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战略定位分析的立足点在于三个方面：一是成本领先战略。以战略发展为目标导向，通过有效的方法，让企业在行业中凭借成本优势，获取更多的竞争主动权；二是差异化战略。多元化的市场环境，强调企业在产品性能、销售体系、售后服务等方面，形成具有企业特色、符合行业需求的产品性能，以更好地获取市场，增加企业产品的市场竞争力；三是重点集中战略。在现代企业经营理念中，市场细分作为重要的战略手段，通过目标定位，让产品针对某一特定消费领域，提供特性的消费需求。这样一来，企业不仅可以夯实竞争优势，而且在重点集中战略的引导之下，做到又好又快发展。
2.价值链分析。
价值链分析作为企业战略成本管理框架中的基本内容，旨在确定企业的价值链，进而明确价值活动之间的联系。因此，价值链分析强化了企业成本管理，并在竞争优势与成本优势的双重条件之下，为企业创造高效率的创造价值。具体而言，价值链分析主要包括三个方面的内容：一是行业价值链分析。将价值链分析延伸至企业上下游，为企业改善各方关系，进而形成良性的作业连；二是竞争对手价值链分析。通过对企业竞争对手成本的测算与比较分析，对自身的优劣进行明确，进而为企业的发展制定相应的战略计划；三是企业内部价值链分析。立足于企业实际情况，强化对如何提高增值作业效率、降低成本消耗与浪费等的分析。
3.成本动因分析。
成本动因分析是战略成本管理的重要一环，通过对成本动因的识别、分析，强化对企业成本的有效控制。具体而言，成本动因主要分为两类：一类是结构性成本动因。该动因对于企业基础经济结构起到决定性影响，其所包括的技术、经验等要素，为企业的成本结构分析构建了基本框架；另一类是执行性成本动因。该动因影响并决定了企业操作程序的成本动因，其包括企业的产品结构、厂房建设等要素。从一定层面而言，执行性成本动因是成本动因分析的延续性工作，具有十分重要的现实意义。
二、企业战略成本管理应用中存在的问题
1.战略成本管理意识淡薄，缺乏良好的主观能动性。
随着市场经济体制不断完善，我国企业迎来了发展的新机遇。但从实际来看，很大部分企业在战略成本管理上，缺乏良好的思想认识，忽视了战略成本管理在企业发展中的重要性。首先，企业缺乏战略成本管理工作的有效开展，战略成本管理流于形式，难以成为企业战略发展的有力支撑；其次，企业战略成本管理落实不到位，未能有效地运用到战略分析、战略评估等工作之中，对企业可持续发展的作用力难以充分体现；再次，企业在战略成本管理上，缺乏良好的主观能动性，在人力、资金等方面，缺乏足够的投入与支撑，以至于战略成本管理难以实质性开展。
2.战略成本管理缺乏全面性，企业各部门参与的积极性不高。
战略成本管理是一项复杂而系统的工作，强调企业各部门主动参与、协调配合。但企业战略成本管理呈现出财务部门“单肩挑”的尴尬局面，各部门参与的积极性不高，且缺乏良好的协调配合，以至于战略成本管理难以全面落实。（1）企业战略成本管理只由财务部门承担，会计人员负责成本预算、对比等工作，而与之联系密切的采购、销售等部门，却鲜有参与，以至于战略成本管理难以全面而有效落实。特备是成本预算编制，缺乏各部门的参与，导致成本预算编制缺乏科学合理性，存在一定的片面性与局限性；（2）战略转变存在滞后性，在多元化的市场经济环境下，企业更多地是被动应对，而缺乏战略的及时转变，以至于企业在战略成本管理缺乏“战略”的显著特性；（3）企业战略成本管理视角存在局限性，“战略性”不足，且管理的全面性不够，出现战略管理“四不像”的尴尬情形。
3.产品成本控制不到位，忽视售后服务的重要性。
创新是企业核心竞争力的所在，也是企业战略性发展的有力支撑。产品成本控制是战略成本管理的重要内容，主要在于产品的设计与研发等环节。在科学技术快速发展的大背景之下，企业在产品成本控制仍不到位，缺乏足够的重视。企业在产品设计、研究开发等环节的成本控制不到位，直接影响企业的长远发展。与此同时，企业缺乏对售后服务的重视，以至于售后服务未纳入战略成本管理之中。这样一来，企业虽然在售后服务中节省了一定的成本支出，但售后服务不到位所带来的品牌形象受损、顾客流失等问题，对于企业的战略性发展是极其不利的，这也强调狠抓落实售后服务的必要性与重要性。
三、强化企业战略成本管理应用的策略
1.树立战略成本管理意识，构建企业核心竞争力。
面对日益复杂的市场经济环境，企业应正确的认识当前的市场形势，并在激烈的市场竞争中主动构建核心竞争力，以更好地推动企业的可持续发展。首先，很大部分企业仍沿袭传统的成本管理模式，注重以目标利润为导向下的经营管理，以至于成本管理滞后于企业的发展需求。因此，树立战略成本管理意识是突破传统管理理念的束缚，也是契合企业改革发展的必要措施；其次，企业战略成本管理的战略性，应立足于企业的实际情况，也不能与市场需求向相脱节，而是注重战略成本管理体系的构建，提升企业核心竞争力。是企业基于战略的目标成本管理体系图，从中可以知道，战略成本管理的实施与实现是一个系统的过程，强调战略目标导向下，成本管理的有效落实。
2.营造良好的战略成本管理环境，强化产品设计、研发阶段的成本控制。
当前，企业对战略成本管理认识不到位，战略成本管理的缺乏良好的内部环境。因此，企业要强化战略成本管理的重要地位，注重各部门之间的协调配合。特别是在成本预算编制等环节，应实现各部门积极参与、各司其职，确保成本预算编制的科学性。做好教育培训等工作，提高职工的综合素质，这也是提高战略成本管理的重要工作。与此同时，产品设计、研发阶段是企业发展的核心内容，强化这些环节的成本控制，对于企业战略发展十分重要。
3.强化知识资本管理，落实非生产环节的成本动因分析。
在知识经济时代，强化知识资本管理是企业战略性发展的重要内容。企业要以战略的眼光，强化对知识资本的开发、管理，促使知识资本管理与战略成本管理有机结合，提高核心竞争力。此外，人力资源成本管理是成本管理的主要内容之一，涉及面广，对于企业的发展非常重要。对于非生产环节的成本管理，要对非生产环节的成本动因进行全面而有效的分析，并对结构性成本动因有进一步的了解。充分考虑成本动因分析，让非生产环节的成本管理落到实处。
企业战略管理是指企业领导者通过对社会环境、经济状况、市场前景、行业趋势等问题的具体分析而高屋建瓴地对企业的发展方向提出建设性意义的发展要求，并严格按照既定思路完成企业运营目标，并对执行结果做出不偏不倚的客观评价等一系列活动的总和。所以企业战略管理活动也必选包含三个部分，战略制定、战略的执行与评价、战略的控制及调整。
二、企业战略的层次
任何一家企业的管理都是层次分明的，因此在企业战略制定上同样也不例外，也需要按照一定的层面像抽丝剥茧一般，将企业战略细致入微的落实到各个运作层面。企业战略主要可以分为以下三个层次：
（一）公司战略公司战略通常又被称为总体战略，顾名思义就是一个企业最高层次的战略，它是企业的最终发展目标，同时也要求企业为达成此目标必须调动一切可利用资源，优化资源配置，敦促各个部门通力合作提高工作效率，促使各项经营项目相互支持相互协调。由此可见，企业的公司战略在企业运营活动中具有最优执行效应。
（二）竞争战略所谓的竞争战略，就是在遵循公司战略的基本前提下，为了高效的完成公司战略，从而由各个部门主管及负责人所制定的符合各部门实际情况的具体战略措施。竞争战略的主要任务就是，将公司战略的发展目标、发展方向，根据各部门的实际情况细分成可操作、可控制的一系列企业活动战略。如根研发符合企业发展要求的新产品和推出新服务等。
（三）职能战略职能战略简而言之就是个部门相互支持的战略。这个层次的战略要求各部门必须要调动员工的自主能动性，积极配合协助其他部门完成既定的目标。
三、企业战略的特征
企业战略具有很大维度，是公司一系列战略的统称如：发展战略、竞争战略、人才开发战略、品牌战略等等。因此企业战略的特征也具有普遍性，即企业各种战略特性的综合化外显。经过总结得出企业战略的一般特征如下：
（一）整体性，根据战略的概念就可以理解，企业的战略普遍都是站在宏观的角度从整体上去看待企业的发展前景，而不是拘于某一隅。它是相关负责人根据眼下的形式，基于自身的职业素养和从业经验所做出大致判断，并不能细分到具体的工作中去，因此战略普遍都具有整体性。
（二）长期性，企业的发展目标实现过程是漫长的不是一蹴而就的，他需要企业人要有锲而不舍的企业家精神，也需要企业员工的共同努力。这就决定了企业战略的长期性。
（三）适应性，战略的适应性也可以称作为调整性。企业在发展过程中，难免会遇到一些不曾料想得突发事故，这些事故可能是企业内部的（如资金问题），也有可能是企业外部的（如经济危机），总之这系列的事故都会影响企业的发展方向。当面对这些事故的时候，企业管理者会通过对形式的判断从新制定或调整企业的发展战略，这就是企业战略所具有的适应性。
四、企业战略管理
1.顺应形势的原则正所谓顺天者昌，在企业战略制定过程中也无可厚非的要考虑社会形势的因素，只有在对时事深刻理解的基本前提下，深入透析宏观的经济形势、政府的经济政策等问题，从提出能够适应社会发展的战略，才能保证企业战略的科学性。2.全程监控管理原则对企业战略的监管工作是企业战略管理中十分重要的一个环节。因为，战略的制定、管理评估、修正调整等一些活动，本来就属于一个有序的完整的企业战略管理流程，既不能交换顺序进行同样也缺一不可。因此在企业战略管理工作开展过程中，必须也要注意对其工作展开的具体活动做好监管。3.全员参与原则对企业战略的落实少不了企业组织的密切配合，需要各个部门的相互协作，同样也离不开每位员工的积极参与。不言而喻，没有员工积极参与的战略是不可能实现的。因此在战略管理过程中，必须要调动起员工的积极性，鼓励员工勤奋工作，让企业全员参与到战略的落实工作中去，献言献策，拼搏进取。4.反馈调整原则随着战略措施的不断推进，可能由于经营环境、社会经济情况、政府实施的政策等因素的改变，会使得企业既定战略与实际形势相悖。如果企业继续按照陈旧的战略目标去制定策略，开展工作，那么显然是南辕北辙了。因此在企业战略管理过程中，企业管理者要及时的收集反馈信息，然后对企业战略做出适当的调整。5.整体最优原则战略执行的最佳状态是，企业运营整体上欣欣向荣，而不是某个局部的一枝独秀。因此在企业战略管理中，要将企业整体化，不能只看到局部的繁荣而忽视了整个局面的平衡性。这样也要求企业各部门间要达成良好的默契，彼此相互协调合作，形成一种合力从整体上推动企业发展。
五、企业战略管理过程
（一）首次确定企业的发展宗旨、战略目标这一步是基于企业管理者对企业发展前景的初步判断，这样的判断是企业管理者的职业素养、专业眼光所决定的。其正确性还有待商榷，但这破冰式的举措事实上也为企业发展方向的从新思考提供了思路。企业各层管理人员可以顺着这个思路，做更多积极的思考。
（二）经济环境的分析这里所说的经济环境就是常说的企业外部环境即宏观宏观环境其主要分为三个大的部份：整个行业的经济情况即行业的整体行情、国内的经济环境、世界经济环境。只有通过这三个方面问题的具体分析，企业才可以准确的把握行业的整体形势，以及未来的发展趋势。以下就是对国内经济环境的具体分析项目：1.对政治环境的具体分析由于我国带有社会主义色彩的市场经济具有的特性决定，我国的经济活动离不开政府相关政策的支持。即政治环境在经济活动中起到主导性作用，因此这就要求企业在制定战略时，首先就应该对我国政治环境有清晰的认识，这样才能保证战略的可操作性。2.对法律环境的准确把握法律是约束社会公民与社会企业最有效的武器。一家企业的长远发展必然也是基于遵纪守法的前提之下，违背法律而“逆水行舟”的企业只有死路一条，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企业三鹿公司就是典型的例子，它的产品与质量监管协会的要求相悖，不仅触犯了法律并且在道德层面也是不容姑息的。所以一家企业的发展必须要知法懂法、遵纪守法，只有对法律环境的深刻认识，才可以避免企业走上歧途。3.对技术环境的透析当今社会企业发展离不开技术的支持，没有技术支持的企业，就好比没有发动机的游轮，没有前进的动力于是随波逐流最终湮没在企业竞争的深海之中。因此对社会技术环境即国家的科技机制、科技政策；以及行业的技术水平、发展趋势等因素的思考，有利于企业对行业核心技术的掌握，从而在战略上掌握主动权。
（三）对发展机会和发展威胁的具体分析在通过对经济环境、行业前景的深入分析后。企业通常可以发现一定的发展机会，但是往往机会和威胁相互依存的。在此时就要求企业决策群要有足够的智慧去衡量其中的利弊，然后做出适当的取舍，从而确保战略的利益最大化。
（四）对企业经营状况的分析所谓机会只给做好准备的人，企业在发现新机遇的同时，一定不能盲目去实施计划。首先一定要对企业内部环境即企业运营的微观环境做出正确的评估之后，即对企业的财务状况、融资能力、抵御风险的诸多因素进行客观评估之后。分析企业是否可以适应并把握这次机会，如果不能的话一定不要执意而为。企业微观环境需要重点分析的几个项目：1.企业的财务状况企业在运营过程需要大量资金的流动周转，在运营中如果出现资金断链会对企业造成致命的打击。因此在制定企业战略时应该立足于企业的财务状况进行深入地地分析，即对企业的储备流动资金、融资能力、收益能力诸多因素的分析。从而得出符合企业经济状况的发展战略，才可以使得战略开展过程能得到源源不断的资金支持，保证战略的有效落实。2.企业管理状况企业的运作状况很大程度上受到企业管理水平的影响。先进的管理水平是企业运营顺畅的关键，它就好比人体中的各种控制系统，是人体机能正常运转的保障。在制定企业战略时，就要对企业的管理水平做出客观公正的评估，对不足之处做出适当调整以符合战略发展对企业管理水平的要求。3.市场销售能力分析市场销售是企业运营的最后一环，也是至关重要的一环。它决定着企业的战略的落实情况，也是企业收益情况的具体外显。市场销售能力的强弱，直接影响着企业财务状况的好坏。因此企业战略的制定必须要对企业市场销售能力进行深入的透析，不能盲目的战略但是由于销售能力的缺乏而导致战略执行效率差，致使企业浪费大量的人力物力，但却收不到好的效果，严重的挫败企业的发展活性，甚至于使企业崩盘。
（五）重新评估企业发展前景制定新的目标通过对以上各个影响企业发展前景因素的分析，接下来就应该回到战略最初的一部，目标的制定环节，从新审视局势对之前所做的暂定目标进行合理纠正。从而提出符合行业发展前景，并且适应企业经营状况的企业战略。
（六）企业战略的执行企业的战略的优劣必须要通过具体的执行情况来评估，因此战略执行环节是企业战略管理工作中的重点。这就要求企业必须调动各个部门的协调活性，各个员工的工作动力，全面支持企业战略的落实。在这个过程中企业相关负责人必须要对战略执行的过程进行监控，要及时发现战略执行过程中的一些问题，并作出相应的纠正。除此之外，企业管理人也应该扎根到基层，从销售一线员工那里收集良性的反馈信息，因为销售员工是直接面对市场的，所以也可以更直观的了解市场中一些细枝末节的问题，但这些问题也对企业发展具有深远的影响，不容忽视。通过对反馈信息的思考消化，最终在战略上做出调整。
（七）评价战略执行结果企业战略的执行结果，由于各种因素的影响，可能会与既定战略预想情况有出入的。但是无论战略的执行结果是好是坏，企业管理人都应该做出积极的评价工作，要肯定执行过程中做得好的方面，鼓励弘扬；同时也要勇于批判做得失误的地方，然后加以改正，并且通过具体情况从新思考新的战略目标。
目前我国大中城市的液化气（或煤气）用户已超过70%，消费市场巨大。2006年我国液化气的消费量已超过2000万吨，同时全国餐饮业每年消耗柴油近千万吨。但是随着新能源的出现，居民对家庭能源的选择已不仅仅局限于煤和液化气了。面对被侵蚀的市场份额，许多液化气企业纷纷寻找出路，重新制定企业战略管理措施。
一、企业战略管理的概述
企业战略管理是对企业战略的管理，涉及企业发展中带全局性和根本性的重大问题， 它的正确与否关系到企业的未来和发展，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
战略管理包含四个关键要素：
1.战略分析—了解组织所处的环境和相对竞争地位
2.战略选择—战略制定、评价和选择
3.战略实施—采取措施发挥战略作用
4.战略评价和调整—检验战略的有效性
二、我国液化气企业战略管理分析
1.宏观环境分析
从电力、煤气、石油相关产品等能源消费的类别看，以发达国家为中心的国家和地区，多以电力和煤气作为主要能源。北欧等寒冷地区的供热（区域供热系统）以及欧美和亚洲地区的家庭住宅对LPG（液化石油气）和煤油等石油相关产品有一定的需求。另一方面，作为新能源受到人们关注的太阳能、地热等能源，其比率还相当低。
随着科技的进步以及新能源的不断出现，中国城镇居民对家庭能源的选择已不仅仅局限于煤和液化气了。电力和天然气有着后来居上的趋势。
2.产业竞争性分析
（1）现有竞争者之间的竞争程度
2010年，我国煤炭消费量增长5.3%，原油消费量增长12.9% ，天然气消费量增长18.2 %，电力消费量增长13.1% 。因此我国液化气企业最大的竞争对手就是煤炭，除此之外还有新型能源天然气和水电。
（2）替代品的竞争
上世纪五六十年代烧柴，70年代烧蜂窝煤，90年代大多数家庭都用上了罐装液化气，而现在，越来越多的家庭开始用上了管道燃气，并开始向使用管道天然气的新时代迈进。因此家庭对于能源的选择不再单一，局限变得更加多样。
（3）对手分析
天然气取代液化气成为家庭能源的首选已是市场发展的必然趋势。管道天然气作为一种新型能源，它与罐装液化气相比，主要有以下六个方面的优势：管道天然气价格比罐装石油液化气便宜。除此之外，管道燃气的价格由于受物价部门监控而比较稳定，而罐装石油液化气完全是市场价，起伏多变；管道天然气比罐装石油液化气压力小，它从气化站通过管道输送出去前，经过调压，到达住户楼下时就只有三千帕（压力单位）；而罐装石油液化气是经过高压的，钢瓶里压力有五十万帕。万一发生爆炸；后者的破坏性无疑大得多；管道天然气有多道控制阀，若发生泄漏着火，管道天然气可以层层设卡堵截，用户家有开关阀，楼道有控制阀，甚至整幢楼还有总阀门，你可以避开现场，到安全地方去关掉它。管道天然气实打实，用多少是多少。罐装石油液化气存在不同程度的残液与充装误差；管道天然气，尤其是武义新华联燃气公司向千家万户供应的液化天然气（LNG）是经过对天然气进行过滤、脱硫、脱水去杂后形成的清洁燃料，它把残液留在了源头。管道天然气方便，它的供气源源不断，随时都有；管道天然气不占地，只一条管子连通燃具。罐装液化气一般人家都必备两个钢瓶，于是狭小的厨房里，得腾出空间容纳它们胖墩墩的瓶身。而柴火和稻草蜂窝煤，在我国家庭能源有着不可忽视的地位。特别是在我国农村，直接燃烧柴火和稻草高达59%。
除了以上的能源之外，我国液化气企业的竞争对手还有零散经营户。现在市面上的小商贩经营很不规范，我们经常听到客户反映，他们销售的液化气不但质量、数量得不到保证，而且使用的钢瓶很多是没有经过安全检验的，造成了一定的安全隐患。这不但对按规定装液化气的企业有影响，而且对整个液化气市场也是一个沉重的打击，因为这会让居民对液化气信任感下降。
3.内部环境的分析
目前我国液化气企业还是在家庭能源市场中起着主导地位，其有着成熟的组织联盟与管理体制。由于早期投入了大量资金，基础设备比较完善，甚至一些大型企业有着自己港口和船只。传统家庭能源液化气在竞争中依然具有一定的优势，客户对产品的认知度较高，尤其在市郊和边远地区，液化气依然是家庭能源的首选。
三、我国液化气企业战略制定
天然气取代液化气成为家庭能源的首选已是市场发展的必然趋势，但从我国居民的使用习惯和消费水平来看，天然气取代液化气还需要一段时间。因此我认为我国液化气企业战略管理可以从以下三个方面制定：
1.低成本策略
加强对企业的现金流管理。在我的运营管理中，气体原料从炼油厂生产出来以后就直接通过铁路运输，直接运送到我们企业。本地区液化气配送站或其他供应企业都需要从我们这里批发购买液化气，才能实现随后的销售。这样一来，只要以竞争对手的成本价作为企业产品的售价，就会大大提高企业的竞争力。同时引进低成本的替代品—新型醇基液化气。2008年已有企业开发的新型醇基液化气站是以廉价的生物质原料粗甲醇等为主要原料，按特定工艺，经生化合成的一种高清洁新型液体燃料。可在常温常压下储存、运输、使用，无需高压钢瓶存储，可用普通金属塑料容器存储。新型醇基液化气燃烧值与石油液化气相当，燃烧后无残渣残液，不黒锅底，具有清洁卫生、安全、廉价、原料易购、使用方便等特点，属国家鼓励发展的可再生生物质清洁新能源。成本目前仅为石油液化气批发价格的三分之一左右，利润空间巨大，完全可以取代液化气用于千家万户。
2.与竞争对手合作
与本区域的同行业的企业合作，共同制定市场规则。只有成为市场制定规则的人才能真正的成为该行业的领导者。
3.合作共赢战略
跟中国石油股份公司达成合作，成立了一家合资公司。合作主要是建立在其在这一地区的液化石油气的垄断性基础之上，通过共同合作，既可以赚到较低的原料成本盈利，还可以分取其在其他领域内的经营利润。但与中石油这样的国有企业合作很容易陷入一种尴尬的有资源没管理的情况，虽然在合作中可能无法拿到管理权，但仍可以争取控制经营权。如此一来，企业既保证了原料的供应，又掌握了市场的主动权。
家庭能源市场是开放的市场，市民的选择权有了更多的自主性。随着科技的进步，新型能源还将不断出现。如何在竞争激烈的市场液化气企业如何在竞争激烈的市场中处于不败之地，经营者应该清楚的意识到仅仅依靠服务力已经无法满足企业发展的要求了，还需要企业的产品力。产品力就是企业控制资源的能力，因此，企业可以试着跟掌握资源的一方合作；最后通过与竞争对手的合作，控制未来的经营主动权，确定该企业在行业内的经营主导地位。
参考文献：
[1]胡亚超.中国液化气进口和消费状况分析[J].管理科学，1998
[2]刘冲宇.当前我国中小企业经营战略管理问题浅谈[J].内蒙古科技与经济，2012（05）
一、企业战略与核心能力分析
企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业在制定管理科学的战略，谋求竞争优势时，往往需要结合外部市场经济的竞争特性去认识和把握。在市场经济环境中企业要想生存于市场并取得发展，除了要遵循市场经济法则，关键还在于四项能力即赢利能力、市场占有能力、优势竞争能力及核心能力的培养，其中对企业影响最深远的是核心能力。
企业核心能力理论，起源于传统的企业能力理论。最早可以追溯到18世纪早期亚当・斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。企业核心能力理论的创建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商业评论》上发表的文章“企业的核心能力”一文为标志，经过斯多克、伊万斯、舒尔曼等人的发展，成为一个比较完整的理论体系。他们认为“核心能力是组织中的积累学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。具体地说，核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（包括技术、管理等）以及相关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、企业文化等）组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。普拉哈拉德和哈默将战略的目标描述为“是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力”。
核心能力体现了企业的效率，企业战略围绕着核心能力指导在竞争中的行动、方向和原则。一套强有力的核心能力的存在决定了企业特有的战略活动领域，这些能力置身于企业能够发挥的状态中，就构成了企业的优势，形成了企业特有的生命线。
二、一元化战略分析
一元化战略是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域，而不会引起经营结构与市场结构改变的战略。
（一）一元化战略――核心能力的优势体现
从企业的层次来说，专业化的优点体现在可以集中有限的资源在少数领域，保证产品或服务的高质量。一元化战略是一种发挥规模经营优势的策略 ， 在一元化战略模式下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场中具有集中优势，规模效应发挥得淋漓尽致，从而增强风险抗御能力，为推进市场领域的进一步拓展提供了充分的资源支持。因此，虽然企业战略的一元化并非意味着竞争优势取得的必然性，但却是竞争优势生成的基础条件。尤其在资源日显稀缺、竞争空前加剧的现代经济社会，提升企业核心能力最直接的战略就是一元化战略。作为一个拥有三百多年历史的中国老字号“同仁堂”，几个世纪以来，历经时势变迁，依然能傲立群芳，从未失去在中国中医药界最强势品牌的地位。自1996年以来，公司通过扩大生产规模，二线产品收入增长，整体毛利率提升，集团公司主要经济指标以年均20％以上的速度增长。目前，资产总额已达到63亿元 ，2004年实现销售收入50亿元 。权威部门对公司盈利预测，2005、2006年公司净利润将分别同比增长15%和16%。同仁堂人不遗余力地对其品牌悉心维护，始终不渝，没有去搞多元化，一直不断通过技术挖潜、严抓质量搞专业化传统产业经营。同仁堂的核心能力（高质量的传统与现代相结合的中成药制作技术）是使其与其他竞争者明显地区别开来，并促进企业经济效益不断攀升的坚实基础。在此基础上同仁堂进一步加大市场宣传力度，开拓了包括西亚和东欧的广阔市场，现已在英国、日本、泰国成立分公司，下一步打算在海外开设百家分店。可以说同仁堂的战略是符合历史发展的，符合公司的组织架构的，也应是其未来的发展方向。
（二）一元化战略的不足之处――非系统风险较大
一元化虽然具有聚资的优势，但理论上认为这种战略存在较大风险，这种风险可以界定为非系统风险，但其不乏也有市场风险的影响，其原因是特定产业与市场的容量有限， 有时一个企业即使花了很多代价在一个领域努力也不见得有钱赚，即使是生产运营状况十分良好的企业，一旦因为一些负面因素的影响产品需求大幅下降，企业也将陷入十分窘迫的境地，甚至因此导致整个企业的生存危机。从特定市场领域看，一元化战略似乎无法回避因相关市场容量限制而导致的经营业绩的不确定性，这种经营风险的存在是众多企业集团舍弃一元化经营的主要原因。
三、基于核心能力的企业多元化战略分析
多元化战略是在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的企业总体战略的基础上制定的。多元化的目的是在分散主业经营风险的同时，使企业获得多个利润支撑点，拓宽利润增长途径，为企业的长远发展探求多种可行性发展的道路。
（一）多元化战略的优势――分散风险，扩大市场空间
多元化战略体现了西方证券投资（组合）理论的运用，这也是它最大的优势，理论界曾一度认为多元化是分散投资风险的最佳方法。证券投资组合理论认为，不相关金融资产进行有效的投资组合可以分散个别证券风险即非系统风险。其实企业的多元化经营活动，不仅在于分散风险，更为企业提供了一个广阔的市场空间。韩国三星集团就是多元化战略成功的典型代表。三星集团在韩国股票交易所的成交额占到了30％以上。三星集团不仅包括电子业务，而且包括造船、化工、金融、汽车等业务。三星电子作为三星集团的主打产业，世界排名第55位，它的业务几乎涵盖了消费电子的所有方面。三星电子1997年负债约170亿美元，而2004年三星电子的不仅没有负债，营业收入还达到了524亿美元，利润率高达18.7%，总利润额大约100亿美元，在全球制造业公司中或许只有GE等少数几家企业能与之相提并论。在美国，三星手机的市场占有率紧逼Nokia，三星芯片生产的支出额已经超过了Intel。三星的多元化将其业务延伸到了世界各地，三星成为了战略的成功者。
（二）多元化战略的不足――经营管理难度大
在实施多元化战略时，由于各领域在技术特征、管理方法、经验以及管理文化氛围诸方面的显著差异，不仅使技术、管理、信息等重要的价值活动无法在各业务领域间共享，还会导致内部控制的阻隔与管理费用的大幅提升。由于企业集团的资源优势被分散于不同的产业或产品领域，致使各个领域的技术创新因得不到充分资源规模的支持而最终无法确立，以至很难形成强大的技术领先优势。新疆伊力特实业股份有限公司(简称:伊力特)是新疆最大的白酒生产企业。除了主要经营白酒，公司涉足的领域还有饮料加工、食品加工、印刷、建材、房地产、天然气、生物工程、酒店、金融证券、投融资等。从经营范围上看，伊力特已经是一个跨越十多个行业的企业集团。截至2003年，伊力特将上市募集的资金从主业白酒变更到其他行业的投资数额已经达到25960万元。据统计2003年，伊力特的销售收入比2002年下降12.52%，营业利润率和净收益营运指数均有所下降，公司的实际盈利能力已经下降，财务状况十分不佳。
（三）基于核心能力的企业多元化战略
在分析企业利用价值链管理的文献中，并没有说明企业采用战略外包模式进行经营到底得到了哪方面的竞争优势。因而，本文转换思路，通过分析价值链上战略外包模式的方式来得出相应的结论。
一、价值链的相关理论
迈克尔·波特对价值链的定义为“顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格”。价值链的目的在于找到能为企业贡献最多增加值的活动并且规划相应的战略进行改善。价值链分析区分五种基本活动和四种辅助活动。五种基本活动涉及产品的物质创造、销售、转移给卖方和售后服务等各种活动，内容有进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务；辅助活动包括提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能相互支持，内容有企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发。本文由收集整理
总体来说，价值链有三层含义。首先是企业运行的各项作业之间有着密切联系，如原材料供应是否及时、可靠都会在很大程度上影响生产制造环节；其次是每项作业都能为企业带来有形或无形的价值，在各个环节上进行价值的创造；最后是不仅包括企业内部的各种链式作业，还包括企业的外部作业，包括与供应商和顾客之间的联系。
二、内部和外部价值链上的战略外包模式
价值链分析可以从企业内部和外部价值链分析两个方面着手。对内部价值链分析可以使企业了解哪些作业可以产生竞争优势，哪些作业可以进行相应的外包以至于找出管理的重点；对外部价值链分析可以使企业做好相应链条的协调，评价其在行业中的地位及相对优势。
（一）外部和内部价值链的相关理论
企业外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动，主要包括供应商价值链、购买商价值链以及竞争对手价值链。竞争对手价值链表明企业可以通过对竞争对手的价值链分析，识别竞争对手的价值链的构成，了解竞争对手的情况，即他们是如何开展价值活动的，分析其价值活动对应的成本，并将其同本企业进行比较，改进本企业的不足。这样就可以了解企业的相对成本地位，即知道本企业与竞争对手相比是处于优势还是劣势，从而为其战略的制定提供决策依据。供应商、经销商价值链分析主要包括以下方面。首先是识别价值链，即在分析任何价值链时，首要的就是识别价值链，认定其价值链的构成，弄清楚每个价值链中价值活动的组成。其次是评估供应商价值链、经销商价值链及二者与企业内部价值链之间的联系及其合理性。只有了解企业外部价值链与企业内部价值链的关系，评定其关系是否合理，才能够找到相应的方法以便改善企业的成本。最后是采取改进行动。这是分析之后最终的活动，通过前面分析所得的结果，采取相应的对策，从而最终达到成本控制的目的。对企业外部价值链进行分析，即对上下游企业的价值链及其与企业内部价值链的联系的分析，能够帮助企业克服传统价值增值分析的弊端，将企业置于整个价值系统进行分析，关注企业与供应商、经销商以及客户之间的纵向联系，寻求纵向一体化的可能性，或者通过建立战略联盟，消除不增值作业，实现多方共赢。
内部价值链分析指的是企业的内部价值运动，始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售，即顾客价值的实现。企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么；横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产。企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低，从而价值增值最大的目标。现代企业可以看作是为了满足客户需要而建立起来的一系列有序作业的集合体。各种作业之间实际上形成了一个始于供应商，经过企业内部，最后为顾客提品的作业链。而这些作业又伴随着价值的产生和成本的消耗，从而形成了一个价值链。
（二）战略外包模式分析
战略外包指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理方式。企业在资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能借助于整合，利用外部最优秀的资源予以实现。企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势，提高对环境变化的适应能力。
很多企业采用将核心业务进行外包来充分整合企业自身资源，专注于企业保留业务，使企业快速在变化环境中发展。
采用核心业务战略外包的主要原因首先为了是抢占新市场。某些产品市场出现时，技术和顾客都有着很强的不确定性，公司为了快速抓住新技术和新市场的机会，通常会对业务以复杂联盟的形式进行外包。其次是赶超竞争对手。在企业的生产经营大大落后于竞争对手，落后于行业的平均水平并且核心能力几乎没有什么价值时，建立新的核心能力就成为企业恢复活力进而超赶竞争对手的关键。对企业的业务实行外包不仅可以降低企业的成本，还可以使企业拥有缓冲的机会，在此期间重构其关键能力。再次是顺应价值链的改变。由于顾客需求正在发生剧烈的改变，把过去的核心业务进行外包专注于新的核心业务，充分挖掘新的利润源泉。最后是应对新技术的挑战。企业在环境更替时需要对业务重新定位，不断获得新诀窍和新技术，为了促进外包项目，企业不惜向外包伙伴转让专利知识，给与技术资助，使外包伙伴快速研发出市场需要的产品。
非核心业务外包是指企业将可用资源集中到企业最具有优势、最有发展前途的核心业务上，而把其他的非核心的业务交由第三方专业企业运作，以实现降低成本、精益求精和灵活多变为目标的一种经营方式和有效手段。其推崇的理念是，如果企业“价值链”中的某一环节不是最具有比较优势的，并且也不是自己的核心竞争优势，同时这种活动不至于把我们与客户分开，那么应该把它外包给具有比较优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。面对激烈的竞争环境，一个企业特别是新成立的企业，很难具有全面的资源优势，企业如果把资源分散到各个环节上，必然会造成资源的浪费，不利于迅速建立自己的竞争优势。而对非核心业务采用外包模式，一方面，企业通过集中资源与力量，选择自己专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，既充分利用了资源，又有利于建立自己的核心优势；另一方面，外包企业可以突破企业内部源约束，减少因为建设核心竞争力而浪费的时间成本和一旦损失造成的沉没成本。企业将非核心业务进行外包主要是为了降低企业运营成本，提升企业的核心业务，缩短产品和资金的循环周期，减少进入市场的时间、分散风险等。
三、战略外包产生竞争优势分析
采用战略外包的模式不仅降低了企业的交易成本，而且客户满意度、资源配置效率、开发新产品时间等相应提高，这些都是低成本和差异化竞争优势的来源。
采用成本领先战略可以有效地抵御竞争对手的进攻，提高对供应商的议价能力，形成行业的进入壁垒。企业通过实施战略外包，将非核心业务转移出去，或者是企业的核心业务进行转移，借助外部资源的优势来弥补和改善自己的弱势，从而把企业的精力放在企业内部的保留业务上。通过这种方式可以有效地降低企业的成本，在既定的产品价格上，使企业获得更高的超额利润，获得低成本的竞争优势。
1.初步的理论形成阶段对于早期的企业管理理论主要是研究企业中各要素对企业的影响，以及这些要素之间相互影响的问题。通过早期学者的研究确立了企业的基本管理职能主要是计划管理、组织管理、指挥管理、协调控制管理。而计划管理是整体管理中的重中之重，更是最基本的企业战略管理思想。企业管理工作的重点在于创造组织的品质，如何将企业与环境组织相适应可以作为现代战略企业研究的方向。
2.经典理论整理阶段对于经典理论整理阶段，企业的发展规模随着理论整理的发展逐渐形成，不断壮大，管理的理念不断深化和提高，管理的规模化要求不断形成，逐渐的企业的经营与管理从初期的单一形式逐渐形成多元化的管理模式，企业管理理论的整理阶段要注重研究与环境形式的内外相互的结合研究。其中分为设计企业的发展管理战略理念，对企业的整体实力和机制有一个明确、清晰、合理的管理方针；对计划确立一个合理的可控制、有意识的过程；对管理目标、项目情况和预算状态有一定的分析，确定企业在发展过程中的行业地位，保证企业行业的结构分析和竞争地位；对战略的基本形成有一个合理的信息处理能力、获取相关知识、确立认知能力；对企业战略管理相应的学习观点有一定的了解，对市场所处的自然环境和不可预知能力有一定的判断力，通过了解和学习，逐渐认识到环境组织的复杂程度，有助于确立相对合适的解决办法；对于组织文化可以提高企业整体管理的人员的思想培养的提高；对政治因素的处理要保证合理的关注相关利益；对于企业管理中合理的分析方法和使用技巧可以对外界环境有一定的影响，管理者可以通过自己处理问题的思路合理的应对和解决；对于企业战略管理权利问题上的研究主要针对各个方面的意见进行分析和判断，从而确定合理的战略意图；对于企业战略文化体系的研究主要是组织各种合理的因素进行整合，从而发挥合理的作用效应，其整体效果不会超过企业整体战略理论和企业文化问题；对于企业环境与结果上的研究主要针对如何可以提高人们现有的环境，从而获得更加受人关注的组织生态情况和结果，从而获得结构与环境综合的统一。
3.竞争理论实践阶段合理的将企业行业内部的结构布局、企业核心能力、企业战略资源发展相互结合起来。通过运用经济学方法对企业内部的结构布局进行合理的分析，将结构与企业核心能力、结构与企业战略资源的发展相互适应，创造合理的企业竞争战略实践阶段提高竞争优势模式，通过培养企业的核心竞争能力，提高企业的竞争优势，寻找较为有价值的核心竞争能力，这需要企业长期而持久的基础发展，在企业结构的大框架下，合理的组合和分配，从而获得合理的有一定代表性的竞争实际方式，再利用合理的企业管理运行方式提高企业的管理独立运行能力，从而保证企业的整体实际竞争能力。
二、企业管理战略规划的理论延伸和发展
在竞争的企业管理战略发展过程中，行业间竞争的趋势日趋明显，环境情况的变化程度和发展程度是不可以预知的，这造成了在实际规划管理过程中，如何可以提高企业战略上的行为和意图，保证战略矛盾不受到产业的影响，防止相关产业受到产业链上的依赖，在企业管理上要合理的控制企业的战略矛盾，明确高层管理在适应性学习过程中战略转型的重要性。注重多元化转型过程，利用生态基础理论、动态分析方法、成本分析法等方法确定合理的战略分析方法，从而用于管理企业战略规划过程中遇到的各种问题，保证行业竞争市场的持续发展和良好创新性的突破，创新思想的建立可以保证企业管理战略的合理利用，保证战略目标的持续性发展。
企业总是处于特定的市场。一个特定市场中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在五种基本的竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者讨价还价能力、供应者讨价还价能力以及现有竞争者间的抗衡。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着特定市场的竞争激烈程度，决定着特定市场中获得利润的最终潜力从战略制订的观点看，五种竞争力量共同决定特定市场竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的力量或是某股合力共同处于支配地位，起决定作用。
一个特定市场的企业，其竞争战略目标应是在此特定市场中找到一个位置，在这个位置上，该企业能较好地防御五种竞争力量，或者说，该企业能够对这些竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。因此，企业在制定战略时，应透过现象抓住本质，分析每个竞争力量的来源。
1、潜在加入者的威胁
这种威胁称为进入威胁。进入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击强度。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
规模经济：规模经济迫使新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。这两种情况都会使进入者却步不前。
产品差异优势：产品差异优势是指原有企业所具有的商标信誉和用户的忠诚性等。它所形成的进入障碍，新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
资金需求：资金需求所形成的进入障碍，是指在这种特定市场经营的企业，不仅需要大量资金，而且风险大，进入者要在握有大量资金、冒很大风险的情况下才敢进入。
转换成本：这里说的转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。
销售渠道：特定市场的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者要进入该渠道，必须通过让价、合作广告和津贴等办法，来使原销售渠道接受自己的产品。这样就形成了进入障碍。还有其他因素。
2、现有竞争者的抗衡
众多的或势均力敌的竞争者：当一个特定市场的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破特定市场的一致行动的限制，独立行动，采取打击、排斥其他企业的竞争手段。这势必在现有竞争者之间形成激烈的抗衡。特定市场增长缓慢：在特定市场快速增长时，由于各企业可与特定市场保持一致的情况下，充分发挥各自握有的资金和资源的作用来发展自己，因而竞争比较缓和。特定市场处于缓慢增长时，有限的发展势必使各企业为了寻求自己的出路，把力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有竞争者的竞争激化。高固定成本和库存成本：当一个特定市场固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施。企业的这种发展趋势，会使生产能力过剩，而且还会导致价格大战，从而使现有竞争者的竞争激化。产品统一性高和转换成本低。一个特定市场的产品若差异性高，购买者必然是按照对某些特定销售者的偏好和忠诚性来购买，生产企业间的竞争就会缓和。反之，产品统一性高，购买者所选择的是价格和服务，就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有竞争者之间的抗衡激化。同样，转换成本低时，购买者选择自由，也会产生相同的作用。规模经济的要求。在规模经济要求大量增加企业生产的特定市场，新的生产能力的不断增加，就必然会经常打破特定市场的供需平衡，使特定市场产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者的抗衡。不同性质的竞争者。任何企业都会根据自己的目标、条件制定自己的战略，并设法在竞争中取胜。所以，竞争者的性质不同，采取的竞争方式和手段不同。退出障碍：退出障碍是指经营困难的企业在退出特定市场时所遇到的困难，这是由以下原因造成的：专业化的固定资产，固定资产其清算价值低或转换成本高。 退出的费用高。每个特定市场的进入障碍和退出障碍的高低是不同的，这样就会形成不同的组合。
转贴于 3、代用品的压力
代用品是指那些与特定市场的产品具有同样功能的其他产品。代用品的价格一般比较低，它投入市场，会使特定市场产品价格的上限只能处在较低水平，这就限制了特定市场的收益。代用品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对特定市场构成的压力也就越大。正因为如此，特定市场与生产代用品的其他特定市场进行的对抗，常常是特定市场所有企业采取共同措施。
4、购买者讨价还价能力和供应者讨价还价能力
任何特定市场的购买者和供应者，都会在各种交易条件上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的收益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。无论作为供应者还是购买者，其讨价还价均能力由以下因素决定。
特定市场的集中度：不论购买者特定市场或供应者特定市场，如果程度比对方高，由几家大公司控制，这就提高了自己的重要地位，使对方不得不接受自己的条件成交。交易量的大小，若购买量占供应者供应量的比重大，购买者讨价还价的地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者讨价还价地位就高。产品差异化情况：如果是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可在讨价还价中持强硬态度。如果是差异性产品，供应者知道购买者别处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。转换供货单位费用的大小：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位讨价还价的地位自然就低。反之，购货单位可以轻易地转换供货单位，其讨价还价的地位自然就高。纵向一体化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位。若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。信息掌握程度。谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。其他因素。当供应者的产品对购买者的产品影响大时，供应者的讨价还价地位就高，当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，影响其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的讨价还价能力。
特定市场结构分析的目的在于了解特定市场的竞争力量及其基本情况，明确与这些竞争比较，本企业的优势和劣势，从而确定本企业对各种竞争力量的态度，以及采取的基本政策，制定出有效的竞争战略。其中包括如何抵制进入者，如何与代用品竞争，如何提高与供应者和购买者讨价还价的能力，如何应付原有竞争者的抗衡等。这些都是在特定市场结构分析基础上应考虑的问题。
二、产业内特定战略集团分析
产业内特定战略集团分析，是按照产业内各企业战略地位的差别，把企业划分成不同的战略集团，并分析各集团间的相互关系和集团内的企业关系，从而进一步认识产业及其竞争状况。一个产业内的企业，在战略上会有许多共同点，但也会有许多不同点。战略的不同点主要表现在以下几个方面:
纵向一体化程度不同。有的企业自己生产原材料和零部件，有的则完全从外部采购，有的企业有自己的销售渠道和网点，有的则全靠批发商和零售商。专业化程度不同。有的企业只经营某一种产品和服务项目，有的则生产多品种多规格的产品和服务，有的甚至是跨产业经营。研究开发重点不同。有的企业注重争取开发新产品的领导地位，不断投放新产品，有的企业把研发重点放在生产技术上，力争在质量和成本上取得优势。营销重点不同。有的企业重视维持高价产品，有的企业则采取低价策略展开竞争;有的企业特别重视对最终用户的推销活动，有的企业主要采用为中间商的服务来扩大疏通渠道。
所谓远洋渔业，是指在公海及他国专属经济区内的渔业活动，远离本国渔港或渔业基地，在别国沿岸海域或深海从事捕捞活动的水产生产事业。我国的远洋渔业一般是指远洋捕捞业，分为大洋性渔业和过洋性渔业。发展远洋渔业，开发远洋水产资源，有利于减轻和缓和沿岸、近海捕捞强度，合理布局渔业生产力；促进工业、仪器、海洋科学的发展；提高水产品总产量，增加外汇收入，密切与沿岸国家的经济联系等。
一、远洋渔业企业分析
1.竞争战略
目前，我国远洋渔业采用的核心战略是低成本战略。远洋渔业发展的27年里，我国企业一直保持着低成本的竞争优势与其他国家的竞争者竞争。远洋渔业成本主要由人工成本，管理费用，燃油费，船舶设备设施购置或建造成本，入渔成本等五方面成本构成。在整个远洋渔业的发展过程中，发达国家始终占据着技术优势和低入渔成本优势。因此在当时实施低成本路线是远洋渔业企业必须走也应该走的一条路。
2.主要问题
（1）远洋渔业低成本优势逐步丧失
从燃料成本来看，虽然世界原油和成品油价格最高翻了近乎两倍， 对号称“一吨油换一吨鱼”的我国远洋渔业来说， 燃料成本已占远洋渔业成本的50%， 并成为消蚀远洋渔业利润的主要因素。
（2）我国远洋渔业的技术优势尚未形成
远洋渔业技术优势主要体现在远洋渔船建造及渔具装备技术水平、探鱼设备水平、鱼品加工水平、综合补给运输服务水平、远洋渔业综合服务水平、国内远洋渔业产学研技术整合水平等几个方面。而我国远洋渔业在这些方面的技术水平多处于劣势。
二、远洋渔业战略联盟的成因与障碍分析
1.远洋渔业战略联盟的成因分析
（1）远洋渔业的产品的自然属性和产业特征是建立战略联盟的内在要求
渔业产品的保质期短，远洋渔业价值链中的冷链建设非常重要，这一方面依赖远洋企业自身的实力，另一方面依赖于零售商提供的良好的制冷设施。通过战略联盟，企业可以共同开发新客户，并分摊高额的广告费用，共享收益。远洋渔业的产业特点决定了企业必须由低成本战略向技术优势战略转变，而远洋渔业属于高投资高技术行业。
（2）严峻的市场竞争是远洋渔业企业战略联盟形成的外在条件。
远洋渔业市场的特点决定了国内的竞争者并不是企业现阶段的主要竞争者，大量的掌握技术优势的国外企业才是主要竞争对象。由于在技术上，我国企业与国外企业差距较大，单一企业依靠自身力量是不足以抵御外国企业掠夺式的竞争，战略联盟可以使企业在转变产业模式的关键环节进行合作，发展我国远洋渔业的独特的竞争优势，又不会形成行业垄断，违反国家法律。
2.远洋渔业战略联盟的障碍分析
（1）从企业领导的思想认识看，传统观念比较重视竞争，不太愿意合作，不善合作竞争，或只将竞争不讲合作，没有战略打算和规划吗，看不到合作协同共赢是现代企业弥补市场缺陷，参与国际，国内市场竞争的必要手段。
（2）我国还没有建成适合战略联盟的经济法律环境，商业欺诈和违约的可能性仍然存在，企业间相互博弈很难达到相互合作的情况。
（3）公平问题是战略联盟的能否长期坚持的主要问题。实力强的企业担心竞争对手学习模仿企业的优势，弱小企业害怕实力强的企业压迫自己。联盟利益若不能公开、公平及相互监督很难长期坚持下去。
三、远洋渔业的战略联盟模式
经过上文的分析，初步考虑三种战略联盟的模式
1.开发型战略联盟
该联盟一般是横向联盟，主要是考虑我国远洋渔业不存在技术优势，而且单个企业开发能力不足这一问题。建立开发型战略联盟，联盟成员在关键的开发环节合作，共同开发渔船、探渔设备，研发渔船技术，开发新型渔产品，分摊开发成本，共享开发收益。同时在其他环节，例如捕捞，销售，联盟成员是竞争关系。
2.生产型战略联盟
该联盟可为横向联盟或纵向联盟，横向联盟主要是共享联盟成员的技术和生产能力，例如合作创办深加工厂，优化产业下游，共同创收。合作购买大型设备，分摊生产能力。纵向联盟，可为上游企业与远洋渔业企业联盟，共同研发新设备或远洋企业与下游企业联盟，共同开发渔业加工品。
3.核心业务型战略联盟
是指企业在价值链关键环节联盟，包括上文的开发型战略联盟和生产型战略联盟，合作的环节可以使一个或多个。
四、远洋渔业战略联盟的经济效益分析
（1）规模经济
战略联盟可以使企业不通过扩大规模而实现规模经济。企业之间通过战略联盟可以使联盟企业的各种投入要素重新组合并实现更多的产出，形成联盟的规模经济。两个或两个以上的企业在研究开发，生产和营销等各个环节通过联盟的上市进行合作，可以减少生产成本和组织成本，从而实现规模经济效应。
（2）范围经济
范围经济是指一个企业生产两种或两种以上的产品而产生的单位成本的降低。对远洋渔业企业来说产品的范围经济非常重要。企业可以通过与其他企业建立战略联盟而拓宽产品链，尤其是富有高附加价值的深加工产品链来取得范围经济。
（3）协同和共生效应
资源基础理论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此不同的企业之间会存在很大差异。建立战略联盟可以实现企业之间的资源共享，相互弥补资源的不足。首先可以调动格子的研发力量，使联盟企业的资源在更大范围和更高层次上得到有效配置。
（4）学习和创新效应
战略联盟是组织学习的重要方式，其核心在于学习联盟伙伴的经验性知识。
1.企业战略成本管理的含义
企业战略成本管理主要是指通过对战略性的信息成本进行利用，实现战略选择和组织战略实施的整个管理过程。战略成本管理的会计信息也在管理过程中得到充分的展现，将此提升到战略高度的位置上实施，以此实现了减少企业运行成本、促进成本结构优化、形成成本管理体系和管理建设实施体系的效果，最终也促进企业市场竞争力的大幅提升。
2.企业战略成本管理的意义
实现企业战略成本的有效管理具有极其重要的现实意义，简要概括起来包括两方面的内容：其一，企业战略成本管理能够帮助企业获取现代市场竞争的优势条件。这种管理方式将企业发展战略与成本控制相结合，从纵览全局的高度对企业进行多方面的分析，能够为决策者提供更加详实可信的成本信息，由此促进企业竞争优势的提高。其二，这也为企业自身健全成本管理制度，完善成本管理体系起到了积极作用。制度规范体系是企业进行成本管理的理论基础与保障，建立完善的成本管理体系一方面通过对企业运行中的流程管理建立制度框架，促进了管理效果的提升。另一方面，立足于企业实际而开展的管理工作，也保障了战略管理中各项内容的协调统一，进而实现了以成本管理为基础与成本目标相结合的优化体系。
二、应用企业战略成本管理的方法
1.分析动因成本方法
在企业战略成本的管理过程中会涉及到许多方法，分析动因成本法便是其中一项重要内容。分析动因成本是指通过对能够影响商品价格发生改变的原因进行分析，从中探寻出独特的、可供利用的优势条件。成本动因可以简单区分为执行动因和结构动因两方面内容，其中执行动因主要是指企业运营过程中能够对成本进行驱动的有效因素，有企业凝聚力、企业生产能力、质量管理能力、商品结构内容和连接关系等多方面因素。而企业的结构动因包括了企业的规模大小、经验技术、商品种类、经营范围等内容。值得注意的是成本动因与结构动因还存在显著区分，虽然结构与执行的动因都属于高层次的成本动因，较之其他作业性动因更具有长远的战略意义。但是在企业本身经济基础受限的条件下，一般可以通过执行动因的改变，实现提高企业行动的效率的经济性和创造性。因此，在知识经济的环境中，企业管理者可以通过发挥这种“软资源”优势实现企业获取最大限度的经济效果。盲目对结构进行拓展、扩大商品规模与增加商品的种类不仅不能获得提高收益的效果，反而还会使企业营运产生更多弊病。
2.成本的目标规划方法
成本管理中的目标规划与通常说的“做计划”有着同样的含义，具体是指在企业在设计开发产品的前期，就预先设定一个合理的成本目标值，这个数值必须是生产商品在生命周期内能够实现控制的最大允许值。在对战略成本展开分布后，目标成本的规划任务也主要转移到产品的利润上，紧接着在保证企业战略主体地位的前提下和质量允许的范围内，还要对产品的设计工序进行压缩，以此实现设计成本少于目标成本的目的。其操作步骤首先要按照市场销售价格，其次再结合企业的预计长期的盈利目标，计算出目标利润值，最后将确定无误的目标成本值与现状的成本相比较，得出成本差异大小，并据此实施企业对各要素的分配和安排朝着目标改进。
3.分析价值链方法
对于价值链的分析主要是指从商品原料的供应商开始至最终到达消费者手中的整个活动过程中对其价值进行的整合工作，其中控制成本价值链的内容主要包括了内外后勤、市场服务、市场营销等基础性活动与企业设施、产品技术开发、人力资源的管理、材料采购等辅的活动。价值链是以整个消费市场为构成的庞大系统，无论公司、企业的大小、规模都受到价值链系统的影响。对价值链系统进行分析的核心是要把握市场中各种角色的地位作用，例如企业与供应商、企业与顾客以及企业内部项目全部价值内容的结合等关联，这种价值链系统对于管理企业成本，使企业获得长远的发展前景都有着巨大作用。
三、战略成本管理在运用中的注意事项
随着我国WTO脚步的不断深入,我国企业在面临巨大机遇的同时也必须面对外国企业进驻带来的市场竞争。这也使得我国企业加深了对企业管理的认识。作为现代企业发展的关键工作,战略成本管理的实施对企业有着重要的影响。其实现代企业面对日益激烈的市场竞争寻求生存与发展空间的重要工作。
一、企业战略成本管理概述
企业战略成本管理里是利用战略性成本信息进行战略选择及组织成本实施的管理过程。其是将成本管理会计信息贯穿于战略管理过程中,并以战略高度关注企业成本管理的实施,以此提高企业的竞争优势,为企业战略管理提供成本服务,同时掌控企业成本管理的实施,促进企业成本结构、成本管理体系、成本管理工作的建设与实施。以此提高企业的综合市场竞争力。
二、企业战略成本管理的应用
2.1企业战略成本管理应用的必要性
企业战略管理是企业明确战略问题及关注重点的管理会计方法,是通过运用财务信息来发展企业战略、取得长久竞争优势的重要工作。战略成本管理将企业成本管理与企业战略相结合,站在战略角度对企业各项成本管理工作的规划、实施进行全面了解、分析与控制,其能够为企业决策者提供更加详实的成本信息、促进企业综合竞争力的提高。同时企业战略成本管理的实施有助于企业成本内容的拓展、加深企业成本管理工作的认识,使企业通过对外部环境、市场情况的分析以及对企业优势、市场竞争情况的了解对自身市场定位与战略进行调整,将企业成本管理以战略角度进行分析与实施,同时为企业提供更加详实的财务信息,使成本管理工作服务于企业管理,促进企业综合竞争力的提高,促进企业战略目标的科学性与可实现性。
2.2建立健全企业成本管理体系,促进企业战略成本管理的实施
建立健全的成本管理体系是企业战略成本管理实施的基础,也是提高企业成本管理实施效果的基础要求。现代企业应以全员、全过程的成本管理理念以及全方位的成本管理框架为基础,针对企业经营特点与管理工作流程等完善企业的成本管理体系,以此作为基础开展企业的战略成本管理工作。通过企业成本管理体系的完善还要注重与企业战略管理的协调统一,以战略管理为基础,结合成本管理目标等进行管理体系、管理流程的优化,促进企业战略成本管理的实施。
2.3更新企业成本管理理念,促进企业战略成本管理的实施
现代企业在认识到成本管理工作重要性的同时并未意识到战略成本管理的意义。其更多的是通过对成本管理体系的优化以及细致的成本控制目标进行成本管理工作。这也造成许多企业单纯追究成本的降低忽略了成本与企业发展间的关联。针对的情况,现代企业战略管理工作的开展应以更新企业成本管理理念为基础,从根本上认识到战略成本管理的重要性。从战略成本管理角度出发进行企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作,以此达到企业成本与发展间的协调统一,达到企业的利益最大化。
2.4企业战略成本管理的实施
现代企业战略成本管理的实施首先要从战略环境的分析开始,以环境分析为基础作为扎略成本管理的逻辑起点,以提高企业战略成本管理的可行性与科学性。通过深入的分析企业战略外部环境与内部环境,使企业认识到自身战略制定的目标,并以此为基础开展企业战略的规划。以环境氛围明确企业定位,明确企业发展的短期目标、中长期目标,并根据企业自身特点以及通体目标进行战略的规划。执行时企业战略成本管理规划实施的关键。企业应以战略成本规划、目标为根本,按照月、季度、年的时间段对企业战略成本规划与目标进行分解,将战略规划工作落实到企业的实际经营过程中,并将战略成本管理工作分解到企业的各个部门、各个岗位,是企业员工明确自身工作在战略成本管理中的职责与权限,以此促进战略成本管理的实施。
三、加强企业战略成本管理人才培养,促进企业战略成本管理的实施
现代企业的竞争是人才的竞争,作为战略成本管理实施的基础,企业战略成本管理人才培养对企业战略成本管理的实施有着重要的影响。针对目前企业战略成本管理人才缺乏的现状,企业应加强自身财务管理人才战略意识的培养,是财务管理人员站在企业战略视角考虑成本管理工作,促进企业战略成本管理工作的开展。
结论:综上所述,现代企业战略成本管理应用是企业在激烈的市场竞争中寻求发展的关键,是企业追求利益最大化道路上的重要工具。企业必须认识到战略成本管理与传统成本管理的不同,以现代战略成本管理理论为指导,开展企业的成本管理工作,促进企业综合市场竞争力的提高。同时企业还要加强自身财务管理人才的培养,针对战略成本管理实施所需人才对财务人员实施现代化的培训工作,以此提高企业财务人员对战略成本管理的认识与专业技术水平,促进企业战略成本管理工作的开展,促进企业成本管理工作的实施。
参考文献:
[1]王金胜.企业战略成本管理概述[J].现代企业管理,2009,6
摘 要：面对变化、竞争日益激烈的外部环境，战略管理成为关乎企业成败的重要工具，而战略实施又是其中最重要、最困难的环节。本文基于对文献的回顾，归纳了战略实施的观点和方法，并且分析了“7S”战略实施模型，为企业的战略管理提供理论依据。
关键词 ：企业；战略实施；战略管理
中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0069-02
一、引言
随着经济全球化加剧，企业面对的外部环境的动态性、竞争性更加激烈，近些年来，战略管理已经成为了关乎企业成败的重要管理手段。企业战略管理由战略规划、战略实施、战略控制三个阶段组成，这三个阶段表面上看相互分离，但实际上却内在镶嵌且相互影响。而且，大量到企业研究者发现，战略实施是其中最重要的却又最被低估的环节。
战略实施作为战略管理的一部分，会受到诸如管理者、员工、组织以及企业文化等多种因素影响，其主要任务就是将企业战略深化到企业的日常决策过程中去。在实施过程中，必须要找到合适的指标来准确衡量企业活动并采取有效的措施削减企业不足。此外，战略实施的另一个基本要素就是准确的定义战略。战略可以看作是企业的基本行动纲领，细化的资源分配策略以及企业实现目标的方法路径[1]。正如Sadler（2003）所指出，战略是一个明确企业为实现目标所必须实施的活动的复杂的过程，它更适合于确定企业的中长期发展目标[2]。
二、战略实施
过去，战略规划一度被认为是一种实施战略的有效方法。如图1所示，战略规划与战略准备过程有着密切关系，它支撑着战略的有效实施并且可以将战略转化为详细的战略计划[3]。
近些年理论界又出现了许多战略实施的新观点，战略规划已经不再是战略实施的唯一选择，表1通过对近期的一些文献回顾列出了一些观点和方法，从中可以看出，组织学要素为企业战略提供了制度化准备，包括企业管理、企业文化、组织架构以及控制、奖励、管理工具等战略实施方法。基于对相关文献的研究，我们可以确定如果企业缺乏有效的战略实施过程则将无法成功实现战略目标。
从下表我们可以看到一些学者关于战略实施的关键因素持有的不同观点，归纳起来主要因素主要有：员工和执行者对战略的认可，有效的沟通以及对企业活动的配合。
Gavurová （2010）[6]定义了可以帮助企业有效实施战略的几条基本原则：
（1）在全公司范围内对企业的战略进行有效的沟通：员工通常不喜欢面对因战略实施伴随的组织变革，所以必须要将战略目标、战略实施成果以及战略实施对员工日常活动的影响进行充分的沟通；
（2）让员工参与到战略实施过程中来：使员工始终保持寻找有效方法实现战略目标的积极性可以使企业消除员工对变革的抗拒；
（3）给战略项目赋予职责：明确员工的职责并赋予财务关联可以对战略目标的成功实现产生重要的影响。
（4）适时调整企业组织架构：企业需要根据员工及控制系统的产出在企业发展的不同阶段调整组织结构；
（5）实施有效控制：在战略实施过程中控制是必不可少的，其主要问题是对内容和方法的控制，而且不仅仅是关注项目实施的控制，还要对企业内外部环境变化对战略产生的相关性影响进行重点关注。
三、“7S”模型
在企业战略管理系统中，有很多方法可以应用于战略实施，McKinsey公司于上世纪80年代提出的“7S”模型是企业战略实施过程中应用较多的工具。该模型提炼出了企业的7个内部要素并且认为要想成功实施战略，企业必须保持这7个要素的均衡统一。
从图2我们可以看出，“7S”模型由“严重和温和”要素组成，严重型要素比较容易定义而且容易受到管理方法的影响。
战略：正确表述出企业如何实现愿景，如何对外部环境的机遇与威胁做出反应，对战略的解释不仅仅局限于企业内部还包括外部主体。
结构：企业组建的方式，下属与上级的关系，组织架构支撑着战略实施；
系统：员工每天执行的正式、非正式的活动与流程，与之有关的如计划系统、控制系统以及支撑战略实施的信息系统等。
另一方面，模型中的温和型要素则相对比较难于定义和识别，他们较少被明确而且受企业文化影响较小，但是企业要想成功实施战略同样不能忽略这些柔和型要素的重要作用。
风格：领导风格以及企业选择合适的领导风格是影响企业战略实施的重要因素；
员工：员工素质以及他们的基本技能也是企业成功的关键因素，企业需要知道如何将合适的人放在合适的位置；
技巧：指企业员工实际掌握的技巧和能力，企业应该关注员工未来技能的发展以及知识和经验的积累；
共享价值观：战略中体现的价值观必须要基于利益共享并且要包含企业使命，这些价值观是影响其他因素有效性的关键因素，也是企业文化的一个重要属性。
“7S”模型可以应用到任何的企业中，在战略实施过程中也可能存在个别要素的冲突，通过有效识别差异并且使冲突重新协调后，企业将形成明确的目标和价值观。大量的企业经验表明这些要素可以有效的支持战略实施并且对企业的长期成功有重要的贡献作用。
四、结论
