管理，创建适应市场经济且符合现场施工特点的工程技术管理模式，完善工程进度计划，对落后的机械设备要尽快更新，提高生产效率，鼓励和督促各施工班组能够按时、高效地完成工程项目，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立而又统一的关系，通过技术与经济相结合的方法，采用开放与保守的科学手段，进而达到管理有方、技术有利、控制成本有效的效果，使得建筑工程技术为成本控制打造便捷、有效的管理道路。
3.3培养高素质的成本控制人才。成本控制人员应当要不断学习财务和管理方面的理论知识，还要对建筑工程方面的工艺和技术方面的知识、现场的施工经验进行全方位的培养。成本控制的好坏关系到工程建设的盈亏，所以，负责该项工作的人员要认真对工程成本进行预算，编制好成本控制计划，结合现场的实际情况，协助项目经理为降低成本制定改进措施。同时，成本控制人员还要不断地从各个管理部门、各个工作岗位上获取工程款消耗信息，对款项的支出路径还要进行跟踪控制，与项目中的各级人员都要打好交道、相互协作，及时交流。成本控制人员都要有一颗责任之心，在建筑企业施工中尽情发挥自己高素质才能。
结束语
如上所述，建筑工程项目管理中成本控制的重要性与必要性无可厚非，做好成本管理与控制工作，需要工程、财务、物资等各个部门、各个环节的相互合作与相互配合，按照成本控制的程序、步骤，计划、设计、预算、考察等，全方位的控制好建筑工程项目成本，实现成本投入最低化、获取效益最大化的理想目标，使建筑企业在优质、高效、多利中茁壮成长。
