时间：2022-07-03 02:55:18
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇项目经营管理奖范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
摘要：高职院校连锁经营管理专业担负着为零售企业培养懂理论，会操作，具备协调能力、沟通能力、管理能力和创新能力的一线高素质复合型人才的责任。其培养目标决定了校企合作是最佳的培养路径，因此，应以专业文化建设为视角，以专业识别系统的开发为切入点，提高校企合作的深度，提升连锁经营管理专业的建设水平，更好地培养能满足连锁零售企业发展需求的高素质人才。
关键词 ：高职院校；连锁经营管理专业；识别系统；校企合作
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2014）01-0149-03
高职院校要将专业建设与企业发展结合起来，就要研究如何通过校企合作共建连锁经营管理专业识别系统，以提升高职院校与企业接轨的层次和水平。具体路径是通过校企合作，在尊重连锁经营管理专业特色的前提下，积极吸收优秀的企业文化精髓，结合连锁经营管理专业培养目标，设计出一套连锁经营管理专业识别系统，从而在文化层次上提升专业建设水平，为企业培养高规格的复合型人才。
连锁经营管理专业视觉识别系统（SVS）
我院连锁经营管理专业的标识如图1所示。该标识中间的“L”型标志是LIAN SUO的首个字母的艺术化表现，代表连锁经营管理专业，“L”好像两张帆，表示本专业的培养目标，既注重专业，又重视就业，传达出学校、企业、社会在人才培养中的共同责任，同时也表示本专业的培养方向，一是商业方向，二是医药方向。标识上方的亮点犹如初升的太阳，表达着我们这个专业的朝气和活力，也表达着我们的使命：我们一直在努力！
理念识别（SMS）
专业使命 强化专业，完善标准，缔造统一。具体释义：连锁经营管理专业的专业使命是连锁经营管理专业向社会发展做出的承诺，是其教学和科研等一切活动的最高指导思想。“强化专业”的诉求是加强专业知识和专业技能教学，历练专业知识丰富、专业技能过硬的专业人才。“完善标准”是连锁经营企业提高工作效率和经济效益的有效途径，连锁经营管理专业将通过自己不懈的努力，尽力为连锁经营企业完善经营和管理标准。“缔造统一”是对连锁经营管理人的最高要求，同时也是连锁企业的最高境界。
专业愿景 成为中国优秀连锁企业管理人才的输出基地。具体释义：“成为中国优秀连锁企业管理人才的输出基地”清晰地表述了连锁经营管理专业的远大目标，胸怀宽广的连锁经营管理人才能实现产业报国的伟大理想。“成为中国优秀连锁企业管理人才的输出基地”追求的是一个动态的过程，连锁经营管理人的奋斗、连锁经营管理人的自强不息，是为了让连锁经营管理专业成为中国优秀的连锁企业管理人才的输出基地。同时，还包涵了更深刻的寓意——让中国培养出自己优秀的连锁经营管理人才。
教学观 以人为本，强化技能，开拓创新。具体释义：教学理念是连锁经营管理专业一切教学活动的准则。“以人为本”是指重视连锁经营管理专业所有关系利益人，关系利益人可分为内部和外部，内部关系利益人是指该专业的学生，学生是推动教学的决定因素，而外部关系利益人是指循环于连锁经营管理专业以外的所有可能接触的人或组织（包括政府、关系企业、教育主管部门等等），通过教学行为使其成为连锁经营管理的命运共同体，连锁经营管理专业将人视为进行教学的核心资源。“强化技能”是指连锁经营管理专业在教学过程中，从人才培养方案的制定、实验、实训和实习基地的建设等方面加强对学生的技能教育，以便使学生快速适应企业的经营活动。“开拓创新”是指在教学过程中要善于重构教学内容，探索新的教学方法、教学手段和人才评价方式。
科研观 树立科研意识，提升专业发展。具体释义：“树立科研意识”是要求连锁经营管理团队成员都要树立正确的科研意识，积极做好选题，养成搜集资料等良好的科研习惯。“提升专业发展”是指对于在专业发展过程中发现的问题，通过科研攻关，促进和提升连锁经营管理专业的发展。
人才观念 能力是多层次的，人尽其才。具体释义：“能力是多层次的”是指连锁经营管理专业是从多个方面评判一个人才的，首先是个人能力——主动性、适应性和创新性；其次是团队能力——沟通能力、团队合作能力和个人学习能力；再次是与公司协调关系的能力——客户服务能力；运作功效即工作效率以及对公司策略的承诺；人才理念是企业重视人才、爱护人才、合理开发人才、使用人才、留住人才、提升人才的指导思想和价值观念。“人尽其才”是指在学生培养方面，坚持“扬其长避其短”的原则，连锁经营管理专业培养学生的宗旨在于挖掘每个学生的潜能，注重个人能力的同时也重视团队的协作性。
价值观 整洁有礼，知行合一，优化细节，主动假设，合作共赢。具体释义：连锁零售企业的立足点是服务于顾客，因此，连锁经营管理专业的学生在成为职业人的过程中，要树立优秀连锁企业的价值观。“整洁有礼”，即要求学生做到服饰整洁，周围卫生洁净，待人接物有礼有节。“知行合一”，即要求在培养学生的过程中，要注重理论与实践相结合，以问题为导向培养创新型、实践型人才。“优化细节”，即要求在学习和工作过程中注重细节管理，不以善小而不为，以此提升绩效。“主动假设”，是指作为连锁经营管理专业的学生，在思维模式和行动路线上要以主动为契机，以有根据的假设作为进一步实践的指导，从而达到创新、优化的目标。“合作共赢”，是指在学习和工作中要注重合作，强调团队建设的积极意义，以双赢为处事目标。
专业口号 为社会输送一流的连锁经营管理人才，我们一直在努力。具体释义：这既是我们专业建设的使命，也是我们不断追求的动力。
对于理论部分的渗透，项目组通过班级文化宣传栏、班级形象大使选拔、提出教学要求、制定管理制度等方式加以实施。
专业行为识别（SBS）
在专业理念的指导下，我们将专业学习与不同的技能比赛相结合，完善专业技能的目标。现阶段项目组与相关的连锁企业合作已开发出以下技能比赛和行为识别项目。
（一）技能比赛
POP技能大赛 由于本专业的就业主要集中在各连锁零售企业，制作POP广告是提高销售额、提高产品和企业形象的一个有效方式。结合“广告学实务”及“连锁企业门店营运与管理实务”两门课程的教学，项目组于2010年6月与亳州金色华联合作开发了以“喜迎端午”为主题的首届POP技能大赛。从报名到培训，从团队组建到现场作品展示，企业指导教师和参赛选手一起将在校学习与日后就业完美结合。此次比赛极大地提高了学生对专业学习的兴趣，提升了POP绘制技能，学生对连锁企业的门店营运管理操作有了更深的体会，并激发了进一步学习的积极性。
校园购物节 2011年6月，项目组在“市场营销实务”课程学习的基础上，举办了以“校园购物，你的满意，我的追求”为主题的首届校园购物节。从商品的采购、商家的引入到现场销售和环境维护，参赛团队都在购物节指导委员会的统一指挥下有序开展活动。该次比赛最终成绩以分项目成绩、顾客服务水平、现场管理水平、销售业绩等几个方面作为评分依据，依次评出一等奖、二等奖、三等奖和若干优秀奖。这种实训性质的比赛极大地提高了学生的谈判能力、沟通能力、营销技巧及综合管理能力，同时也展现了本专业的服务水平，在广大师生面前树立了良好形象。
营销策划技能大赛 在校园购物节的基础上，项目组结合“营销与策划”课程的教学，于2012年6月举办了以“柳暗花明，前方有我”为主题的学院首届营销策划技能大赛，重点在于通过策划水平提高营销技能，从策划方案的撰写到团队名称、口号、现场展示、POP解说，在大赛指导委员会的指导下，参赛团队从形象展示到策划视角，充分展示了该专业学生的专业素质。
客户服务技能比赛 “客户服务技能比赛”的主要目的是为了体现连锁经营管理专业培养内容与零售服务业人才需求接轨，提高本专业学生的服务意识和服务水平，提升本专业学生的职业素质。（1）活动要求：各参与班级在活动开始前需提交一份参与活动的申请书并提交参与小组及人员名单；在活动月期间接受“活动组委会”的监督并共同协商活动中出现的问题；比赛主要以现场服务的形式进行，主要围绕商品销售，从顾客接待、商品介绍、服务内容等多方面体现服务水平，参评辅助资料包括小组服务策划方案及为比赛而准备的过程性资料，如学习资料、参观图片、录像等；本次活动评出“优质服务班级”一个，“优质服务员”若干名，“金牌服务员”若干名，优秀指导教师若干名，并颁发奖品。（2）宣传条幅：提升服务品质，培育连锁经营管理专业群复合型人才；用心做好服务，从学习生活的点滴做起；服务能力是连锁企业的核心竞争力；提高服务技能是我们始终如一的追求。
礼仪技能大赛 在“整洁有礼”理念的指导下，项目组开发了以“礼仪2012”为主题的礼仪技能大赛。本次比赛主要有两个阶段：第一阶段是准备阶段，主要包括宣传、报名、预选到统一组织培训；第二阶段主要包括现场表演、知识竞答、评委提问等环节，展现连锁零售人才应当具备的礼仪形象。项目组下一阶段拟开展的主要活动有创业设计大赛、与连锁企业合作举办门店整改方案选拔与收银技能比赛、“我会是一名好店长”的演讲比赛等等。
（二）礼仪识别
为了更好地体现连锁企业“服务第一”的经营理念，项目组开发了连锁超市服务礼仪手册，主要内容包括：连锁超市中礼仪和服务的重要性，连锁超市服务流程，员工工作要求，服务用语规范，导购服务，礼仪技能训练等。其中的礼仪技能训练部分主要有以下内容：（1）仪容要求。通过图文并茂的讲解和实训的方式规范连锁经营管理专业学生的站姿、坐姿。（2）常用礼节。主要包括握手、鞠躬等动作的规范指导。（3）常用文明用语。主要包括“欢迎光临”、“不好意思，打扰一下”、“欢迎下次光临”等基本用语以及“请”、“对不起”、“请稍等”等常用语言。（4）电话礼仪。包括拨打电话应先确认对方的姓名、电话号码以及要讲的内容等准备工作，打通电话要先告知自己的姓名并确认电话对象，在向对方明确了电话内容后以“谢谢，麻烦了”结束通话并将电话放回，以及接电话时应注意的四原则及重点事项等内容。（5）座位次序。主要包括会谈时的座位安排、宴会时的座位安排、乘汽车时的座位安排、乘列车时的座位安排等。（6）名片的使用方法。主要包括名片的准备、接受名片和递送名片的礼仪规范。（7）办公室礼节应用。主要包括引路、开门、搭乘电梯等的礼节。
为了突出连锁经营管理专业学生的礼仪行为，项目组以“连锁企业礼仪实务”这一课程为主要平台，分别采取分项目实训、分技能考核、礼仪大赛等教学方法培养学生的相关素质。
（三）听觉识别
为了提高本专业师生的凝聚力，项目组创作了班歌——“青春没有地平线”，并根据歌谱制作了伴奏乐，在这个基础上组织班级合唱并完成了录音工作。
通过连锁经营管理专业识别系统的开发与维护，可以使本专业培养的学生专业性更强，更好地满足连锁企业对人才的需求。
参考文献：
[1]朱发仁，傅新民.高职院校职业本位的专业文化建设初探[J].职教论坛，2007（4）：22-23.
[2]徐国庆.职业教育原理[M].上海：上海教育出版社，2007：36-41.
[3]宋威.企业文化与专业文化的关系[J].黑龙江科技信息，2007（21）：200.
[4]林丽萍.专业文化：高等职业院校文化建设的重要纬度[J].现代教育科学，2009（4）：86-88.
绩效评价管理在企业生产经营过程中的重要作用日益凸显，已成为保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，所必须的一种管理手段。建立一个先进、科学、规范的企业绩效内控管理机制有助于提高企业经营管理水平及核心竞争力，促使企业持续稳定发展。所以应该从企业发展的战略高度来认识绩效评价管理的重要性。如何正确认识和实践绩效评价管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。
一、实施绩效评价管理意义
（一）实施绩效评价管理，有效推进企业战略目标实现
管理控制一般程序为确定控制目标（确立评价标准）、衡量实现成效（实施评价）及分析偏差及纠正（对工作、行为的修正）。依据标准衡量实现成效，实质上就是绩效评价过程，绩效评价构成了管理控制的重要环节。通过透视反馈管理控制对象业务活动进展情况、实现幅度、存在问题及其原因，及时为企业管理者提供正确决策依据，控制企业未来发展方向，有效推进企业战略目标实现。
（二）实施绩效评价管理，促进管理控制制度创新，提升绩效管理水平
企业经济运行效率，创造的经济效益，战略目标达成都有赖于企业构建一个科学、完善、高效的管理控制系统，而只有实施绩效评价管理，才能获得管理控制收效。通过绩效评价全面系统的剖析影响企业目前经营和长运发展的诸方面因素，能够多维度地判断企业的真实情况，有利于针对现存问题采取对策，优化组织结构、业务流程与管理系统，创新管理控制制度，提升绩效管理水平。
（三）实施绩效评价管理，提升企业核心竞争力
实施绩效评价管理，就是明确企业、部门、及个人的工作目标和工作标准。通过绩效评价，可正确引导企业的经营行为，实现企业可持续发展，同时促使企业开阔视野，关注企业在行业中的位置，不断优化企业绩效；通过评价与沟通，促使员工挖掘工作潜能，提高工作效率，进一步优化自身绩效；通过绩效评价，可提升企业人力资源素质，实现资源合理配置及取得显著经济效益，提升企业核心竞争力。
二、物资公司绩效评价管理系统构建
（一）明确绩效评价原则
1、坚持全面、系统、规范、公平、公正原则
全面、系统、规范：绩效评价内容全面，涉及企业经济活动的生产、经营、财务等方方面面；绩效评价管理强调对绩效的系统管理，函盖企业、组织部门、员工三个层面，每个层面均设有科学合理的绩效评价指标体系、评价标准、评价方法；绩效评价程序规范。公平、公正：绩效评价主体在评价过程中要根椐明确规定的绩效评价标准，针对客观的评价资料进行评价，做到用事实说话，避免掺入主观成分和感彩，做到公正、公平的实施评价。
2、坚持内部市场化管理原则
绩效评价是以公司经济效益为核心，综合评价公司的经营、管理和发展水平。将公司内部不同层面组织之间经济运营活动纳入市场化运作，实行全面成本核算管理，使绩效评价结果可比、可信。
3、坚持岗效挂钩，效率优先，向效益和苦脏累险工作岗位倾斜原则
进行工作分析，将工作难度大，工作职责范围宽及对公司贡献大、绩效高的人员赋予较高的绩效等级。评价结果在薪酬计提、职级晋升、培训等方面体现出明显差别，充分发挥绩效评价的激励功能。
（二）成立绩效评价领导机构
为强化公司绩效评价工作，公司成立了绩效评价领导小组。公司总经理、党委书记担任组长，公司副总经理、总会计师担任负组长，成员由经营管理部、人力资源部、财务部、纪委监察部、综合办公室、党群工作部负责人组成，并对其职责作出如下规定：1）绩效评价领导小组是绩效评价最高决策和种裁机构，负责谋化、审定绩效评价管理办法及单项奖励管理办法并督导贯彻实施，平衡解决绩效评价过程中出现的问题，对期末绩效评价结果及奖金分配方案进行审定。2）绩效评价领导小组办公室设在经营管理部，具体负责绩效评价管理办法及单项奖励管理办法的起草和实施工作，建立健全绩效评价管理基础工作台帐，做好基础考评依据和数据资料的存档工作。
（三）绩效评价运行程序
每月6日前，财务部负责将各单位评价指标当月及累计完成情况，人力资源部负责将当月预算工资中的固定部分，安全管理部负责将本月安全评价结果，分别经本部门负责人审核并加盖公章后送交经营管理部；经营管理部负责进行月份基础工作检查、日常工作评估等具体评价工作，并编制基础工作达标评价报告；经营管理部依据各部门提供的数据，按管理办法规定，计算各部门预算工资、效益工资提取额及单项奖励额；每月10日前，由经营管理部依据考核结果编写绩效评价兑现报告，并提交公司绩效评价领导小组审定通过；依据审定后结果，人力资源部向三级公司下达当月工资总额通知书，经营管理部负责向直属单位和机关部门下达当月奖金通知，各单位将奖金分配明细按要求时间报经营管理部，由经管部负责分类汇总报人力资源部作为最终薪酬计提依据。
（四）绩效评价指标、权数、评价标准及计量方法
物资公司是集团公司下设二级公司，组织结构构成机关部门、直属单位、三级公司。从事集团公司生产经营物资供应，外拓物资贸易和物流服务等业务。公司结合自身经营动特点，将公司总体经营目标层层分解，形成部门经营目标及员工工作目标，实施分层绩效评价管理。
1、绩效评价指标设置
公司绩效评价指标由共性指标和个性指标组成。共性指标是根椐公司经营属性设置，个性指标是根椐各部门经营特性对共性指标的补充。基于平衡记分卡思想，从四维角度以定量（财务类）与定性（非财务类）形式设置评价指标。
2、绩效评价指标标准、权数
（1）绩效评价指标标准。定量指标评价标准是集团公司下达的预算指标，在公司内部按管理层级及经营特点，逐层进行分解形成各部门预算指标。定性指标依据集团公司下达的年度重点工作以及公司内部管理制度、细则的规定作为评价标准。（2）绩效评价指标权数。绩效评价指标权数指在特定的绩效指标体系中每项指标的权重。一般采用具体分值或百分比（%）表示，为便于评价计量，一个指标体系总权数为100，其中每项指标的权重可根椐各项指标在整个体系中的重要成度，在总权数范围内进行分配。
3、绩效评价指标计量方法
绩效评价指标计量有多种方法，公司本着评价指标计量科学、规范，评价结果公正，计算简单及便于计算机管理等的原则，采用赋分计量的方法。即对每一评价指标赋予基准分，然后用评价指标的基准值与其实现值做比较，再按规定的计量规则，计算每一指标实际得分。按计量规则不同，分为多种具体计分方法。
（1）同比幅度计分法。同比幅度计分法即评价指标实际得分按实现值与基难值的实际完成幅度大小，在标准分基础上按同幅度进行加减分。其计算公式为：预期增长类评价指标得分＝（实现值÷基准值）x标准分，预期紧缩类评价指标得分=[2-（实现值÷基准值）]x标准分。（2）百分点增减幅度计分法。采用以实现值较基准值增减百分点进行加减分的方法进行计分，其计算公式为：单项指标得分=[1+（实现值-基准值）]×标准分。（3）限额计分法。限额计分法为防止因评价标准确定不准等因素，造成评价指标完成幅度大起大落，评价指标得分大幅度涨跌使绩效评价失真，而对评价指标实际得分采取最高、最低限分的计分方法。圈定指标计分的幅度范围，剔除不合理因素。（4）幅度阶梯计分法。幅度阶梯计分法，完成指标基准值记标准分，出现增幅或减幅时，按增或减幅度分级加减分。适用核心评价指标计分，如“利润总额、综合成本”等。
4、绩效评价结果应用
绩效评价结果以绩效奖金的形式进行分配，公司根椐年度总体目标、结合各部门经营特点、规模、难度及工作环境以及对公司的贡献度，设计了符合公司情况的奖金组合。同时作为评价对象核发薪酬、调整薪酬、评选先进、聘职、安排培训的重要考核依据。（1）奖金项目。根椐经常性、阶段性、重要性等工作特点确立奖金项目，如月度奖、季度奖、单项奖、总经理特别奖等项目。（2）分配方法。计分法、系数法、绝对值法综合运用确定分配方案。1） 首先，结合公司年度总体经营目标与部门工作侧重点，针对不同奖励项目确定部门奖金分配系数。结合岗位说明书与不同奖励项目确定职级分配系数。然后针对奖励项目确定各奖项标准额，结合绩效评价结果计提部门奖金额度。如：部门基本奖＝标准额×部门系数×∑部门职级计奖系数。2） 部门绩效是员工绩效的前题和基础，各部门结合自身特点确定员工职类、职级计奖系数计提个人奖金。如：个人基本奖＝部门基本奖÷∑职级计奖系数×个人计奖系数。
三、绩效评价结果应用分析
按月度汇总部门、职级人均奖金，进行部门间、同职级间、非同职级间及历史同期的对比分析，动态了解部门间、非同职级间奖金分配比例是否合理，薪酬同比是否增长，以便及时发现问题，分析原因，解决问题，充分发挥绩效评价管理激励与约束导向功能、协调功能、优化功能，最终实现企业和个人发展双赢。
今年以来，我们把强化成本理念作为全矿工作的重点来抓，通过培训、宣传等教育手段以及指标分解落实到个人等多种手段和形式，让员工切实认识到成本工作的极端重要性，明确企业经营的最终目的就是降低成本，实现效益的最大化，从而让每名员工在思想上树立起效益为先、降耗为本的意识，在全矿形成了“大家管，管大家，人人抓，抓人人”的全员成本管理模式。
1、继续深入开展了“成本在我心中”的成本宣讲活动。我们由经营副矿长牵头，财务、材料、机电等职能部门参与，成立了成本宣讲组，定期深入区队，向广大员工讲解成本构成、运行、控制等成本管理知识，矿开设成本培训班，对基层干部进行成本管理培训，在月度工作例会上，矿长向全矿干部介绍成本完成情况和成本控制措施，使全矿上下对成本有了更深入，更全面的了解，对全矿成本运行情况做到心中有数，充分调动起了广大员工参与成本管理的自觉性、积极性和主动性，做到了人人会算帐，勤算帐，算细帐，为全矿实现低成本运营奠定了坚实的思想基础。
2、科学合理地进行成本指标分解。我们本着科学合理的原则，结合各生产区队的实际生产条件和各职能科室的职能分工进行指标分解，按年、季、月将费用指标分解，层层落实，实行归口分级管理，明确责任，落实到人，做到了从矿领导到区队、班组及个人，人人肩上有任务，个个头上有指标，构成了严密、过细的全员成本管理责任体系。
3、严肃月度成本计划，超前控制。财务部门每月都要将矿单位成本和总成本以及生产单位、辅助单位的材料、配件、工资等成本计划随生产计划一同制表下发，月底严格考核兑现，节奖超罚。在月底对当月成本完成情况进行预测，分析成本费用超降原因，总结经验，寻找差距，提出降低成本意见，上报矿领导，为领导层的决策提供依据。
4、坚持勤算帐、算细帐的工作方法，要求矿领导及各单位都要算成本帐，材料部门实行日清日结，对生产单位，要求在超产的情况下，也要按计划产量任务算成本帐，分析成本情况，明确投入与产出关系，进一步提高成本管理水平，坚决完成计划任务下的成本指标。
二、创新成本管理机制，形成严密的成本管理责任体系
今年以来，我们不断健全各项经营及成本管理制度，在继续执行2001年制定的全员、全方位、全过程交叉式立体经营管理网络系统工程考核办法的基础上，进一步实施精细管理，创新成本经营管理体系，突出以人为本的管理思想，出台了《矿二00三年经营管理责任挂钩考核办法》和《矿二00三年全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》，形成了严密的领导层、管理层、操作层三级经营管理责任体系，通过狠抓落实，严格考核，在成本管理上取得了明显成效。具体做法是：
（一）分层次推行《经营管理责任挂钩考核办法》
1、领导层（即副总以上矿领导）挂钩和考核办法如下：
（1）挂钩项目安排：主要同各自分管的经营项目挂钩；把加强经营理念及应用这一点作为一项内容考核；实行一票否决制：凡分管的主要经营指标当月没完成，一律取消当月所挂项目的全部奖励；突出体现经营有奖有罚，重责重奖重罚的分配原则。
（2）挂钩分项及奖罚标准：以各自所分管的经营工作及指标进行分项，项目数不等，一项对应一个奖罚金额，累加起来就是挂钩项目总数和奖罚总额。如矿长挂钩9项，奖罚总额为900元，经营副矿长挂钩29项，奖罚总额为1100元等。
（3）考核办法：考核总项在25项以上，以二分之一项目为基数，完成二分之一不奖不罚，完成二分之一以上，奖罚项目相互低销后余额为奖励数，完成不足二分之一，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚；考核项目总项在25项以下，以三分之二项目为基数，完成三分之二不奖不罚，完成三分之二以上，奖罚相互抵销后余额为奖励数，完成不足三分之二，按未完成项目所挂金额之和进行扣罚。
2、管理层（即18家职能科室的负责人和业务骨干）挂钩与考核办法是：挂钩项目以各自负责的经营管理工作及指标进行分项，实行一票否决制，凡单位经营管理主要指标及主要工作任务没完成，取消单位当月所挂全部奖项，考核以基数项目为准，完成基数项目不奖不罚，完成基数项目以上或以下分别进行奖励和扣罚。如财务科挂钩13项，负责人和业务骨干奖罚总额630元，材料科挂钩27项，负责人和业务骨干奖罚总额为1080元等。
3、操作层（即全矿生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长及领料员、库工）挂钩与考核办法是：
（1）凡生产、辅助单位的区队长、书记、经营副区队长实行双重经营管理责任挂钩考核，即：除根据单位月度直接成本完成情况奖罚集体外，另节超在1000-3000元之间，三名主要责任持钩者各奖罚60元，在3000-6000元之间，奖罚100元，在6000-10000元以上奖罚150元。
（2）各生产、辅助单位的领料员、库工列入挂钩考核范围，如单位材料配件超支在1000-3000元之间，扣罚单位领料员、库工各50元，节支在1000-3000元之间奖励30元；超支在3000-6000元之间扣罚100元，节支在3000-6000元之间奖励60元；超支在6000-10000元之间扣罚150元，节支在6000-10000元以上奖励90元。
（3）操作层仍实行综合单价效益工资制。各生产、辅助单位的材料、配件等直接成本按年计划指标分解后承包考核。单位进行再分解，分项以区队班组分解为基数核算。
通过半年多的执行来看，《挂钩考核办法》对全矿的经营管理特别是成本控制是非常有效的，它使成本管理覆盖到了全矿，真正实现了成本管理的细化、量化，明确了责任，落实到了个人，形成了成本管理齐抓共管的局面，开创了成本管理的新模式，上半年，经考核并严格兑现，全矿挂钩责任奖励共发放30.4260万元。《挂钩考核办法》有效地促进了我矿上半年各项成本指标的顺利完成。
（二）严格落实《全矿各单位及管理人员工作目标管理责任内容考核办法》
今年，集团公司把我矿列为企业文化建设试点单位，我矿进行了积极的探索，大力实施精细管理，这一《考核办法》的出台就是这方面的一个具体体现。《考核办法》对全矿各单位及管理人员的工作内容进行了细化、量化、目标化，直接与个人及单位工资挂钩，是今年我矿工作的一条重要主线，在管理责任内容的制定上，特别把经营管理及成本管理列为重要项目，占到了较大分值，从矿领导到每一个单位及工作人员都有经营指标考核，进一步突出了成本在全矿工作中的重要地位，对强化经营理念，树立成本意识起到了重大促进作用，提高了全矿干部员工抓好经营和成本管理工作的紧迫感和责任感，推动了成本控制工作的有效开展。经考核并按文件规定严格兑现，上半年共有21名副总以上矿领导受过罚，最高罚款金额占到个人工资总额的6.7%，全矿共发放工作目标管理奖励95649元，罚款72242元。对这一《考核办法》的严格落实，是我矿上半年顺利完成各项经营指标的重要原因。
三、实行刚性考核，形成严密的经营管理考核体系
今年以来，我矿在不断完善经营管理考核制度的同时，大力强化考核办职能，把对经营管理和成本管理的考核作为考核办的重点业务工作，做到了“严、细、实、广”。
“严”具体体现在不免扣罚，不说人情，工资不保底，严格按照规定执行。其考核程序是：每月由有关职能部门将负责考核项目完成情况按时报考核办，报表必须有单位领导或分管矿领导签字，考核办按照领导层、管理层挂钩考核项目进行对应分类制表，根据考核办法进行奖罚，考核结果报经营副矿长、矿长审批后执行。严格的考核程序，为实现刚性考核创造了条件。
“细”具体体现在制定各种严密的考核制度，使考核工作真正落实到全矿各单位的方方面面，目前我矿重点考核的项目有综合单价效益工资考核；经营责任挂钩考核；全矿各单位及管理人员工作目标责任制考核；年薪制考核；科室、部门专项考核（如供电、供热、创收自养、自制自修产值、煤质增收等），形成了立体交叉式的考核体系。如我矿对部分采掘队组实行年薪制，除考核产量、进尺指标外，还重点考核材料和配件指标，综采一队由于产量和材料、配件指标没完成，两年没有得到年薪，而综采三队由于产量和材料、配件指标完成的好，2002年得年薪16.278万元。年薪制增强了生产单位控制成本的积极性，从而对全矿的成本控制起到了很好的作用。
“实”具体体现在考核工作真正落到实处。我们加强考核力量，勤检查、常督促，认真执行考核办法，做到奖不封顶，罚不保底，工资挖深肉，借款发工资。例如七月份综采二队材料费用超支6.66万元，配件费超支4.23万元，在考核中按超一罚一的原则共扣罚了10.89万元，造成了该队工资缺口，向矿借款发放工资，以后逐月扣还。综采三队材料费节约2.62万元，配件费节约6036元，在考核中按节一奖一的原则奖励该队3.22万元。上半年全矿综合单价效益工资考核共奖64.9万元，罚67.8万元。
“广”是把考核波及到全矿各系统、各单位的各个方面，使每个单位、每个部门、每位个人层层有指标，人人有责任。
在成本管理考核上我们主要体现了四个特征：
一是一体性。我们所有考核是一体的，都是围绕成本管理这个中心，只是从单位不同的性质、不同的角度，采用不同的方法。
二是双重性。为加强成本管理的力度，从几个方面进行了重复性的考核，如成本（材料、配件）超支在综合效益工资里执行了超一罚一、节一奖一的一比一工资总额扣罚，同时又在单位及管理人员工作目标责任考核里按照评分情况进行总额工资百分比的奖罚。如综采一队从去年下半年到今年以来，生产一直被动，材料、配件成本每月超支，按照综合单价效益工资考核办法，每月都要扣罚其一万元左右的工资，同时，因成本超支，按照工作目标管理责任考核办法，每月还扣除该队工资总额的5%--6%。
三是专项性。在成本管理上为调动全矿各方面的积极因素，对与成本有直接关系的职能部门进行专项考核，其负管理责任，如对财务科与全矿总成本挂钩考核，根据超支情况按照超一罚二、节一奖一进行奖罚。上半年，各职能科室充分发挥管理职能，加大了成本管理力度，促进了全矿成本的下降，全矿共奖职能科室10.8万元。
四是综合性。我们在制定考核办法时，不仅仅从成本管理的角度制定考核项目，还从单位整体工作管理方面充实内容，使单位的各项工作，相互制约、相互促进，全面推动工作发展。
四、强化主项成本管理，挖潜堵漏，节支降耗，实现了低成本运营
1、建立健全管理制度，构成严细的管理网络体系。2001年以来，我们不断完善材料、配件等各项主要成本项目的管理制度，到目前为止共制定下发了《关于部分材料领用的审批规定》、《设备配件修理及外委加工和皮带管理规定》等30多个规章制度，全面规范了材料、配件及其它主要成本项目审批、领用、发放、使用各环节的管理，从根本上保证了堵塞漏洞，合理投入，降低损耗，节约成本的管理目标的实现。
2、成立专项管理组，加强了大型材料、配件和费用的业务管理。我们成立了皮带、电缆、油脂、工掘支护、采煤支护、生产准备、劳保用品、单体柱、安技措资金、检修十个管理组，分别由一名副总负责，加大这十个项目的管理力度，控制投入，降低消耗，并进行动态跟踪管理。我们在年初分解指标时将材料分项指标相应分解到了这十个管理组，按月考核，节奖超罚。上半年各管理组运行正常，管理效果显著，共节约材料费40.5万元。
3、严把物资采购、供应及使用管理关，实现节支降耗。一是严格审批制度，杜绝计划外投入。我们严格执行材料、配件投入的逐级审批制度，日常材料、配件的审批由分管副矿长和经营副矿长审批，对大型材料执行矿长一支笔审批，部分二类材料和三类材料必须先由经营副矿长审批，千元以上大件配件由机电副矿长一支笔审批。因特殊情况，需增加项目，造成材料、配件费用超支的，必须由单位提出申请，在1万元以下先由分管领导批示，再由经营副矿长审核批示后发放，在1万元以上还需最后报请矿长批准方可使用费用。二是严把采购、验收、使用关。材料机电部门层层负责，在采购上，严格执行“货比三家，三先三后，就近不就远”的原则。在验收上，从数量、质量、价格上进行全面验收，坚决杜绝质次价高的物资进矿，对于不合格的物资坚决退货，同时，使用单位有权拒领质次价高的物资。上半年共退回不合格材料价值达100多万元。在领用、发放上，采取计划、资金双向控制，材料部门对用料单位的供料严格按月初的生产用料计划及所下达的考核资金控制，无用料计划无资金者一律不予供料，对定额材料每月分三次供应，不得一次领用，同时日清日结，随时掌握资金消耗动态，有效控制了材料的乱领超用现象。在材料的考核上，严格按照年初承包指标进行考核，把材料费用和各分管矿长、副总、区队长直至领料员、库工的工资进行挂钩，完成有奖，超支罚款，上半年对各超支单位罚款达48万元。在使用上，对已发放的材料、配件的使用、回收、复用，我们要求材料、机电部门深入井上、井下进行跟踪管理，材料科由专职井下管理员深入井下，对井下各大盘区、工作面的所有大型材料全部建立台帐，定期检查，随时掌握井下用料情况，避免了不必要的投入，机电科由配件组人员深入井下了解掌握配件的消耗情况，对流通、使用过程中造成损坏、丢失、浪费的单位及个人进行扣罚。
4、强化修旧利废、回收复用工作，减少新的投入。对于修理、回收、复用我们每月都要下达任务指标，特别是回收复用，在年初即制定计划任务并逐级按月分解到各单位和十个管理组，每月现场测算一次，确定一次，根据当月回采范围内的回采数据，按照回收指标严格考核兑现。我们设立了大井和南山两个井下回收站，成立了材料、配件回收复用管理队，负责全矿井下材料、配件的回收、修理和复用工作，根据各队组生产情况制定回收和修复任务，进行严格的检查和督促落实，在回收有用物料的同时，对井下影响煤质的无用杂物如树皮、棉纱头等也要求回收，专门制作了杂物兜，由矿领导下井时携带，带头对杂物进行回收。我们还成立了井下油脂、锚栓发放仓库，减少了油脂和锚栓在发放、运输过程中的损耗，我们号召全体员工积极投身回收复用工作中，做到出井不空手，并根据个人所回收的材料按照回收物料补贴标准给予补贴。上半年，全矿共回收各类物资价值达799.47万元，复用价值达583.75万元，有效地冲减了成本。按文件规定，经考核，上半年矿共兑现生产单位回收补贴41633元，回收站奖励7396元，个人回收补贴59272元，极大地提高了各单位及员工大搞回收复用的积极性。在自制上，我们上半年自制实现产值112.9万元。
一、推荐选拔的条件
（一）高素质党政领导后备人才推荐选拔的基本条件：
1、现任区机关、镇（街道）正科职干部；
2、工作实绩突出，群众公认度高，近三年年度考核至少有一次“优秀”或“嘉奖”；
3、具有较强的开拓创新意识、组织协调能力和良好的团队合作精神，具备担任上一级领导职务的基本条件。
4、具有大学本科以上学历；
5、年龄在45周岁以下。
（二）高级经营管理人才的基本条件。
应在我区各类企业中担任高级管理职位5年以上或在招商部门专业从事招商引资工作且任职一年以上，并符合下列条件之一：
1、经营管理人才：懂经营，善管理，守法律，重诚信。所在企业年销售总额、利税总额在全区名列前茅并在最近三年保持持续增长；企业经营管理水平、核心竞争力、可持续发展能力在全市企业或在全省同行业名列前茅。一般应具有高级专业技术职称（对我区经济发展作出特殊贡献者可破格推荐）。所在企业具有良好的社会声誉并积极承担社会责任。
2、招商人才：遵纪守法、素质全面，在招商引资工作中成绩显著，特别是在引进高质量大项目方面作出突出贡献。
（1）政治素质好，政策掌握精，综合业务能力强。熟悉招商引资有关政策、法律和法规，不断掌握现代化招商手段，创新招商引资思路，且具有较强的事业心和组织协调能力。
（2）当年度超额完成招商引资任务，在协议注册外资3000万美元以上重大项目或高科技项目的招商引资中有突出贡献。
（3）全年捕捉有效项目信息量大，尤其是自找项目信息达10条以上，连续两年招商引资业绩居于前列。
（三）高级专业技术人才推荐选拔的基本条件。
应在我区企事业单位工作满一年或兼职两年以上，并符合下列条件之一：
1、获得国家发明奖或国家科技进步四等奖以上，省科技进步三等奖或地市级科技进步奖以上奖励项目的主要完成人，其成果经实际应用后对我区经济发展产生重要影响且效益显著。
2、在完成区以上重点工程、重大科技攻关、企业技术改造中，创造性地运用国内外先进技术，解决了重大技术难题或关键性问题，或在专业技术发明、推广、应用、改造、创新上取得显著经济效益，对推动全区科技进步，促进生产力提高作出较大贡献。
3、医疗技术精湛，临床经验丰富，成功地诊治疑难、危重病症，得到专家认可，在市内有一定影响的学术、技术带头人。
4、在教育教学实践中做出优异成绩，并有创造性成果，经市级以上教育行政部门鉴定并得到推广，成效显著，获市级以上表彰的优秀教育工作者。
5、在其他专业技术工作中，为我区“三个文明”建设作出重要贡献，具有明显的经济和社会效益，在**市同行中享有较高的声誉。
（四）高级技能人才推荐选拔的基本条件：
应在我区企事业单位工作满一年或兼职两年以上，具有高级以上职业资格证书（职业资格三级、二级、一级），并符合下列条件之一：
1、获得部、省级行业技能比赛前十名，或地市级行业比赛前五名，或区级比赛前三名。
2、具有技术革新成果、发明创造以及在省级以上专业刊物、论著，且有地市级以上专业主管部门核发的证书，具有明显的经济和社会效益。
3、参与科研项目工作，在高技能岗位上有显著成绩，并有地市级专业主管部门核发的证书，具有明显的经济和社会效益。
4、省技能行业有一定的知名度或在**市范围内是本行业的工种带头人。
5、在技术比赛中获得“中华技能大奖”、“全国技术能手”、“省技术能手”及多次在国家、省级竞赛中获得优秀成绩者。
6、经**市高技能评审委员会评审产生的“有突出贡献的技师、高级技师或技术能手”。
（五）优秀乡土人才推荐选拔的基本条件。
应在我区农村工作满一年，并符合下列条件之一：
1、技术革新或发明在推广、转化、应用中取得显著的经济和社会效益，其成果得到区以上主管部门认可的。
2、在生产经营或从事技术、管理工作中，有较丰富的实践经验和较高的技术水平，率先应用先进实用技术，并带领和帮助群众共同致富，成绩显著的。
3、创办、领办经济实体，在安置本区农村富余劳动力、上缴国家税收等方面贡献突出的。
4、在种植、养殖、农副产品加工、市场营销等农业产业链上有一技之长且帮助群众共同致富成绩显著的能工巧匠。
5、在农村科普工作中通过实验示范和传授技术等方式，向农民传播科技知识，带领群众共同致富，在群众中有较高威望和较大影响的科技带头人。
6、在解决“三农”问题、带领群众致富、建设社会主义新农村中做出较大贡献，走在全区前列的村级班子带头人。
二、推荐选拔时间：**年4月至5月。
三、推荐选拔方式：一般由单位集体研究推荐，也可以由本人自荐。
四、推荐选拔要求：
1、职责分工：
（1）区委组织部：负责整个首批“510”人才选拔的牵头协调工作，重点做好高素质党政领导后备人才的推荐选拔工作。
（2）区经济发展局：主要负责区属企业和三产服务业中的高级经营管理人才、高级专业技术人才、高技能人才的推荐选拔工作。
（3）区人力资源和社会保障局：主要负责高级专业技术人才、高技能人才的选拔工作。科技局配合做好高级专业技术人才的推荐选拔工作。
（4）区城市管理和建设局：主要负责本系统中高级经营管理人才、高级专业技术人才、高技能人才的推荐选拔工作。
（5）区社会事业局：主要负责本系统中高级经营管理人才、高级专业技术人才、高技能人才的推荐选拔工作。
（6）各镇、街道：主要负责做好本区域内高级经营管理人才、高级专业技术人才、高技能人才、优秀乡土人才的推荐选拔工作。
责任人 ：
为了确保公司有更大的发展,取得最佳的经济效益,确保公司资产的保值增值至关重要,
为此,杭州天德舫餐饮管理有限公司法人与各门店经理特签订经营管理目标责任书，具体内容如下：
一、经营管理目标:
1.公司经营管理目标的基本原则：以经营管理为中心，以提高公司投资收益为目的，以执行规章制度为范本，以文明优质服务为前提，以安全运行、营运管理、设备维护、增收节支为重点，以过程控制为手段，最终实现经济效益最大利润化。
2.明确公司责任人的权利、义务，实现经营管理业绩与个人、团队利益挂钩，确保公司安全、高效、优质地完成经营管理目标。
3.本责任书的各项经济指标，将作为杭州天德舫管理有限公司对公司管理者、分店及其领导班子成员业绩考核的依据。
二、责任期限
1.双方责任期限为一年;
2.自_____年_____月_____日起至_____年_____月_____日止。
三、经营管理范围和责任
1.根据杭州天德舫餐饮管理有限公司的经营范围，按照国家相关法规和公司的规章制度，履行公司职责，行使经营管理权限，确保经营管理目标的实现。
2.全面完成公司下达的确保指标中规定的各项经济管理指标，并实现争取指标中规定的各项经济管理指标。
3.为公司的门店提供方便、快捷、清洁、卫生、温馨的优质服务。
4.认真贯彻执行公司各项制度、规范和标准，并在日常经营中不断完善提高。
5.对公司及其管理区域实行有效维护和保养：包括电器、供水、供电、电话、卫生、建筑装潢等设备设施的维护保养和管理。配合当地的管理集团对公共区域的供水、消防、供电、电话、网络等的管理。
6.确保公司消防设施正常运行，主动配合消防部门和当地的物业管理集团，组织全体员工参加消防培训和演练，对公司的消防安全工作负责。
7.公司规定的其它经营管理责任。
四、经营管理指标体系
1.营业额指标：月份_____，项目_____，营业额_____，毛利_____
2.成本控制指标：可控成本项目_____，金额_____，比例_____
3.产品指标及价格
配送中心制作的面食品种批发给门店，毛利不得低于百分之26%(包含原材料、调料、人力工资等费用)具体根据面食品种成本核算而定，作为以后配送价格依据，按标准执行(详见附页);
4.质量考核指标
作为配送中心配送的面食品种要尽量做到标准化、规范化、流程化等要求，保质保量完成公司的生产需要，具体对于质量考核细化标准执行
五、考核办法：
1.按月度考核：(详细考核见附件)
2.面点房隶属配送中心管辖，组长工资为_____ 元，其中考核工资为1500元。 3.未完成年度确保指标的分店，在季度考核中出现30%以上未达标(非客观原因)，则由考核组及时给出强制整改措施书面通知;连续二个季度没有整改的，仍未达到指标标要求的，考核组将对相关人员提出降职(级)、调整岗位、辞退等处理意见，报公司相关部门审批。
4.安全管理出现重大责任事故问题的部门，取消一切奖励措施(待遇)，并依据相关法律法规承担法律责任;
5. 因自身管理上的不重视，造成门店早餐(配送中心面点房配送的产品)营业额质量不稳定或顾客流失的，扣罚工资2060%，并调离原岗位，工资降级。
6. 每月配送中心面点房推出新品种不得低于2个品种，如达不到要求按绩效考核20%处罚。
7.公司定期或不定期对配送中心面点房配送的产品进行抽查，达不到产品标准的则按绩效考30%处罚。
8. 各门店一个月内有面食配送产品投诉4个品种以上的按20%处罚。
9.积极协助各门店完成月度分解指标，超额部分按照净利润的50%提取,作为配送中心面点房的奖金，另外，50%利润中的70%作为月度奖发放，30%留存到年底作为年终奖发放(发放年终奖时，必须本人在职，离职者则不予发放)。
10. 出现重大安全生产事故，扣除当月全额工资，并负相应法律责任。
11.年度考核：
12 完成年度所定的各项指标，将把月度扣罚部分在年度补齐。
六、责任事故的处罚
1.一般责任事故：因失职或操作失误，导致政府罚款、客户投诉索赔、设备故障等，造成经济损失在1万元(不含)以下的事故。按管理指标权重进行扣罚。
2.重大责任事故：因失职或渎职，并经政府相关部门认定直接责任者，火灾、失窃、设施设备报废、人员群伤，以及产生不良社会影响的，经济损失重大的，严重违犯财务制度、工作流程，以及人为因素，导致法律诉讼和仲裁的。似经济损失及情节扣罚相关责任人40-70%年度奖金，扣罚部门、分管领导和店长60-100%年度奖金;无奖金的以当月工资为基数按比例扣除。更为严重的相关人员给予降职、降级或撤职、辞退处理。
3.其它责任事故：因经营、管理不善，导致观众闹事、媒体负面报道等严重影响企业形象，在社会上造成恶劣影响的。由考核小组裁定，并似情况给予相应处罚。 4.责任事故触犯国家法律的，交由司法部门查处。
七、甲方、乙方权利和义务：
1.公司监督检查乙方对公司政策、法律法规、目标考核经营协议的执行情况，指导乙方做好经营管理，提高经济效益。
2.充分尊重甲方授权乙方范围内的经营自主权。
3.按签订的协议书和相关监控制度履行责任。
4.乙方经营期内遵守国家的法律、法规和公司的各项规章制度，依法经营。
八、以下情况，甲方有权终止合同：
1.发生重大食品安全或重大消防安全事故，情节严重的。
2.月度毛利低于核定5个百分点以上(包括5个点)。
3.月度考核连续2个月或累计三个月未完成任务的。
4.由于自身管理原因，造成门店早餐营业额下降60%的。
九、 附则
1.如遇不可抗巨的因素影响责任书执行，由甲方总经理裁定。
2.在乙方提出离职或解除此责任书，需提前一个月写书面申请，按照既定审批完成后，双方交接签字后生效。
3.本责任书一式三份，甲、乙双方各持一份，存档一份。
甲方 乙方
成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
施工成本管理的重要性
施工项目成本管理对于目前日趋白热化竞争的建筑市场，施工项目成本管理则显得更为重要，而对于我们水电施工企业来说，则是必须摆在十分重要位置的大问题。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。
三、水电工程施工项目成本控制
1、推广项目成本核算，降低消耗，节支增效
从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。
2、采取工程项目内部承包经营责任制
实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。这样，可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为工程施工项目管理积累经验，而且可操作性强，易于管理。 采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作：
（1）组织发包机构应以施工单位中经验丰富的经营、计划、预算、财会、人事等部门的人员组成；
（2）合同内容的确定要责、权、利明确，尤其安全、质量条款要严格，分配条款要切实可行；
（3）承包基数的测定比较复杂，应根据承包项目，以定额、中标单价为基础进行测算，这是通过承包制进行成本控制的关键；
（4）承包经营者的选聘可以采取直接选聘和竞标两种方式，在具体实施中应考虑技术人员配置的比重。
3、过程控制
承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。
4、改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制
在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。
5、注意工程索赔
工程索赔是成本控制的一个重要方面，目前，建筑工程投标市场的竞争日趋激烈，投标报价决策面对的是复杂的待建项目，难以预测的不可控因素很多，低价中标不可避免。而要搞好低价中标项目的成本控制，除采取现代化管理方法外，工程索赔也是一个重要方面。先进管理企业很重视工程索赔工作，一旦发生索赔事件立即向业主提出申请。当业主无正当理由拒绝申请索赔事项时，工程索赔事件成立，也就是承包方将得到补偿。这也是项目成本控制的一项目重要措施。
四、实现水电工程成本目标主要方法和步骤：
（一）搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。
中图分类号：TV文献标识码： A 文章编号：
1、概述
“经营”字典解释是治理管理，对于今天我们的议题来说更侧重于管理，而对于水电施工的经营管理来说应一分为二的说，即是争创效益和成本控制，离开一方单纯的谈论另一方都是不合实际的，也不能做到水电施工的全面经营管理，二者相辅相成，紧密结合才能真正达到经营管理的目的。
2、争创效益
争创效益简单的理解就是在成本不改变的情况下，通过积极的努力增加产值的收入。主要是要作好以下工作：
2.1、细化分解项目合同文件
现如今投标一般都将施工交通、供电、供水、细部结构、场平道路、文明施工等项目包含在相应的单价总价费用中。面对水电施工的多变性，难免在后续的施工中出现实际情况与合同文件不相符合的地方。作为项目的经营管理人员应清楚的了解合同中各个费用的组成，熟悉所有单价包含的内容。从合同中一点一滴的找出纰漏，以此为切入点索赔费用。
2.2、仔细审核图纸及相关技术文件
针对水电施工图纸多而杂的实际情况，技术人员应严格新图校核，对每一份图纸仔细认真验算。建议通过技术人员的校核验算，找出设计图中计算偏差部分，并通过与设计等单位沟通、核实，最终业主承认了此部分工程量，按相应的程序给予了结算。
2.3、加大现场签认力度
施工现场千变万化，索赔机遇稍纵即失。现场技术人员对每一笔设计图纸以外工程量都要找现场监理签认，及时向相关人员反馈信息及签认单据。收集好一手资料，为后续索赔工作打好基础。建议在项目管理中相关负责人定期对签认工作中表现突出的人员给予奖励，以此可以极大的激发和鼓舞全体员工争创产值的决心和信心。
2.4、注重突发事件的索赔
出现暴雨、停水、停电、山体滑坡等突发事件，项目相关人员积极组织，指派专人负责，当日发生费用当日签认。此类事件一般按签认数量结算，人工、机械按计日工单价结算，计日工单价一般都高于结算单价中的人工费用，此类索赔极大的增加了项目产值的收入。
作为水电施工的经营管理人员，在日常的经营管理工作中主要是要作好以下工作：
⑴ 全面搜集信息，信息就是有用的数据或文字图象资料。我们搜集信息的标准是及时、正确、来源可靠。静态的信息靠日常的搜集整理；动态的信息靠及时的搜集处理。
⑵ 及时把握机遇，即及时发现工程发包的信息来源、及时报名参加投标活动、及时利用一切条件宣传自己企业的实力形象、及时总结自己的以及别人的中标项目资料和参与开标活动的资料、从中找出可以借鉴的东西。不能放过一切可以利用的机遇。
⑶ 学会利用计算机应用技术，掌握数据库的一般知识、预测分析的一般方法、电子信息搜集传输打印的应用技巧和网络技术运用。
⑷ 在实际经营活动中，最重要的是要学习和掌握一般经营预测、决策、控制的方法，在投标过程中是非常有用的。
3、成本控制
3.1、施工成本管理的重要性
随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。由此可见施工项目的成本管理成了项目施工管理的核心内容。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。
3.2、正确认识成本管理，确定实现项目成本目标的途径
项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：
⑴ 搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。
⑵ 围绕成本目标，确立成本控制原则。施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。
⑶ 查找有效途径，实现成本控制目标。为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度，控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。
⑷ 制定落实相配套的各项管理制度，将成本目标层层分解，签定《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结、不断完善、最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。
3.3、实施全面成本管理，将成本管理落到实处
目前在工程项目成本管理上，虽然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞，其具体表现如下：
⑴ 目前，在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面的控制。
⑵ 单就生产成本的控制而言，作为控制标准的单位内部施工定额既不准确、不全面、也没有形成系统。
⑶ 项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。
⑷ 已执行项目成本管理的一些办法，也只是对直接影响成本的主要因素进行了控制，全面系统的成本管理办法还有待于尽快补充完善。
3.4、水电工程施工经营管理成本控制的方法
⑴ 强化施工现场管理。
施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位责任和健全的规章制度来约束现场管理人员和操作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职工生活，改善现场作业环境。
⑵ 推广项目成本核算，降低消耗，节支增效
从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。
⑶ 采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制
实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作。
采取内部承包制能使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。
⑷ 严格过程控制，加强成本管理
承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
⑸ 改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，加强成本管理
改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。
施工项目成本管理虽然不是今天才提出的课题，但对于目前日趋白热化竞争的建筑市场，施工项目成本管理则显得更为重要，而对于我们水利水电施工企业来说，则是必须摆在十分重要位置的大问题。在目前的客观条件下，如果我们还是停留在计划经济年代那种朴素的、一般号召式的成本管理模式上，那么我们就有可能会由于实际成本的居高不下，在经济上陷于十分被动的局面，甚至可能会由于经济问题的困扰而造成项目施工的无法运转，而施工项目运转成效又直接涉及影响企业在市场上的信誉和生存。所以，我们现在迫切地需要实实在在地面对和解决有关成本控制的一系列问题。
二、正确认识成本管理，确定实现项目成本目标的途径
项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度）活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：
1、搞好成本预测，确定成本控制目标。结合中标价，根据项目施工条件、机械设备、人员素质等情况对项目的成本目标进行科学预测，通过预测确定工、料、机及间接费的控制标准，制定出费用限额控制方案，依据投入和产出费用额，做到量效挂钩。
2、围绕成本目标，确立成本控制原则。施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。
3、查找有效途径，实现成本控制目标。为了有效降低项目成本，必须采取以下办法和措施进行控制：采取组织措施控制工程成本；采用新技术、新材料、新工艺控制工程成本；采取经济措施控制工程成本；加大质量管理力度，控制返工率控制工程成本；加强合同管理力度，控制工程成本。
4、制定落实相配套的各项管理制度，将成本目标层层分解，签定《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结、不断完善、最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。
三、实施全面成本管理，将成本管理落到实处
目前在工程项目成本管理上，虽然做了努力和很多工作，但大都是部分成本管理，不是完整意义上的成本管理，还存在着诸多成本、费用支出的不合理性，还有很多缺陷和漏洞，其具体表现如下：
1、目前，在工程项目成本管理上，只是对生产成本进行了部分控制，没有对生产成本、经营管理费用和专项成本实施全面的控制。
2、单就生产成本的控制而言，作为控制标准的单位内部施工定额既不准确、不全面、也没有形成系统。
3、项目成本管理办法的贯彻还没有真正深入地落到实处，项目成本观念还没有在全体员工中牢固地树立起来，没有形成全员管理的氛围，在实际执行中还有很多偏差和漏洞。
4、已执行项目成本管理的一些办法，也只是对直接影响成本的主要因素进行了控制，全面系统的成本管理办法还有待于尽快补充完善。
四、水电工程施工项目成本控制方法
1、推广项目成本核算，降低消耗，节支增效
从人、财、物的配置入手，根据工程施工实际条件，结合行业统一定额，制定出合理的、可操作性强的内部成本核算定额，逐级进行部分成本核算和全部成本核算管理；同时，实行多种分配方法，对主要工程的材料费、人工费、机械费和管理费进行核算与分析，人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；材料费管理实行以内部核算定额消耗为基准，严格控制采购库存量；机械费管理实行以设备运行费为基准，充分发挥设备效率；同时，在各作业队建立利益激励机制，设立目标激励奖和安全质量专项奖；把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩，严格考核奖罚，从而增强作业队的成本核算意识，做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用，尽可能多的完成工作量。在实施成本核算过程中，应根据施工实际安排，如施工工期、进度安排等，适当调整定额，实施成本核算、定额分配。
2、采取工程项目内部承包经营责任制，加强成本控制
实施内部承包制，就是在单位内部职工或项目部中以承包合同的形式，确定中标工程的施工经营管理者的责权利关系，促使经营管理者自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。内部承包的基本原则是：“包死基数，确保上缴，超收多留，欠收自补”，工资与效益完全挂钩。这样，可以使成本在一定范围内得到有效控制，并为工程施工项目管理积累经验，而且可操作性强，易于管理。
采取承包制，在具体操作上必须切实抓好组织发包机构、合同内容确定、承包基数测定、承包经营者选聘等环节的工作：
（1）组织发包机构应以施工单位中经验丰富的经营、计划、预算、财会、人事等部门的人员组成；
（2）合同内容的确定要责、权、利明确，尤其安全、质量条款要严格，分配条款要切实可行；
（3）承包基数的测定比较复杂，应根据承包项目，以定额、中标单价为基础进行测算，这是通过承包制进行成本控制的关键；
（4）承包经营者的选聘可以采取直接选聘和竞标两种方式，在具体实施中应考虑技术人员配置的比重。
采取内部承包制能使成本在一定范围内得到有效控制，可以促进急、难、险、阻施工任务顺利完成和单项工程项目的施工进度，易于操作和管理，有利于施工单位经营管理者集中精力投入到其他项目的管理工作中。但是，它也有弊端，主要问题是管理较为粗放。由于是内部承包，如发生重大失误导致成本严重超支时则不易处理。因此，要抓好重要施工部位、关键线路的技术交底和质量控制。
3、严格过程控制，加强成本管理
承建一个工程项目，就必须从人、财、物的有效组合和使用全过程中狠下功夫，严格过程控制，加强成本管理。比如，对施工组织机构的设立和人员、机械设备的配备，在满足施工需要的前提下，机构要精简直接，人员要精干高效，设备要充分有效利用。对材料消耗、配件的更换及施工工序控制，都要按规范化、制度化、科学化进行。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低，从而有效控制成本，提高效益。过程控制要全员参与、全过程控制，这与施工人员的素质、施工组织水平有很大关系。
4、改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，加强成本管理
改革项目分配制度，建立有效的激励约束机制，调动经营管理人员的积极性，是实施成本管理方法的有效手段。在强化项目成本管理中，建立起有效的激励约束机制，改革分配制度，可以充分发挥经营管理者的积极性。把经营管理者的收入与其经营业绩挂钩，根据经营管理者的实际业绩和企业经济效益来制定其报酬，让其既要承担管理责任和经营风险，又要获得与良好经营业绩相适应的报酬，上不封顶，下不保底。制定分配制度要注意三个要点，一是制订的分配制度要合理、切实可行；二是经营业绩评价要系统、科学、有效；三是监督、考核要有制度，严格规范进行。
5、推广新产品、新工艺、新技术的应用，减少投入，降低成本
在水利水电工程施工中，新产品、新工艺、新技术的应用是减少施工投入、降低生产成本的有效途径之一。因此，要加强项目施工技术、试验、质检、机械制配等方面专业技术人员的力量，实施技术攻关，大胆尝试，积极推进技术创新，并把新产品、新工艺、新技术的推广应用和小创造、小发明纳入本单位的奖励序列，鼓励技术改造和新工艺、新产品的应用。同时，要学习同行业施工新技术、新产品、新工艺实践应用经验，通过技术创新和新工艺、新产品的应用，降低成本，提高效益。如在土方填筑施工作业中，采取微波炉烘烤快速测定含水量法，使质检取样速度提高一倍，为土方填筑作业抢得宝贵时间，既缩短了工期，又提高了工效，对生产成本起到了较好的控制作用。
6、工程索赔是成本控制的一个重要方面
安徽万纬工程管理有限责任公司前身为中国石化安庆分公司的一个工程管理部门，2005年3月在国企改革的浪潮中，改制为有限责任公司。公司从中国石化整体剥离后，以企业改制为契机，以经营管理模式改革为动力，以设备监理为主线，结合公司长期从事石油化工建设工程管理的特点，向大型石油化工工程设备监理转型发展。
2.管理模式的改革
公司改制后进行经营管理模式改革，以大型石油化工工程建设设备监理为主业，优化组织结构，理顺业务流程，完善经营机制，充分发挥各项目部的设备监理能力和各职能部门的经营管理职能，促进公司转型。
2.1调整组织结构，实行扁平化管理
公司首先进行组织结构调整、压缩管理层级，实行扁平化管理。调整后的组织结构分为3层：第一层为决策层，由原公司领导担任；第二层为管理层，由各职能部门承担，公司将职能部门整合为市场部、工程技术部、财务部和综合管理部4个部门；第三层为设备监理层，以项目部为经营单位，作为公司经营业务的责任主体，对项目的HSE、质量、进度、投资等进行控制和管理，项目部经理、总监由公司法人代表授权任命。
新的组织机构理顺了公司决策层、管理层和项目部之间的关系，明确了工作程序和职责，强化了项目部在公司经营业务中的地位，加强了职能部门对项目的指导和监督，构建了一个科学的、扁平化的组织机构，实行项目部的设备监理与职能部门的指导监督相结合的设备监理模式。
2.2 理顺业务流程，建立管控制度
公司对业务流程进行全面的梳理，将业务流程与组织结构相结合，以建立相应的管理体系和奖惩机制作为经营管理模式改革的保障。统一和规范设备监理制度和管理流程，激励和约束设备监理行为，理顺公司的经营业务流程。
新的业务流程明确了项目部和职能部门的职责和权限，对业务流程的各个环节进行科学合理的管控，建立公司内部审查（内审）制度，并对项目部和职能部门与业务流程的衔接进行明确的规定。加强内部沟通，确保业务流程的畅通，严格管控业务流程每个环节，按照业务流程做好项目的设备监理，提高工程质量和运营效率。
2.3完善管理机制，提高监理水平
职能部门是公司经营业务的管理者，对公司经营机制的有效运行起着承上启下、沟通协调的作用。通过对项目部的指导和监督，促使其按规定、按流程完成设备监理目标。例如，工程技术部是项目部的主要管理者，发挥其全盘统筹、平衡协调的作用。对监理项目中的重要环节、关键流程进行重点指导和监督，注重设备监理目标的分解落实及日常跟踪，完善公司经营管理机制。
项目部是设备监理业务的实施者，应明确其工作程序，积极探索快捷、髙效的设备监理方式，以强化项目部责任主体来促进设备监理工作有效开展。具体体现在：
(1)提髙项目部设备监理工作实施能力，加强项目部对公司制度和程序文件的执行力，充分发挥项目部团队的积极性、能动性和创造性。
(2) 充分利用项目部管控平台，做好项目资源优化组合，并根据项目进展情况进行专业调整和资源配置。
(3) 完善和深化项目部内部绩效考核制度，充分发挥绩效考核激励与约束机制的作用。
(4) 加强项目部对设备监理过程控制和管理作用，提髙设备监理水平。
3.转型发展的措施
在改革后的管理模式下，公司从目标管理、责任分工、管理体系和检查考核等方面促进设备监理的转型发展。
3.1确定设备监理目标
公司以项目为对象组建项目部，确定设备监理目标，将项目部的利益与设备监理目标直接挂钩。项目部按目标完成项目的HSE管理和质量、进度、投资控制，并对目标进行分解，制定各个层次的分目标。项目经理、总监、监理人员层层明确监理目标，步步落实工作职责，不仅优化了人力资源结构，同时提高了设备监理工作效率。
3.2合理配备监理人员
公司以人为本，最大限度地调动人力、物力和信息资源，科学合理地配备每个项目部的监理人员，制定每个人员的岗位职责，充分发挥每个设备监理工程师和管理人员最大的专业技术水平与管理能力，达到全方位、全过程对项目进行设备监理。
例如：中国石化安庆分公司炼化一体化项目（以下简称安庆炼化一体化项目）是中国石化优化产业结构、实现油品质量升级的国家重点工程，总投资90多亿元，于2010年1月开始建设，2013年9月建成投产。公司承担了该项目I联合装置的设备监理，成立了项目经理部，以区域划分为新区监理项目部和老区PMC(ProjectManagementContract,代业主管理）项目管理部，按给排水、动设备、静设备、管道、电气、仪表、焊接、无损检测专业配置设备监理工程师和管理人员，适时调配公司专业技术骨干，共调配各类监理人员80多人，其中注册监理师17人，中石化注册监理工程师23人，国家安全工程师4人。各专业设备监理人员配备齐全，不同岗位有不同的监理目标和岗位职责，实现全员参与、分工协作，人力资源合理利用达到最大化，对该项目进行设备监理。
3.3 制定项目管理体系
项目部按照“三控、四管、五协调”（三控：质量、进度、投资控制；四管：安全、信息、合同、资料管理；五协调：建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位之间的协调）制定设备监理管理体系，编制监理规划，每个设备专业编制设备监理实施细则和安全管理细则，依据国家标准规范、设计文件和监理程序文件，通过合同管理、信息管理及组织协调来进行设备监理，实现设备监理的质量、进度、投资控制目标。
例如：安庆炼化一体化项目经理部编制了监理规划、监理实施细则和安全管理细则、重大设备或关键设备监理措施90多份（册），完成了PMC14个项目管理程序文件的编审工作。这些文件与公司原有监理程序文件、管理细则、台账模板等组成一个有机整体，明确了安庆炼化一体化项目的设备监理目标、措施和关键质量控制点，有的放矢地对该项目进行质量、进度和投资控制，指导设备监理工作。
3.4按照目标检查考核
设备监理过程中以目标为导向，注重个人目标与公司总体目标的整合，对公司的整体经营目标以项目部进行分解和分层化管理，促使项目部按规范规定、业务流程和监理程序文件履行监理职责，激发全体员工完成各级分层目标的自觉性和自律性，形成“人人有目标、事事有责任、时时有监督、处处有考核”的良好氛围，把设备监理任务落实到每一个环节、每一个时段、每一个责任人，逐级进行检査与考核，直至各级分层目标的实现。
例如：安庆炼化一体化项目的监理目标按新区监理项目部和老区PMC项目管理部进行分解，前者再按常减压蒸馏、重油加氢、柴油加氢、系统工程4个监理组分层，逐级分解到总监、总监代表、HSE、合同和信息档案管理工程师以及各专业设备监理工程师；后者按炼油和化工I、热电和化工n、老区系统和港贮3个区域监理部分层，再逐级分解到经理、总监、各管理工程师和各专业设备监理工程师。每项分目标均与利益和效益挂沟，使个人利益、项目部利益、公司经济效益三者息息相关。工程技术部、财务部等职能部门对分解后各级目标的完成情况，按签订的监理目标逐级进行检査和考核，确保了该项目按照进度网络计划节点按期、保质完成和投产。
4.转型后的成果
公司通过企业管理模式改革向大型工程设备监理转型，拓展了经营业务，打造了精品项目，产生了良好的经济效益。
4.1拓展了经营业务
公司改制后，经营业务除了大型石油化工工程设备监理为主业外，还开展了造价咨询、招标、工程咨询等综合性业务，承接工程项目500余项。其中承担了投资38.2亿元的福建炼油乙烯项目整体煤气化联合循环发电系统装置和投资34多亿元的安庆炼化一体化项目I联合装置的设备监理，参与了中国石化武汉80万t乙烯项目、中化泉州1200t炼油项目、淮南煤气化项目、中天合创鄂尔多斯煤炭深加工项目等大型工程设备监理，实现了向大型石油化工工程设备监理企业的发展。
4.2打造了精品项目
公司所承接的项目获得众多奖项，其中国家优质工程奖1项、国家鲁班奖3项、省（部）优质工程奖20余项。例如公司承担的中化格力(珠海）二期项目获得我国工程建设质量方面的最髙荣誉奖励——“2012~2013年度国家优质工程奖”。该项目2011年投产当年即实现满负荷运转，达到了创建“精品工程”目标。
4.3 提升了经济效益
经营业务的拓展和精品项目的打造提髙了公司的设备监理市场竞争力，使公司经营业绩增长，经济效益提高，各项财务指标提升，持续保持增长的良好态势，实现了由管理模式改革促进设备监理转型发展的战略目标。
二、严格控制施工资源投入，确保节流取得实效
1.严控自有资源投入根据企业经营活动分析的有关数据来看，大多数项目亏损的主要原因之一是施工资源投入不合理，迫于压力而盲目增加资源，资源到位后又因各种原因而停工、窝工。因此，各工程项目部应制定科学合理的施工计划，经企业资源管理委员会审批同意后实施，资源调度部门要加强日常的业务指导、督导和检查。同时，提前做好工程投标与施工连续性的协调。2.强化外部资源控制要加强对工程分包的管理。一是加强工程分包的决策管理，所有分包由企业最高决策机构决策。二是加强分包工程筹划管理。哪些工作内容要进行分包，要有经济数据进行对比分析。三是加强对分包商的管理，将不合格的分包商清除出资源库，并加强对分包商的培训和日常检查督导。四是加强分包工程施工过程管理。各项目部统一配置分包工程施工管理员，负责技术、质量、安全等多方面的管理和指导。
从高职教育“能力型”人才培养目标出发，大赛以加强对学生职业技能的训练、加强综合应用能力考察、调动学生学习兴趣和主观能动性为目标，针对专业培养目标，使学生在企业经营管理的实战中进一步提高职业素养和职业技能，包括团队精神的培养、个性能力的渗透、共赢理念的培养、诚信原则的坚持、职业定位的思考和经营技巧的掌握。
竞赛运作
竞赛不只是一个短期过程，而是要通过竞赛达到“过程——结果——过程”的目标，即在过程中实现结果，在结果中优化过程。在履行这一目标的实践中，达到教学与竞赛的良性循环。企业全面经营管理沙盘技能大赛校赛已连续运作了几届，在以下几个方面有所改革和完善。
1、课程培养目标“以职业能力为本位”，教学内容和考核方式与大赛无缝衔接。以职业技能竞赛为平台，以赛促改、以赛促教、以赛促学，不断深化《企业全面经营沙盘模拟》课程教学改革，全力提升教学质量。
1）课程目标设定“以职业能力为本位”，课程内容以职业领域和工作任务为基础，紧紧围绕能力的要求进行组织，既包括学科理论知识，又包括经营过程知识，知识的组合不是简单的理论课程的叠加，而是以能力需要进行有机的整合。2）进行课程考核改革，促进多元化课程评价体系的建立。在沙盘课程的考核中，坚持以职业岗位能力为重点的全面考核原则，考核标准中既有对基本理论的考核，又有对学生实际操作技能的考核；既注重过程的考核，又注重结果的考核；既对学生的操作能力进行考核，又对学生的职业道德、职业素养等综合素质进行考核。
2、培训内容逐步围绕培养目标，培训方法不断创新。前几届校赛因为没有配套课程，学生都是零基础，所以培训主要是让学生学会软件的操作，体验企业经营的过程。有了课程之后，在课程目标的设定和教学内容的安排中，结合各专业培养目标，培养专业技能。在竞赛的培训中，培训内容在教学的基础上，进一步针对各专业各岗位强化专业技能。
这几年来，我们一直在努力探索一套适合自己的训练方式。前两届竞赛中，学生基础比较薄弱，基本是老师为主体，学生较被动的接受方案、经营技巧。在一定程度上，竞赛竞的是老师的水平。有了课程后，学生的水平普遍提高，加之前两届比赛的积累和经验交流，训练方式由以老师为主体逐步转变成以学生为主体。
3、学生的技能水平日益见长，校外比赛佳绩连连。2008年，获全国高职高专教学指导委员会组织的“2008年全国大学生企业全面经营管理沙盘大赛”江苏省赛区比赛二等奖；2009年，获全国高职高专教学指导委员会组织的“2009年全国大学生企业全面经营管理沙盘大赛”江苏省赛区比赛三等奖指导教师获“双师型教师”荣誉称号；2011年，获第三届“金蝶杯”全国大学生创业大赛江苏赛区二等奖；2012年，获第四届全国大学生创业大赛苏鲁赛区决赛一等奖。
4、理实“一体化”的新型教师团队逐步建立，青年教师迅速成长。在第一二届技能大赛的时候，校赛、省赛主要由一两位老师担任。随着课程的开设，大赛开展的深入，目前已形成了来自国贸、物流、会计三个专业的四位老师组成的沙盘教学团队。专业知识的互补极大的提升了教学团队的教学水平。团队老师认真教学，积极组织校赛、奋力备战市赛、省赛，分工明确，通力协作，一次次圆满完成教学任务、培训任务、比赛指导任务。
三、竞赛总结与分析
技能大赛是检查站，是一次从个体到集体、从单一技能到综合素质、从学的过程到教的过程、从学校到企业的全方位检阅。技能大赛也是一块试金石，它在很大程度上反映了学校专业课程改革的成败。企业全面经营管理沙盘模拟大赛，老师和学生都付出了辛勤的劳动，在此过程中，收获颇多。
1、沙盘校赛是智能人才的竞技场。沙盘课程是大一开设的，在大一主要是启发式的教学，让学生体验下企业经营的过程，带着对企业经营的疑问进行接下来的学习。一年之后，他们学习了很多课程，掌握了很多企业经营的理论知识。通过沙盘竞赛，可以很好的将理论知识运用到实践中来，科学经营企业的理念得以进一步的巩固，企业经营相关的知识、技能得以进一步的加强，职业素养也能得到进一步的提升。在赛前培训中，特别加强了以下几点的培训：财务管理知识、市场营销知识的讲解；财务核算能力、预算能力，生产运营能力，中、短期规划能力的强化；团队精神、诚信原则、共赢理念等职业素养的提升。
