时间：2022-05-29 19:07:47
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇年终奖考核方案范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
1、各部门经理按照公司要求对下属员工做好年终考核工作。考核结果分为：优秀、好、良好、一般、较差五个等级，对应的考核系数分别为：1.3、1.1、1.0、0.8、0.5。
2、年终考核各等级占部门员工总人数的比例分别为：优秀约为10%，好约为40%，良好约为30%，一般约为15%，较差约为5%（具体名额分配见附表一）。
3、年终奖基数设置标准和获得资格认定：
员工类别
入职时间
年终奖基数
公司普通员工
（指副经理级以下的员工）
2005年6月30日前
600
2005年9月30日前
300 2005年10月31日前
200
2005年12月31日前
100
科级以上人员
副经理
4000
科 级
3000
副科级
2000
另：属下列情况之一者，虽入职时间符合上述条件但年终奖金基数均为100元：
①在2005年时间范围内事假超过两周者；
②在2005年时间范围内病假超过一个月者；
③在2005年时间范围内迟到、早退累计达8小时者；
④在2005年时间范围内旷工1天者；
⑤在2005年时间范围内受行政记过以上处分者；
⑥在2005年时间范围内工作不努力不尽责，多次受到批评或处罚者；⑦2005年度内离职者。
4、本年度年终奖的发放按员工本人年终奖的基数乘以年终考核结果所对应的系数，计算公式为：
年终奖金=基数×考核系数
5、“最佳员工”年终奖为1000元,“优秀员工”奖为800元。“最佳员工”奖和“优秀员工”奖与年终奖不兼得，以额高的奖金为准。
6、本年度内员工的考勤纪录、工作纪律考核和质量考核结果与员工的年终考核系数及年终奖挂钩，具体要求见《年终员工考绩表》及参照2005年01号通知内容。
7、要求各部经理严格按照考核结果审定员工考核等级，行政部人力资源主管认真核定员工劳动纪律考核记录以及入职日期，认真做好本年度年终奖发放工作。
8、2005年二季度以后录用的员工不得参加“最佳员工”、“优秀员工”的评选。
附表：各部门考核等级名额分配表
部门
人
数
优
秀
好
良好
一
般
较
差
最佳
员工候选 优秀
员工候选
系 数
1.3
1.1
1、发汽车和奖金，该公司年初给全国34家分公司制定并下达任务指标，年中和年终据任务达成情况论功行赏。业绩优异的分公司总经理能获得一兜子装的现金和物质奖励，汽车10-50万。
2、总公司事业部销售部门年终奖就是提成，一般是季或年提成。
3、该企业年终奖总额每年随业绩和利润增加而增加，领奖面孔较熟悉，经济较差地区的分公司获奖品类较少。
二、年销售过亿元私企的年终奖
1、针对个别为公司作出突出贡献的人，奖励期权并给予奖金。股权奖励以留人为主，有的在奖励股权时会让员工再缴纳一定金额现金入股，有的干脆直接给干股，股份占比较少，人走股撤。
2、对企业而言，公司用股权留住了骨干，但付出的股份并不多，公司绝多大部分股权还在创业者手里。骨干员工由打工变成了股东。
三、年产值几千万小企业年终奖
1、年终奖由公司高管层定，中层干部都有份，也会评选先进人员。此外，部分中层领导有旅游奖或高档楼堂会所的消费券或购物卡。
2、获奖的基本是熟面孔，上台发言也是。该企业实行低薪高福利。
四、年终奖特点
1、领奖面孔大家都熟悉。
2、不管是拿到奖金还是没拿到的，大部分人不满意。
五、年终奖能不能奖励出明年业绩？主要看下面几个方面：
1、系统改善，明年年年终奖方案是否考虑到整个系统的改善，要想让汽车跑得快、安全，换司机、发动机、轮胎都不如换车好；当然还要找好路走或把路修好。
2、目标改善，以前奖励方案中，优异者拿奖和业绩较差者没拿奖原因中是否有系统原因、共同原因、特殊原因、偶然因素，类似新疆和西藏出现骚乱这种因素，会不会在明年年终奖中重新考虑；明年任务指标比GDP高多少？是否增加如客户满意度、品牌忠诚度等软性指标；奖励重点是否向需长期培养项目倾斜？
3、人员调整，论功行赏后，人员是否进行调整和培训，鞭打快牛的同时，如何帮助后进者？年终奖发放后的聚餐会上时，是否有人把自己灌醉，甚至痛哭？今年业绩优异者会否成为明年业绩优异者？
然而，我们也不难发现，尽管企业用心良苦，予以高度重视，却也总是会出现员工拿到年终奖后的愤愤不平或干脆卷起被盖走人的现象发生，让企业老板们叫苦不迭。不发年终奖吧，员工有意见：辛苦一年，没功劳也有苦劳，别的企业都有，咱这老板怎么这么冷酷无情？干嘛一点人性化都没有！还是早点另做打算吧。看，已经上升到人性化管理的高度了。发年终奖吧，张三嫌拿得少了，李四问为什么没有王五拿得多，王五问今年的年终奖怎么那么没有市场竞争力！如此等等，不亦乐乎！发也有意见，不发也有意见，这时的年终激励，对企业老板们来说，真是好心变成驴肝肺，反成了甩不出也扔不掉的烫山芋了。
年终奖，何以如此好事多磨？让人爱也难，恨也难！就笔者经验，大致有如下几点原因：
一、 劳资双方的出发点有差异
非常有意思的是，企业想的是对辛苦一年的员工给予一些经济抚慰，也希望通过年终奖留住一大批已动摇或可能正在动摇的优秀员工。而员工们呢，心里打的小算盘却是，我的年终分红是否比去年有所增加，是否比其他人要多一些？看看我在老板心目中究竟有多重的份量？如果还过得去，那一切都好商量，如果不如我意，那么对不起，老板，咱们“拜拜”了。各自打着自己的如意算盘，而都忽略了站在对方的立场去想一想，其结果自然难以两全。
二、 年终奖的发放标准不够科学
1、以感性认识来确定年终奖的发放标准。有些企业，不是通过理性的量化考核来发放年终奖，而是根据老板及各高层领导感性的认识来确定年终奖的发放标准，老板觉得这位员工不错就多发一点，老板觉得那位员工不行就少发一点，虽然也明确告知员工需保密，不允许相互打听年终奖，但私下里员工还是会相互打听，拿得少的除了觉得金钱本身太少外，更觉得老板不够重视自己，遂萌生去意，就算暂且出于各种考虑留下，也或多或少会因情绪而影响工作质量。
2、考核方式不够合理。有的企业，虽然也通过年终量化考核来确定年终奖的发放标准，但由于是到年底才考核一次，更多的考核信息不是来源于全年，而是仅仅来源于年终的最后两、三个月，这样考核得出的结果，显然不能代表员工全年工作情况。全年都表现得不好而偏偏年终表现得好的，考核的结果可能会较好；绝大部份时间都表现较好而独年终表现不尽如人意的考核结果可能不会太好，凭这样的考核结果而确定年终奖发放标准，当然难以服众。
3、考核的依据不够合理。还有的企业，也通过量化考核，而且也是以月度考核或季度考核的平均值来确定年终奖，但是其在考核的重心把握上，主要是以工作目标的完成为考核依据，而忽略了对员工能力、态度、环境因素及其它非主观因素影响的考核，这样的考核方式虽然以工作目标为主导，但是对有潜力的优秀员工或是有能力，但因一些不可抗因素而影响到工作业绩的优秀员工来说，其结果也不能全面地反映员工综合情况，以这样的考核结果而确定发放标准，不利于公司人才梯队的培养，极易造成这些员工的流失，给企业造成不必要的损失。
三、 年终奖的发放时间未从公司实际情况出发
各大企业因自身实际情况或出发点的不同，发放年终奖的时间各有不同，但是有的企业往往不顾自身实际情况盲目跟风，明明可以在春节前发放的，偏偏要拖到节后一段时间再发放，以为可以通过这样的时间战术来留住员工，殊不知，员工习惯了这种方式，干脆在节前就离职，倒把企业弄了一个措手不及，我们都知道，根据国人的传统习俗及思维习惯，节前很难招聘到员工，员工反其道行之，虽然损失了一点年终奖，却可以为来年做一个充分的准备，但对企业来说，可就有点啼笑皆非了。也有的企业，明明需要到节后才能发放年终奖，但盲目地为了迎合中国的传统习惯，而急匆匆地赶在节前发放，结果准备不充分，以致于出现诸多的问题，诸如此类，实是得不偿失。
那么，要避免年终奖带来的负面影响，好坏事，劳资双方应该采取什么样的方式，持何种样的态度呢？我们说，一个巴掌拍不响。任何事情都需双方互相配合，才能取得满意的结果，因此，只有劳资双方相互配合，共同努力，才能使年终奖发挥应有的功效，起到应有的作用！
一、 年终奖，员工应持的态度
1、 摆正心态，笑看风云淡。
要知道，公司发放年终奖是对员工一年辛勤的额外酬劳，只要公司事先没有明确，年终奖是属于薪资体系中的一部份，则发不发放年终奖，都是公司的权利了。发了，是公司额外的奖偿；没发，也并不值得大惊小怪。如果大家都能抱着一颗平常心来对待之，有则欣然受之，无则淡然处之，那么比别人多一点少一点又如何呢？正所谓：“宠辱不惊，闲看庭前花开花落；去留无意，漫随天外云卷云舒”。何况，如果是不公平的考核得出的结果，本身并不能说明问题，并不就表示你一定比别人差，老板看到的更多的是大的方面，不可能事无巨细都看得清清楚楚的，何不一笑了之！
2、 总结得失，提高绩效。
与其终日抱怨年终奖发放不公平、耿耿于怀，不如潜下心来，认真总结，先从自身找原因，看看自己到底哪些地方做得还不到位，哪些方面还有进一步提升的空间，从而提高自己的工作绩效，为来年能够取得更好的效果铺好垫、奠好基。我相信，有了这样平和的心态、再加上努力的工作，老板不是瞎子，不会看不到的，对于你的努力，老板也一定会给予你相应的鼓励。
再说，这样的员工，每一个企业都会求贤若渴、趋之若骛的，这时的你，不仅可能获得好的年终报酬，还可能获得更多的发展机会，为你的职业生涯添上更灿烂的一笔。这时你会欣喜地发现：蓦然回首，那人早在灯火阑珊处。
3、 适当的运用小窍门
当然，对于处于基层员工来说，企业是强势群体，员工是弱势群体，要想获得一笔好一点的年终报酬，只有一味的埋头苦干也还不够，适当的掌握一些小窍门，也是有必要的。比如，对于一些只通过年终考核来确定年终奖发放标准的企业员工来说，平时努力和埋头苦干当然也需要，但也不妨在年底再努努力、加加油，因为公司一年业绩到底如何，在年终时老板是尤其要关注的，这时你的努力一旦落入老板眼里，必能给老板留下一个好印象，也许不经意间就为自己争取到了一个更好的结果。当然，这毕竟是旁门左道，更主要的还是平时要努力提高绩效才是久安之计。
二、 年终奖，企业应持的态度
1、首先确定年终奖的发放形式
对于年终奖如何发放，是直接通过感性的红包形式发放，还是通过相对完善的考核来确定发放标准，然后按标准发放，这是企业必须要明确的问题。
如果企业本身考核体系并不完善，而且也没有真正执行到位，那不妨干脆以红包的形式发放得了，虽然感性一些，但也许还可以节约一些人力物力，减少工作量，而且，对于老板心目中优秀的员工，还可以适当增大比例，其自由性更大。
如果企业的考核体系已相对完善，而且执行也较到位了，则可以考虑通过完善的考核体系来确定年终奖金发放系数，从而确定发放标准。当然，如要采用这样的形式，那就必须要让考核能真正体现员工的真实水准，否则，以不能真实反映员工水平的考核的结果作为发放标准，则结果就显而易见了。
2、建立完善的考核体系，以规范的考核来确定年终奖发放标准
说到年终奖的发放，还是不能不谈到考核了，相对而言，通过考核的方式来确定各类奖金的发放还是最公正，也是流行趋势。现今各大企业的考核形式多种多样，但不外乎有以下四大类：
1） 基于业绩评价的绩效考核；
2） 基于能力评定的绩效考核；
3） 基于发展潜力评估的绩效考核；
4） 基于薪金调整及奖金发放的绩效考核。
我们现在要谈的自是第四类绩效考核，当然，我们虽将之细分为四大类，但是这几类考核却又是相互关联密不可分的，它只是因出发点的不同而使考核的侧重点不同、每一类考核中各项目的权重不一样而已。如通过考核来确定员工年终奖发放系数，进而确定年终奖，至少应该做到以下几点：
A、 工作目标细分。无论是哪一类考核，企业首先在年初就必须要确定工作目标，并且将工作目标细分到季度、月度、甚至是周或天，只有将相关工作目标确定了，才能为以后对员工的工作目标考核提供相关依据。当然，也许有人会说，对于生产、销售等岗位这个目标很好量化，但对于人力、行政后勤等岗位该如何量化呢？其实也不难，也可设定相应的考核指标，比如，人力资源管理中，员工关系管理可以设定员工满意度，其它方面可以设立培训满意度，员工流动率，招聘及时性，人力费用控制率等，对一些指标还可进行进一步的细分，如员工流动率可细分到新聘员工流动率、在职员工流动率等等，通过这样的目标细分，一是员工有了目标就有了奋斗的方向，同时也为考核提供了事实依据。
B、 以各月度或季度考核的加权平均值作为年终考核得分。将年度考核细分到季度或月度考核，然后以每月或每季度考核员工得分的加权平均分值作为年终考核的得分，无需在年底再进行一次年终考核，这样就避免了只是到年底才进行一次全年的年终考核，因周期过长，而导致了理性评价降低感性评价增加的不利影响，既节约了再一次考核的人力物力，也更为公正和合理。当然，由于一些工作性质的不同，部份工作目标完成情况需到年底才能进行评估，那企业可以在第四季度或最后一月的考核中，适当加入一部份对全年工作绩效完成情况的考核内容，这样就可减少考核结果的误差。
C、 根据考核结果确定年终奖系数，然后再以年终奖系数确定员工年终奖金的发放标准。
D、 做好考核前的说明准备工作和考核后的沟通工作。我们知道，只要牵涉到薪金的问题都是比较敏感的，我们不能以为有了一套相对规范和完善的考核体系，再不折不扣的照此实施下去就够了。实事上，任何一套考核体系不管多么规范，它都不可能使所有人都觉得公平，因此，在考核之前，一定要详细将考核的规则及流程向大家公布，让考核透明化，员工才不会觉得有暗箱操作，这样得出的结果，也才易于被大家所接受。同时，在考核结果公布后，还应及时做好员工的沟通工作，对员工的意见和建议，一定要引起高度的重视，并与之进行坦诚的面对面的沟通，解释原因，引导疏散员工情绪，只有这样，才可能将员工觉得的不公平降低到最小化。
E、 进一步修订完善考核方式。最后，还应根据考核中所反映出来的问题，对考核方案进行评估、修订和调整，使之更趋公平、公正，争取在次年的考核中更加有效。
3、选择恰当的年终奖发放时间。
确定好了年终奖发放标准，那就要考虑年终奖的发放时间了，如果你觉得今年员工相对较为稳定，流失的可能性不大，就算是对年终奖的发放有所不满，也不至于会引起员工大量流失，对公司的影响不大，那你不妨按照国人的传统习惯，在节前发放年终奖，让员工高高兴兴地过一个快乐的春节；反之，则可以适当地缓缓了，每年的二、三月份都是员工流动的高峰期，也是员工最易找到工作的最佳时期，过了这个时间段，员工也会有所顾忌，所以选在高峰期之后发放年终奖，也不失为一条暂时的缓兵之计，当然，如上分析，此乃下下策，只有不断加强内部运营管理才是上上策。
2011年12月中旬，微博上传出一汽大众将发放相当于27个月工资年终奖的消息，一石激起千层浪。一汽大众随后证实，公司在年底确实发放了27个月工资作为分红。以基础月工资为3000元的普通员工计算，这笔奖金总数超过8万元。而据推测，包括每月发的双薪在内，一汽大众员工全年最高可能拿到超过60个月的工资。同年12月27日，微博中大量出现关于LG南京工厂罢工现场的视频，随即有媒体报道称，LG公司位于南京的工厂在圣诞过后爆发罢工。LG员工表示，此次罢工是由年终奖引起，一是由于LG存在对韩籍员工和中国员工的不平等对待；二是由于年终奖从去年的三个月工资减少到一个月工资。随后，据《朝鲜日报》报道，LG方面决定向员工发放相当于两个月工资的年终奖，12月29日起员工已恢复正常工作。业内人士认为，LG公司2011年业绩欠佳或是导致年终奖瘦身的最重要原因。这两则消息的曝出使得企业年终奖再度成为热点。
各行业比高低，年终奖大盘点
时值发放年终奖的季节，可谓几家欢乐几家忧。和一汽大众同处汽车行业的北京奔驰，由于去年刚刚扭亏为盈，因此年终奖也是刚提上日程，据内部人士透露，年终奖可能为2～3个月工资。而国内著名民营汽车企业比亚迪则没有年终奖。不仅汽车行业内不同企业之间年终奖分布不均，各行业之间年终奖差异也很大。
金融业
2011年金融业持续走低，从业人员薪资水平受到明显冲击，年终奖也出现了分化：银行业的高额年终奖依然令人艳羡，保险业则中规中矩，而基金业和券商业则遭遇了寒流。
银行：2011年，银行业的年终奖依旧居高不下。据工商银行总行相关人士透露，该行员工级别共分为25级，一个6级员工，如果在考评中得优，年终奖税前为5.6万元，这仅是所有年终奖的一半，另一半会平分到明年6个月中发放。而中信银行普通柜员年终奖税后为7万～8万元，客户经理在10万～12万元之间，效益稍好的支行行长税后奖金可达到80万～200万元。
保险：有保险公司员工预测，2011年变化无常的投资环境将给保险公司的收益带来较大不确定性，但奖金可能仍然少不了，投资收益较好的公司有望进一步推高。依照2010年来看，多家合资保险公司除了以合同约定按月薪1.5～2倍给员工发定额奖金外，还依照绩效发放绩效奖，有个别合资保险公司为员工发放的年终奖高达半年的薪水。中资保险公司则更为慷慨，一家大型保险集团公司的最基层员工，年终奖是月薪的4.5倍。
券商：2011年股市的不景气直接影响到了券商行业从业人员的年终奖，尤其是处于最底层的券商经纪人，券商经纪人员纷纷表示对年终奖不抱希望。不过，相比较以传统经纪业务为主的券商而言，一些投行业务做得不错的券商年终奖仍明显高于一般行业平均水平。
基金：2011年A股积重难返的势头使得公募基金业年终奖整体大缩水几成定局，特别是中小型或业绩差、管理规模缩水严重的基金公司，不排除会取消年终奖发放。大型基金公司的年终奖水平或许与去年持平。
房地产业
在调控持续、楼市低迷的年终，作为支柱产业的房地产业年终奖将如何发放？有消息称地产巨头万科今年的年终奖要减半。郑州鑫苑地产一位副总介绍说，按照往年的惯例，如果完成公司考核的目标，普通员工的年终奖是年工资总额的10%；中层会按照年度工资总额乘以30%，其中20%作为年终奖发，10%在平时发放；高层则按年度工资的40%发放年终奖，少数高层还会有年终股份分红。一位房地产公司的营销总监赵先生则说，在他们公司，一般的年终奖都是年底双薪制。不过按照今年的行业情况来看，大多数房地产业内人士都认为，年终奖要泡汤了。
餐饮业
作为一个越到假期越忙的行业，餐饮业的年终奖和其他行业有些不同。河南餐饮业协会副会长尹群介绍说，餐饮业的年终奖一般有几种形式：一种是看业绩考核，奖金一部分按月发放，一部分到年底集中发放，对稳定性较好的餐厅主管、总经理来说，年终奖最少在一万以上，好的则有三～四万或五～六万；另一种情况是按每年的实际盈利情况来计算，如果今年生意不错，老板会给每个员工一个红包；最后一种则是平时只有保底工资，年度按整个饭店实际营业情况分红，按这种形式发放年终奖的饭店相对来说少一些。
外贸业
对于外贸公司，并没有年终奖的概念，年底的红包其实就是业务奖金，根据全年业绩的毛利润来提成。2011年持续萎缩的外需市场，直接导致了外贸公司业务员的红包缩水。已在余姚的一家灯具进出口公司工作3年的汪先生说，他们平时每月的收入相对较低，税后平均在2500元左右，一年最大的一笔收入就在年终提成。“前两年公司3个月就提成一次，金融危机之后，外贸形势一直不好，改成了一年一次”。
作用几何？年终奖利弊之争
对于年终奖的作用，历来有年终奖有用论和无用论的抗争。正方认为年终奖是吸引、保留和激励人才的重要一环，意义重大；而反方则认为年终奖弊病多多，并未实现应有的作用。
正方：吸引、留住人才的利器
年终奖对于企业员工来说是一种奖励。如果员工的绩效优良，工作成绩突出，为企业的发展做出了贡献，就应该给予奖励，这一来是对员工努力的承认；二来可以激励员工继续努力工作，实现更佳的工作表现。
对员工劳动的尊重和激励
智联招聘的李纳新说：“我们选择并坚持年终奖制度，主要是对员工一年来的辛勤工作表示尊重。工作优秀的可能多得一些，工作成绩稍差的，可能少得一些。但我们坚持每个员工都会有一份年终奖，因为他们都为公司的发展出了力。”这也是大多数企业设置年终奖的初衷。
留住人才
一些企业，特别是规模相对较小的企业希望依靠年终奖留住人才。“每到年关的时候，我都非常注意同行竞争对手的年终奖发放情况，甚至有些公司不惜花钱四处打听。就是为了在年终奖上面压倒竞争对手，使自己在人才争夺战中占据一个有利地位。”中关村某电脑装配公司总经理张自立告诉记者。
应对行业竞争
对于有些企业来说，年终奖是被动发放，是行业竞争的结果。一些企业在资金周转方面存困难，并不想发放年终奖，但由于行业内的其他企业都发放了，如果自己不发放年终奖，一方面是一种示弱，另一方面也无法吸引人才。
反方：年终奖弊病多
年终奖本应有留住、激励人才，传达企业文化，提高员工忠诚度和满意度的作用，但由于存在种种弊病，反而成为了为员工怨气的导火线。
激励作用缺失
注册人力资源管理师认证中心负责人李直认为，“年终奖的发放与员工业绩、能力与态度结合越紧密，其激励作用就越大。特别当其成为员工普遍的期待，更是作为激励的强化手段。”根据赫兹伯格的双因素论，员工发放的薪资可分为保健因素和激励因素两类。对于很多企业来说，现在员工已把年终奖的发放当成一种惯例，这让原本是变动薪酬的年终奖成为了固定薪酬，沦为了保健因素。它并不能有效激励员工，但如果一旦不发放，却能给企业带来很大的负面影响。
发放机制不明
中国企业人才研究中的调查显示，94%的人表示自己所在企业没有年终奖的发放标准。这些企业没有形成完善的考核体系，年终奖只是一笔糊涂账，老板临时决定总额，凭感觉制定标准。由于发放机制不明，年终奖数额不免让员工产生疑虑，小道消息和各种不满、猜疑在岁末的办公室不断扩散。
平均主义盛行
一些企业采用二八理论，将80％的金额奖励给20％的最优秀员工人，在公司形成一种力争优秀的氛围。而另一些企业则认为，在科学的考核体系尚未建立，评价只能依靠管理者主观判断的时候，没有依据地拉开差距很危险，极易造成员工的不满，因而倾向于传统的平均主义分配方式，这大大降低了年终奖的激励作用。
发放力度不足
华信惠悦咨询公司2005年人力资源趋势分析的报告中显示，企业未来薪酬的趋势是，变动薪酬所占比例逐步增大，差距也在拉大。年终奖正是变动薪酬的一部分。但目前来看，现状并不如人意。来自翰德公司的就业调查报告显示，只有10％的企业年终奖的发放达到员工全年工资比率的20%。种种数据表明，即便是高管层，可变薪酬也没有达到足以实现激励的比例。
把握要点，设计科学发放体系
面对现在年终奖设计、发放过程中的诸多不合理之处，怎样做好年终奖的定位，设计一套科学、合理、公平的年终奖发放体系，已成为企业人力资源部门的当务之急。
关键点一：注重公平性
公平性既包括外部公平，也包括内部公平。为做到外部公平，企业应做好市场调查，年终奖如果在绝对量上高于行业平均水平，这对提升员工的积极性有很大帮助；为实现内部公平，企业应依靠科学的绩效评估和绩效管理，设置一套完整的、公平的年终奖发放体系，其中应包含年终奖的发放依据、计算方法等。
关键点二：实现差异化
随着管理的差异化日益被人力资源管理界所推崇，薪酬的“大锅饭”和平均主义越来越为人所诟病。年终奖的发放也应该实现对员工的差异化对待，杜绝“一刀”切。为此，企业应注重贡献原则，基于绩效考核，依据员工的工作绩效来设定有差异化的年终奖水平，实现对员工的激励。
关键点三：形式灵活化
对员工来说，如果年终奖没有新意，奖励会变得越来越乏味，渐渐失去应有的激励作用。为避免这一现象的发生，越来越多的企业在探索新形式的年终奖。例如，有些企业与时尚接轨，为员工发放时尚红包。时尚红包的内容跟随潮流，大到给员工赠送房子、汽车钥匙；小到健身卡、高级品牌护肤品、度假娱乐消费券等。还有些公司给员工发放人情红包，内容包括公司的各类奖项、高层主管的问候和接待、出国进修和培训的机会、发放公司股份等。这些创新的年终奖在很多时候比现金更具激励性。
通过实践的积累，我们认为：在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计年终奖金分配系统。
一、年终奖金核算及构成
年终奖金核算主要涉及的参数包括：
Ø
M：奖金基数
Ø
K1：部门绩效考核系数
Ø
K2：员工绩效考核系数
Ø
K3：岗位系数
Ø
K4：员工入司时间奖金比例系数
Ø
K5：工龄系数（或入司年限）
接下来，将对上述各个参数一次进行介绍：
1)
奖金基数M
奖金基数=员工平均月工资x效益基数，
其中，效益基数需要由公司薪酬管理委员会根据企业目标完成情况进行确定。
例如：全年指标毛利为1000万元，全年实际完成1200元，那么，
效益基数=1200/1000=1.2
当然，企业不仅可以将毛利指标作为计算效益基数的依据，同样可以选取收入指标、利润率指标等，甚至可以将其中一项或多项指标分权重进行复合计算。
2)
部门绩效考核系数K1
该参数由部门考核成绩所决定，其数据由人力资源部提供。
例如，部门绩效考核结果可以和考核系数之间建立如下关系：
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
3)
个人绩效考核系数K2
该参数由个人考核成绩所决定，其数据由人力资源部提供。
例如，个人绩效考核结果可以和考核系数之间建立如下关系：
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
4)
岗位系数K3
该参数是由员工职级所决定的，其数据由人力资源部提供。
例如，个人岗位职级可以和岗位系数之间建立如下关系：
职级
系数
副总及以上
4
部门经理
3
普通员工
2
5)
员工入司时间奖金比例系数K4
该参数主要针对当年新进员工的奖金发放系数，其数据由人力资源部提供。
该数据计算方法为K4=（12-入司月份）/12。
例如：某明员工4月份入职，那么，该员工K4系数=（12-4）/12=2/3。
6)
工龄系数（或入司年限）K5
该参数主要由员工入职年限所确定，其数据由人力资源部提供。
例如，员工入职年限可以和工龄系数之间建立如下关系：
工龄/年
对应系数
（0，1]
1
（1，3]
1.1
（3，5]
1.2
5年以上
1.3
此外，还可以采用另一种方式对忠诚员工进行奖励，比如入司年限n*100元，即每多增加一年，加发100元。
二、年终奖金发放方案设计
企业可以根据自身行业特点及企业发展阶段进行年终奖发放方案的设计，但总体上还围绕上述的6个重要参数进行灵活运用。
下面，举两个比较典型的例子。
例1：XX咨询公司年终奖金方案设计
（1）
该公司强调利润指标的实现，以利润指标的实现作为奖金基数的重要依据
那么，奖金基数M=员工平均月工资x（全年实际利润/全年指标利润）
（2）
由于行业特点，该公司部门概念模糊
那么，无部门绩效考核系数K1，只保留员工绩效考核系数K2
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
（3）
该公司对高级人才十分看重，欲以岗位职级的不同拉开奖金的差距
K3的设定如下：
职级
系数
项目总监
2
项目经理
1.8
高级顾问
1.5
一般顾问
1.1
助理顾问
1
（4）
对于入司不满1年的员工也给予年终奖励，但按入司时间进行计算
K4=（12-入司月份）/12
（5）
由于行业特点，公司人员流动较大，公司希望能以年终奖金的发放提升员工的忠诚度
K5的设定如下：
工龄/年
对应系数
（0，1]
1
（1，3]
1.2
（3，5]
1.5
5年以上
1.8
综上：该咨询公司年终奖金发放的计算公式为：
B=M*K2*K3*K4*K5
若这一年，公司计划完成利润1000万元，实际完成1100万元；
此时，一名职员，职级为高级顾问，入司3年，平均月工资为1.5万元，个人绩效水平为2级，那么，该名职员的年终奖金为：
例2：XX集团年终奖金方案设计
（1）
该集团规模较大，强调利润率指标的实现，以利润率的实现作为奖金基数的重要依据
那么，奖金基数M=员工平均月工资x（全年实际利润率/全年指标利润率）
（2）
该集团部门划分清晰，强调部门绩效的完成情况
部门绩效考核系数K1的设定如下：
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
（3）
为激发员工个人工作积极性，在强调部门绩效的同时，也十分重视个人绩效
个人绩效考核系数K2的设定如下：
等级
1级
2级
3级
4级
比例
20%
40%
30%
10%
考核系数
1.2
1.1
1
0.9
（4）
该集团职级划分清晰，等级观念较重，希望在年终奖金发放方面各职级间可以拉开明显档次
K3的设定如下：
职级
系数
副总及以上
5
部门经理
3
普通员工
1
（5）
对于入司不满1年的员工也给予年终奖励，但按入司时间进行计算
K4=（12-入司月份）/12
（6）
该集团在个人待遇及福利方面较好，员工忠诚度高，人员离职率很低，因此，在年终奖金发放方面，对于入职年限的较长的员工只给予象征意义的奖励
K5的设定如下：
入司年限n*100元，即每多增加一年，加发100元。
综上：该集团年终奖金发放的计算公式为：
【案例】 2011年元月1日，张虹与一家公司签订了一份为期两年的劳动合同，其中约定“年终奖按每月300元，年底一次性发放”。可到了2012年1月5日这一公司发放工资的日子，张虹的年终奖却“泡汤”了。公司的理由很简单：公司的规章制度中并无发放年终奖的规定，劳动合同中约定的年终奖与此相矛盾，公司只能执行规章制度，否则其他员工有意见。
【点评】公司应当发放年终奖。由于发放年终奖是用人单位的自主行为，目前的法律、法规并没有要求用人单位必须发放年终奖，故年终奖应根据劳动合同的约定或者用人单位的规章制度来计算和确定。如果劳动合同或用人单位的规章制度中有明确规定，则用人单位必须按照约定或规章制度发放。当用人单位的规章制度与劳动合同的约定相抵触时，鉴于《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（二）》第十六条规定：“用人单位制定的内部规章制度与集体合同或者劳动合同约定的内容不一致，劳动者请求优先适用合同约定的，人民法院应予支持。”故本案必须“优先适用合同约定”。
资金周转有困难，也不能拖欠年终奖
【案例】2011年度，隋国兰等49人所在的公司由于经营决策失误，导致亏损严重。到了2012年1月6日这一约定的发放年终奖的日子，本应高兴的隋国兰等却怎么也高兴不起来，因为公司表示无力发放，至于何时发放，则视情况而定。这不仅是一个遥遥无期的许愿，甚至能否真正获取也是一个大大的疑问号，更何况一周后隋国兰与公司的合同便已经到期。
【点评】公司无权拖欠年终奖。《关于工资总额组成的规定》第四条规定：“工资总额由下列六个部分组成：（一）计时工资；（二）计件工资；（三）奖金……”即年终奖作为奖金之一，属于工资的一部分。故公司推迟年终奖的发放，无异于欠薪。《劳动法》第五十条规定“工资应当按月支付给劳动者本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资”，《劳动合同法》第三十条也明确指出“用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令”。
依法休法定假日，不得被扣发年终奖
【案例】 姚茹所在公司的规章制度及其与员工签订的集体劳动合同中均明确规定，公司依据员工的不同业绩、分别依据最终考核得分发放年终奖。2012年1月6日，当姚茹领取到年终奖时，发现比别人少了许多。经仔细比对，方知被少算了三个月。公司的解释是，姚茹在2011年休过三个月的产假，期间没有业绩，也不存在考核得分，故无权要求发放年终奖。
【点评】公司必无权扣除姚茹休产假期间的年终奖。《女职工劳动保护规定》第八条规定：“女职工产假为九十天，其中产前休假十五天。难产的，增加产假十五天。多胞胎生育的，每多生育一个婴儿，增加产假十五天。”姚茹按期休产假，显然是对自身法定权利的行使。鉴于用人单位不得因女职工怀孕、生育、哺乳降低其工资，而年终奖又属工资之一，决定了姚茹有权就休产假的三个月里，要求公司按全体员工的平均数发放年终奖。此外，根据《劳动法》、《劳动合同法》、《企业职工带薪年休假实施办法》之规定，年休假、探亲假、婚丧假等均属于法定假，如果员工因此休假，同样不得被扣除年终奖。
上班期未满一年，不得拒付发年终奖
【案例】2011年6月30日，葛姗姗因劳动合同到期而终止了与一家公司的劳动合同。一个月后，肖玲玉也因已提前30天向公司递交书面辞呈，且公司同意，彼此解除了劳动合同。2012年1月10日，当得知原来同事已按公司目标管理方案领取到年终奖后，葛姗姗与肖玲玉也曾前往索要，但却被公司明确拒绝，理由仅是因为她们当年在公司工作的时间不满一年。
【点评】公司应当依据葛姗姗、肖玲玉于2011年度在公司的实际工作时间，折算并支付各自应得的年终奖。《劳动法》第四十六条规定：“工资分配应当遵循按劳分配原则，实行同工同酬。”即无论劳动者是因劳动合同期满而终止劳动合同，还是由于符合法定条件和程序而提前辞职，如果劳动合同或用人单位的规章制度中，有明确的年终奖规定，那么离职劳动者也应当得到相应的年终奖。如果劳动合同和用人单位的规章制度都没有规定，但事实上已发放年终奖，用人单位也必须向离职劳动者发放。从司法实践上看，劳动争议仲裁机构或法院同样会支持此类离职劳动者按照在岗时间，得到一定比例的年终奖。
关键词 ：薪酬激励机制 员工 归属感
企业的激励机制对企业生存发展有着直接影响，是企业人力资源管理的核心内容。员工的归属感能够提高工作效率、为企业带来更高的效益，促进企业稳定发展。企业薪酬激励机制对员工归属感的提高有着明显作用，企业应积极研究薪酬激励机制的建立方法，实现其科学性、有效性，以促进员工归属感的提升，为企业带来更大效益。
一、薪酬激励机制与员工归属感的关系
归属感是一种精神倾向，最终表现为感情的依恋和融入。当员工与企业的价值观得到统一时，其理想就能够与企业发展目标相符，渴望与企业共同发展，并在工作中以维护企业利益为首要目标，形成强烈的归属感。感情需要物质基础，物质是人们生活的第一需要，是人们从事社会活动的主要原因和动力。薪酬激励机制就是企业对员工的物质激励，能够充分满足员工生活和心理的需求，是员工归属感的基本保证。
二、薪酬激励机制的优化
1.建立科学的考核制度。员工考核制度为企业薪酬激励机制的建立提供依据，企业应不断完善考核制度，保证所提供依据的科学性。在制定考核制度时，企业要根据不同部门的实际情况分别制定相应的考核标准，考核指标要考虑到不同职位的每位员工，结合企业发展现状，规范考核手段和方法，严格控制考核的实施，保证考核制度的科学性、可行性，增强企业薪酬激励机制所依据数据的客观科学，确保确保薪酬激励机制的有效性和公平性，促使员工归属感的形成。
2.加大薪酬激励资源。在现有的短期薪酬激励模式上进一步加大薪酬激励的资源。有效地避免因员工过分注重短期利益而影响企业发展的情况，加大薪酬激励资源，能够使员工更加关注企业的发展，实现员工理想与企业目标的相统一。企业可以利用股票期权等与企业利益相关的薪酬激励形式吸引人才，对员工起到激励和约束的作用，有效的解决了监督管理力度不强的问题，员工利益与企业利益结合起来，能够增强员工的归属感，防止员工流失，提升工作效率。
3.差别化的年终奖制度。企业的年终奖制度制定的最初目的就是为了提升员工对企业的归属感，现阶段，年终奖制度对薪酬激励机制的建立有着重要影响作用。很多企业的年终奖制度相对落后，差别不明显，未能促进员工间形成良性竞争，无法实现较好的激励效果。因此，要想优化薪酬激励机制，需要充分注重年终奖制度的制定，保证其差别化。企业可以制定不同的年终奖方案，给予员工多样化的福利目标，防止人才流失，并通过将奖励沉淀的福利形式，进一步加强员工归属感。
4.明确员工需求。员工归属感表现为员工对企业满意度和信任度。企业在优化薪酬激励机制时，要充分考虑员工的需求，采取自助式薪酬激励机制，列出福利清单，使员工在工作中根据自己的需求，朝着不同的福利目标而努力，或是反过来根据自己的工作结果，在规定范围内选择满足自己需求的福利。这种薪酬激励形式能够充分满足员工需求，提升员工对企业满意度和认可度，有效的增强员工归属感，使员工更好的为企业做出贡献。
5.保证公平性和竞争性。企业在优化薪酬激励机制时，要保证其公平性和竞争性，分析竞争对手的薪酬水平，保证本企业薪酬水平能够在市场上占据一定的竞争力，有效的吸引优秀人才，防止人才流失。企业在年终报表中将薪酬情况进行公开，对薪酬发放形式和制定依据给予明确解释，解释的语言要简单明了，使员工能够对薪酬激励机制深入了解，明确自身福利，充分展现薪酬激励机制的公平性，增强员工对企业的归属感。
6.合理分配长期薪酬激励与短期薪酬激励比例。企业的薪酬激励机制应分配好长期薪酬激励与短期薪酬激励，根据不同人员实施不同的薪酬管理机制，普通基层员工应以短期激励为主，管理层人员的薪酬激励则应以长期为主。薪酬激励的合理分配能够有效的提高员工积极性，提升员工归属感。
三、结论
企业的发展离不开激励机制，为了防止人员流失，提升企业人力资源竞争力，应不断优化薪酬激励机制，制定科学的考核制度，充分满足员工需求，加大薪酬激励资源，制定有差别的年终奖制度，合理分配长期薪酬激励和短期薪酬激励之间的比例，实现薪酬激励的公平性和竞争性。通过优化薪酬激励制度，促进员工归属感的提升，使员工更加投入的为企业做出贡献，实现企业效益最大化。
参考文献
那么，经销商这个年终奖金怎么花才算是较为合适的呢？笔者总结了一些经销商在年终奖问题上的优秀处理经验和负面教训，以供大家参考：
一、切忌扣压拖欠
为了保证员工的稳定性，一些经销商老板便在这个年终奖上打起了主意，打算采用扣压或是延迟发放的方法，来稳定员工，解决人才流失问题。事实上，这非但解决不了问题，反而会导致更多的新问题出现。扣住了钱不代表就是扣住了人，老板不傻，员工也不傻。若是第一年被老板扣压了年终奖之后，必定是心存不满，城府浅些的员工消极怠工，闹点情绪，发点牢骚；若是城府深点的员工，虽然表面上不发作，但往往会自己悄悄的动手，把被老板扣压的钱从别的地方弄回来。
在整个营业系统中，员工在一两处环节上做点手脚，套取点现金走，老板也很难查出来，因为财务、仓管及稽查系统的不完善是绝大多数经销商的通病。这里有个简单的计算比例，员工每黑老板一块钱，老板的实际损失至少是三块钱。而且还招致员工的怨恨，从安全角度而言，年终奖就是不发也比扣压要好些。
二、让实物“打头阵”
在年终奖的预算中，可考虑单独拿一部分出来购买实物发放，且实物要先发，隔几天后再发奖金。因为，钱归钱，东西是东西，多发两箱苹果要比多发100块钱效果好得多，而且还能带给员工家属别样的感觉。当然，绝对不能指明这个买实物的钱是在奖金预算内的！
这里面有个小技巧，一般员工在收到实物后，往往会以为今年是不是就发点东西了，奖金是不是泡汤了？那么对奖金的金额期望值会直线下降，甚至会产生“多少发点也行啊”的想法，这时候再宣布发奖金，员工的心理很容易得到满足。因为这个奖金永远达不到员工的期望值，如果是先发奖金，不管这个奖金的数额是多少，员工永远是嫌少了，即便是随后再发点实物也是无济于事的，一前一后，里面的效果可就大不一样了。
三、公开发放防猜忌
现在许多老板开始学外企的奖金发放形式，单独发放。其实这个办法并不适应经销商公司。在经销商企业内部，越是这样单独发放，员工对老板对其他员工都会产生许多误解，因为员工永远觉得自己拿少了，别人拿多了，若是去查问其他同事的金额，也会觉得其他同事没有说真话，反而导致内部员工之间的不和与矛盾。与其这样，不如直接召集所有员工，进行公开发放，可以消除不少问题和隐患。
四、精神奖励价更高
在奖金发放结束后，经销商老板应抓住这个大家情绪高涨的机会，进行一番思想教育工作。通过回顾每一位员工在这一年中所作出的贡献和努力，进行一番大力表彰，至少能缓解一些现金奖励上的不足，并且，要着重对一些提出过意见和建议的员工进行特别表彰，员工能给老板提出意见和建议，至少可以证明这个员工是用心在做事的，也是维护经销商利益的，即使建议无法最终落实，但员工积极向上的态度是值得肯定的，哪怕只是在语言上提及一下、安抚一下，这也表明老板还是很重视员工的看法的。
五、不要“唯业绩马首是瞻”
业绩是最常用的考核标尺，甚至非业务部门的岗位考核也要挂上业绩。毕竟，经销商公司就是靠业绩吃饭的。但是，这种“唯业绩马首是瞻”的考核模式，往往会导致业务人员只顾着冲业绩，而放松一些基础建设类的工作，诸如对新客户开发、现有终端网点的质量建设、客情关系维护、工作方式创新等方面的工作。毕竟，钱在哪里，心就在哪里，既然老板没有把这个列入考核指标，员工自然也就不会去关心了。
而长期忽视对基础工作的建设与跟进，必然会导致整个销售网络的运营质量越来越差，最终会在应收账款、新品推广效率、单店事故率等方面体现出来。没有好的过程，哪有好的结果。所以，在考核标尺中，应该将这些基础建设类的过程工作也纳入考核指标，引导员工在这方面有所侧重。
六、“先礼后兵”
前面说了，在年终奖核算时，得要回顾员工对公司的贡献，不过，员工在为公司创造价值做贡献的同时，也在消耗公司的资产，甚至是浪费公司的资产，这个账也得算一算。
这方面可划分为两个标尺，一个是员工在正常工作情况下，所消耗的各类公司资产，例如车辆费用、市场费用、应收账款积压导致的利息成本、个人报销的差旅费客情费用，乃至均摊的办公室运行费用。还有一个是由于员工个人的工作能力不足或是违纪，导致的浪费和损失，诸如送货错误、与客户发生纠纷、未有效执行公司指令等方面带来的公司资产浪费及损失。
当然，这个账算出来，并不是要让员工来承担，而是给员工一个明白账，引导员工全面的看待自己的工作，别总是关注自己为公司创造的业绩，也得看看给公司带来的成本和浪费，从而在一定程度上拉低对年终奖的过高期望值。
七、独乐乐，不如众乐乐
常规的年终奖发放模式中，奖金自然是直接发给员工本人，不过，员工拿到钱后，回家会怎么向家人说？家人又会怎么看待这个年终奖？那就不好说了（大多数会进行行情对比，并得出负面的结论）。
可以考虑换个模式，即是把年奖金发给员工全家！可以拆分出一部分现金，指明是给员工的某类家人，或是进行钱物分开，钱给员工，物品给家人。从实际效果上来说，同样的钱，发给员工一个家庭（家人共享），要比发给员工一个人，总体效果要好N倍！
八、制造点“意外惊喜”
传统的考核模式，员工心理都很清楚，并且已经大概掌握了行情与计算模式，所以，年终奖怎么发，并不会给员工带来多少意外。这里，就可以考虑建立一些全新的奖励项目，超出员工想象之外的，而且是能有效检测或是促进其工作质量的。
这里分享一个小方案，就是利用员工的年度工作规划，来核算单项奖金。通过通知，要求员工撰写新年度的年度规划，待员工的年度规划报告都交上来之后，再根据年度规划的字数核算奖金，例如一字一元，当然了，明年还稳定在公司里，并且工作思路清楚，积极主动的员工，报告字数自然会多些，而那些打算年后就走，或是工作没状态的员工，自然这个报告字数也不会多到哪里去。
国税发[2005]9号文件规定，自2005年1月1日起，纳税人取得全年一次性奖金先除以12，以得到的商数适用税率和速算扣除数，然后再将全年奖金全额乘以所确定的适用税率减去速算扣除数，计算出税款。如果在发放一次性奖金的当月，员工工资薪金所得低于税法规定的费用扣除数，应将全年一次性奖金减除“员工当月工资薪金所得与费用扣除数的差额”后的余额，按上述方法确定全年一次性奖金的适用税率和速算扣除数。在一个纳税年度里，对每一个纳税人，该方法只允许采用一次。该文件的出台为个人所得税的筹划提供了可能。
一、年终奖个人所得税筹划现状
有学者指出在年薪固定的前提下，尽量将月薪平均发放，年终奖避开“年终奖无效区域”，来实现税负最小化。但对绝大多数的员工来说，年终奖需要通过业绩考核后才能确定，而且年终奖金额跨度较大，该薪金发放方式不适用这种筹划方法。
有的学者指出在发放年终奖时，如果金额进入“年终奖无效区域”的话，可以采取少发工资或者采用公益性捐款的方式来避开“年终奖无效区域”，利用这种方法可以减少税负，对员工来说虽然实际到手的工资增加了，但还是损失了部分工资。
例：某员工“月工资应纳税所得额”（下文省略为“月工资”）为5000元，年终奖为55000元，本年度尚未使用过全年一次性奖金个税计算政策，按照三种工资发放的方法，个税缴纳和实际到手收入情况分别为：
1.不筹划，月工资为5000元，年终奖为55000元，月工资纳税5000×20%-555=445元，年终奖纳税55000×20%-555=10445元，合计纳税10890元，实际到手收入为49110元；
2.筹划1：少发年终奖或者公益性捐款1000元，月工资为5000元，年终奖为54000元，月工资纳税5000×20%-555=445元，年终奖纳税54000×10%-105=5295元，合计纳税5740元，实际到手收入为53260元；
3.筹划2：按照月工资为6000元，年终奖为54000元来发放，月工资纳税6000×20%-555=645元，年终奖纳税54000×10%-105=5295元，合计纳税5940元，实际到手收入为54060元。
综上所述，以上三种方式的实际到手金额分别为49110元、53260元和54060元，其中筹划2比不筹划多了4950元，比筹划1多了800元。
二、结合当月工资年终奖个人所得税筹划方法
将月工资和年终奖分别从5000元和55000元改成6000元和54000元后，实际到手收入增加了4950元。笔者认为可以按照这条思路来筹划个税，以年终奖和月工资总额不变和避开“年终奖无效区域”为前提，权衡年终奖和月工资分配比例，选择最低税负的组合，从而达到降低税负的目的。
设S=年终奖及当月工资总额，S1=月工资，S2=年终奖金额；T=总税额，T1=月工资税额，T2=年终奖税额，得出总税额公式为T=T1+T2=f（S1）+f’（S2）；
其中T1=f（S1）是以月工资（S1）为变量的分段函数，主要通过表1体现；T2=f’（S2）是以年终奖（S2）为变量的分段函数，主要通过表2体现（只讨论年终奖处于（0，108000]区间）。
1.当月S处于（0，1500]时，不管S1和S2如何分配，税率均为3%；
2.当月S处于（1500，19500]时，将S1确定为1500，S2=S-1500，此时两者税率均为3%；
3.当月S处于（19500，58500]时，当S2处于（18000，54000]时，T2将会按照10%计算，而由于“年终奖无效区域”的存在，使得T2在S2大于某一金额时大幅增加，因此存在一个金额，使T不因为年终奖税率从3%提高到10%而增加。
设此临界点金额为S，使S1=S-18000，S2=18000以及S1’=4500，S2’=S-4500的总税额相等，根据一次函数方程求解：
（1）假设S1适用于20%的税率，即4500
T=T1+T2=T1’+T2’
=>f（S1）+f’（S2）= f（S1’）+f’（S2’）
=>f（S-18000）+f’（18000）= f（4500）+ f’（S-4500）
=>（S-18000）×20%-555+18000×3%=4500×10%-105+（S-4500）×10%-105，且（4500
求得S=34050，但此时S1=16050，不在（4500，9000]内，无意义；
（2）假设S1适用于25%的税率，即9000
T=T1+T2=T1’+T2’
=>f（S1）+f’（S2）= f（S1’）+f’（S2’）
=>f（S-18000）+f’（18000）= f（4500）+ f’（S-4500）
=>（S-18000）×25%-1005+18000×3%=4500×10%-105+（S-4500）×10%-105，且（9000
由此可知，当S处于临界点31700时，S1=4500， S2=31700-4500=27200和S2=18000，S1=31700-18000=13700，这两种情况的总税额相等，均为2960；当S处于（19500，31700]时，S2=18000，S1=S-18000；当S处于（31700，58500]时，S1=4500，S2=S-4500，这时能使T处于最优状态。
从理论上说，这类税收筹划可以通过求导的方法得出分段函数的最值，得到最佳分配方案，不过该方法比较繁琐，笔者采用试误法，得出年终奖结合月工资的个税筹划临界点，如表3。
三、利用EXCEL建立自动分配最优年终奖与月工资模型
在本文中，笔者只对应纳税所得总额处于（0，195250]区间内的情况作分析，因为当应纳税所得总额大于195250元时，采用其他税收筹划方法能够得到更大的利益，在此不做讨论。以下是在年终奖及当月工资总额（S）确定的情况下，最优年终奖（S2）和最优月工资（S1）在EXCEL中的计算公式：
1.最优年终奖（S2）=
（S>0）×（S1500）×（S19500）×（S31700）×（S58500）×（S121500）×（S
解释1：上述公式中的S指的是年终奖与当月工资合计应纳税所得额。
解释2：（S>0）×（S
解释3：当S
解释4：当S处于（0，1500]时，逻辑判断函数（S>0）×（S
解释5：当S处于（1500，19500]、（31700，58500]时，如果按照公式来算，年终奖可能是非整百整千的金额，为了简化报税程序，将年终奖部分用ROUNDUP函数适当地向上取整百或整千的金额；因为当S处于这两个区间时，月工资与年终奖的税率相等，所以当年终奖适当地向上取整时，不影响总税额。
2.最优月工资（S1）=IF
（S
参考文献：
[1]孔祥彦，杨宁.如何结合当月工资筹划年终奖个人所得税[J].财会学习，2012，（6）：52-54.
[2]茆训权.巧发工资薪金 筹划个人所得[OL].中国税网，2012-2-29.
[3]张怀周.浅谈“工资薪金”个人所得税的纳税筹划[J].财会研究，2009，（9）：19-20.
一、亿钻外贸公司概况
亿钻外贸公司(以下简称亿钻)位于上海闵行区，是一家出口五金的小型私营经济外贸企业。它成立于2002年11月，已有从事外贸行业5年的历史，注册资金1000万元，主要向世界各国销售手动、电动、木工工具等五金工具。2006年，亿钻的年出口外贸总额达2300万美元。亿钻现有职工50人，总经理下设人事部、出口部、技术部和财务部。出口部分为出口一部、出口二部、出口三部。亿钻的岗位可以划分为管理类、技术类、销售类。其中管理类包括总经理、各部门经理以及财务部、人事部的人员；技术类包括技术部门的人员；销售类包括各出口部门的外销员。外销员是公司的主力，学历较高，基本上是本科生，平均年龄25岁的约20人，占公司员工总数的40％，公司的员工经理层年龄在30－40岁的共7人，占员工总数的14％。总体上看，该公司是一个年轻化、知识化、专业化的公司。
二、亿钻现有薪酬体系状况
2006年亿钻的薪酬体系为：基本工资发放116.62万元(占28.6％)，奖金278.16万元(占68.1％)，福利13.38万元(占3.3％)，合计408.16万元(100％)。可以看出，基本工资占薪酬结构的比例较低，奖金是亿钻员工薪酬的主要组成部分。
(一)基本工资
亿钻的月基本工资待遇为：总经理4000元，各部门经理3500元，技术类员工、财务类员工、人事类员工、外销员均为2000元，新员工在试用期3个月内为700元。新员工月工资只有基本工资和福利，除此之外，其他员工都采取月工资发放等于月基本工资加福利加奖金的办法。
(二)奖金
奖金以年终奖的形式，全部按照公司经营的业绩大小进行发放，一年发放一次。金额按照员工的薪酬比例确定，与个人业绩基本没有关系。奖金发放由部门经理决定，亿钻对奖金实行严格保密，为此还制定了严格的保密措施。
(三)福利
亿钻的员工福利除了国家和地方政府规定的社会养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等法定保险和休假外，公司还提供带薪休假、工作日包两餐(午餐和晚餐)、班车、节日发放实物福利、每周一次集体健身、每年一次集体旅游等。员工普遍对现有的福利水平比较满意。
三、薪酬管理存在的问题诊断
亿钻处于高成长阶段，但其薪酬管理政策却较为滞后，使得员工工资在上海外贸行业中相对处于中下等水平，薪酬水平缺乏竞争力。基本工资所占比例过低，不能起到保障作用。新员工无论学历高低，工资水平都一样，公司难以招揽高水平的人才。
薪酬制度没有体现出不同岗位、不同专业的技能差别，激励效果不明显。处于核心地位的销售类人员的奖金发放和技术人员一样，没有体现出外销员在公司的重要性，使外销员感到不公平。外销员的奖金与个人业绩缺少联系，存在干多于少都按经营指标发放，难以激发良好的工作绩效。奖金一年发放一次，发放时间滞后，严重影响员工的积极性。
奖金保密制度没有起到保密的效果。员工之间私下相互打听对方的奖金额，使得保密奖金变得透明，而且引起了猜忌和矛盾。
四、改进设计的对策措施
(一)薪酬设计总原则
亿钻正处于迅速成长阶段，所以制订其薪酬策略时，应努力使薪酬制度具有较强的激励性。所有员工工资都应该由三部分组成，即薪资=工资+奖金+福利。主要变动的地方是：奖金和骨干外销员股权分红。奖金与绩效挂钩，由原来的一年发放一次改为按月度发放提成奖金，年末发年终奖金，并且实行透明化。透明的奖金制度反而可以激励员工，引发良性竞争。与原来一年一次的奖金发放相比，奖金总额不变。不会增加公司的人力成本，并且能够提高外销员的积极性。福利部分由于员工比较满意，所以不变动。
(二)总经理、部门经理的薪酬改进设计
总经理、部门经理的薪资=基本年薪+年终奖+福利+股权分红。
1、基本年薪。总经理、部门经理属于中高层管理者，他们薪酬水平主要取决于管理者自身的绩效表现和他们创造出来的价值，采用年薪制进行付酬，付酬因素可以定为：企业年度目标出口收入。假设目标出口收入达到1000万美元，则总经理的基本年薪为7.5万元，出口各部经理为6.5元，其他各部经理为5.5万元；目标出口收入达到1500万美元，则总经理的基本年薪为10万元，出口各部经理为8.5元，其他各部经理为7万元；目标出口收入达到2000万美元，则总经理基本年薪为13万元，出口各部经理为11万元，其他各部经理为9万元；以此类推。
2、年终奖。出口部经理的年终奖金考评的主要依据是年度目标收入、利润的实现情况。年终奖以基本年薪的40％作为基数。超过年初许诺的目标出口收入和净利润5％以上，年终考评系数为1.0，年终奖金额=基本年薪×40％×1.0；超过年初许诺的目标出口收入和净利润5％以内，年终考评系数为0.8；正好达到年初时的目标出口收入和目标净利润时，年终考评系数为0.4；年初的目标出口收入和净利润没有达到(负5％以内)，年终考评系数为0.2；年初的目标出口收入和净利润没有达到(负5％以外)，年终考评系数为0.1。
(三)技术类员工、财务类员工、人事类员工的薪酬改进设计
技术类员工、财务类员工、人事类员工的薪酬=基本工资+季度绩效工资+年终奖+福利。
1、基本工资为2000元。
2、绩效工资的确定。根据每季度考核结果确定考核系数，发放基数为个人基本薪资，每季度发放一次。季度绩效工资=基础工资×个人考核系数。工作绩效考核综合评定得分及个人考核系数可规定如下：10分为满分，9.2分至10分为优，系数为20％；7.3分至9.1分为良，系数为15％；5.6分至7.2分为中，系数为10％；5.5分以下为差，系数为0％。员工绩效考评表略。
3、年终奖年底发放，综合企业经营效益的好坏由个人当年考核综合情况来确定。年终个人绩效综合评定=四个季度个人绩效考核得分的算术平均数。10分为满分，9.2分至10分为优，奖金为120％；7.3分至9.1分为良，奖金为100％；5.6分至7.2分为中，奖金为60％；5.5分以下为差，奖金为0％。
(四)外销员的薪酬改进设计
外国客户的订单就是外贸公司的生命线，所以外销员作用巨大。亿钻应制订有区别的薪酬政策以留住核心人力资源，更好地实现公司的经营战略。由于亿钻是小型外贸公司，薪酬制度采取跟随政策比较合理，即支付与同行业竞争者相当的工资水平，既不会使工资成本过高，也能提高员工的满意度而留住人才。骨干外销员是公司的核心人员，其去留关系到公司的生存和发展。骨干外销员适当持股，会主动关心企业的长远发展和利益，克服短期行为跳槽。每隔一定年限通过适当程序重新调整持股比例。
1、分配原则：外销员的薪资=岗位基本工资+提成佣金+年终奖。
2、外销员岗位基本工资：2000元/月。岗位基本工资月度发放。
3、提成佣金：每月发放该员工当月出口回款额的60％，其余40％由企业暂押，累计作为年终奖发放。提成佣金=该月实现的出口回款额×60％×当期业绩考评总分×佣金比例÷100。佣金比例应当由总经理和各部门经理以及财务部确定，可以参考上一季度或年度的出口状况、市场竞争状况、公司的年度目标。外销员的每笔业务发生后的第一次回款时，由人事部根据财务部的统计数据进行一次当期销售业绩考评，将结果反馈给财务部，计入外销员的出口提成中。
外销业务的出口业绩考评指标确定为：出口价格、客户满意度和回款速度。依据三项指标在出口工作中的重要性，分别赋予不同的权重(见表1)。出口价格：亿钻对不同地区市场上的出口产品规定好标准出口价格，鼓励外销员进行超过标准价格出口。客户满意度指标：强化外销员的客户服务的意识，敦促他们工作时着眼于长远利益。回款速度指标：确保亿钻的财务安全，防止只注重利润额的实现，而忽视了财务风险。各项指标的评分乘以权重求和，即被考评者当期的出口业绩考评得分。
(五)年终奖
“往年12月份的时候都是公司最忙的时候，可是这次老板开天恩地给接近四分之一的员工额外休假。”某会计师事务所工作的小白不无忧虑地说：“现在不裁人已经是好事，拿大红包绝对是奢望了。”2007年底的时候，小白的年终奖是三个月的薪水外加5万元的业绩考核奖金，但到了这个岁末，他已经把预期降了又降――能拿三个月薪水就谢天谢地了。
潘立是一家制造型企业的职员。“我们公司2008的流动资金特别紧张，前几天老板还在到处筹钱补发上个月欠的工资。”潘立说，老板已经提前敲了边鼓，“年终奖总归要意思一下的，但是非常时期员工也要和公司共患难”。
由于整体经济不景气，各行各业都或多或少地受到了影响。尤其是面对2009年不容乐观的经济前景，即使2008年盈利的行业和公司，也纷纷做足打算，应对新年的挑战。在这种背景之下，年终奖的“瘦身”势在难免，对于受影响剧烈的一些行业和公司来说，员工年底的年终奖甚至还会泡汤。
没有了年终的这个大红包，经济寒冬却又是眼前不争的事实，到底如何过冬?
第一招：年末消费精打细算
第一招落在了一个“省”字上面，毋庸置疑，省钱之道已经成为了全球的主妇们最津津乐道的话题，毕竟收入缩水了，再不从开支项目中精打细算，正常生活恐怕也要受到影响。往年的年末，也都是全家上下消费最旺盛的时节，尤其是12月底开始的节日季，圣诞、元旦、春节、元宵节、情人节……一年之中最热闹的时候，全家旅游、购物、吃喝玩乐，也要不少花费。以前有年终奖的大红包做后援，还不觉得有太大的负担。不过，眼看着年终奖缩水，年末的消费也要从长计议，精打细算起来。
现在刚过新年，就不妨早早行动起来，为年末消费提早计划。主要的方式有推迟大宗购买计划，缩减节日开支，而对于一些家庭必备的年终项目，如旅游，则适当地进行路线的更换。毕竟，年终奖缩水了，过冬才是紧要的。
白领陆先生原本就打算过春节的时候，把自己的电脑换成新款的MAC机，查是几经盘算之下，他还是决定推迟这个计划。“毕竟电脑也还能用，年终奖少了一多半，还是节俭当先。”
对于家中过年的开销如何缩减，就是挑战主妇持家智慧的难题了。推荐你制订一份节日花销的清单，最大的好处在于可以减少由于盲目消费所带来的开支急剧上升。不妨回想一下去年春节时的各项开支状况，像年末的礼品费用、给小辈的压岁钱、孝敬父母的红包、添置衣物、食品等的花销等等，都在考虑范围之内。列出一张明细表，看看哪些开支可以压缩，事先制订出一份计划来。由于经济不景气，今年的商场在岁末促销上也格外起劲，优惠力度也颇为惊人。制订好购物计划的另一大好处在于消费的目的性更强，尤其是一次性采购的过程中往往能够享受到更多折扣和消费券，也避免了随意性消费引致的花销增大。一些家庭可能还安排有年末旅行的计划，出于经济的考虑，路线也可以适当地进行变更。像原来所计划的七天游，不如改成四天出游，还有几天和亲友们共度新春。住旅行目的地的选择上，境外游改成境内游，长途线路换成周边游，保证家人共同出行共度好时光的同时，也大幅减少了旅行的斤支。毕竟非常时期要有非常的打算，待到经济好转时再实现原有计划也不算迟。
第二招：活用保单“变额”和“转换”
保费支出也是年末的花销之一。很多家庭在投保时，都会选择年缴的方式，利用年终奖收入的一部分缴纳保费。不过，今年的年终奖“歉收”，你和家人的保障计划也可以适当地进行一些调整。
但是，在进行保障计划的调整时，也要注意到不同保险产品的特性，在减少保费支出的同时，尽量不要影响到投入保险计划的保障功能，也避免前期缴纳保费的浪费。
像在万能险产品中，有一项优势就在于缴费的方式和保障额度可以灵活地根据收入以及投保的需要进行调整。一方面。万能险具备“变额”的特性，它的保障额度可以灵活地进行调整。由于年终奖缩水，家庭可用于投保的收入也降低，不妨利用上它的这一特性，适当地将万能险产品的保障额度调低，以降低保费的水平。待到经济寒冬消融，春天来到的时候，再把保额调回到既定的水平上去。
此外，不同于传统型期交的保险，一旦约定了缴费方式就不能改变，万能险保单持有人在缴纳一定量的保费后，可以根据自己的意愿和状况，选择任何时候缴纳等于或高于期缴的保费。只要保单的个人账户价值足以支付保单的相关费用，投保人甚至可以选择暂时不缴纳保费，保单也不会失效，补缴保费也不收滞纳利息。所以，你也可以选择暂缓保费的缴纳。
“保单转换”也是可以考虑的一种方式，尤其是对于经济危机之中收入能力受到较大影响的投保人来说，以前所购买的高费率的养老险、两全保险或终身寿险，可以适当地进行保单的转换，以降低保费的支出。通过保单转换，可以依靠原有各类储蓄型保险内积累的现金价值，来转换为定期型的、所需保费较少的险种，既保证了自己的人身保障继续有效，保障成本又大幅降低。
第三招：调整投资方案
