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一、研究背景
随着农电专业化、一体化创先管理的深入推进，网省公司对农电管理提出了更高标准和要求，在农电管理上确定了“城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理”的农电发展思路，部署开展了县级供电企业规范化建设，推进专业业务一体化管理向县级供电企业延伸，出台了促进农电发展的多项措施，并实施全口径指标对农电业绩绩效考核，农电管理已经步入了创先攻坚阶段。
基于以上农电管理要求，河池供电局不等不靠，积极应对，落实举措，立足供电所、台区、变电站规范化管理，深入推进县级供电企业规范化建设。2013年，河池供电局通过对网区各县级供电企业现状调研、分析，确定了加强农电管理“3+9+9”工作思路和工作方法。2014年，为更深入探索农电专业一体化管理，进一步加快推动实现县级供电企业与县级供电企业管理接轨，加速一体化管理进程，提升县级供电企业整体管理水平，河池供电局结合当前农电全新的管理思路和管理要求，进一步开展了基于“3+9+9”模式下农电管控研究和实践。
二、研究思路
基于“3+9+9”模式下的农电管控研究和实践，是把实现“进一步提升县级供电企业管理水平”作为县级供电企业规范化建设的切入点和工作目标。因此，本课题的研究思路是：根据网省公司一体化农电管理的要求，结合县级供电企业农电管控现状分析，提出当前基于“3+9+9”模式下持续开展农电管控研究的思路。
三、农电管控研究推进历程
县级供电企业农电管控研究推进历程主要分三个阶段：第一阶段（2013年），确定了县级供电企业加强农电“3+9+9”工作思路和方法，把基础管理提升作为农电管理的首要任务。第二阶段（2014年），基于“3+9+9”模式下“四维度”推进农电创先管控，进一步提升县级供电企业管理水平。第三阶段（2015年），进一步推进农电管理创先落地，一体化专业管理在基层落地取得实效，基本实现县级供电企业一体化管理融合。
四、农电管控阶段性研究
1、加强农电管理“3+9+9”的工作思路
2013年，在全面承接网省公司一体化专业管理要求的基础上，县级供电企业根据现状，通过对人力资源、安全生产、营销服务等领域的基础工作、专业管理、业绩指标进行全面梳理，研究理清加强农电管理工作思路，找出重点需要提升的三个重要的基础工作、九项核心的专业管理、九个关键的业绩指标（简称“3+9+9”），集中精力来重点规范和提升。
2013年加强农电管理“3+9+9”工作成效：一是抓住了农电管理的核心和短板。通过对人力资源、安全生产、营销服务等领域的基础工作、专业管理、业绩指标进行全面梳理，确立以“三大基础+九项管理”为核心，聚焦九个关键指标（简称“399”），集中力量来重点规范和提升。以做实“根基”、做强“支柱”、做好“绩效”为目标，夯实农电管理基础，弥补农电短板，推进农电一体化管理。二是加强了农电管理工作的过程管控。确定年度关键指标目标值，并将指标目标值分解到月度，开展重点核心业务，即2014年工作措施及实施计划编制，按照PDCA原则将其分解到月度，加强农电管理“399”工作的过程管控，把管理责任真正传递到局各专业部门、各县公司。三是突出了农电管理的绩效与闭环。依托地市供电局完善的绩效考核体系和绩效管理系统，加强农电管理工作实施过程的管控、考核，特别要对地市供电局各部门、各县公司按时间节点、任务工作计划以及关键指标目标完成情况进行月度过程监控，月度组织绩效考核，强化责任落实，突出绩效闭环，促进工作成效。
2、基于“3+9+9”模式下“四维度”推进农电创先管控
2014年，按照县级供电企业强管控、转作风、补短板的工作要求，农电管理以抓好规范化建设为基础、以强化专业一体化管理为切入点，深入推动创先“管理提升三年规划”以及县级供电企业加强“3+9+9”农电工作计划实施，重点推进供电所管理提升工作，通过强化过程管控和PDCA绩效考核闭环，弥补农电工作短板，农电专业业务一体化管理延伸取得了较好成效。一是以进一步提升县级供电企业管理水平为总目标，以做实“根基”、做强“支柱”、做好“绩效”为具体目标，从组织、职能、业务、基础四个维度开展管控实践，推进农电创先管控工作思路，丰富了农电管控思路。二是“指标+任务”的农电管控机制得到进一步建立。通过围绕农电目标，设定农电管理目标和实施计划，并月度分解，过程管控，做到县公司的工作与网局同步策划、同步开展、同步检查、同步指导、同步考核。三是“月度过程+年度目标”绩效考核闭环机制得到进一步完善。通过出台绩效考核制度，明确了考核指标、任务，明确了月度考核权重占全年绩效的50%，并依托统一的绩效考核系统对指标、任务进行PDCA闭环考核，促进一体化管理延伸工作开展。
“四维度”推进农电创先管控，以战略型管控为核心理念，主要围绕组织、职能、业务、基础四个维度展开，以达到平衡县级供电企业的资源需求、协调矛盾、推行“无边界”管理文化为目的。
3、农电创先落地管控工作思路
2015年，以“看得清”、“管得住”、“管得好”为目标，将进一步明晰县级供电企业作为“战略中心、协调中心、控制中心、资源中心、服务中心”的农电工作定位。进一步推进农电管理创先落地，一体化专业管理在基层落地并取得实效，基本实现县级供电企业一体化管理融合。
五、研究的创新价值与亮点
1、管控模式的可落地性
“四维度”推进农电创先管控工作思路的落地性主要体现在该管控模式以县级供电企业农电管理为根基，承接了“3+9+9”工作思路。在2015年，会继续进一步更新优化，最终完成农电管控模式的优化设计，并且在具体操作上初步形成部分指导文件，使该模式的推广落地化、操作清晰简便。
2、管控模式的可推广性
本研究课题选择县级供电企业农电管理作为样本研究产生的一系列成果，进一步形成了科学系统的“四维度”推进农电创先管控工作思路。不仅对县级供电企业的农电管理工作具有直接的指导价值，而且能横向拓宽到县级供电企业其他业务领域的管理工作中。当然，在横向拓宽的时候，要考虑到各业务线条的工作特性和差异性。同时，课题是在网公司“城乡电网统筹发展、专业业务一体化管理”的大背景下开展的，具有可以平移推广应用价值。
【参考文献】
[1] 王晋生、许玉红：农电企业现代管理[M].水利水电出版社，2004.
[2] 国家电网公司农电工作部：县供电企业线损规范管理辅导[M].中国电力出版社，2006.
会诊从师德建设入手，领导们展开思维的翅膀，畅所欲言。分析了我校在师德方面走过的经验与教训，提出了具体可行的工作思路：确定了一个理念——和融教育，自主发展，成人成才;两个平台——网站、博客;三个评价——学生、家长、学校;四项活动——报告会、征文、演讲、塑名师活动的工作思路。
对教育教学工作，领导们提出学校活动过多，各段自主性工作不够，不利于调动教师工作的主动性。普遍认为，条段分工尚不明确，个别条上领导不能将分内的工作抓到底，一味推到段上，造成段上工作负担过重。大家一致认为，今后工作一定要明确责任，分清工作主次，一竿子插到底。
针对教育工作，大家认为我校德育工作重点不够突出，口号太大，不如从日常小事抓起，如日常行为习惯的养成，我校的“有序行进”应该成为我校工作的一个亮点。
谈到管理，领导们认为，学校缺乏有效地检查评价机制，一些工作只满足于开头轰轰烈烈，到结尾往往无声无息。
经过本次“头脑风暴会议”，学校进一步理清了今后工作思路，工作目标更加明确。
二、开展调研，广泛听取群众意见。
学校主要领导深入到各年级各教研组进行走访座谈，听取老师们的意见。xx校长深入语文组进行问卷调研，调研中发现，学校一些检查工作实效性不强，如作业检查，流于形式，检查不细致，重点不突出。集体备课，虽然做到了资源共享，但一些教师的独立备课能力不能很好的培养。于是开学初学校大胆改革了备课形式，运用备课手记，在集体资源共享的基础上，突出自主备课，将课堂的精彩片段，教学反思体现在备课手记上。
xx校长在一年级进行了广发调研，调研中发现，一些学科在工作中的一些亮点，如xx老师表扬卡的使用，xx老师的效率意识，xxxx老师的习惯培养都给大家提供了很好的工作范例。调研中也发现了一些问题，如教师的工作状态，课堂效率问题，评价机制的运用等都影响着和融课堂的创建。 学校征集家长对学校工作的意见，在家长对学校的建议上，既有家长对学校工作的充分肯定，又有殷殷希望。家长对学校创建和融校园活动给予充分肯定，认为学校教学质量高，晨读午练、花雨星梦文学社、一校一品等特色活动学生受益终生，对学校安全工作非常满意。同时也对学校开展文体活动、训练学生坐立行走姿势提出了建议。
通过调研，学校找到了工作的差距，责成各部门负责领导进行限期整改，学校面貌为之一新。
三、召开民主生活会，进行自我剖析。
每位党员针对自身工作进行了自我反思，教学改革意识不强是领导教师存在的一个普遍现象。今年是我区教学改革年，改革就应该有思路，有方法，有行动。逆水行舟，不进则退。我们再也不能等待观望，必须开拓向前。
我校大胆提出了和融课堂构建模式，同课异构教研活动开展的生动活泼。
四、积极整改，明确工作方向。
整改后我校提出了贯彻办学理念，加强干部教师队伍建设，严格规范办学行为，继续更新教育观念学习新知识，不断强化服务意识，严格推行校务公开六点工作思路。 下段工作打算：
第三阶段是对标整改，制定措施阶段。时间为期一个月。
全局人员要深刻体会区委大讨论活动领导小组调查研究阶段的安排部署，在动员学习阶段取得的阶段性成果基础上，继续围绕“改革创新、加快发展”这一主题，深入调查研究，广泛征求意见建议，认真查找在思维方式、工作方法、工作思路、领导方法等方面存在的突出问题，着重从思想认识上、体制机制上、工作作风上、工作细节上深刻剖析原因，拓宽工作思路、转变工作作风、创新工作方法，寻求科学的发展点、落脚点，力争质监工作中出现新突破、新创举、新。
二、方法步骤
1、深入查找问题。我们自身存在的问题是制约工作进一步开展的强大桎梏，为求得工作的深入进行，我们要组织开展“2013回头看”查找问题活动。紧扣当前工作实际和社会环境，采取交流讨论等方式，引导全局人员回顾总结2013年工作，认真查找单位和个人在思想观念、发展思路、发展环境、改革创新和领导能力等方面存在的突出问题。领导干部示范带头、群众积极跟从，形成自我剖析、自我检讨的热潮，并及时召开专题会议进行分析研究，提出切实可行的改进措施。
2、征求意见建议。从当前工作实际出发，采取座谈、走访、设置意见箱等形式，广泛征求干部群众意见建议，把影响和制约我局发展的主要问题找准找实。要适时召开基层服务对象、下属单位座谈会，围绕发展实际听民声、征民意；要深入基层开展“大走访”活动，广泛征求基层群众意见。召开不同层次座谈会不少于3场次，走访不同群体不少于50人次，征求意见书数量不少于300份。
3、积极建言献策。要引导全局党员干部群众密切联系发展实际，围绕“阻碍发展的瓶颈和难点、与先进地区、先进县市区的差距、加快发展的着力点和增长点、加快发展应着力采取的创新措施”四个方面展开讨论，就自己的所闻所见、所感所想，积极建言献策。组织开展“改革创新大家谈”活动，通过领导带头谈、干部互动谈、媒体引导谈、部门互帮谈、征文大家谈，引导全局党员干部群众围绕发展谈体会、谈认识、谈思路、谈方法、谈措施，凝心聚力，共谋发展。要积极号召全局人员撰写文章，畅谈新认识、新见解、新思路。
4、深入调研分析。组织开展“重点工作大调研”活动，大讨论领导小组要结合工作实际，围绕重点工作、重点项目，确定符合科学发展、符合工作实际需要的调研题目，采取召开座谈会、上门走访等形式，深入基层搞好调查研究，形成有情况、有问题、有分析、有对策、有建议的调研报告。
5、搞好阶段总结。调查研究阶段告一段落后，要认真搞好自查，根据实际开展的活动和取得的成果，形成阶段总结，要突出调研阶段发现的问题以及改进的措施。
三、主要措施
1、坚持领导带头。坚持把深入调研、查找问题作为领导干部转变作风、解决问题的重要途径。领导干部要带头深入基层，带头调查研究，带头查找问题，带头撰写调研报告，真正把情况吃透，把问题找准，把思路理清。
2当前事业单位政工队伍建设存在的问题
第一，对思想政治工作的认识不到位，工作方法守旧。一些政工管理者对思想政治工作认识不足，认为思想政治工作对单位的发展起不到任何实质性的帮助。一些因素影响和制约了政工队伍素质提高，政工人员也不能很好地发挥思想政治工作作用，造成部分人员思想被动、不稳定，工作上缺乏向心力。不能全身心地投入工作，这不仅有损事业单位的社会形象，而且对单位的可持续发展极为不利。第二，人力资源结构不合理。目前，青年政工干部多以政工岗位为晋升跳板，锻炼一段时间就申请调任，使得政工队伍呈现严重的老龄化现象。第三，组织结构不合理。随着事业单位改革工作的缓慢推进，政工队伍逐渐呈现“倒金字塔”结构，领导层人员冗余，执行层人手不够。而且，不透明的晋升机制使得政工管理工作难见业绩，也无法量化考核，极大的挫伤了政工队伍的工作热情。
3事业单位政工人员素质培养要求
政工干部是事业单位思想政治工作的执行者，代表着事业单位的综合价值。要让事业单位在提高效益的同时还能够在社会上获得良好的口碑，树立良好的社会形象，这需要加强政工人员的素质教育工作。具体来讲，事业单位的政工人员应该具备几项基本素质：良好的思想道德素质、较高的自觉能力和基础的网络技术操作能力。
4加强事业单位政工队伍建设的对策
4.1坚定政治信仰，明确工作思路工作思路不清晰，缺乏责任感，这是政工工作长久以来得不到领导和社会认可的主要原因。事业单位的政工人员应该认识到，我们代表了党的形象，我们的工作直接关系到国计民生，因此应该时刻保持自豪感和高度的责任感，客观认识当前紧迫的思想政治工作任务，踏踏实实做好本职工作，努力提升单位形象。同时，要多关注不同群体干部员工的思想动态和利益诉求，旗帜鲜明地、全面准确地宣讲上级的政策规定和改革举措，坚定政治信仰，理清工作思路，为顺利开展其他各项工作打好基础。
4.2加强人员培训，建设学习型政工队伍事业单位应该继续深化党的群众路线教育实践活动，坚定理想信念，定期组织政工人员参加素质培训工作，通过对党政文件的宣讲和教育，不断提升政工干部担当和进取意识，切实抓班子带队伍，强化服务意识，夯实基层基础，从而营造风清气正的管理环境，打造昂扬向上的“精气神”。
4.3要牢固树立创新意识创新是一个国家兴旺发达的不竭动力，是一个民族进步的阶梯。作为政工人员，应该客观认识创新对日常管理工作的重要意义。首先要创新发展思路，深刻领会上级指导思想，认清大的形势走向和政策导向，从本单位实际出发，明确任务、目标和工作思路，把大局的与局部的、上级的与下级的、共性的与个性的结合起来加以深刻的思考，深入调查研究，将各方面的有利因素有机整合；其次，要在思想观念上创新，大胆冲破旧的条条框框以及旧的思维模式，善于判定和适应发展阶段的变化，形成对新的发展阶段的新认识，在观念上实现理性的否定、历史性的突破；再次要在解决难题上创新，不为个人的进退去留、名利得失所阻碍，面对棘手问题、难点问题和敏感问题，做到无私无畏、勇于负责、不怕失败。
一、主要工作完成情况总结
（一）无线工程建设
突出工作重点，深入落实工作计划，不断提高工作有效性
根据市公司下达的全年无线工程建设任务指标、建设时限，分解落实到月度计划内，再细化到周报，实现了计划与实际进度的控制。
1.截止10月底，完成GSM19期及19期疑难站点、19期搬迁建设规模15个站点中的14个基站的签约，进场13个，在建2个，完成11个，交维8个；
2. 截止9月底，提前完成TD五期13个基站的设计查勘、改造、开通与交接工作；
3. 截止10月底，完成TD六期19个规模中7个签约；
（二）驻地网建设工程
根据市公司下发建设规模，分解指标，落实工作任务。
1、截止9月底超前、超额完成全业务驻地网一阶段建设50000户指标
2、截止10月底完成全业务驻地网二阶段建设规模9505户指标；
(三)传输机房建设工程
1、OLT接入机房建设
1）、截止9月底，完成一阶段接入机房建设规模7个机房开通、交维；
2）、截止10月底，完成二阶段接入机房建设规模3个的开通；
2、汇聚机房2个建设规模
截止10月底完成2个签约，一个进场施工；
二、存在的问题及整改
1、无线工程的签约进度的把控难度较大，规模中的基站都是往期工程遗留项目，虽有第三方参建，可是网优所选的范围都是敏感区域，第三方也望而却步，可见难度之大。下步计划将加大对参建的第三方把控，尽早的让第三方参与进来，做到早走早开。启动全员劳动竞赛，发动更多的人力资源，让更多的人员参与建设，提高建设效率。
2、驻地网建设工程牵涉到的因素众多，材料的到位是工程建设的首要因素，前期由于市公司的缺货、设计院的平台提交失误等等因素造成材料的到位滞后。后期将与市公司建立有效沟通机制，加强设计单位管理力度，确保物料及时到位。
3、驻地网建设中的地址漏导，施工不符合规范等现象存在，后期将协同监理加大施工巡视力度，提升施工质量。
3、传输机房建设工程，主要存在配合部门的协调问题，在接入机房的建设过程中，涉及到传输、全推、动力等部门协调，存在推诿的现象，后期需要进一步梳理流程，加强沟通。
4、对于监理工作方面，提高监理的能动性，积极利用资源，最终达到分担工作量的目的。
三、2021年工作思路
1、无线工程部分：
1）根据市公司下发的建设规模，提前酝酿建设思路，积累以往建设经验，制定详实可行的工作计划；
2）针对特殊敏感疑难站点建设，加大工程协调力度并引入第三方或更多的资源来提升无线前期工作质量，尽量规避或减少投资风险。
2、驻地网工程建设：
核电压力容器、石油化工压力容器等特种机械设备制造过程中，对于过程控制、质量管理、内外接口管理等综合管理要求高，一般制造类企业都存在项目管理水平低、工作效率低的问题，直接影响到产品能否按交货期、保证质量地交付用户，同时，如果能够足够重视，也能够以此为契机，实现企业整体管理水平持续、平稳地发展进步。
1 基本思路的根据和来源
（1）工作制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、最终实现工作直接信息化。期间面临的主要障碍：首先是现行的制度还不健全、很多工作没有形成制度；其次是有制度但培训不到位，导致了一些操作者和员工不知道如何把事情做正确。
（2）科学管理定义之一：复杂的事情简单化，简单的事情可操作化，可操作的事情度量化、数字化，度量化、数字化的事情考评化。
2 信息化建设的工作思路
（1） 通过需求分析建立公司生产平台化管理系统软件，如已有部分信息化管理工具，则需要与现有信息化工具进行对接。
（2） 针对现有的档案管理、工艺系统、生产作业系统、物流系统等信息化管理工具的利用率不高、使用效果不好的情况，及时组织各部门进行培训、学习，要充分利用，每个部门在应用过程中发现其不适用或不足之处，随时提出，上报信息化推进小组，统一向信息化建设牵头部门反馈，不断改进，发挥最大作用。在培训和应用过程中，积累并归纳出使用教程，作为新员工标准化培训之用。
（3）在预算允许且不与现行信息化建设工作冲突的前提下，建议引进P6、SAP等项目软件，推进进度、生产考核、技术准备考核、资源和进度分析的信息化管理。
3 流程化、制度化的工作思路
3.1 分阶段推进流程管理
（1）流程管理培训阶段，组织编制流程管理培训教材，优化流程模板；组织各单位业务管理人员培训。
（2）流程梳理阶段，各单位的业务及流程进行梳理，分层级、分岗位地对各项业务进行确认，按行政编制分别形成各层级的业务流程目录。
（3）流程建立、优化阶段，各单位根据经过审核后的流程目录，按照公司流程模板和编制要求编制流程；对描述不完整、不清晰或与实际需求不符的现有业务流程进行优化。
3.2 建立流程管理长效机制
主要步骤：（1）构建完整的业务流程体系；（2）制订流程管理制度；（3）建立流程定期检查工作机制；（4）建立动态优化机制；（5）通过信息化手段推进流程管理。
4 标准化的工作思路
如果全体员工尤其是各级管理干部，长久地忙于具体事务，思考不够，就会导致公司发展进步出现停滞、反复。项目管理人员能腾出更多时间去做一些更有价值和深度的思考、研究工作。简要以下述两个方面为例进行论述。
4.1 针对文件管理，进一步项目管理员职责的专业化分工
对于当前占用项目管理人员较多时间和精力的文件收发、登帐、转发各技术和质量保证部门审查等常规工作，成立专门文档组，将文件处理环节单独分离，通过归纳、总结、编制程序文件、购买或请信息化主管单位协助编制一些文件收发、登记、查询的软件，逐步形成不同种类设备制造体系文件收发管理的标准化、流程化和信息化。
4.2 制造流程和技术方案方面
在前期项目制造过程中可能出现各种各样的问题，采取了各种各样的临时应对措施，但对于很多问题的根本原因分析都不到位，也比较少能做到根本解决，必须通过有目标、有套路的总结、学习、研究，把各种大大小小的问题归纳提炼，进行标准化和模块化，把解决的方案固化，把大量的临时工艺转化为正式化工艺措施，不断推进持续改进和专业化、标准化。
5 专业化的工作思路
5.1 编制专业化生产数据流向图，以专业化设备为中心的主要思路，将核电设备制造过程中的过程控制要求加入其中。
5.2 专业化生产标准化基础管理工作
专业化过程固化代码和外购、外来件设计组别的形成。组织各设计贯标部门，会同信息技术部按照专业化分工制定核电、民品、石化等不同种类设备的设备清单、零件图号固化、专业化生产组织工作，并制定出相应设计、生产管理流程。
5.3 专业化生产组织基础管理工作
专业化过程固化代码只反映该专业化生产零件的生产工序过程和各工艺专业之间业务的衔接、工艺技术准备界定归属的关系，不代表生产过程委托方式。各子公司、事业部相互之间和各公司内部分厂之间均以经济形式进行委托和进行财务结算。
5.4 专业化生产实际执行过程
5.4.1 合同制造内容分解
总公司依据各类合同内容并依照产品设备清单以及各子公司、事业部专业化生产的能力，将总公司生产的具有以总公司签订的各类产品、科研、技改等合同进行首次分解，并以产品号为单元分解下达到各相关子公司和事业部，并将信息录入到相关生产管理程序中。
5.4.2 合同制造内容细化
各子公司、事业部生产计划管理部门接到总公司生产计划部所下达的合同分解信息后，对接到的生产任务按照专业化生产分工原则进行再细化，按设备清单将分产品号逐一分解到相关包产单位。同时将该分产品号分解到包产单位的信息录入到相关生产管理程序系统中。
5.4.3 工艺准备和组织生产原则
第二阶段:汇总梳理阶段.调研论证成熟后,各部门、各镇街要将明年工作的筹划情况于是10月底前局面报区发改委,由区发改委汇总梳理后,提出我区明年工作的初步思路和盘子.
第三阶段:研究审议阶段.11月中旬,区政府将专题召开明年工作筹划会,听取有关部门和镇街对明年工作筹划情况的汇报,研究提出我区明年经济工作的思路和盘子.会后,征求区级各大班子、各镇街、各部门的意见,修改后按有关程序审议确定.
二、筹划的主要内容
各部门、各镇街、各单位要坚持科学发展、和谐发展、加快发展、率先发展的工作要求,从以下几个层面入手进行筹划.
(一)发展思路.要认真研究领国家、省、市有关政策,找准政策与区情的结合点,找准加快发展的突破口,认真调研,充分论证,形成清晰的工作思路,统领全年工作.
(二)发展目标.要确定科学合理的发展目标.经济部门在确定生产总值、固定资产投资、地方财政收、社会消费品零售总额、规模以上工业增加值、实际利用内资、实际利用外资、农民人均纯收入等主要经济指标时,既要使指标适当的高一些,能够体现加快发展,又要确保经过努力可以完成;非经济部门也要突出重点,抓出亮点,加快社会各项事业发展,努力实现新的突破.
(三)主要工作和重点项目.要筹划好关系我区长远发展的主要工作和重点项目,要从我区实际需要出发,策划一批对经济社会发展具有较强带动作用的重大项目,要提前与省市有关部门衔接、沟通,力争使更多的项目纳入省市明年项目盘子.
(四)时间进度.在确定目标任务时,要明确时限,排出进度,把任务具体到每季度、每个月、每一周,确保各项工作稳步推进,防止出现前松后紧的局面.
随着我国民办高等教育的蓬勃发展，不少独立学院纷纷转设为独立设置的民办高校，至此，民办高校的发展也进入了“深水区”，各民办高校为了适应新情况，提高竞争力，提出了走内涵式发展的道路。在这种背景下，民办高校的辅导员作为学生日常思想政治教育和管理工作的组织者，实施者和指导者，在完成基本工作的同时，也需要在工作思路上做出一定的调整和创新，以适应民办高校的新的实际。为了促进民办院校的内涵式发展，学生管理工作作为重要的一环，对辅导员的工作思路进行一定程度的探究更有实际意义。
一 民办高校专业辅导员工作思路的沿袭与变化。
在民办高校设立之初，大多都是依托母体院校，无论是教学师资队伍还是管理团队，基本上都是母体学校派驻，其基本管理制度和管理模式也沿袭自母体学校。由于学校创立之初，行政管理人员相对缺乏，制度也有待完善，这个时期的独立院校辅导员工作内容也包含很多行政管理人员的日常工作，比如收发文件，发放教材，各种信息的登记，各种通知的，诸如此类，这些行政性的事务极大地束缚了辅导员本职工作的开展，好在学校创立之处，学生数量相对较少，辅导员年龄整体趋向年轻化，和学生容易交流，大部分独立院校的辅导员都做到了同吃同住同交流。相对公办高校，辅导员们所面对的是一个思维活跃个性突出的学生群体，其工作更讲究灵活性，更注重制度的完善建设和经验的总结和条理化。辅导员和年轻的专职老师通力合作，一起做好学生的教学和日常管理工作，起到了较好的效果。不少毕业生的素质也相对较高，对母校的认同感也较强，客观上对学校的发展起到了促进作用。
在民办高校转设成功后，学生数量处于一个相对稳定且逐年略有增长的水平，学生人数基本达到万人规模。作为一个万人规模的高校，学生管理工作的难度可想而知，尽管辅导员们依然对工作抱有极大的热情，然而，日渐增长的学生人数和相对落后的辅导员配备之间的矛盾，极大地制约了辅导员工作的深入开展。加上人事更替，不少辅导员转岗或是流失，所带学生数量也经常调整，辅导员对学生的熟悉度在逐步下降，而且不少辅导员的工作年限也较长，处于职业倦怠期，民办高校相对薄弱的培训体系和相对微薄的福利体系，也造成了辅导员工作热情的逐步消磨。此外，学生工作管理手段的陈旧化，也造成了学生工作管理很难向深入发展。可以说，人数配备的不健全，年龄结构的不合理，职业前景的模糊化，福利待遇的微薄化，管理手段的陈旧化，都极大地极大地制约了学生工作的深入开展。
二 民办高校辅导员从事学生工作的现状和主要存在的问题
1.90后民办高校大学生的特点
① 自我意识强，生活能力差
不可否认的是，民办高校90后大学生物质生活相对优越，但是与之对应的是性格成熟度相对较差。同时，良好的生活环境也让其受到了过多的溺爱，养成个性较强，以自我为中心的个性。整体来说，民办高校90后大学生表现出了自我意识强，生活能力差的趋势。
② 综合素质较高，文化基础较差
从大多数民办高校学生的高考成绩可以看出，其文化基础较弱，偏科情况比较普遍。同时，相对优越的生活环境提供了很多交流平台，使得这部分学生有较为丰富的社会阅历，表现为综合素质较高。
③ 自律性差，自信心缺乏
民办高校学生大多来自较优越的家庭，收到的约束限制相对较少，自律性较差。同时，高考的失利导致了其自身认同感较差，不少学生表现出了自卑的倾向。
④ 心理问题相对突出
从实际情况来看，民办高校学生相较于公办高校学生，整体上表现出了心理问题更为突出的趋势。部分学生相对优越的家庭出现了父母感情不和甚至家庭破裂的情况，而且这种趋势逐年递增，这部分学生在成长的关键阶段，受家庭氛围和自身个性的影响，表现出狂躁或抑郁的倾向。此外，由于高昂的学费和周围同学贫富差距的对比，不少贫困家庭的学生也承受着较大的精神压力，对现实不满，缺乏学习的动力，甚至不少学生逃避现实，沉迷网络，荒废学业。
2.当前民办高校辅导员的实际工作情况
① 师生配比相对偏高，学生管理难度较大
由于高校逐年扩招，民办学校也获得了长足的发展。学生人数逐年增多，多数高校已达到万人规模，而辅导员岗位数量则增长较慢。在此同时，辅导员流动性也较大，导致了辅导员的结构性缺乏。这两者共同造成了目前多数民办高校的师生配比整体偏高，客观上造成了学生管理难度加大。
② 工作任务繁重，心理压力较大。
由于民办高校管理制度还处于完善的阶段，各项常规工作占用了辅导员大部分时间，而且由于传统工作思路的沿袭，辅导员习惯性的承担或者被承担大部分非本职工作，虽然对辅导员的能力是一种锻炼，但客观上导致了辅导员工作任务繁重，进一步导致了其i心理压力较大。
③ 自身角色定位模糊，学生思想引导工作不够深入
如上所说，辅导员工作任务繁重，日常工作耗费大量时间，所带学生数量又相对较大，只能对学生进行粗放式管理，日积月累，师生之间的感情比较淡漠，对很多学生的问题很难做到第一时间发现，更缺乏思想深度引导的时间。
④ 培训进修制度不规范，薪酬福利体系不完善，并且两者整体偏弱。
民办高校办学资本相对薄弱，积累较少，并且缺乏国家政策的支持和国家财政的补贴，导致了民办高校辅导员培训进修制度和薪酬福利体系不完善，缺乏合理有效的激励体系。整体来看，表现为福利待遇微薄，进修机会相对较少。
从以上两点可以看出，现阶段民办高校的学生管理工作处于一个关键的阶段，学生管理思路也面临着改革
三 新时期民办高校辅导员专业化的探索
1.辅导员自身定位要清晰
民办高校的辅导员对自身岗位职责的认识要清晰，《普通高等学校辅导员队伍建设规定》明确确定了辅导员的职业定位：辅导员是高等学校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，具有教师和干部的双重身份。辅导员是开展大学生思想政治教育的骨干力量，是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者。辅导员应当努力成为学生的人生导师和健康成长的知心朋友。在日常的工作中，辅导员的工作思路不应该偏离这个定位。否则，工作思路的长期偏差，不仅不会促进自身的发展，也客观上对学生管理工作的长期发展不利。
2.辅导员要加强自身的专业化建设，积极承担两课教学任务
在日常的工作中，辅导员要注重自身工作经验的积累和提炼，加强自身的理论修养，多写多练多交流，以实践促发展。同时，要尽力争取能带思政课，带好思政课，确定好自身的专业发展，逐步实现专业化，进一步争取成为专家型导师型辅导员。
3.辅导员要力争成为学生的心理导师，成为学生的职业规划师
辅导员要掌握心理学常识，多进行案例的积累和深度分析，以掌握更多地心理沟通技巧，以加强对学生的思想引导。同时，辅导员要加强对所带学生专业的熟悉度，尽力加强对学生专业的了解程度，关注甚至研究该专业的发展，以求对学生职业规划的指导做到深入浅出，有的放矢，也利于在平时的工作中引导学生更加努力的学习专业知识，为今后的职业发展积累各项资本。
4.辅导员要学会自我减负，要培养一定的兴趣爱好
健康的兴趣爱好利于培养乐观积极的心态。辅导员在宏观的学生管理上处于从属地位，工作繁复且工作成就感缺乏，心态上难免会有些消极。而辅导员在微观的学生管理上又处于组织和实施者地位，在面对学生个体时，日常工作所带来的疲惫如果没有及时消解，就会在学生思想的引导上有偏差。正是由于自身的工作性质，民办高校的辅导员们培养适当的健康的兴趣爱好就显得尤为重要，拥有适当的爱好既利于消解工作中的消极心态，又利于加深和学生之间的交流。
5.学校应尽快理顺学生日常工作的各项规范，完善各项制度
由于制度的完善性和合理性不足，学生工作很容易陷于一种无序的状态，这对学生工作的开展是有极大不利的。如此，客观上需要民办高校在政策层面上加以引导，真正办实事，健全各项行之有效的制度，规范和简化各项学生事务性工作的流程，切实降低辅导员日常工作的复杂度和工作量。
第一阶段：大区市场启动阶段
大区市场启动阶段一般有如下状态：省区/地区经销商部分或个别已开始合作，市场刚处于前期铺市阶段，下属人员暂时没有或刚招聘到位。一般三个月时间。
这时招聘的下属人员主要是区域经理，主要专职负责指导、督促某个区域经销商的铺市、分销工作，营销讲究“四度空间”，该阶段主要是做“宽度”，快消品行业的通路建设“宽度”是市场成败的重中之重，这时，大区经理对直属区域经理选择与管理工作要偏重以下方面：
重点领悟总部政策的精髓，摸透总部关注的核心问题。成熟企业新品上市更看重各市场的布局和基础建设，等总部媒体和推广方案一旦启动，各大区就形成相互呼应，全面开花之势；而中小企业新品牌上市，由于经验、资源所限，其实更重短期直接利益，希望经销商开发出来后，第二个月起或多或少要有回款，有了回款就说明市场在正常推动，这时能超出总部预期的大区市场，往往容易获得总部支持，营养会更足些。这时大区经理能不能吃透总部政策和关注点，是大区市场能否健康成长的第一步。
身教重于言传。有句老古话“上梁不正下梁歪”讲的很在理，很实用。有些大区经理喜欢玩“小九九”——经常欺下瞒上，包括对经销商，对下属一套要求，对自己又是另做一套，其实做销售的人都是“猴精”，对上司的心理是最喜欢研究的，所以往往“什么样的将就有什么样的兵”，个别看不惯大区经理作风的人往往选择离开。所以，大区经理希望下属是什么样的，对自己也要一样要求，而且必须是带头做好。所以大区经理工作风格可以有差异，但要做好市场，人品和职业道德必须要好，工作思路必须要清晰，团队管理要有手段。
选择比培训更重要。区域市场通路建设要想尽快上路，首先必须找熟悉本行业、本区域（有熟悉的分销渠道、终端客情）、有思路的区域经理；其次，看重该人选的职业素质、工作作风。
往往大区经理选人过程中总喜欢找“自己人”——自己原来的老同事、老下属，因为好管理，“听话”，做市场放心。那又为什么“自己人”到了市场三五个月、甚至大半年，并没有理想的市场业绩？除了公司政策、市场对产品与品牌的认知度等因素外，其实主要问题在区域经理，区域经理对当地市场的熟悉程度、工作思路、与经销商的配合程度、工作责任心、投入市场的精力等都很关键，那么最关键的启动市场因素在哪？有经验的大区经理都知道——经销商配合不配合、配合的程度多大，才是最关键的，因为厂家人手少的情况下，往往前期必须借重经销商的网络、人力、车辆、库房等，那新产品上市为什么经销商跟你签合同，又并不是全力投入呢？经销商接个新品往往是慎之又慎的，因为他吃不透这产品到底有多大市场，能不能推得出去，厂家政策到底力度多大，而这些都是看不见、摸不着的，唯一让他有直接信心的人就是厂家驻地的人——“区域经理”，因为他知道大区经理往往签好合同，就会“拍屁股走人”，不会常呆着，所以区域经理熟不熟当地市场，有没有思路，工作务实不务实等，就会直接影响到经销商的人、财、物力的投入力度，一旦前期经销商投入“打折”太厉害，就会直接影响铺市，产品都没铺到位，终端形象（包括流通市场的档口）都没有体现出来，消费者都不知道有这么个产品在卖，又哪来的二次分销？哪来的经销商回款？
过程管理不可忽视。经常有大区经理将一个市场交给区域经理后，就急急忙忙到另一个市场去开发了，或者去“悠哉乐哉”了，或者认为“我既然选择他负责这市场了，就应该相信他，放手让他做”，甚至更有人认为“我的上司对我管的太严了，烦都烦死了，所以要让下属认可我，就应该放给他做”，公司规定的什么“月报、周报、报岗等过过场忽悠过去就行了”。往往，在新品上市阶段，基础工作是非常重要的，既费时又费力，而且前期见效慢，当过程管理不到位，你会发现，一个市场也许大半年了都还没几个分销点，谈何业绩？这时再换人，再加强管理来得及吗？也许你已经没有机会了，要么经销商要么厂家抛弃了你。。。。。。
根据笔者经验，这时的大区经理一定要学会统筹管理，白天可以忙你的新市场开发，晚
上就可以每天排出时间跟踪进度，解决问题的，或者下属或者经销商的问题；考核一个大区经理专不专业、优不优秀其实就看他一段时间以来的工作有没有计划性、有没有轻重缓急、有没有合理分工、会不会管人。
管理重在把握一个“度”。经常发现很多大区经理走入两个极端。动不动就发火，动不动就对下属破口大骂，或者给“穿小鞋”，象仇家一样，搞得整个队伍怨声载道或者大家一团和气，却没有业绩。其实，“严制度，重人心”是大区经理管理团队的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至当公司管理制度有缺漏时，你在区域市场完善起来，你会发现，一开始团队就不会走偏，新人入职开始，就要很明确告诉每一个直接下属，公司管理制度是“法网”，不能触犯，而且都是为了市场做得更好提供保障；同时，当发现下属职业发展、个人生活、家庭等方面面临困难或困惑时，应积极帮助，做好人心工作。
新任校长走上工作岗位，首要问题就是使学校稳定，只有学校稳定了，校长个人才有魄力，工作才能顺利，才能领导全体教职工开辟新天地。如果学校连稳定工作就做不下来，教师个个怨声载道，心猿意马；学生人心动荡，乱作一团，学校今天断电，明天缺水，那何谈学校的发展？从哪里讲办特色学校？
对于稳定工作，首先是要稳住人心，稳住教师的心，稳住学生的心。其次是环境稳，在开学之前要把一切后勤工作做好，保证教师与学生有一个稳定的教、学环境，不能让教职工或学生的教学环节瘫痪下来或薄弱下来。
稳定教师的心，校长的人格魅力很重要。新任校长过硬的政治觉悟、工作纪律、处世态度、上进心理、生活作风等都在无形地影响着教师，感染着教师，教育着教师。这样，校长说话就有硬度，领导就有力度。稳定教师的心，还要求校长要关心教职工的生活，了解教职工的疾苦。校长要了解教职工住房问题是否解决，最近生活是否有困难，近来情绪变化如何，家人是否平安等信息，并且给予及时的帮助。这样教师就能达到“安居乐业”的境界。稳定教师的心还要有一个团结的领导班子，大家分工明确、乐于奉献，使学校各职能部门的工作都能按时、有序开展，不出现推诿或“三不管”的事情。稳定教师的心更要求学校有一套健全的管理制度，惩罚分明，对于学校管理做到严而不死、活而不乱的地步。稳定了教职工的心就会出现教职工积极工作，为学校作贡献的局面，学校工作便可以顺利开展。
稳住了教职工的心，学生的稳定工作就好做多了。教师乐教，学生就乐学；教职工服务态度好，学生就乐于亲近。
2 发展是工作的需要
新任校长一定不要墨守成规、畏缩不前，要站在战略的高度谋求学校的发展，一定要有一个“n年规划”。有效的管理在于适度维持和努力发展的结合，只有维持与发展最优化的组合的管理才是卓越的管理。
学校的发展首先要着眼于教育质量的提升。新任校长要提高本校的教育质量，就要抓好本校的教学研究管理。一所学校教学研究的广度与深度以及研究质量的高低，取决于全体教师对教学研究的认识，因此，新任校长要重视领导与教师的教学理论学习。从当前素质教育的要求来看，应着重从学生的发展和时代的要求2个方面来学习和研究教学目标、教学功能、教学策略，以提高教师教学理论水平，从而自觉地、有目标地开展教学研究活动。在此方面，新任校长要注重自身教学理论的学习，要带领教师进行教学理论的学习，鼓励教师进修和外出学习，鼓励教师进行课题研究。
要提高教学研究的力度与深度，必须强化以课堂教学为核心的研究，动员全体教师确立以提高课堂教学质量为目标的教学研究课题。新任校长要着力引导教师重视课堂教学的研究，做到人人有课题，科科有研究，形成教学研究氛围。校长要发挥自己的学科优质，深入课堂教学；要开展教学评比，鼓励教师有所作为；要抓好模式研究，扶植青年教师成长；要给教师提供一切参加教学比赛的机会。
学校的发展还要着眼于硬件设施和办公条件的发展。例如教室、寝室条件的改善，校园绿化的上档次，图书、仪器的添加、补充，校园文化的再建设，教师办公环境的优化等。
学校的发展不是一个短期目标，而是一个长远的规划。新任校长一定要领导好学校一班人马做到成竹在胸。
3 继承是理性的选择
一所成功的学校，首先要有一个明确的办学理念。而这个办学理念不是随着校长的变换而变换的，它可以说是与学校共存亡的，它一旦提出，就需要几代校长接替奋斗，所以新任校长要明白，继承是理性的选择。
河北省衡水中学原校长李金池写出教育函数式：Y=kx。因变量Y表示教师的教育能力，系数k表示教师的人格修为，自变量x表示教师的教学能力和教育观念，从而提出“以学生为主体”的办学理念。通过2任校长的努力，创造出一个个高考神话和教育奇迹：高考获全省六连冠；2004年～2006年升入北大、清华的学生达96人，仅2006年就达42人，成为河北省升学率最高的中学，清华、北大在河北省最大的生源基地之一。一所极其普通的学校成功了、成名了，靠的是几代校长的不懈努力。
奔着“没有教不好的学生”的办学理念，几代校长共同努力，江苏泰兴洋思中学从一个偏僻的村联办的初级中学一路成为全国名校。
当然，每位校长都有自己独特的工作方法，并不是说让每位校长对于前任校长的东西全盘拿来，个性肯定是要的，改革是必须的。在这方面新校长不必受拘束，但在改革中要继承前任校长的光荣传统，又要走出几个：忌对前任校长的工作和方法全盘否定或者公然否定；对于改革幅度较大的事情要慎重考虑，循序渐进，忌转变过急，幅度过大，否则在一定程度上会影响学校稳定。
4 创新是活力的源泉
编者按：本文主要从统一思想认识，坚定加快发展信心；围绕工作思路及奋斗目标，突出五项重点工作；办法”符合实际措施保障有力进行讲述。其中，主要包括：积极创新观念、抢抓机遇、统一认识，振奋精神、各项存款要上新台阶、清收管理要有新突破、经营效益要有大提升、机制改革要有新内容、内部管理要规范、按照省分行新的考核要求，结合**农行实际，制订了《中国农业银行**分行**年年度综合绩效考核办法》、在全区范围内统筹基数效益工资、进步效益工资的15%，用于年度及旺季阶段性考核、结合我行实际制订了《中国农业银行**分行**年季度绩效考核办法》、按照上级行要求，制订了《**分行不良资产分账经营实施办法》，重新界定了内部划转条件、明确了对员工及风险资产经营部的考核兑现标准等，具体材料请详见：
一、统一思想认识，坚定加快发展信心会议全面分析形势后，针对全行经营环境较差、历史包袱沉重这一实际指出：一要积极创新观念。市分行党委认为，观念指导思路，思路决定出路，只有树立创新意识，经营上有新思路，工作上有新措施，全行的业务经营才能得到稳步发展。二要抢抓机遇。首先，要抢抓国家宏观政策调控机遇，在农业产业化上挖潜力，求突破。其次，要抢抓国家西部大开发机遇，在争夺财政性拔付资金以及优势项目上占市场、抢先机。同时，要抢抓当地国有企业改制等机遇，在不良贷款清收上出实招、见实效。三要统一认识，振奋精神。会议要求全行进一步坚定拓市场、抓经营、求生存、谋发展的信心和决心，真正把加快全行的科学有效发展落实到行动中，体现在业务经营上。
二、围绕工作思路及奋斗目标，突出五项重点工作市分行党委结合自身实际，在多次讨论研究的基础上，确定今年及今后一个时期全行工作的总体要求是：认真贯彻落实省分行**年工作会议精神，以加快科学有效发展为主线，以内部机制改革创新为动力，以实施全面风险管理和加强队伍建设为保障，以最大获取经济增加值为目的，坚定不移地实施赶超战略，努力提升我行综合竞争能力和高效快速发展能力。基本工作思路是：上总量，求质量，调结构，创机制，强管理，增效益，把发展作为硬道理。同时，市分行党委还按照总体要求和基本工作思路，提出了三年奋斗目标和当年奋斗目标：三年奋斗目标是：三年内，力争各项存款每年增加6亿元以上，余额达到35亿元以上，人均达到600万元以上；有效贷款营销每年增加2亿元，贷款余额达到18亿元以上，人均达到270万元；全行不良贷款必须控制在20%左右；经营利润达到2000万元以上，人均盈利3万元以上。当年奋斗目标是：**年全行各项存款确保净增4亿元，力争5亿元；有效贷款增加2.5亿元；不良贷款余额下降4000万元，占比力争下降8个百分点；清收不良贷款本息5000万元；“散小差”贷款撤据销户85000户、收回贷款本息1亿元；实现中间业务收入660万元；经营利润达到1000万元；力争不发生各类案件及责任性事故。围绕上述工作思路和奋斗目标，全行要突出抓好“五项重点工作”。一是各项存款要上新台阶。全行要紧密围绕创建“百佳网点”和实施营业网点“上台阶工程”等活动，全面推行网点等级、柜员星级管理，狠抓规范化服务和全员营销责任制的落实，进一步扩大市场份额，大幅度提高全行的点均、人均存款占比。二是清收管理要有新突破。坚持以实施全面风险管理、完善分账经营机制、推进市场化清收和完善激励机制为重点，积极推广试行不良贷款清收万元工资含量办法，争取在清收管理改制企业不良贷款、“散小差”贷款整村退出和抵债资产处置上有新的突破，确保全行不良贷款清收管理计划大幅度超额完成。三是经营效益要有大提升。要在积极稳妥地营销有效贷款、努力提高资金营用效益的基础上，着力加大表外收息力度，做到收息欠缺表外补，千方百计挖掘增收潜力。大力发展中间业务，全面拓宽增收渠道；强化财务费用管理，严格控制成本支出，确保当年经营利润全面超额完成。四是机制改革要有新内容。首先，进一步完善“扁平化”改革，建立健全全行上下责任分明、利益清晰、经营管理互动和全方位、多层次、一体化经营管理的新机制。其次，制定全行各机构、各部门、各岗位的责任制和业绩考评办法，逐步建立经营资源向高效区域流动和“增资靠效益、收入凭贡献”的激励机制，全面激发经营活力，确保全行各项工作任务的全面超额完成。五是内部管理要规范。认真完善各项制度，建立靠制度管人、按制度办事和依法合规经营的工作运行体系。
三、“办法”符合实际措施保障有力一是按照省分行新的考核要求，结合**农行实际，制订了《中国农业银行**分行**年年度综合绩效考核办法》，在核定各行**年度基数效益工资的基础上，在全区范围内统筹基数效益工资、进步效益工资的15%，用于年度及旺季阶段性考核。对年末综合得分排名前三位，且三项核心指标全面完成的县支行，对领导班子成员和员工分别给予一次性奖励。同时，“办法”还设置了利润、资金组织、清收管理、中间业务等四大类9个专项奖，充分体现了有效激励的政策。二是结合我行实际制订了《中国农业银行**分行**年季度绩效考核办法》，着重以资金组织、资产质量、盈利水平三大核心指标为主要内容，设置季度考核目标，与进步效益工资挂钩，实行按月监测、按季考核兑现。三是按照上级行要求，制订了《**分行不良资产分账经营实施办法》，重新界定了内部划转条件，规定将武都区支行账面不良贷款及其它经营行500万元以上的法人客户不良贷款划转给市分行资产风险经营部经营管理。并明确了对员工及风险资产经营部的考核兑现标准。“三个办法”都充分体现了“用活工资资源，促进业务发展”的目的。
