时间：2024-04-16 16:05:04
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自从我国加入世界贸易组织以来，我国各个产业均面临着来自国内外的、更为严峻的市场竞争，建筑业也不例外。在这个过程中，工程项目成本控制成为我国从事工程项目开发的企业必须重视的环节，正所谓“得成本者得天下”，工程项目成本管理正是作为一种先进的管理手段，从成本角度提升企业的财务竞争力。
1 企业工程项目成本控制的重要性
一般而言，工程项目成本控制是指按照施工合同的相关规定，结合工程项目的成本预算，对工程项目实施过程中所发生的各种费用进行管理和控制，以便及时发现项目实施过程中存在的纰漏或偏差，分析项目成本问题所在，并总结经验教训，指导工程项目成本管理实践，进而保证工程项目成本计划的顺利实现。工程项目成本控制是整个工程项目控制的重要组成部分，在工程实施过程的起着决定性的作用。只有把握住工程项目的成本实施情况，采取降低成本的具体措施，将成本控制细化到工程项目实施的各个环节，才能从根本上提高企业的经济效益。
在市场经济中，工程项目的成本控制不仅在工程项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。企业利益相关者追求企业带来的经济效益，而这些经济效益正是企业通过项目来实现的。项目的经济效益通常通过收入的最大化和成本的最小化实现的，在市场经济下，市场竞争使得企业通常只能获得市场平均收益，而只有降低成本才是企业实现利润最大化的法宝。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签定合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标（赢利性）完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束是才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常己无法弥补。由此可见，工程项目成本控制对于企业而言是何等重要。
2 企业工程项目成本控制的前期预算、中期控制以及后期评价
对于施工企业而言，工程项目成本控制至少应当包括三个方面的内容：前期（报价阶段）的工程成本预算；中期（工程项目实施阶段）工程成本的确定与控制；后期（竣工决算阶段）的成本总结与评价。
2.1 工程项目的成本预算
工程项目的成本预算是在充分调研的基础上确定成本控制目标成本的过程。对于大中型的工程项目，有必要进行工作结构分解，将工程项目按照结构进行分解，对分解后的工程项目单元进行成本预算，作为工程项目测量进度和预测偏差的基础。我国目前常用的工程项目成本预算方法主要包括以下几种：
2.1.1 定额估算法
定额估算法是通过对各类资源（人工、材料和机械设备）的选择和这些资源的生产率和使用率(生产定额和施工定额)的选择来实现的。应用条件是具备正确的定额和单价，适用于施工顺序明确和重复性的施工作业中。例如，在分项工程中的钢筋和模板计算中经常使用这种方法。由于此法对工程定额的准确度要求较高，同时没有考虑到作业持续时间的限制。这种方法与我国的工程概预算方法类似，但在国际工程的估价工作中应选择适当的工程定额标准。
2.1.2 作业估算法
作业估算法首先根据总工作量确定分项工程工作时间和正常条件下的劳动人员和施工机械的配备，然后计算出各项作业的持续时间内人工和机械的费用。这种方法的应用比较广泛，尤其是使用网络计划的方法编制施工作业规划的企业中，例如上方开挖和浇筑混凝土等以施工设备为主的工程。
2.1.3 框算估算法
根据有关的资料和经验直接估算工程的直接费定额。这种方法适用于工程量较小的分项工程。估算的精度受到公司的经验因素影响较大。但该估算所需时间很短。在工程估价工作中应综合利用各种方法，才能根据不同分项工程的要求，利用最短的时间编制出工程的基础估价。
2.2 工程项目成本的确定与控制
工程项目成本的确定与控制是工程项目成本控制的核心组成部分，不仅是工程项目成本预算工作的延续，还是工程项目成本总结与评价的基础和依据。在这个过程中，需要注意以下几点。
2.2.1 划分成本控制的时间区段
企业工程项目一般周期较长，在实际工程中成本超支往往不能被及时发现，进而加大了成本控制的难度，因此有必要对成本控制的周期进行划分，在较短时间区段内比较成本执行情况，并以短期成本控制的结果诊断整个工程项目成本的情况，预测工程的最终成本。同时，在周期性计算工程量和实际成本的基础上，对各个时间区段的成本执行情况进行比对，进而发现成本执行过程中存在的问题。
2.2.2 运用科学的项目成本控制方法
在工程项目成本控制实践中，科学合理的运用项目成本控制方法往往可以起到事半功倍的效果。在实际操作过程中，我们常用偏差控制法（盈值法）以及成本分析表法来控制工程项目成本。其中，偏差控制法，又称盈值法，是在成本预算的基础上，采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理方法。而成本分析表法则是利用表格的形式调查、分析、研究施工成本的一种方法，成本分析表包括成本日报、周报、月报表，分析表和成本预测报告表等。
2.2.3 及时进行实际成本核算
为了及时进行成本控制，必须不断地掌握实际成本的支出情况，所以首先必须作成本核算。在进行实际成本核算时，施工方必须首先在对工程项目进行合理分解的基础上对工程项目单元所必须的成本费用进行分合理分类，对周转材料、工地管理费和总部管理费等费用合理分摊至各工程项目单元，客观记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，同时在一定时间段进行汇总和归集，及时反映工程项目整体的实际成本。
2.3 工程项目成本的总结与评价
通过前面两个环节，企业可以准确、及时获悉工程项目实施过程中发生的实际成本，这一数据与计划成本（成本预算）一般都会存在差异，对差异的处理即为对工程项目成本的总结和评价。成本评价的指标有很多，例如工期和进度的分析指标（时间消耗程度、工程完成程度等）、效率比指标（机械生产效率、劳动效率等）、成本分析指标（成本偏差、成本偏差率等）。各个指标从不同的侧面对成本执行情况进行了反映，所以必须正确地分析。对于成本的超支和节约的原因进行深层次的分析，并在此基础上探索降低成本的措施。与此同时，对相关责任人进行合理的奖惩，以促进其开展成本控制工作的积极性。
3 总结
总之，企业工程项目的成本控制是一个动态而又复杂的过程，要从根本上解决工程项目成本控制的问题，首先要有一个科学合理且运转正常的成本控制体系，事前、事中以及事后控制缺一不可，那一个环节出现问题均会影响到整体成本控制的效果，这也是解决成本控制问题的关键所在。其次，健全工程项目成本控制的组织体系，落实企业制定的成本控制制度，同时将成本控制的思想灌输到各个环节的实际操作人员，使其积极参与工程项目成本控制工作，及时的发现问题并解决问题。只有这样，才能确保企业工程项目的经济效益，提高企业的竞争力。
参考文献：
Abstract: in construction, cost management as the core of modern project management, is the measure of a project is an important symbol of success. Hard working first project was founded to the project manager for the center of cost control body; Secondly according to internal posts and homework layer target decomposition; Again, should be clear about the management and operation of the responsibility, authority of cost and the mutual relationship. Hard working construction project to occurred in the process of consumption and expense of responsibility cost control, and bear the cost risk.
Keywords: project; Cost management; Program; Principle; balance
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
施工的成本是每一个成功项目经理必须关注的环节，如何优化资源配置、获得最大收益，是每一个投资者和项
目经理的追求。
一、 施工项目成本控制的原则
1：全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制：
a.全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、
各单位也与每个职工切身利益相关。因此项目成本的控制需要大家共同肩负起责任，把成本目标落实到每个部门乃至个
人，真正树立起全员控制的观念。
b.全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，在俊
工验收阶段办理好工程结算及追加的价款，使施工使中处于有效控制中。
2：开源节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中
一方面以便及时发现成本节、超过原因另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，提高项目成本的管理水平。
3：目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到
位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理的循环。在实施目标
管理的过程中目标的设定切实可行，具有明确性和可考核性，事后评价做到公正合理。
4：权责利相结合的原则。
它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成
了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，在规定的权力范围内，可以决定
某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本
控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂沟，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成‘本
本控制落到实处。
5：节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严
格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管
理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要
效率，确保成本目标的实现。
6：中间控制原则
对一次的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能在纠正。因此，把成本控
制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段是十分必要的。
7：例外管理原则
例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现
对这些“例外”问题，应进行重点检查，深入分析，积极进行纠正。
二、综合平衡
施工成本管理和控制的能力，取决于人、方法和工具三种元素，是三者综合平衡的结果。
项目团队成员是项目所有资源中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定因素，当然也是项目成
本控制中起决定因素，因为所有费用控制的方法和工具都要由人来执行和使用。
方法是指整个对项目费用管理的模式，其中包括目标、要求、规范、办法、标准、表格、清单、报告、编码结构、工作
程序、审批流程等。方法要按不同的需要来更新和优化，成本控制的方法有很多种，常用的就是挣得法、偏差控制法、和
分析表法。这些方法从根本上讲并没有绝对的好和坏，选择的关键是看哪种方法更适合当前的项目和团队。
工具是指要建立一整套合适的项目成本管理信息化系统。先进的项目成本管理系统可以将业务处理标准化，统一并
优化核心工作流程，统一业务处理方法，提高整个项目团队的工作效率和整体管理水平。工具和方法的选择都是非常重
要，成本控制的结构化程度越高，人工管理的成本就低。
综上所述，可以清晰的看到，施工管理过程控制的重要性，每一个阶段都有不同的侧重点，而每一个阶段应针对施工
管理中存在的问题相互补充，项目主要管理人员对施工过程做到有效监管，从而获得到最大的收益。
二、 结束语
在当前激烈的市场竞争情况下，为缓解任务开发难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续快速发展。坚持
应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度的资源优化配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业综合实
力和增效能力。
一、公路建设的成本要素
公路建设的成本核算要素与其他机械加工企业的成本核算要素是不一样的，公路的成本要素，根据其所在地理位置不同，公路的级别不同、公路的长短不同、公路建筑材料不同等项内容与要求，其成本要素也是不同的，根据起来，可以分为以下几个方面；
（一） 公路建设的土地费用
公路建设的土地费用，主要是指建路基用地，公路防护设置用地，公路养护管理班房用地，公路收费管理部门用地等项费用。
（二）公路建设的路面材料费用
公路建设路面的材料费用，主要的应当包括石料、石子、砂、沥青、水泥、钢材等项费用。
（三）公路建设的防护材料费用
公路建设的防护材料费用，主要是指排水系统用管道、护路基的草皮、树木等项费用。
（四）公路建设的人工费用
公路建设的人工费用，是指从开始设计、测量、施工等过程中的直接人员费用，或者是与此路建设能确定的间接建设人员的费用。
（五）公路建设的机械设备费用
公路建设的机械设备费用，是指公路建设用的压路机、运输机械及在公路建设过程中用于排水的抽水机等项费用。
（六）公路建设的其他费用
公路建设的其他费用，主要是指临时通讯器材、防风、防雨用材料、路边标志牌用材费用以及其他临时用的费用。
二、公路建设的成本预测
（一） 公路建设成本预测的意义
公路建设的成本预测，是指建设某条公路所需要的总投资的资金额。所谓预测，是指用的，预计推测事务的趋势。其主要特点是：根据过去和现在预测未来，根据已知的推测未知的。预测的根据是对被对象的发展趋势有指导意义。这种性，可以被人们所认识和掌握，并据此事先对它们的发展变化进行科学的估计。预测具有三个共同的特征：各种预测都有不同程度的资料为依据；各种预测都涉及到未来；各种预测都存在不稳定性。
成本预测是经济预测的一种，这是根据成本核算与各种技术经济因素的因果关系，用科学的方法，对未来的成本水平及其变动趋势作出科学的预计。公路建设的成本预测，就是依据现有的历史资料，对计划建设而未建的公路，作出投资金额及其效果的客观论断。其目的就是领导的决策提供有力可靠的依据；更充分地利用有限的资金进行投资，取得最有价值的经济建设效果。
（二） 公路建设成本预测的作用
1．成本预测为成本决策提供依据
成本预测是从客观实际出发，系统的研究有关国内外公路建设的信息资料，并对所建公路的客观实际情况作出科学的论断，提出修建公路的若干可行性方案，供领导决策。
2．成本预测为确定目标成本打下基础
成本预测是公路建设成本计划的重要组成部分，是确定公路建设成本、建设计划过程中必不可少的科学分析阶段。在建设公路之前必须作科学的分析论证，预测出建设完整公路所需要的总投资额，以此进行计划成本目标考核的依据。对每一条公路的建设，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。
3．成本预测可确定公路建设的最佳投资方案
成本预测对建设某条公路可以从资金投资的多少、施工建设的难易程度、建设公路的远近里程、未来完工后的经济效益等方面进行考察、考核、测算，并以此为依据，提供若干套建设方案，根据多方面的综合平衡，选出公路建设成本预测的方法。
，国内外成本预测的（包括预测）多达数十种，其中最常用的也多达20种，总体上可以概括为直观预测法、相关法、时间序列分析法三大类别。
1．直观预测法
又称判断分析法，它是由预测者在通过对市场及其它有关方面的调查而掌握比较全面的资料后，凭借其工作的经验和综合能力，预计未来产品成本的一种方法。这种方法多数是在缺乏准确数字资料的情况下的，常用的形式是访问、现场观测、召开座谈会等，此方法多用于新产品、新项目的开发前阶段。这种方法的优点是预测费用投资少，预测所需的时间短，其缺点是预测效果的客观性较差。
2．相关分析法
亦称因果分析法，就是通过对导致成本变化的原因的分析，揭示原因与结果之间的内在联系，并据此预测成本未来变化的趋势的一种方法。例如投入产出法、回归分析法等，相关分析法预测结果的客观性和可靠性都相对较强，但其实际操作难度较大。
3．时间序列分析法
亦称为阶段序列分析法，这是以时间、序列数据为基础，运用一定的数字方法使其向外延伸，借此预测成本未来发展变化趋势的一种方法。常用的有本量利分析法、加权平均法、平滑指数法等。时间序列分析法是以已有的统计资料为基础来进行预测的，优点是其预测结果人为的主观因素较少，简便易行，费用不大；缺点是其预测结果的可靠性、实用性，由于受历史时间的限制，可能与现在的成本发展趋势关系不够密切。
公路建设进行成本预测运用这些方法时，直接运用有时比较困难，但可把所计划建设的公路分成若干段进行预测。在进行具体的预测时，可以按照不同的建设路段标准与要求，分成平原路、丘陵路、山区路、桥梁、涵洞等建设情况来进行预测。然后把所有预测的结果相加，即是全路完整建设的预测结果。
三、公路建设的成本控制
（一） 公路建设成本控制的意义
控制是一种科学的管理手段，是对已存在的活动施加， 使其能按照预定的方向进行的过程。成本控制是指在生产经营过程中，对影响成本的因素加强管理，及时发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证完成预定的目标，尽可能以较少的耗费，尽快把公路建设好，为经济的发展与繁荣发挥积极作用。
公路建设的成本控制，站在不同的角度上来说，可以分为广义的成本控制和狭义的成本控制。广义的成本控制，是贯穿于整个公路建设的各个阶段，具体来说，包括公路建设的事前控制、事中控制和事后控制；狭义的公路建设成本控制，仅指事中控制，是指在公路建设过程中，从开始投入施工建设起，对整条公路建设的形成和偏离成本要素指标的差异所进行的日常控制。就目前来说，客观的实际情况要求公路建设不仅注重日常建设成本控制，还必须重视事前的成本控制，主要包括：新建公路的设计成本、施工建设的方案成本、所需建设材料的采购成本以及其他备品配件的储存成本的事前控制等。
（二） 公路建设标准成本控制的确定
公路建设的标准成本是指在提高建路速度和杜绝浪费的前提下， 建设一条标准公路所需的一切费用。所谓标准是指衡量公路建设的尺度，一般可分为四种尺度：
1．公路建设的基本标准
公路建设的基本标准，通常以实际标准成本的一段或选择某一条公路建设的实际成本作为标准，以此来衡量各段公路建设的成本高低，确定成本差异及其发展趋势。这种做法，类似统计学上的基期分析法，以其数为底数，来确定某条路段的发展趋势。
2．公路建设的理想标准
公路建设的理想标准，是指符合成本控制需要的，在正常运行状况下所发生的最低成本。也就是说，建设某一条或某一段公路的投资建设成本额是最低的，这是成本控制的理想境界。如果以此作为公路建设的日常成本控制标准，往往会发生高不可攀、难以实施的情形，其结果，表面上是标准成本，实际上是要求过高而难以实现或者无法实现的标准，起不到激励和促进作用，也很难实现成本控制的目的。
3．公路建设的正常标准
公路建设的正常标准可以理解为平均成本，即是把以往建路整个投资的实际数额（按照不同的分类标准分类）的平均单位成本作为标准成本。这种平均化了的成本，是综合了成本控制的所有成绩与失误。如果是以往建设公路时，成本资料不全或者是成本控制较松，平均成本很容易达到，以此作为今后成本控制的尺度，显然要求过低，难以取得改善管理的效果。
4．公路建设的预期标准
公路建设的预期标准是指在具体实施的一个短期时间内，即在一个预算或期间内，努力提高公路建设的效率，避免浪费的前提下必须发生的成本，这是在预定条件下可能达到或者是应当达到目标。如此实际发生的成本与预期发生的成本相比较，能够表示成本管理水平的提高和降低，即表示公路建设投资的节省或浪费。
通过以上分析，公路建设的标准成本宜采用预期标准，因为预期标准比理想标准来得宽，比正常标准来得严。从整体来看，预期标准有点折衷，有积极现实的意义。它既消除了以往存在的不必要的浪费与损失，又给成本控制比较合理的宽限，通过努力之后是可以争取达到的目标成本。
（三） 公路建设成本控制的主要步骤
要投资建设一条公路，必须通过精细的预测等若干步骤，然后才能具体地实施，成本控制是公路建设在实施过程中很重要的组成部分，成本控制的依据是成本管理的各项制度和建路成本费用计划指标，实施成本控制，是保证公路建设的投资费用计划实现的最有利的措施。在具体的成本控制时，主要包括四个环节：
1．制定公路建设标准
公路建设标准，即指整个建路的投资费用计划的总目标，具体分解落实到公路建设的各个路段上，根据不同的情况，分为平原路段、丘陵路段、山区路段以及桥梁、涵洞等，实行定量化分工管理，达到控制的目的。
2．执行公路建设标准
执行公路建设标准就是运用成本管理的各种手段，例如根据公路建设的分段情况，实行投资限额制、费用包干制、责任成本控制等使公路建设的实际支出，控制在标准之内，既节省开支，而又保证公路建设的质量，达到高标准、严要求的控制目的。
3．公路建设的差异
计算公路建设的差异就是详细记录公路建设指标的执行情况，对实际与标准进行对比，确定差异的程度与性质，对每个路段环节上的差异多少要按不同的情况分别进行记录，并要精确地计算，避免错误的发生。对于不同情况的路段要分别进行计算其细微的变化，要分别记录，只有这样才能为今后的情况分析有实际意义。
4．公路建设的差异分析
公路建设的差异分析就是深入分析形成差异的原因，根据不同的情况，确定造成差异的责任归属，如有可能，要尽快地采取有效得力的措施，消除差异的蔓延与扩大，达到成本控制目的与要求。
（四）公路建设成本控制的作用
1．能够激发公路建设者对成本控制的责任感
建立责任成本控制制度，把建设公路的全部投资按相关标准划分成经济责任，层层落实到各建设路段、部门、班组以至个人，把公路建设的成本信息处理及工作考核，与各有关的成本控制指标紧密联系到一起，这样做可以增强各建设部门、单位、个人的责任感，促进他们在各自的责权范围内，对建路投资成本管理行使控制权，达到公路建设投资的目的，在条件允许的情况下，修建高质量的公路。
2．加强主管部门对施工建设情况的业绩考核监督
公路建设的成本控制，能够使各分段施工的部门、单位明确责任权限之后，有了考核业绩的目标，是好是坏一目了然，能够有效地改变公路建设当中的职责不清、功过难分的"大锅饭"现象，由于功过分明便于奖惩，充分调动各施工单位的积极性和创造性，达到公路建设成本控制的目的。
3．促使节约资金并合理利用资金
中图分类号：TU723 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）011-0000-01
成本控制是企业进行生产经营过程中重要的管理活动，企业获取利润的多少很大程度上与企业控制成本能力大小成正相关关系。具备成本控制能力的企业可以在复杂市场环境下占据一席之地，尤其是我国面对经济发展竞速，国外市政施工企业进驻中国市场，市场对工程质量和价格都提出了更高的水平。企业间在招标竞争环节后面对同样的材料同样价格，如何从源头上对成本进行把关直接影响到企业成本，提升企业成本控制能力直接拉升了企业的竞争地位、提高了企业的管理水平与经济实力。
一、施工成本控制理论
（一）成本控制含义和目标
成本控制为实现过程增值和获取理想结果付出有效的资源代价。成本控制普遍的目标是实现经济效益的最大化，它属于企业管理中成本管理部分。成本控制是对企业进行系统运营的过程同时也是发现利润的实现企业利润点的过程，它是企业经营管理过程中的重要一环，对企业经营的众多环节产生直接影响。在项目成本控制的过程中建立科学标准的成本控制规范是企业成本控制的主要目标之一，对企业所有的生产环节进行调研的基础之上对计划目标、操作规范和事前、事中、事后控制相结合。实施标准化管理模式。项目管理的流程需要不断精简，实现扁平化的管理模式，实现信息资源在企业内运转效率的最大化。
（二）成本控制方法
定额控制法。施工前期对每项材料和管理事项进行定额，在实际施工过程中发生成本偏差，对偏差的范围进行限定，超出部分及时上报有上级决策部门进行施工方案的调整，严格控制成本。全面成本控制法从字面意思来看就是对企业财务发生额多有方面都进行控制，从材料采购到员工工资，都必须符合全面控制的原则，企业要求全体人员。所有部门都参与到成本控制中来，建立系统而有效的成本控制模式，确定统一的控制方法、重点、结构和风格、是目标管理和科学管理的结合。线性规划法进行成本控制首先用与战争中对军事物资的控制，当企业进行总生产进行规划是的重要方法，在总生产量一定的前提下实现资源的最佳配置，有效预防了资源浪费，提高了工作的科学性。以上方法为施工项目成本控制的常用方法。
二、施工项目成本问题
第一，工作人员责任心淡薄，浪费严重。企业生产过程中的员工大部分是实践经验丰富但理论研究不足的老员工，对项目成本控制没有系统的认识和觉悟，经常有员工利用公司管理漏洞和个人权利，获取不正当的个人利益。缺乏高度的负责精神的员工导致了工程材料的大量浪费，由于企业大部分企业无法对材料浪费现象进行量化评估，所以导致员工领取物料对于其自身需求，时间一长容易造成尾大不掉的弊端，资金损耗严重超标。其次，体制欠缺，约束力弱。项目管理中员工的职责不清、权责不明，成本控制与项目的管理方法无法没有约束力，员工是否参与成本控制与自己的切身利益没有关系。导致大多数员工系参与成本控制的积极性不高。最后，成本控制方法单一。目标成本法是当前主要控制方法，管理过程中具体人员不管实际需求，不能按时按量完成工作目标的责任人没有受到应有的惩罚。企业同样缺乏一套对成本控制人责任考核的机制，
三、施工成本控制改进方案
利用现代化的设备来辅助人工建设，提升效率。施工队的总体费用也应该直接承包，以合同来确定合作的关系。进行工程施工的时候，主要是以下几点：一是在数量上控制参与施工的人员，选择综合素质高的工作人员，避免有工人闲置；二是利用熟练的临时工来取代正式工，这样就可以减少许多的人工费用；三是按照多劳多得的原则，以奖惩制度来激发工作人员的工作热情，对那些工作表现好的予以表扬与实际奖励，还可以作为今后晋升的依据，那些表现不好的不仅要批评，还要有一定的资金处罚；四是众多职位安排少量管理人员，给他们一些工作压力，提升工作效率。
四、结束语
企业获取利益的渠道主要有开源节流，成本控制就是对节流的最佳方法，文章通过项目建设过程中成本控制的主要问题进行阐述，提出了完善制度、培训人才、解决方案和直接成本控制的建议，希望能为市政建设成本控制提供参考。
参考文献：
[1]黄明.建筑工程项目成本控制研究[D].长江大学，2013.
企业生产力水平的高低、人力资源的优劣、管理能力的科学与否影响着一个企业的生存与发展。企业成本控制是企业管理的一个重要组成部分，与企业的经济效益直接挂钩。成本控制可以有效的调节产品成本，降低产品出厂成本，使产品在日益激烈的竞争中占据价格优势，抢占更多的市场份额。通过成本控制的管理办法来提升企业竞争优势的方法已存在许久，但是传统的成本控制是通过紧缩降低产品生产成本和人力资源成本来实现，其效果甚微，有时甚至因此出现从生产安全以及质量不达标等恶劣现象。如今，随着管理观念的不断进步和提升，成本控制的方法也变得更加科学规范，成本管理和控制的对象、范围、方法都有所改变。企业经济效益不仅影响着对全体员工的经济收入，同时企业的每一个员工的行为也对企业的经济成本有着一定的影响。因为成本控制是一个全员参与的管理过程，它与每个员工的行为息息相关。以每个部门为单元进行核算，以个体控制成本是当今成本控制的流行趋势，事实也证明部门核算可以有效地控制企业成本，使企业在保证生产安全和质量的前提下，可最大限度的降低产品价格，利用价格优势使企业在同行中脱颖而出。
1 成本控制
1.1 成本控制的基本含义
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。通俗的来讲，成本控制即是指在整个生产经营活动过程中，对各项生产费用的发生进行引导和限制，对每项成本形成的具体活动进行严格的监督，从而促使企业目标成本的实现和经济效益的提高。成本控制并不单单指产品的制造成本，严格的来说，成本控制贯穿到了企业生产经营的每个环节：项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。企业成本控制和每个员工行为都有着密切关系，在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。
1.2 成本控制实施要求
成本控制是一个与企业生产效益有着直接关联的管理系统，其内部组成结构、规章细则、实施办法等也都有着严明的要求。具体介绍如下：
其一，成本控制要贯穿企业经营管理的全过程。成本控制是一个完整的系统，是建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上的，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。其二，成本控制需全员参与。全员参与是成本控制实现的关键，成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，既然成本控制是贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度，增强全员成本意识；另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性，保证成本控制目标的实现。其三，制定科学的成本控制目标。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。成本控制目标的制定要结合企业的实际情况和企业历史数据，充分听取有关部门的建议，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作，提高成本控制的效率和准确性，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性。目标通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核，并给予奖惩。需要强调的是，成本控制目标确立之后会被层层分解落实至各个职能部门，是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。因此日常成本控制目标的实现是以各个部门为单元来完成的，分部门进行事前控制、事中控制、事后控制等活动，才可以保证成本控制贯穿于企业的每个生产环节，才能保证每个员工都可参与其中。
1.3 成本控制的几个重点
其一，降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制。其二，合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。其三，加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张，管理职能部门的作用日益重要，其费用也相应增加，所以在编制管理费用计划时，须分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。
1.4 成本控制存在的问题
近年来，通过成本控制等管理方法取得了可喜可贺的进步，挽救了许多濒临破产的企业，成本控制实施方法也得到了很大的提升，但是仍旧存在许多弊端，严重影响着我国企业的发展。成本控制观念落后是很多企业普遍存在的通病，其管理人员固执的认为企业成本控制只是局限于生产阶段成本的控制，却忽略了产品投产前、流通期间所耗费的资金。并且，不能把成本控制的意识传播到每个员工的脑海意识中，仍旧只是流传于部门管理人员中。淡薄的成本控制意识以及成本控制范围的不完善都严重制约了成本控制的发挥效果，此外，成本控制管理制度不科学、手段单一、奖罚不明确等多种问题也是有待解决。
2 部门核算
部门核算是一种针对部门进行的经济责任考核方法，也是一种充分授权部门领导的经济核算方法。以每个部门为单位，将此部门的生产目标、管理目标、利润指标、费用审查、权责分配到每个小组与个人，并对旗下每个员工的工作成绩进行奖罚没实现责权分明。每个部门领导在整个部门的费用上有充分的自，但同时也承担完全的责任。一般而言，每个企业都设有不同种类的部门，其数量也较多，而企业成本的有效控制不是靠一两个部门就能实现的。为此企业的管理者也绞尽脑汁来控制企业成本，比较常见的有：高度集权。大到上千万，小到几角几分，全部都要经过最高领导的签字；部分授权。中层领导有一定限额的审批权，超过限额就必须请上一级主管签字，如此层层审批，直到高层管理者。此两种方法的效果一般都不大好。成本控制的要害在于企业的部门，抓住了这个根本，企业成本控制难题才能迎刃而解。
部门核算可有效解决成本控制难题。成本控制实际上是一个全员参与、个体控制的过程，每一个人都会影响成本控制的结果。但需要指出的是，成本控制的重点不是这些单个的个体，而是这些个体的直接领导者――作为承上启下的部门经理们。当前企业对部门经理的职能规定中，就有一条明确指出部门经理需对本部门的成本进行有效控制。如果部门经理们真正对本部门实施了有效的成本控制，实际上就实现了整个企业的成本控制目标。因此实行以部门为单位的部门核算方法是一个有效的成本管理手段。部门核算优点：充分授权部门领导，极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，成本利润与个人(部门)利益挂钩，每个部门、每个主管、每个员工都会密切关注成本利润，追求最优成本和最大利润，从而实现公司经营成本降低和利润最大化。
3 部门核算可以有效解决成本控制难题
每个部门作为承接上下的作用，部门核算的指标包含经济收支但不局限于此，可以有其他指标，比较常用的有：薪资、嘉奖、员工带薪休假等。
为刺激部门经理和员工的成本控制意识，一般的核算办法中都包含这样的信息：凡年度成本低于预算、利润高于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留，反之进行相应惩罚。年度费用的控制结果将直接影响部门经理下一年度的薪资待遇，企业通过对部门经理的控制、员工本身的控制意识增强以及员工――部门经理间的自觉监督实现了成本控制的目标。实施部门核算最重要、也最关键的问题是：怎样确定部门的预算，预算高了失去核算的意义，预算低了部门会难以运转，关键是确定这个“度”，要想处理好这个问题，关键的就是发动财务、行政部门（成本运行部门）的力量，同时在制定这个指标时考虑缩小执行周期，比如一个季度。在第一、二个，甚至更多考核周期内依照实际进行微调，需要一段试运行。
通过部门核算这种方式进行的成本控制，一般能够有效解决企业的费用控制难题，不仅可以使得企业内部人员组织结构合理化，各项工作流程得到优化，各种费用开支按照预算目标实现有效控制，并且还可以提升企业的整体运转效率和管理水平，最终实现效益的突破，提高员工的收益，对于企业的长远发展常有裨益。
综上所述，成本控制的主要任务就是：明确部门经理的职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门经理的重要内容之一来明确说明，通过部门经理的控制以及员工的普遍监督达成目标，实现公司内的“成本控制”目的。
参考文献：
[1]杜艳丽.当前企业成本管理的几点思考[J].经济师.2007(07).
[2]曾德志.企业质量成本管理探讨[J].价值工程.2011(08).
1引言
工程项目管理中的核心为成本管理,成本管理是企业获取经济效益的源泉。工程项目成本管理一般包括五大环节,即成木的预测、控制、核算、分析和考核,而成本的控制是五大环节中的重中之重,只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制,才能最终使工程项目成本获得好的效果。工程项目成本控制是指:为实现工程项目的成本目标在工程项目成本形成的过程中对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差,把各项费用控制在规定的范围内,即实施成本的动态控制。成本目标是成本控制的基本,成本目标来源于工程项目成本的测算。
2工程项目成本控制的方法及其不足
一般的工程项目成本控制方法主要有制度控制、定额控制、合同控制。
(1)制度控制。主要是建立健全项目各种责任制度的实施办法、项目成本管理实施细则、材料进出管理实施细则、项目结算审计细则、机械及周转性材料租赁管理细则等等,是企业实施成本动态控制的前提和保障。虽然各种成本控制的规章制度齐全了,但项目实施过程中不按章办事,在很多项目中还普遍存在,特别是中小型及私有企业,以包代管、不重视管理的现象是建设领域中依然存在的弊端。
(2)合同控制。主要是签订好项目经理部与公司管理部门、公司智能部门、项目部管理班组成员之间的承包合同和岗位责任合同。明确双方的责任与权限、考核与奖罚等细则,解决双方之间监督与被监督、指导与被指导、协调与被协调、服务与被服务的关系问题,实现效益共享、风险共担。
(3)定额控制。是企业根据自己的企业定额进行人、材、机消耗指标的计划、核算、和控制。企业应当编制的定额与费用指标主要有:施工定额(含人工费、材料费、机械使用费)、其它直接费定额、现场经费定额、周转材料维修保养定额及其它定额等。
在这三种控制方法中,制度与合同控制法,主要是管理手法上的控制,定额控制法与项目成本测算大小密切相关,定额控制法是项目成本控制的基础核心,直接关系到项目成本控制的实际效益。
3定额控制法存在的问题
据调查,现在大多数建筑业企业对成本控制采用的基本做法是:工程开工前,按照施工图预算制定成本计划;工程实施过程中,根据经验概算值对成本进行控制;工程完工后,汇总完成的数据。具体表现为:采用计划报表、统计报表的形式作为未发生及以完成工程成本的计划控制数据和核算控制数据。这些数据的采集周期一般为一个月,由于周期过长,无法及时反映工程实施过程中成本的计划值与控制值之间的偏差,成本动态控制的意义丧失;其次成本计划值的编制大多数企业没有按照自己的企业定额来编制,而是在预算定额的基础上下浮若干百分点,这样编制的成本控制指标从一开始就已失真,那么对实施过程中的成本进行动态控制就成为空话;再者,计划成本与统计成本报表的编制均为项目的预算员、成本核算员、会计员等完成的,而实际的施工管理人员参与的过少,对于每天完成的工程量和工程资源的消耗几乎没有详细的日志记录,造成报表中工程成本信息严重失真。
成本动态控制中之所以出现这些缺陷,其根源在于项目管理者对企业定额的认识不够,对成本控制只看表面,控制的深度不够,控制的周期过长,缺乏将企业定额运作在项目管理的意识,不能将本企业的生产力水平用定额的形式准确地表现出来。在工程量清单计价模式下,推行“市场形成价格,企业自主报价”是市场经济发展的内在的、必然的要求。企业自主报价的基本要求就是进行成本测算,没有成本测算就没有自主报价,所以企业定额也是企业进行成本测算的先决条件。建设部关于《建设工程施工发包与承包计价管理办法》(建设部107号令)第三条规定“建筑工程施工发包和承包价在政府宏观调控下,由市场竞争形成”。这种指导思想与美国计价模式基本接近:即以大型承包商的实际资料为依据,《建筑工程费用文件》(定额、指标、费用标准等),并提供给各承包商作为投标报价的依据。承包商根据自己的经营情况和市场情况进行报价,然后再竞标。美国的工程价格是自由市场价格。而英国则是承包商根据政府颁发的标准工程量计算办法及其定期的各种价格指数,结合企业内部的估价标准和对风险的预测进行报价,英国没有统一的定额。
总之,企业定额是工程项目成本测算的核心,成本测算的精确与否对项目成本控制起到至关重要的地位,没有初期的成本真实的测算,项目成本控制就无从谈起。因此工程项目成本动态控制的关键问题是:编制属于本企业自己的企业定额。
4企业定额的编制
4.1企业定额章节的划分
可参考地方预算定额章节,结合本企业常用的施工工艺、施工机械、施工手段等进行适当增减。划分的原则:一定要适合本企业的实际情况,充分体现企业施工技术的特色、管理的特色,这步的关键是:除了划分出一般大众章节外,还要能列出和企业自己管理水平相符合的特殊章节,要能真正为项目成本动态控制服务。
4.2确定企业定额编制的方法
统计分析法、经验估计法、比较类推法和计算法是定额编制的常用方法。在编制定额时注意以下几点:一是对相关的国家、行业和地方定额进行研究,摸清企业定额编制原则、方法,包含的内容和定额水平;二是对相关国家、行业和地方劳动定额、预算定额进行比较,确定之间的水平相差幅度,然后根据企业历年已完工程的成本数据资料进行统计分析处理,确定各个分项子目企业定额消耗水平;三是以初步确定的企业定额框架和内容,通过反复征求意见和试点运行,验证定额水平的合理性和科学性,及时收集整理,逐步形成定额系统和完善定额子目内容。
4.3人工、材料、机械消耗量指标的确定
4.3.1人工消耗量的标准确定
(1)计时测定法。从研究时间消耗的基本工作开始,以研究工时消耗为对象,以观察测试为手段,通过密集抽样和粗放抽样等技术进行直接的时间研究,确定人工消耗量。首先确定企业实际和正常施工条件,确定施工过程每一工序的工时消耗,然后再综合工作过程的工时消耗。对所得数据与现场工时消耗情况和施工组织设计条件联合起来进行整理、分析研究,以获得可靠的、有技术根据的基础资料。这是一种准确程度较高、比较科学的方法。
(2)经验统计法。运用统计分析的原理,把过去一段时期内企业同类工程实际消耗的统计资料(如施工任务书、考勤表等与之相关的资料)和原始记录,经过整理,结合当前生产技术组织条件的变化,进行分析研究,得出所需的数据。此方法包括常规标准和新技术、新工法、新工艺两个面层,主要对项目工程现场进行实际测定,对已完工程可以参考结算资料,将收集到的各种类型工程相关的消耗指标数据,进行必要的数理统计处理,条件允许时可以建立一些主要消耗指标的数学模型以便为成本动态控制所用。这种方法比较简便易行,根据这种方法编制的定额消耗量接近实际的消耗水平,但是需要搜集大量的工程结算资料,所选项目要有代表性,并且要其资料齐全。对于还不存在企业定额的企业来说,这是一条编制企业定额的捷径。
4.3.2材料消耗量的标准确定
常规材料消耗量按实际消耗测定,并测定其损耗系数;对采用新工艺、新材料因素的材料,可以调查其他专业施工队伍的含量作为标准,待完工核算盈亏,调整含量标准。
(1)观察法。通过对施工现场的实地考察,在施工技术、组织及产品质量均符合技术规范的要求,材料的品种型号、质量也符合设计要求,操作工人能合理使用材料和保证产品质量时,测定完成某一合格单位产品的施工过程所需的材料消耗量。在该方法中,所选定的观察对象须符合下列要求:建筑结构典型、施工符合技术规范的要求、材料品种和质量应符合设计要求、被测定工人应节约使用材料并保证产品质量。
观测成果中包括必要的材料消耗量和不可避免的材料消耗量,但是只有必要的材料消耗量才可以用于定额的编制中,并且要对其进行分析整理,以确定较为准确的材料消耗量。
(2)试验法。在实验室通过专门的仪器设备确定材料消耗量比施工现场测定的数据要精确,这是因为实验室的条件比施工现场的工作设备条件好。但是对于从实验室取得的数据并不能直接用于定额的编制,因为实际的施工现场的条件与实验室还是有一定的差别的,因此所取得的数据要与施工现场的条件相结合,考虑在施工现场的影响因素。
(3)统计法。指根据分部分项工程材料的发、退料数量和完成产品数量以及本企业已完工程的历史材料进行统计和计算来编制材料消耗量的方法。这种方法比较简单,不需要组织专人测定或试验。但是这种方法依赖于公司的历史数据和在建工程,因此,对于常见的项目准确性可能会较高,对于不常见的项目或是变化较多的项目,因为样本数据有限,其准确性程度可能会较低。
薪酬管理是企业根据员工所付出的劳务，并以此来确定它们应当得到的报酬总额，并确定报酬结构和形式的过程。人工成本控制是企业薪酬管理的重要组成部分，它是企业符合国家法律规定的前提下运用各种方式方法，制定企业薪酬制度，是具有激励性质的促进企业长期发展的管理方式。具体而言，人工成本控制是企业在特定的时期范围内，生产经营活动中对所使用的劳动力所支付的直接费用与间接费用的总和。主要内容包括：员工工资总额、社会保险费用、员工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用以及其他人工成本支出等。
二、企业人工成本控制现状分析
1.落后的成本管控体制。有的企业未能建立现代企业的管理体制，使得薪酬管理中的成本控制方法落后，成本管理效能低下。企业会计信息记录失真，人工成本核算缺乏有效的方法。从其控制的内容上看，往往大多重视产品生产中的成本管理，而对企业经营过程产生的成本管理缺乏足够的重视。
2.缺乏市场竞争观念。企业在市场上的竞争最终是产品之间的竞争，而价格是决定产品是否具有竞争优势的最终要素，产品成本的控制是企业降低成本提高市场竞争力的常用管理手段。然而有的企业对市场信息把握不到位，缺乏市场竞争的意识，忽视对企业内部的成本管理。
3.缺乏规范的成本核算方法。有的企业仍然沿用传统的会计核算方法，未能建立起科学的成本核算体系，使得人工成本的各项费用核算方法和内容不规范。企业的生产经营活动涉及的领域较多，人工成本构成的项目内容广泛，成本核算就成为企业一项庞大的系统工程。加上财务会计报表无法反映全部人工成本的数额，对具体的资金来源和支出统计的数据不真实等，都会给人工成本的核算带来更大的阻碍。
4.不合理的人工成本支付。当前有的企业未能根据市场变化的要求建立企业人员流动和岗位动态的管理机制，多数的部门岗位仍处于静态管理。企业内部未能建立与市场相适应的分配机制，企业岗位工资水平和劳动力的市场价位严重脱节，挫伤企业经营人才工作的积极性，造成大批人才流失。
三、企业加强人工成本控制的对策
1.重视人工成本控制。人工成本控制在企业薪酬管理中占据着重要的位置，应改变其在企业管控中仍处于被忽视的尴尬位置，努力提高企业领导层和员工对人工成本控制的正确认识。应做到以下三个认识：认识到人工成本控制对企业在激烈的市场竞争战场上生死存亡的极为重要的战略因素；认识到人工成本控制是协调国家、企业和员工三方利益的主要经济杠杆；认识到人工成本控制是关系到企业开发人才的重要因素，有助于提高企业经济效益。
一、工程项目成本控制的原则
（一）全面介入原则
所谓全面介入原则是指在工程建设项目的成本控制过程中，所有项目组成员都在充分认识自我职责的基础上，通过严格的制度约束与自我约束相结合，各司其职，竭尽所能参与到项目的整个成本控制过程中来，为工程建设项目成本控制做出有益的贡献的原则。
（二）例外管理原则
顾名思义，所谓例外就是指通常情况下不容易出现的问题，或者一般情况下无法通过精准的数学模型等方法，对其出现与否以及相应的出现概率或者出现后带来的不良后果进行预测，进而准确预防的问题。
（三）经济效益原则
所谓经济效益原则，是指在工程建设项目成本控制过程中，需要考虑的重要问题之一便是如何在尽可能缩小成本的同时，提高项目投入使用的收益，从而使得项目的净收益尽可能的增加。通常，经济效益原则包含两个子原则，一个是收支对比原则，另一个是节约原则。
二、工程项目成本控制的方法
工程项目的成本控制方法有很多，其中较为常用的主要有三种，分别是：目标成本控制法、标准成本控制法、作业成本控制法。笔者通过对三种成本控制方法的含义、应用步骤、优缺点等进行介绍对比后，结合山东创意文化城项目的自身实际，认为单纯的应用目标成本法和标准成本法很难达到成本控制的目的，所以本文主要采用作业成本法进行后续研究，但在采用作业成本法的过程中积极吸取目标成本控制法和标准成本控制法的成功经验，使得山东创意文化城项目的成本控制更趋合理。
（一）目标成本控制法
1 目标成本控制法的含义。所谓目标成本是指工程建设单位根据建设项目的质量、用途、目标客户所能接受的购买或者使用建设项目的价格、建设单位能够接受的目标利润等因素，确定建设单位在一定的时期内应该达到的成本水平的过程。因此，目标成本控制即指建设单位根据目标成本对成本活动进行相应的控制，以使建设实际成本与目标成本相符合，且尽可能的降低建设成本的过程。
2 目标成本控制法的优点和缺陷。目标成本控制法的优点显而易见，主要是能够保障建设单位获得目标利润，保障建设单位的利益。但是应用在工程建设项目上也有其天然不足，主要表现在以下两个方面：
一方面，前馈控制无法满足成本控制需要。目标成本法主要着眼于成本来源，对建设项目的分析考察集中在事前，根据分析考察结果，制定或者调整当前的成本控制方法和步骤，从而保证未来建设单位必须达到的成本控制目标的实现。这种过分关注事前，期望通过建设单位组织结构、管理体制等制度层面的活动，降低建设单位成本的做法，往往在产生过高的非生产性成本的同时，达不到全面控制的目的。
另一方面，源流成本管理和成本注入思想过重。目标成本控制法往往希望在建设项目筹建阶段而非施工阶段将成本控制在目标范围之内，并且希望以建设单位的盈利需要为依据设定目标成本，这样就使得建设项目的所有成本都通过施工过程加以控制，超出了本应由施工过程控制的成本数额，为成本控制注入更多额外成本，平添成本控制的负担。
综上所述，目标成本控制法在应用到建设项目的成本控制过程中时，更多的关注了事前控制，难以把握事前、事中、事后控制的连贯性和统一性，不适合单独应用在建设项目成本控制方面。
（二）标准成本控制法
1 标准成本控制法的含义。所谓标准成本控制法是指将项目核算后的成本实际值与行业的平均水平做比较，得出二者之间的差值，如果差值为正，则说明项目成本过高，需要采取一定的措施，降低项目的实际成本；如果差值为负，则表明项目成本低于行业平均水平，该项目建设过程中具有节能作用，应该总结项目建设经验，并为同行业借鉴；如果差值为O，则表明项目建设成本与行业平均水平无异，项目建设可以顺利进行，但需要在建设过程中严格遵循成本控制的计划，稍有偏颇则当立即纠正，否则出现成本过高的可能性较大。
2 标准成本控制法的优点和缺陷。标准成本控制法的优点主要是对事中和事后的控制分析较为到位，对控制措施制定起到积极的引导作用，然而，标准成本法应用在工程建设项目中有其固有缺陷，归结起来，标准成本法的缺陷表现在两个方面：
一方面，明显忽略事前控制。标准成本法对事中控制和事后控制的偏重程度相当严重，对事前控制的重要性几乎全部忽略，然而，在实际案例中，我们常常看到有些建设项目的成本产生虽是一以贯之的，但后续阶段的成本在没有突发事件的正常情况下，在项目的设计和筹备阶段就已经大致可以断定了，在没有做好事前控制的情况下，很难通过事中控制降低建设项目的成本；
另一方面，可能导致反控制功能行为。因为标准成本法的考核是计算后的成本差异，在计算过程中难免因为分部门考察使得整体成本在部门间的分配不甚合理，例如，A部门的成本增加1元，本可使B部门的成本减少2元，如果A、B两部门都站在公司的整体角度考虑问题，那么，应当适当增加A部门的成本而减少B部门的成本，但是，现实中，如果A部门的成本增加，那么根据标准成本法计算的差异就会相应变化，使得A部门的考核成绩就会相较于不增加时差些，减少所获奖励或者增加所获惩罚，此时，A部门往往选择站在自己部门的角度考虑，不增加甚至减少成本，由此虽考核业绩较好，却损害了B部门甚至建筑单位整体的利益。
综上所述，单纯应用标准成本法研究山东创意文化城项目成本控制，具有天然的不足，因此，本文在选择成本控制方法时，尽量以标准成本法与其他成本控制方法结合利用为前提，希望对山东创意文化城项目的成本控制尽可能的精确合理。
（三）作业成本控制法
1 作业成本控制法的含义。作业成本控制法的英文名称为ActivIty-Based Costing，该方法源起于20世纪80年代末期的美国企业管理经验。该方法的计算基础是作业，线索是资源流动，媒介是成本动因，按照成本动因的不同分别设置成本库用以归集和汇总相关费用，进而根据建设项目所耗费的作业量将这些费用分摊到建设项目建设过程中，计算出项目总成本和单位成本。作业成本控制法中涉及到的一些概念较新，需要做进一步的解析。
①作业。所谓作业是指建设单位在建设项目过程中的各项工作程序或者工作环节的称谓。在建设单位建设项目的过程中，必然涉及到能够连接资源与成本目标的消耗资源的各种活动，这些活动便被称谓作业。作业的特征主要包括：主体为人；消耗资源；以作业目的来区分不同作业；是连接资源投入和效果产出的实体；可被限定范围、沟通企业内外、贯穿于组织运作的全过程；同时包含是否增值和完成效率如何这两方面性质。
②资源。所谓资源是指在一定时期内，建设单位为建设项目所发生的用以支持各项作业的成本和费用的项目。
③作业中心。所谓作业中心是指一个包含一系列相互联系并能实现某种特定功能的作业集合。其货币表现形式是作业成本库，所谓作业成本库是指归集了一系列相关作业消耗资源费用的作业中心。
④作业动因。所谓作业动因是指作业发生的原因。作业动因具有计量成本对象对作业的需求强度和频率，从而衡量多余作业和关键作业，以及将成本库中的成本分配到建设项目中的作用。
⑤资源动因。所谓资源动因是指。资源动因具有计量作业对资源的需求，以及向作业分配资源成本的作用。
随着国民经济的快速发展，市政公用基础设施越来越不能满足城市发展的需要。市政公用基础设施要进一步扩容已经是大势所趋。由于市政公用工程项目具有多变性、流动性、阶段性等特点，要做好市政公用工程施工成本控制确实不是一件容易的事情。鉴于市政公用工程施工成本控制是与企业生存和发展戚戚相关，这就要求成本控制工作和成本控制组织机构随之进行相应调整，以使组织机构适应施工项目的变化。企业和施工项目成本控制组织结构和形成应在实践中持续改进，并不断提高效率。
1 掌握施工成本控制的意义
①成本控制的实施是保证企业完成既定成本目标的重要手段。②成本控制的实施是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。③成本控制的实施为保护企业财产物资的安全完整、防止贪污盗窃等弊端的发生提供了制度上的保证。④成本控制在企业诸控制系统中起着综合的控制作用。
2 建立高效的施工成本控制组织机构
施工成本控制必须依赖于高效的组织机构。企业和项目部应根据施工成本控制实际的要求，确定控制职责与工作协调的关系。控制的组织结构设置应符合以下要求：
2.1 高效精干。施工成本控制组织机构设置的根本目的，是为了实现施工成本控制总目标。施工成本控制组织机构的人员设置，以能实现施工成本控制目标所要求的工作任务为原则。施工成本控制需要内行来控制，因事而设
岗。
2.2 分层统一。施工项目的成本控制组织是企业施工成本控制组织的有机组成部分，从控制的角度看，施工企业是施工项目的母体。而施工项目成本控制实际上是施工企业成本控制的载体。施工项目成本控制要从施工作业班组开始，各负其责，上下协调统一，才能发挥控制组织的整体优势。
2.3 业务系统化。施工项目成本控制和企业施工成本控制在组织上必须防止职能分工权限和信息沟通等方面矛盾或重叠，各部门（系统）之间必须形成互相制约、互相联系的有机整体，以便发挥控制组织的整体优势。
2.4 适应变化。市政公用工程项目具有多变性、流动性、阶段性等特点，这就要求成本控制工作和成本控制组织机构随之进行相应调整，以使组织机构适应施工项目的变化。企业和施工项目成本控制组织结构和形成应在实践中持续改进，并不断提高效率。
3 施工成本控制的原则
国内外有许多施工成本控制方法，企业和施工项目部应依据自身情况和实际需求进行选用；选用施工成本控制方法应遵循以下原则：
3.1 实用性原则。施工成本控制方法具有时效性、针对性，首先应对成本控制环境进行调查分析，以判断成本控制方法应用的可行性以及可能生产的干扰和效果。
3.2 灵活性原则。影响成本控制的因素多且不确定，必须灵活运用各种有效的成本控制方法，必须根据变化了的内部和外部情况，灵活加以运用，防止盲目套用。
3.3 坚定性原则。施工成本控制通常会遇到各种干扰，人们的习惯性、传统性心理会产生对新方法的抵触，认为老方法用起来顺手。应用某些新方法时可能受许多条件限制，产生干扰或制约等。这时，成本控制人员就应该有坚定性，克服困难，才能取得预期效果。
3.4 开拓性原则。施工成本控制方法的创新，既要创造新方法，又要对成熟方法的应用方式进行创新，用出新水平，产生更大的效果。
4 施工成本控制措施
4.1 加强成本控制观念。施工项目部作为企业施工经营控制的基础和载体，成功的项目成本控制要依靠施工项目中的各个环节上的控制人员，树立强烈的成本控制意识，不断加强成本控制观念，自觉地参与施工项目全过程的成本控制。
4.2 加强事先控制的措施。
4.2.1 加强制度建设。项目开始前，应结合企业的特点和实际情况，必须建立严格的成本控制制度，并具有一定的操作性、可行性。项目成本控制制度一旦建立，必须按规章制度进行操作，具体落实到每个人或部门任何领导或任何人首先要以身做则。但是制定制度时一定要详细具体，包括数量、质量、费用、责任大小、职责范围、奖罚办法、工期、措施等一系列问题制度建立越严密越详细越能保证项目进行过程中不出现漏洞，避免建设过程中预想不到的意外情况发生而带来的后果，没有规矩不成方圆，对具体的操作人员来讲能够有章可循，规章制度的顺利执行，才能为企业的经济效益创造条件。
4.2.2 对项目成本费用进行预测与计划。项目开工前必须作科学的分析论证，预测出完整项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个项目的开展，都应当有精心的预测，以免造成不应有的失误。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。在建设中严格审批，从而达到控制支出的目的。
4.2.3 控制主要材料成本支出。一方面，在数量上，首先把住材料进场关，防止备料过程中材料数量缺斤短两现象。其次还要避免在项目开展过程中材料数量的损失浪费现象和料场保管过程中的流失现象，如果控制好材料运行中这“三个环节”完全可以保证材料数量避免亏吨现象。另一方面，在价格上，防止价格偏高现象。首先要了解市场价格以及产地、质量、厂家实力信誉情况，做到货比多家，以最低的价格选购同样数量的材料，既保证质量又达到成本价最低。
4.3 加强事中控制的措施。
4.3.1 加强信息化控制，提高统计分析的控制水平。要积极创造条件、优化施工方案、改进施工工艺、严格落实质量责任、克服质量通病，用杜绝质量事故、不停工、不返工来有效节约成本。安全是获取效益的保证。首先安全是项目控制中最重要的任务。项目安全控制必须要及时进行危害辨识，确定项目中安全控制重点部位，加大安全设施投入，落实控制责任和保证措施，同时项目安全主管经理和安全员要深入施工现场，确保万无一失。
4.3.2 加强检查监督工作。要随时检查制定的规章制度落实和执行情况，与每道工序工艺和技术规范操作情况，控制好控制人员手中的权力，各负其责，检查监督各个环节的落实情况，发现问题及时解决、及时处理，做到信息反馈及时。
4.4 加强事后控制的措施。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个项目都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。这些措施包括：一是进行成本费用分析。成本费用分析要以施工控制强弱、技术控制高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、控制费用增减、预算收入余缺等为切入点。成本费用分析内容、数据必须真实准确，常用因素分析法进行分析对比，找出偏差原因，提出挖潜措施，改进成本控制工作，以提高企业的经济效益。二是开展项目责任成本执行情况考核。必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
4.5 保证施工质量。为保证本工程按时、按质、按量完成，项目部组织具有丰富施工经验、技术全面、高素质工程技术人员组成的项目组和施工队伍，研究、编制本工程的施工技术方案，并制订严密的实行措施，避免因返工等原因造成材料、人工的浪费。
4.6 控制安全事故。成立安全控制小组，坚决杜绝安全事故，杜绝因安全事故造成的成本支出。
4.7 加强现场变更的签证控制。努力实现招标内容以外增加部分得到各方认可，保证施工和其他工作一起使企业获得全面的经济利益。
随着经济的全球化和竞争的白炽化，成本（费用）管理已经成为现代项目管理的核心。项目的成本（项目管理过程中所发生各种费用的总和）是每一个成功项目经理必须关注的环节，如何优化资源配置、合理降低项目成本，获取最大收益，是每一位投资者和项目经理的追求。
项目成本管理是指在保证满足质量、工期等约束的前提下，对项目实施过程中的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的目标，并尽可能地降低成本费用的一种管理活动。做好项目成本管理工作至少应当做到以下三点。
一、弄清程序
项目成本管理的主要内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等，项目成本管理流程如图1所示。
项目成本管理的核心在于“成本控制”，成本控制的一般流程如图2所示。
二、把握原则
成本控制是对象是项目、主体是人的管理活动，目的是合理利用人力、物力、财力，降低成本，增加项目效益。为此，成本控制要遵循以下原则。
（一）目标原则
目标原则是指通过建立一套科学的费用估算与控制的体系，将费用的估算转化成为可控制的预算（比较的基准）并对其进行控制。它是进行费用控制的前提和基础，主要包括成本的设定和分解、责任的到位和执行、执行的结果以及修正目标等内容。
（二）集成原则
项目的成本、进度和技术三者密不可分。因此，项目的成本管理绝不可能脱离技术管理和进度管理而独立存在，而是要在成本、技术、进度三者之间进行综合平衡，也就是说，要对三者进行系统的管理，不能只对成本进行管理。
（三）全面控制原则
全面控制原则包括全员控制和全过程控制。全员控制是指成本控制涉及到所有部门、班组和员工，并与每个人、每个单位的切身利益相关，并不仅仅是经营部门和财务部门的事。项目成本的发生涉及到项目的每一个过程和每一个环节，并且在不同的阶段有着不同的重点。
（四）动态控制原则
所谓动态控制就是在项目管理的过程中，收集成本发生的实际值，并将其与目标值相比较，分析其趋势，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则就要找出具体原因，采取相应措施。动态控制是一个不停地检查、分析、修正的循环过程。
（五）规避风险
在项目管理过程中，可能会出现决策风险、机制风险、方案变动风险、信用风险、市场风险、政策风险、法律风险、不可抗力风险等各种类型的风险，所有的这些风险最终都会体现在成本上面。因此，项目部要注意风险的回避、分散以及转移。
（六）节约原则
节约原则是成本控制的基本原则。节约并不是消极地限制与监督，而是在成本控制的过程中经常检查、查找偏差，通过方案的优化和管理水平的提高来达到节约的目的。在应用这一原则时，要注意降低成本的可能性以及成本最低化以后的合理性。
三、综合平衡
项目成本管理和控制的能力，取决于人、方法和工具三种元素，是三者综合平衡的结果。
项目团队成员是项目所有资源中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响项目成功的决定性因素，当然也是项目成本控制中起决定作用的因素，因为所有费用控制的方法和工具都要由人来执行和使用。人的问题，主要应当解决以下三个方面的问题：即动力问题（愿意使用组织选定的方法和工具）、能力问题和环境问题（创造使用该方法和工具的条件）。
方法是指整个对项目费用管理的模式，其中包括目标、要求、规范、办法、标准、表格、清单、报告、编码结构、工作程序、审批流程、人员职责等。方法还要按不同的需要来更新和优化。成本控制的方法有很多种，常用的有“挣得值”法、偏差控制法和分析表法。这些方法从根本上讲，并没有绝对的好和坏，选择的关键在于看哪一种方法更适合当前的项目和团队。
工具则是指要建立一套合适的项目成本管理信息化系统。先进的项目成本管理系统可以将业务处理标准化，统一并优化核心工作流程，统一业务处理方法，提高整个项目团队的工作效率和整体管理水平。工具和方法的选择都是非常重要的，成本控制的结构化程度越高，人工管理的成本就越低。
四、结语
项目成本管理是一项实践性很强的活动。管理的理论和思想，只能告诉我们前进的方向，真正的成本控制能力还要在实践中锻炼提高。
参考文献：
1、姚丛斌.浅谈项目的费控管理[J].机械工业出版社,2002(3).
2、陶玉玲.浅议工程项目费用控制――“挣得值”法[J].西北水力发电,2004(6).
3、曹金生.工程项目成本管理浅析[J].天津市政工程,2006(3).
1成本控制的特点
成本控制方案具有可选择性，既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性，因此，我们可以采取一定的控制方法，使之朝着我们所选定的方向发展，这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。提出供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道，成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费用的经济业务进行控制，而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以，成本控制深入到企业生产经营的每一个环节，对生产经营活动进行着全面的控制；成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的。企业的会计工作是建立在各种假定基础之上的，持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的，成本控制所需要的信息也是连续不断的，成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的；成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的。也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。
成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程，即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动，都包括在成本控制的范围之内，其基本内容包括：产品生产前预测阶段的成本控制；产品设计阶段的成本控制；材料采购、供应阶段的成本控制；生产阶段的成本控制；销售阶段的成本费用控制等。
成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程，是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程，既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的，要想降低成本费用，控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以，全过程的控制，其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制，才能对生产经营过程的每个环节都进行控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的成本控制效果。
2成本管理过程中存在中的主要问题
2.1成本管理观念落后，缺乏创新意识
传统的成本管理是以企业是否节约为依据，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。
2.2成本管理缺乏驱动因素分析
企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量)，至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路，然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外，传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理，淹没了大量的长期性和战略性的重要信息，使企业多项活动的绩效难以真正体现。
2.3不能对成本进行有效的控制
在计划经济时代，制造成本在成本中占相当大的比重，其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小，产品科技含量较低，在这种情况下，将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下，产品观念突破了实体形式，成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下，成本管理只注重生产过程的成本核算和控制，就不一定能达到成本控制的目的。
2.4成本管理方法和手段落后
一些企业成本管理处于落后状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革，建立新的成本管理模式。
3加强企业成本管理的措施
(1)增强成本观念，实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作：合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。
(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现。
(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本；④提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。
(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
(6)进行工作流程的整合，减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效。4企业根据自身特点选择适当的成本控制方法
由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。
5增强成本观念，实行全员成本管理
由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
