时间：2022-05-21 07:40:52
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【关键词】
引言：
在经济全球化的推动与影响下，当代企业管理与现代信息技术的结合也越来越紧密，在这种时代背景下各企业之间的竞争也日益激烈，竞争的内容也不仅仅局限在企业资源与规模上，企业人才的竞争也显得越来越重要，哪家企业拥有的人才质量更高，素质更好。在竞争中所占的优势就越明显，为此各大企业都在努力提高自身的管理水平。而绩效管理以其人性化、科学化的优势在各企业中的应用也越来越广泛。
1当前我国煤矿企业人力资源的特点
1.1人员文化水平不高，整体素质偏低
就目前我国煤矿企业一线从业人员的现状而言，很多人都没有接收过专业的从业培训，特别是一些中小型煤矿企业的职工，他们了解的煤矿专业知识很少，粗放式的开采仍然是大多数煤矿企业所采用的开采模式，很多企业都不重视专业人才的引进与企业培训，加之煤矿企业工作环境恶劣并且待遇与劳动福利也不是很好，很多高素质的人才都不愿意从事煤矿行业，最终造成了煤矿企业人员文化水平不高，整体素质偏低的现状。
1.2人员结构体系分配不合理
目前很多煤矿企业虽然有很多从业人员，但这些人当中大多都是从事体力劳动的，企业的主力主要是从事体力劳动的工人，从事技术工作与岗位管理工作的人员相对较少，特别是缺乏勘探与开发煤炭资源的高素质人才，这种不合理的人员结构，使煤矿企业的跨越式发展很难实现，只能沿着粗放式的老路发展。
1.3缺乏完善的人力资源管理机制
煤矿企业在人力资源的管理方面漏洞与问题较多，特别是一些中小型煤矿企业人力资源管理受非业绩因素干扰现象严重，如人情关系、利益关系等等，这些都会影响到其它员工工作的积极性，导致不满情绪的产生，最终影响到企业的生产效率。长期的粗放式人才管理，使人才的效能得不到充分发挥，造成流失了很多人才，致使企业发展的原动力出现不足。
2特点引导下绩效管理系统的目标定位
2.1整体目标定位
整体目标定位是以企业经营目标为基础的定位，在企业资本不断增大的前提下，要逐步培养员工的自主学习意识，并且要不断加强企业培训力度，具体可以利用企业绩效管理中的激励机制与约束机制逐步实现。
2.2局部目标定位
要依据岗位所属的部门职能来定位局部目标，煤矿企业的组织结构为事业部制，其工艺流程一般都在不同的事业部制中分段放置，这样不同的技术导向将会直接影响到局部目标的定位，在生产方面与管理方面充分满足特定部门的需求就成为局部目标的定位。
3绩效管理系统在煤炭企业中的应用
在人力资源管理系统中一种比较先进的管理就是绩效管理，它的应用效果在很多企业都已经得到证实，而如何在煤炭企业中科学、合理的应用绩效管理还有很多实际问题丞待解决，研究绩效管理在煤炭企业的应用不但是煤炭企业发展的需求，同时也是对企业绩效管理系统的不断完善。
3.1实施绩效管理前的准备工作
由于绩效管理系统具有复杂性，因此在企业实施绩效管理前必须要把准备工作做充分，首先要有一个委员会来统筹绩效管理，并且这个委员会中各委员的职责与任务要明确，应有企业主要负责人来担当这个委员会的主要领导，以便能够顺利实施绩效管理的各项工作。其次由于绩效管理是一项系统工程，单单靠人力资源一个部门是不能完成的，在企业实施绩效管理前应充分动员全体员工踊跃参与，人力资源管理部门作为企业实施绩效管理的零头羊，要设计好并推动好企业绩效管理的实施，群体职员要积极配合企业绩效管理的实施。最后对企业绩效管理的管理理念与管理知识的培训力度要不断加大，企业绩效管理作为一种现代化的新颖的管理方法，很多煤矿企业都不是很熟悉这种管理模式，很多员工也不能深入的理解与认识这种管理思想与理念，因此在企业实施绩效管理工作前必须做好绩效管理的宣传与培训工作，要让大多数员工掌握绩效管理的核心内容，进而使绩效管理的群众基础不断得到扩大。
3.2绩效管理的过程控制
要想保证企业绩效管理能顺利实施并达到其最终效果，关键是要控制好绩效管理的过程，各项工作要想开展与实施的顺利，必须得有相应的控制手段做保证，可以利用绩效合同的形式来逐级控制各项工作。如矿长可以利用绩效合同控制各位副矿长，各位副矿长可以利用事先签订好的绩效合同控制各部门主要负责人，各部门负责人利用绩效合同可控制各位员工，这样可以极大的促进各位职工积极主动的工作，此外要想做好企业的绩效管理工作，还要注重绩效沟通，管理本身就是一个不断沟通的过程，沟通不到位就何难充分了解实际情况，沟通可以促使员工与管理者之间消除矛盾，以便管理者能采用更科学、更合理的管理方法与手段来实施企业绩效管理，最终提升企业绩效管理的实际效果。
4结语
总之，绩效管理作为一种较为先进的现代化的管理方法，很多煤矿企业还不是很了解这种管理模式，很多企业在认识上也存在不少误区，这就需要不断加大绩效管理的培训与宣传力度，由于绩效管理的实效性与实用性都比较好，积极探索在煤炭企业中应用绩效管理是时代的呼唤同时也是企业不断发展的需要。
【关键词】
企业；绩效管理；煤矿企业；应用；分析
在经济全球化的推动与影响下，当代企业管理与现代信息技术的结合也越来越紧密，在这种时代背景下各企业之间的竞争也日益激烈，竞争的内容也不仅仅局限在企业资源与规模上，企业人才的竞争也显得越来越重要，哪家企业拥有的人才质量更高，素质更好。在竞争中所占的优势就越明显，为此各大企业都在努力提高自身的管理水平。而绩效管理以其人性化、科学化的优势在各企业中的应用也越来越广泛。
1当前我国煤矿企业人力资源的特点
1.1人员文化水平不高，整体素质偏低就目前我国煤矿企业一线从业人员的现状而言，很多人都没有接收过专业的从业培训，特别是一些中小型煤矿企业的职工，他们了解的煤矿专业知识很少，粗放式的开采仍然是大多数煤矿企业所采用的开采模式，很多企业都不重视专业人才的引进与企业培训，加之煤矿企业工作环境恶劣并且待遇与劳动福利也不是很好，很多高素质的人才都不愿意从事煤矿行业，最终造成了煤矿企业人员文化水平不高，整体素质偏低的现状。
1.2人员结构体系分配不合理目前很多煤矿企业虽然有很多从业人员，但这些人当中大多都是从事体力劳动的，企业的主力主要是从事体力劳动的工人，从事技术工作与岗位管理工作的人员相对较少，特别是缺乏勘探与开发煤炭资源的高素质人才，这种不合理的人员结构，使煤矿企业的跨越式发展很难实现，只能沿着粗放式的老路发展。
1.3缺乏完善的人力资源管理机制煤矿企业在人力资源的管理方面漏洞与问题较多，特别是一些中小型煤矿企业人力资源管理受非业绩因素干扰现象严重，如人情关系、利益关系等等，这些都会影响到其它员工工作的积极性，导致不满情绪的产生，最终影响到企业的生产效率。长期的粗放式人才管理，使人才的效能得不到充分发挥，造成流失了很多人才，致使企业发展的原动力出现不足。
2特点引导下绩效管理系统的目标定位
2.1整体目标定位整体目标定位是以企业经营目标为基础的定位，在企业资本不断增大的前提下，要逐步培养员工的自主学习意识，并且要不断加强企业培训力度，具体可以利用企业绩效管理中的激励机制与约束机制逐步实现。
2.2局部目标定位要依据岗位所属的部门职能来定位局部目标，煤矿企业的组织结构为事业部制，其工艺流程一般都在不同的事业部制中分段放置，这样不同的技术导向将会直接影响到局部目标的定位，在生产方面与管理方面充分满足特定部门的需求就成为局部目标的定位。
3绩效管理系统在煤炭企业中的应用
在人力资源管理系统中一种比较先进的管理就是绩效管理，它的应用效果在很多企业都已经得到证实，而如何在煤炭企业中科学、合理的应用绩效管理还有很多实际问题丞待解决，研究绩效管理在煤炭企业的应用不但是煤炭企业发展的需求，同时也是对企业绩效管理系统的不断完善。
3.1实施绩效管理前的准备工作由于绩效管理系统具有复杂性，因此在企业实施绩效管理前必须要把准备工作做充分，首先要有一个委员会来统筹绩效管理，并且这个委员会中各委员的职责与任务要明确，应有企业主要负责人来担当这个委员会的主要领导，以便能够顺利实施绩效管理的各项工作。其次由于绩效管理是一项系统工程，单单靠人力资源一个部门是不能完成的，在企业实施绩效管理前应充分动员全体员工踊跃参与，人力资源管理部门作为企业实施绩效管理的零头羊，要设计好并推动好企业绩效管理的实施，群体职员要积极配合企业绩效管理的实施。最后对企业绩效管理的管理理念与管理知识的培训力度要不断加大，企业绩效管理作为一种现代化的新颖的管理方法，很多煤矿企业都不是很熟悉这种管理模式，很多员工也不能深入的理解与认识这种管理思想与理念，因此在企业实施绩效管理工作前必须做好绩效管理的宣传与培训工作，要让大多数员工掌握绩效管理的核心内容，进而使绩效管理的群众基础不断得到扩大。
3.2绩效管理的过程控制要想保证企业绩效管理能顺利实施并达到其最终效果，关键是要控制好绩效管理的过程，各项工作要想开展与实施的顺利，必须得有相应的控制手段做保证，可以利用绩效合同的形式来逐级控制各项工作。如矿长可以利用绩效合同控制各位副矿长，各位副矿长可以利用事先签订好的绩效合同控制各部门主要负责人，各部门负责人利用绩效合同可控制各位员工，这样可以极大的促进各位职工积极主动的工作，此外要想做好企业的绩效管理工作，还要注重绩效沟通，管理本身就是一个不断沟通的过程，沟通不到位就何难充分了解实际情况，沟通可以促使员工与管理者之间消除矛盾，以便管理者能采用更科学、更合理的管理方法与手段来实施企业绩效管理，最终提升企业绩效管理的实际效果。
4结语
总之，绩效管理作为一种较为先进的现代化的管理方法，很多煤矿企业还不是很了解这种管理模式，很多企业在认识上也存在不少误区，这就需要不断加大绩效管理的培训与宣传力度，由于绩效管理的实效性与实用性都比较好，积极探索在煤炭企业中应用绩效管理是时代的呼唤同时也是企业不断发展的需要。
维度是公司战略的基本关注点，绩效管理是将集体和个人的努力与企业战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现目标的过程。
“实现战略制导”的绩效管理系统，就是运用一种全新的绩效管理工具—平衡记分卡，将企业的战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动企业的每一位员工自觉地去实现预定的绩效计划，从而确保企业“战略的制导”。
平衡记分卡主要着眼于财务、顾客、内部运营和学习与成长四个互为关联、相互支持的维度及其内在逻辑关系，其中学习与成长解决组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；内部运营的规范化、科学化为顾客提供更大的价值；顾客获得的价值大小决定顾客对企业的满意度；而顾客的满意度和市场表现良好又是企业获得良好的财务绩效的基础；财务绩效是企业战略实施的目标。近10年的实践应用表明，财务占四大维度的60％绝对比重，是企业战略目标实现的根本，而顾客满意是驱动企业财务绩效的重要因素，约占四大维度的20％比重，显然，提高顾客获得、顾客保留、顾客忠诚、顾客满意、顾客创利等理应成为企业的关注焦点。顾客维度就是从企业利益相关者—顾客的角度确定实现企业战略制导的目标与指标。
基于顾客维度分析旅游企业战略设定
对旅游企业而言，顾客即“游客”，顾客维度即是以游客的眼光来看待旅游企业的经营活动，使旅游企业对为游客提供什么价值的服务形成清晰的认识。基于顾客维度分析旅游企业战略目标的设定与成功取决于战略实施的关键驱动要素，即稳定的规模化游客流。
（一）目标游客的定位
稳定的规模化游客流首先取决于目标游客的准确定位。因为不同类型的游客旅游动机与价值主张具有差异性，对于旅游产品或服务有着不同的偏好，如旅游高端市场的客户往往关注于旅游吸引物的特色、内涵、创新，关注于旅游过程中的心理体验、游憩环境、游憩服务设施、游憩活动、解说服务与游憩景点等；而旅游低端市场的客户则更加关注于旅游吸引物与旅游服务的价格。显然，目标游客的正确定位将决定旅游企业战略的“精确制导”。
（二）顾客核心成果的度量
顾客核心成果是企业在客户、市场方面要获得的最终成果，对旅游企业而言，一般包括游客满意度、市场份额、老游客保有率、新游客增加率及游客利润率等指标，其中游客满意度是游客流的关键，决定了老游客保有率、新游客增加率和游客利润率，而老游客保有率和新游客增加率则决定市场份额。旅游企业可通过对以上指标的度量，确定基于顾客维度分析的旅游企业战略目标的关键业绩指标（KPI/Key Performance Indicator）。
（三）顾客价值主张的确定
顾客价值主张一般取决于产品与服务特征、顾客关系、形象及商誉。对旅游企业而言，产品与服务特征一般包括旅游产品与服务的质量、价格、性能、特色与内涵等多方面的要素；顾客关系要求旅游企业在吃、住、行、游、娱、购等方面严格履行旅游合同，及时察觉游客在旅游过程中对游程安排、旅游景点、旅游设施、游览内容、旅游购物、旅游餐饮、住宿等方面的感觉，完善旅游售后服务；而形象与商誉除了取决于旅游企业的产品与服务特征之外，还和企业在品牌与形象方面的建设有关。显然，正确认识和了解游客价值主张是实现稳定的规模化游客流的保证。
基于顾客维度分析旅游企业绩效管理系统
（一）鱼刺图战略分解法
鱼刺图是由日本管理大师石川馨提出的，故又名石川图。鱼刺图战略分解法就是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关系网络，共同支持战略目标的实现。在鱼刺图中，鱼头表示为“战略目标重点”，大鱼刺表示为“主关键成功因素”，小鱼刺表示为“次关键成功因素”，次关键成功因素是对主关键成功因素的进一步分解。而关键成功因素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是满足业务重点所需的策略手段，是制定关键绩效指标的依据。
（二）鱼刺图战略分解法下的旅游企业“战略制导”目标
根据鱼刺图分解法，从顾客维度，构建旅游企业绩效管理系统，首先，必须明确定位旅游企业的战略目标，即“鱼头”；在此基础上，找出能保证其战略目标实现的主关键驱动因素，即“大鱼刺”，并进一步分解出次关键成功因素，即“小鱼刺”；最后，提取出反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标，即旅游企业关键绩效指标（KPI）。具体情况如表1所示。
表1内容表明，旅游企业“战略制导”的最终成果，即“鱼头”，可定位为实现稳定的规模化游客流，而促成该成果的主关键驱动因素，即“大鱼刺”，主要包括游客满意度、市场份额、获得可盈利顾客能力和旅游企业品牌与商誉，由此进一步分解出的次关键成功因素，即“小鱼刺”，具体表现为，对游客满意度的测度，从游客“期望”和“感知”两个方面取决于六大因素，即可接触性、可靠性、响应性、保证性、移情性和价格与价值认识；市场份额取决于旅游市场竞争者数量、旅游企业经济实力、营销历史和现实的营销努力程度；可盈利顾客能力的获得主要取决于新老客户的数量、潜在客户数量及转化以及顾客忠诚度和创利数额；旅游企业品牌和商誉则关键取决于企业品牌的打造和形象的塑造。在此基础上，围绕公司的战略目标和实现目标的关键驱动因素（KSF），提取出具有可操作性和可测量性的关键绩效指标（KPI），如旅游景观吸引度、基础设施完善度、实际市场和相对市场容量及价值的占有率、老客户的保有率、新客户的增加率、潜在客户的转化率、旅游企业品牌的知名度和美誉度、旅游企业形象的综合指数等，使企业各部门和员工明白企业的要求以及自己应该做的，最终实现企业组织结构的集成化，提高企业效率。
（三）旅游企业关键绩效指标（KPI）的提取
关键绩效指标（KPI）是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，是反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标，其指标内容最终取决于公司的战略目标。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各岗位的关键绩效指标却是针对岗位而设置，着眼于考核当年的工作绩效，内容丰富，具有可衡量性。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的岗位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果关键绩效指标与公司战略目标脱离，则它所衡量的岗位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个岗位工作绩效要求的具体体现。
结论
随着旅游市场竞争的加剧，旅游企业寻求生存的唯一利基在于如何提升组织经营绩效以达成战略。游客作为旅游活动的主体和核心要素，从顾客维度分析、构建旅游企业的绩效管理系统，有利于旅游企业战略目标的“精确制导”和旅游企业关键业绩指标的有效建立。
然而，在实施上述指标时，旅游企业还应具备一些主、客观的必要条件，如薪酬等激励回报机制的支持、内部流程的优化、组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持以及内部人员的支持与配合等。
参考文献
湘西绩效管理指标体系的构建：
（一）湘西矿产资源型企业战略确定
根据党的十七大报告提出的发展要求，我国经济增长需要进一步转变经济发展方式，要在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上，实现2020年人均国内生产总值比2000年翻两番。实施成本领先战略，意味着企业可以通过合并扩大企业规模获得规模效应，通过产品纵向一体化可以获得范围效益效应，可以实现企业清洁生产、节约资源和降低环境污染，提高矿产资源回采率的同时扩大企业规模，实现产业经营多样化。长期看来，采用低成本领先战略有利于企业利润率的提高和抗风险能力的提高，并使企业获得长期竞争优势。湘西矿产资源型企业的战略目标确定后，利用平衡计分卡理论从财务、客户、资源与环境、内部流程、员工五个层面确定实现企业战略目标的成功关键因素，然后确定这个五层面的目标。比如财务目标是增加企业的利润；客户目标是提高金旭集团的市场份额与市场占有率；资源与环境目标是通过加大技术研发力度来减少资源浪费，从而降低成本，加大环境治理投入降低环境污染；学习与成长目标是通过构建企业文化、完善信息系统建设以及提高员工待遇来提升员工满意度，提升员工工作积极性。
（二）指标体系构建
本文中的财务方面指标主要参考2006年5月国务院国资委出台的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，环境和资源方面的指标将主要参考国土资源部的指标体系。作为矿产资源型企业，客户会比较关注交货时间、运输成本、信用等，因此矿产资源型企业应该在此方面下功夫，尽量使顾客达到满意，我们一般用客户满意度、客户忠诚度，或者客户保持率、客户获取率来评价。对于矿产资源型企业内部流程层面的指标主要是指涉及矿产开采、加工以及出售过程的一些指标，比如：科技创新能力、营运能力等指标。我们一般用员工满意度、员工忠诚度、员工效率、员工流动率、员工生产率等指标来从员工这个层面来考核企业经营的绩效水平。资源与环境维度从提高资源利用效率以及增强环境改善能力两个方面来设置指标。
传统的企业绩效考核指标如税后利润、每股收益、净资产收益率等没有扣除股本资本的成本，不能正确反映公司为股东创造的价值，不能反映资本净收益的状况及资本营运的增值效益。目前，国内很多企业都在探索使用经济增加值作为企业绩效管理的工具。
一、EVA的含义及公式
经济增加值（Economic Value Added，EVA）由美国思腾思特（Stern Stewart）咨询公司提出，经济增加值是企业营业利润扣除投入资本的成本之后的净增加值，它是衡量企业价值和财富创造的度量指标。传统会计利润没有考虑所有者投资成本，EVA考虑了所有者投入资本的投资机会成本，因而更能准确反映公司的价值。
EVA可表述为：EVA= 税后营业利润-资本投入额×加权平均资本成本率
其中：税后营业利润由损益表调整得到，是企业税前利润扣除利息与所得税之后的余额。
资本投入额是投入到企业的全部资本，包括股权资本投入和债权资本投入，该指标反映企业经营所占用的资本额。
加权平均资本成本率（WACC），WACC= 股权资本比例×股权资本成本+债权资本比例×债权资本成本
债权资本成本一般以企业借款利息或者债券利息为基础，扣除所得税后确定；股权资本成本一般用资本资产定价模型确定。
根据这个计算公式，EVA是基于企业资产负债表和利润表计算的。为保持计算的科学性，需要对部分会计项目和部分重大事项，以及资本成本率进行必要的调整，以便消除不能真实衡量企业价值的因素，从而准确得出企业EVA。EVA需要调整的项目主要有以下方面：
（1）税后净营业利润=净利润+（财务费用+当年计提的各项准备+当年调整的摊销研发费用+当年商誉摊销）×（1-所得税率） +递延税项贷方余额的增加
（2）调整后资本投入额=债务资本+权益资本+约当权益资本
其中：债务资本=短期借款+一年内到期的长期借款+长期借款+应付债务+与融资租赁相关的长期应付款；约当权益资本=各项准备+递延税款贷方余额+累计商誉摊销+当年投入的技术开发费-（累计营业外收入-累计营业外支出） -累计补贴收入。
（3）加权平均资本成本率=（债务资本成本率×债务占总资本比例）×（1-所得税税率） +（股权资本成本率×股权占总资本比例）
由于考虑了股东的机会成本，EVA本质上是经济利润。
如果EVA>0，表示股东权益得到增加，企业处于盈利状态；如果EVA=0表示企业获得的利润正好满足债权人和股东的预期，股东的权益和公司的价值没有实质性增加；如果EVA
通过引入资本成本率，不仅体现了债务成本，还反映股东投入的机会成本，是对企业全部资本使用效率的综合度量，更加全面地体现经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力。
二、EVA的特点
1.EVA的核心理念是资本效率
EVA方法是从经济学角度来衡量公司财富（价值）的增长速度，符合企业价值最大化的目标。EVA的核心理念是资本效率，即资本回报与资本成本的差额。这一理念强调对资本成本包括股权成本的扣除，是以股东价值为核心且符合经济现实的理念。
2.EVA能真实反映企业经营绩效
EVA克服了传统指标计算没有扣除股本资本的成本，导致成本计算不完全，因此无法判断公司为股东创造价值的准确数量。作为单一财务指标，因其强调现实效果，使管理者不愿意投资于创新性产品或过程技术，所以对企业的可持续发展造成影响。但是，引入EVA理念，管理者必须在各个时期做出决策，并规划出具体的实施步骤以确保在短期和长期内提高EVA，促使管理者以战略眼光抓住机遇和实施战略，所以EVA不鼓励企业追逐短期绩效，而是着眼于企业的长远发展。因此，EVA既利于公司的可持续发展，又有利于经营者关注现实效果。
3.统一股东与经理人员的利益
传统的绩效衡量指标忽略了股本成本，企业在举债融资时往往忽视加权平均资本成本（WACC）指标，无视股本成本的存在。经理人员努力提高EVA的结果是企业创造了真正的经济利润，为股东创造财富。当EVA成为经理层的追逐目标时，股东和经理层的利益真正得到统一，所谓的“成本”（AgencyCost）将被最小化。采纳EVA作为绩效衡量尺度，企业经理人员将关注股本成本及WACC，有效地防止企业过度权益融资。
4.实现资源的有效配置
由于EVA可衡量企业是否为股东创造财富，以EVA为指挥棒，社会资源将能够流向真正创造效益的行业、部门和企业。如果企业不能创造价值，股东必然敦促企业把自由现金以股利的形式返还，上市公司的股东随时会转让股权。而创造财富的企业则能够吸引到资金对有价值的项目进行追加投资，购买原材料、提供就业机会。于是，包括人、财、物在内的生产要素都将最终得到有效配置。EVA同样有助于实现企业内部经济资源的有效配置。拥有很多下属公司的集团公司，为了最大化集团整体EVA，资源总是流向真正创造价值的子公司。
三、实施EVA的意义
1.真实反映企业的绩效
EVA从税后净营业利润中减除资本成本，并对按现行核算方法计算的会计利润进行必要的调整，在此基础上建立绩效评价指标体系。以经济增加值作为公司追求的最终目标和综合考核指标，可以比较准确地反映公司在一定的时期内为所有者（股东）创造的价值，而实现企业价值最大化。
2.正确引导企业行为
EVA绩效评价系统促使部门经理通过以下方式增加本部门的经济增加值并因而增加公司整体的经济增加值：一是提高部门现有资产的回报率；二是增加超过资金成本的新资本投入；三是收回低于资金投入成本的投资。因此，EVA绩效评价指标体系能正确引导企业的行为。
3.EVA促进科学决策
EVA架构下的综合性财务管理系统可以指导公司的每一项决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略规划、企业收购和公司出售等。追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。对股东来说。EVA总是越多越好。从这点来看，EVA是唯一能够给出正确答案的绩效度量指标，它能够连续地度量绩效的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资回报率等指标有时会毁损股东财富。
四、EVA的指标体系
基于EVA的绩效评价指标体系既要考虑企业战略及业务要求，又要考虑各项业务的关键价值驱动要素，还要考虑将价值创造的责任落实到价值链的各环节。对企业高管层，主要考核其价值创造结果；对于中层管理者和其他人员，考核以过程指标为主。通过对EVA指标的分解和敏感性分析，可以将其它财务指标和非财务指标与企业价值衡量标准紧密联系起来，并找到对EVA影响较大的指标，即关键绩效指标。用EVA虽然无法直接对基层管理者和与员工进行评估，但仍可以通过衡量其它财务指标和非财务指标，并分析这些指标对EVA指标的影响力度，间接考核基层管理者和员工的绩效。
对企业目标层的绩效考核可以从财务和研究开发两方面进行。
第一，以EVA为指标核心的财务指标包括EVA、EVA增长率、EVA总资本创值率。其计算公式分别为：
EVA=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本率
EVA增长率=（本年度EVA-上年度EVA）/上年度EVA×100%
EVA总资本创值率=投入资本回报率-加权资本成本率
第二，研究开发评价指标包括销售增长率、总资产增长率、研究与开发费用增长率等定量指标和员工知识水平、企业管理水平、环境保护状况等定性指标。定性指标结果可由专业评估机构或行业协会给出；定量指标可通过如下计算得到：
销售增长率=（报告期销售收入-上期销售收入）/上期销售收入×100%
总资产增长率=（报告期总资产-上期总资产）/上期销售收入×100%
第三，剔除资本规模影响，采取EVA相对值评价指标考察企业创造价值效率的高低。
经济增加值率=（经济增加值/投资资本额）×100%
净资产EVA率=（EVA/净资产平均额）×100%
销售EVA率=（EVA/销售收入）×100%
该指标反映所有者投入的资金创造价值能力，反映资本经营效率的高低，股东可通过考察该指标，确定其资金流向，实现资本收益最大化。
五、EVA的价值管理流程
按照表现形态，企业价值分为内在价值、市场价值和管理价值。基于EVA的价值管理流程从源头入手，针对不同表现形式的企业价值，围绕业务单元功能和价值驱动因素，采取价值识别、价值分析、价值评估和价值创造的管理过程，并通过持续的改进、提升，实现价值增加。如图1所示。
图1 EVA的价值管理流程
EVA的价值管理流程为：
第一，企业对经营业务进行认真分析，从最小业务单位开始，按照业务链的顺序逐项逐级分析，结合价值驱动因素对业务价值进行识别，找到企业核心业务，追寻价值源泉。
第二，对找出的价值业务进行提炼、对比、分析和组合，确认高、中、低等不同业务的价值水平。
第三，对价值大小进行估算，预测实现方式和实现效果。
第四，在评价的基础上，根据不同的业务种类和管理类别，采取针对性措施，落实管理责任，传递价值压力，积极创造价值，并持续改进和提升。
六、EVA的实施步骤
1.公司高层认同EVA管理
EVA和价值管理与行为改变、观念更新密切相关，实施有效的价值管理，必需从公司高层开始转变观念，高层管理者必须以积极的热情在公司内部传递EVA和价值管理的信息，以取得公司全体成员的认同和支持，使EVA实施得以顺利地进行。
2.做出EVA管理方案的主要战略性决策
一是确定EVA价值指标核算中心；二是确定核算EVA值的方式；三是确定薪酬管理方案。
3.制定EVA管理体系实施计划
实施EVA计划可以分3个阶段（价值创造流程如图2所示）。
图2 价值创造流程图
一是建立EVA绩效指标体系（Measurement）和管理系统（Management）；二是建立EVA激励机制（Motivation），把管理者变成所有者；三是建立EVA思维模式（Mind—set）。
4.确定人员培训方案
一是确定需要培训的人员；二是执行培训方案。
5.实施评价及优化
一是实施效果评价；二是优化措施。
综上所述，经济增加值（EVA）的提出，清晰了企业投资人和管理者“价值创造”的概念，为企业实施价值管理提供了思路、方法和措施。EVA及价值管理理念将深刻影响企业管理理论和实践的发展，决定了企业在市场中生存发展的程度。企业必须树立正确的价值观念，全面分析管理现状，积极引入EVA指标，提高价值创造能力，提升价值管理水平，实现可持续发展。
参考文献
[1]王喜刚，丛海涛，欧阳令南.什么解释企业价值：EVA还是会计指标[J].经济科学，2003（2）
自20世纪90年代以来，经济全球化浪潮席卷了整个世界。更甚至有些企业的战略与绩效方面出现了严重的问题，并影响了某些国家之间的经济贸易关系和自身的企业经营战略。为了优化其资源配置，越来越多的人投入了这个竞争市场，因此竞争更加激烈。而通过企业的战略、人力资源管理的改进，进而进一步调整企业的绩效问题。
一、企业战略与人力资源
根据某些企业来说，为了实现其战略目标，则进行一些与员工相关的某些行为。通过一些组织的行为理论来促进其战略目标的实施。然而，企业会做出一些创新型的战略目标，以此来迅速的增加对市场的需求。如此一来，便要大大增加同时具有应变与创新能力的员工。因此，企业要为某些员工提供一些更为多样化的培训并给予其一定的发展机会。如此，这样的机会可以让员工不断的加强其自身的价值，更加可以实现员工对企业的承诺。因此，企业可以更加根据不同的人员的能力而进行不同的运用。如此，便可以很快地增加其企业的效益。
（一）企业战略对人力资源管理的影响
1.企业战略目标不足
企业战略及其不够明确的目标，使其没有向前发展的动力。目前的企业竞争中，企业的核心资源是人才，因而人力资源将处于企业的核心部位。但其缺乏长期的运营管理规范以及可持续的产业链[1]。因此，企业有任何的发展都需要依靠企业战略的决策而制定。
2.市场外部变化的因素
市场外部的不确定因素最终主要来源于国家的某些相关政策以及宏观调控方面。由于国家其相关政策的原因，导致企业的外部市场环境进一步混乱而发生一些不确定的因素，进而给该企业带来一定程度的损失。
3.人力资源的自身管理
企业有效地利用与其发展战略目标相适应的管理与技术人才。现如今，大多数人都是有专业也有能力的，但是却缺乏战略的指导。因此便无法精准的从事某些活动。还有一些人则是缺乏专业的技术支撑而无法去完成自身的任务。为此，要最大限度地发掘其自身的管理才能，与此同时也可以更好的推动企业的某些战略实施，以便更好的促进企业的进一步发展。
（二）人力资源管理与企业战略的关系
人力资源管理在企业战略中占有重要的地位并发挥着促进作用。而人力资源管理与企业绩效也存在着相互作用的关系。在一个企业中，若想实现任何一个战略，则必须充分法考虑企业现存的人力资源的标准及状况[2]。而这些在制约的同时也反应了人力资源管理战略与企业经营之间的互相依存的关系。通过战略性的人力资源管理强调了将人力资源管理与企业战略的目标相结合，使人力资源在企业的目标发展与执行中发挥重要的作用，从而进一步突出了人力资源管理在现代的各企业管理中的核心地位与决定性作用。
二、人力资源管理与企业绩效
（一）人力资源管理对企业绩效的影响
1.人力资源管理对企业绩效的意义
将某一企业中的人力资源管理的理念引入到企业的绩效管理中，并对员工所工作的情况进行全面的、公正的评价。现如今，合理的调配并发挥企业人才的最大潜能才是最具现实的意义。在企业绩效管理中，积极引入资源管理理念，不仅能确保企业员工的工作任务与企业的发展目标相一致，并且能够使得集体与个人的利益和责任保持一致。如此，不仅仅能发挥其重大的潜能更加能体现出其竞争中的优势，并能有效地提高企业生产力。
2.人力资源管理对企业绩效影响的分析
人力资源的规划潜在的影响了企业的绩效。通过对员工进行的培训及调配，可以更好的让员工在合理的时间内找到属于并适合自身的位置。现如今，经济发展迅猛，各大企业都处于竞争的环境之中。因而，各企业人力资源的需求与供给就很不平衡。因此，便需要更好的进行资源规划。即便如此，才使得人力资源管理的实践等活动顺利进行。有些时候，即使企业中招到了合格的员工，但也保证不了该员工可以胜任企业中所分配的任何工作。
3.发挥人力资源管理对企业绩效的最大作用
以优胜劣汰的方式进行人力资源的管制，并通过客观的方式在企业选人方面起到基础性作用。按照相应的人事制度的改革方向，拓宽竞争上岗的范围。通过公开报名、考试答辩等全方位考核的方式来定制相应的人选。若要加强广大员工的工作态度，则需对其进行合理的监督。同时应积极适应其管理要求，进而建立员工动态的信息管理库。为此可以更好的方便企业了解每一个员工的成长历程。
（二）人力资源管理与企业绩效的关系
固有的分析思路和某些相关的研究方法都倾向于一种说法，即：人力资源管理对组织绩效的贡献性问题。但是，这种说法的存在并不可能完全证明人力资源管理与企业绩效之间的必然因果关系。有部分人研究，是针对“人力资源管理是因，而企业的绩效是果”而进行探究。可随之便有大部分学者也通过证明，将其证明为反向的因果关系，从而揭示了企业绩效下降对人力资源管理所带来的消极影响。如果，某企业的财务绩效不断下降，随之便会降低员工的薪酬[3]。由此可见，若企业的利益下降，则会影响有关利益的一切事情，例如培训与分红等。
然而，随着经济的发展。现如今，人力资源管理系统已经基本分为两个类型：分别是以控制为基础和以资源为基础。如此来说，以控制为基础的某项观点主要针对员工的规范性问题进行分析，主要为了使员工更加可以严格遵守其规范化的标准。而以资源为基础的某项观点则是希望通过运用内部的工作人员的工作能力来获得相应的竞争。这样的观点可以更加促进员工的积极工作能力，并且会得到其相应的努力结果。
三、研究结论与启示
（一）研究结论
对于总体的绩效来说，人力资源管理系统是其重要的具有决定性作用的因素。因此，相关结果表明，首先，可以大大提升企业的其竞争优势的主要原因则是人力的资本投资理财活动。于资源基础的理论来看，各大企业中只有通过人力资源管理来进行对其的资本投资，而且也是企业可以持久具有其竞争优势的重要渠道。其次，人力资源管理与企业战略的相互影响及作用已经对企业的销售与利润的增长都产生了很严重的影响。然而，若是将人力资源管理系统与相应的企业战略相配合，则能更好的提升并发挥其企业绩效的技能。
对于管理者来说，不可以轻易的忽略在人力资源管理的活动投资，最重要的则是大量的招揽以及培训等员工。因为，人是管理企业一切的根本所在。为此，人力资源管理的水平将在无形之中决定了企业的未来发展模式。人力资源管理是整个企业的核心，同时也是为了创造更好的企业绩效的重要部门。企业战略主要是为了进一步提升其存在价值与自身利益，进而制定一些长远的目标。只有合理的发挥人力资源管理的作用，才能更好地配合企业的战略目标。在此情况下，只有将企业战略与人力资源管理相结合的情况下方可提升企业的绩效。
（二）研究启示
随着社会的发展以及全球化的进程，企业的市场竞争方面越来越激烈。国内的许多企业都在面临着来自世界各地的各个企业的各方面挑战。如此一来，企业内部的人力资源便在企业的不断竞争中占有主导的决定性作用。然而，如何提升人力资源管理对企业的有利作用则是我国企业在现阶段更加急切的需要解决的问题。因此，大力发展企业的人力投资，为了人力资源管理系统对于企业绩效的进一步提升产生了重要作用。而且，将人力资源管理的实践作为战略合作伙伴来说，需要急切的加强并深化其业务的外部契合是企业人力资源管理的实践重要思考问题。
对于企业执行力的定义，汇德（北京行知汇德软件有限公司）认为，执行力其实是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高。相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。
而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。
首先，构建企业执行力的模型
通过分析我们了解到，企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即企业执行力 = 决策层执行力 ∝ 管理层执行力 ∝ 执行层执行力 ∝ 操作层执行力
企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，最终导致决策层执行力的弱化。
另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力
企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。
在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。
决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。决定决策层执行力的五个要素则包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。
对于管理层，我们将其定义为是那些具体去实现企业总体战略的企业战略单元的负责人，包括子公司、事业部的负责人和负责团队。从这个定义出发，管理层是企业战略的实际承担着和具体实践者，因此管理层的执行力强弱必定会影响决策层执行力的强弱。
其中，战略目标是管理层承接决策层所制定的总体战略，并加以落实到战略主题、行动方案的落脚点。没有战略目标就谈不上管理层的执行力。
执行层作为具体的业务负责人，包括采购负责人、生产负责人、销售负责人、研发负责人、人力负责人、行政负责人等等，是同类工作属性的专业负责人。执行层的行动理念、经营计划、业务体系、组织绩效、业务能力都是管理层的具体化过程，以便于执行团队落实行动计划、形成专业分工、发挥专业能力、促进战略执行。
操作层则泛指从事某一项具体岗位工作的个人或者小组。操作层承接部门负责人下达的工作任务，因此操作层的执行力强弱直接影响着执行层的执行力的强弱。
其次，寻找和评估导致企业执行力弱化的要素
要寻找导致企业执行力弱化的因素，首先要评估问题到底出现在哪一个环节，影响执行力强弱的环节有四个，确定出现问题的环节后，才能针对这个环节来改善影响执行力好坏的各个因素。接下来的工作就是评估这个环节的五个影响要素，要素要进一步细化，做到可操作，这个评估过程用德尔菲法来进行。
分析发现，一个企业的执行力出了问题，一定是某一个环节或者某几个环节的执行力构成要素出了问题，如下图所示：
通过分析我们看出，导致企业执行力下降的原因基本上可以概括为四条线索出了问题，即战略线，保障线，动力线，能力线。根据执行力问题出现的位置来归纳成以下几个原因：
企业文化原因
建立企业文化是要将公司的理念由上至下传递给每一个员工，使企业全员达成共识，形成凝聚力、向心力，为战略执行打下思想基础。无论企业要做什么，战略方向指向何方，只要大家观念一致，就能步调一致、同舟共济。如有疏漏就不能使企业内部形成最大合力，甚至会产生巨大的内耗，直接影响企业执行效果。
总之，企业文化帮助企业排除负面因素，增加企业正能量，促使企业战略有效执行。
战略管理原因
首先，企业要有战略；其次，战略要能够全面有效的落实下去，中间出现了断层就说明战略没有全面有效的落实；第三，战略执行要动态的可监控，企业要随时知道战略执行的状态以便根据条件来修正战略；最后，战略要能够有效的评估，战略运行状态要进行全员的动态评估，这样才能及时发现产生问题的关键定并预计纠正。
企业制定战略、将战略转化为行动方案、战略转化为战略目标、战略目标转化为经营计划、经营计划转化为工作计划（个人工作任务）以及战略执行过程控制这一系列工作中，要么是战略制定出了问题，要么是战略落实出了问题，要么是战略实施过程出了问题，而这几个环节往往又是发挥着综合作用。解决战略的问题就是要实现人人知道战略、人人有战略、人人做战略、人人有战略绩效，只有这样才能从根本上建立执行力的基础，让每个人都成为战略的推动者是提升企业执行力的根本点。
管理控制原因
战略的执行必须要按照企业要求的方向、内容来进行，否则就变得不可控。因此企业就必须建立一套保障系统来控制战略的具体执行。
企业的管理控制体系是一个自上而下的规则体系，最高层的决策管理机制、战略单元层的管理体系设计、业务单元级的业务管理体系设计以及操作级的操作规则流程设计构成了一个严谨的企业管理控制体系。管理控制体系的作用是让大家知道“怎么正确的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制体系完成，否则仅仅有一个战略体系而没有控制体系就有可能导致战略不是按照企业预想的要求而实现。
绩效管理原因
企业的绩效管理体系设计，目的是让每个人、每个团队、每个组织产生工作的积极性和动力，那么针对不同的环节、不同的人就要设计出不同的绩效管理机制。企业的绩效管理应包含四个层面的含义，其一是战略绩效，其二是组织绩效，其三是个人绩效，最后是绩效价值评估。
人员能力原因
通常，我们把人员结构层次划分为业余团队、专业团队和职业团队三个层次。三个层次之间是一个循序渐进的过程，这通常也是企业人力资源的重点工作方向。
如何通过企业的培养、考核将业余人员转变成专业人员，把业余团队转变成专业团队，把专业团队转变成职业团队就必须建立提高人力资源素质模型，人力资源素质模型再辅助以必要的工具就可以通过长期的循环培养和淘汰为企业建立起职业化的团队。
通常，企业通过环节评估、要素评估的方式就能够找到影响企业执行力的关键点和关键要素，只有知道了才能做到，要想改变环节和改善要素，只要根据抓大放小和循环渐进的原则，就能找到合适的办法。
最后，为提高执行力建设必要的工具
从执行力=绩效效率这个角度出发考虑，企业建设提升执行力的工具就有不同的视角和思考方向。而从战略、战略绩效的视角出发，将是企业提高执行力的一种思路。
通过建设管理信息系统来解决企业的管理问题已成为当下企业管理的一种普遍手段，此种方法不但与企业情况无缝的结合，也打破了当下企业面对管理系统的僵局。
从汇德软件的思想我们不难看出，企业的执行力实际上就是企业绩效的实际结果与预期结果之间的差距，而企业最根本的绩效就是战略达成的绩效，离开战略绩效其它层面的绩效几乎无从谈起。因此，企业以战略绩效为核心，把战略绩效的实现作为工作重点，才是提高企业执行力的立足点。
我国在改革开放初期建立的一些外企，曾经试图调整自己的管理模式来融入到中国的大环境中来，但上世纪九十年代以来，越来越多的外企直接将西方管理模式引入中国，起到的效果非同凡响。这就表明了高效的人员管理模式，对企业会造成一定的正面影响。时展的越来越快，人力资源的管理也从微观向宏观进行转变，也需要更加透彻的了解人力资源管理与企业绩效的关系。
一、人力资源管理与企业绩效的关系
对于企业来说，高绩效人力资源管理系统能够有效的提升企业的生产率，是企业销售额度的基础，同时对企业员工工作满意度也有着很大的影响，但是，对于我国来说，目前没有一个相对完善的人力资源管理系统，对其的解释也没有一个准确的定义，然而，经过长期的探索，很多企业对于人力资源管理的认识度也逐渐的增加。一般认为人力资源的管理系统分为五部分，分别是：人力资源原则、制度、政策、实践和气氛。高效的企业人力资源管理对所有的企业都是有着积极的作用的，但这主要还是取决于企业对战略模式的适应程度。所以，企业对于人力资源的管理措施的制动必须要根据企业选定的战略来做，这样促使员工更好的为企业的发展服务。
二、对人力资源管理与企业绩效关系的理论研究
对于企业来说，对人力资源管理与绩效关系的研究主要包含三方面：①普遍观，主要是研究企业人力资源管理的学者们大多认为，在企业管理中，只要研究出一套人力资源管理办法就能解决所有企业的难题，并且对企业起着积极的作用。所以很大一部分学者和专家为此潜心研究，希望来提高企业的绩效。但普遍的人力资源管理办法也存在着一定的弊端，它是否能在企业的差异化下仍然良好的发挥着自己作用，也是研究中不能忽视的问题，需要结合我国国情进行调整。②权变观，这种观点认为企业的人力资源管理措施，应根据企业自身的发展状况和经营战略进行开发，而不是使用统一的办法进行管理。因为各个企业之间都存在一定的差异化，所以只有用专门为企业自身定制的人力资源管理方案，才能给企业的发展带来好的影响，也只有这样才最适应企业经营。③完形观。完形的观点是人力资源管理中层次最多的一个系统，企业的人力资源管理与企业发展状况的适应是企业的内部适应，对经营战略上则属于外部适应，只有内外同时适应的时候，对企业的绩效才会产生有利的影响。相关资料表明，企业对于人力资源管理以及企业之间关系的重视，那么也会在很大程度上提升企业的绩效。
三、人力资源管理与绩效考核
（一）平衡计分卡
平衡记分卡，这种评价绩效的办法，是由美国的两位管理大师提出的。这种方法打破了原有的以财务为核心的评价，它将企业的战略目标和实现过程，逐一落实到有关联的绩效评价里，是适应时展的全新绩效方式。在人力资源管理中最为重要的便是要保证员工的配置、人才的培训以及绩效考核等激励政策。平衡计分法在财务、学习、创新和业务等方面通过关系相联接，使之形成一个完整的绩效考核体系。
（二）平衡计分法对企业绩效考核的意义
平衡计分法对以下的几种类型的企业有明显的作用：行业竞争激烈，有压力的企业，在这样的企业中实施平衡计分法，有助于提升企业的竞争力度，在决心上也有所加强，有利于企业整体竞争实力的增强;战略型企业，这种企业将战略制定到企业发展规划中，本身就为平衡计分法打下了良好的基础;民主化企业，企业民主化能使员工在生产过程中及时提出自己的意见和遇到的问题，这样战略分解才更合理。平衡记分卡体现了一个企业的竞争力，是绩效体系中的重要部分，能促使企业发展，提高企业效率。
四、人力资源合理管理，提高绩效
通过员工参与管理的计划，使企业的绩效有所提高。主要包括几种计划：员工培训和职业发展计划、实行工资绩效办法、临时员工管理。对于员工的培训主要是为了使员工获取学习技能的机会，从而不断的提升自身的能力，以此提升工作的效率。工资绩效法，通过工资与员工劳动向结合的方法，将个人利益与企业经济效益融合在一起，激励员工来提高工作绩效。根据相关研究，企业的一些临时员工也属于企业的战略资产，因此，企业必须要雇佣比较高的员工，这样会有效的降低企业的成本，同时也能够在员工之间形成竞争的气氛，提高绩效。
五、总结
人力资源作为一个企业的战略核心要素，它的任何活动形式都应当融入到企业的管理中去，但并不是说所有的人力资源管理活动都能有效的实施，也不一定会发挥作用。但有一点是值得肯定的，人力资源是企业不可缺少的一部分，只有完善人力资源管理办法，才能对企业的绩效有良好的影响。把企业的人力资源管理与企业绩效二者融合到一起，才能为我国企业的管理提供更有益的帮助。
参考文献：
中图分类号TP311 文献标识码A 文章编号1674-6708(2010)23-0095-02
0 引言
我国中小企业的信息化水平还很低,目前仍处于刚刚起步阶段。随着中国改革开放的不断深入,经济飞速的发展,企业要想生存和发展,要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须使用现代化的管理手段,使企业进销存管理的全面自动化、信息化,尽可能地减少进销存管理的重复性和低效性,利用信息化手段把先进的企业管理方法引入企业的实践,切实提高中小企业的管理水平。
1 系统设计目标
进销存管理系统设计的总体目标是通过对生产、销售、客户、订单、库存的管理,及时准确地了解生产、销售、库存等综合情况,以便为企业的决策者做出准确的判断提供依据。同时,通过对进销存数据的分析,为管理及决策人员提供库存资金占用情况、库存情况、客户订单的发货情况。通过清仓盘库管理,保证账面与实物一致,为计划及决策人员提供实时准确的存货信息,以便及时调整生产和销售。
1.1 订单管理
对于订单能够计算机联网输入、查询、跟踪和确认。
1.2 销售管理
能够全程跟踪产品的销售全过程,如销售量、销售价格、销售利润、淡旺季分析等。
1.3 客户管理
能够对企业的顾客有一个清楚地了解,通过客户管理部分保持和客户良好的关系,能够根据客户查询客户订单完成情况。
1.4 库存管理
能够清楚地看到库存数量、存放地点等信息,对于库存过多和过少的产品进行提示。
2 系统设计思路
1)采用公司现有软硬件环境及先进的管理系统开发方案,从而达到充分利用公司资源,提高系统开发水平和应用效果的目的。
2)系统应符合采购、销售、库存的管理规范,满足公司日常管理的工作需要,并达到操作过程中的直观、方便、实用、安全等要求。
3)系统采用两层体系结构,Client(客户端)负责提供表达逻辑、显示用户界面信息、输入输出等基本操作,Server(服务器端)负责实现数据服务。
4)采用模块化设计方法,方便系统功能的各种组合和修改,易于补充和维护。
5)系统应具备数据库维护功能,能够根据用户需求进行数据的添加、删除、修改等操作;能够对数据库进行备份和快速恢复。
6)系统功能分析是在总体任务的基础上完成,需要完成基础信息管理、进货管理、销售管理、发货管理、库存管理、订单管理、客户管理等多个功能,满足企业高效管理的需求。
3 系统功能模块设计
在系统分析的基础上,编制系统的功能模块,提供企业进、销、库存管理的解决方案。系统主要功能模块有:基础信息管理、进货管理、销售管理、库存管理、业务管理、系统维护等。
1)基础信息管理:主要是对系统基础信息各种数据的处理,如用户、帐套、商品、供应商、客户、仓库的数据处理。
2)进货管理模块:主要是处理进货过程的各种业务,如进货、进货付款、退货等。
3)销售管理模块:主要处理销售过程中的各种业务,如前台销售、信用销售、销售收款、销售退货等。
4)库存管理模块:主要用于处理库存管理中的各种业务,如库存调拨、商品调价、商品数量分拆、库存盘点、库存商品管理、库存警告、商品有效期查询等。
5)业务管理模块:主要用于处理销售业务订单,并根据订单情况,在订单结算时计算经销商的销售额,应收款余额,调整客户级别;确定订单发货,填写运单号和承运商,计算运费等。
6)系统维护:主要用于处理系统日志、操作员授权、数据校验、数据备份与恢复等。
4 系统设计技术
4.1 系统结构设计
系统核心技术是多用户共享数据,建立合理的多用户共享的较大型的数据库是开发本系统的关键。为了能使多用户共享数据,采用了两层客户机/服务器(C/S)+浏览器/服务器(B/S)体系结构,这种体系结构可较好地满足应用程序处理需求。它由数据库服务器和客户机组成局域网来满足管理人员对进货、库存的管理,对销售情况进行统计,实时掌握库存信息。网络可以响应用户在数据库中的查询处理,且能减少网络流量,故采用客户机/服务器体系结构满足企业管理人员的实际需求。而对于销售人员,由于流动性比较强,所以采用浏览器/服务器结构满足销售人员销售记录录入需求,实时更新库存情况。
4.2 数据库设计
4.2.1 数据库需求分析
在调查企业进销存管理过程的基础上,得到系统处理数据的流程,通过对企业进销存管理的内容和数据流程分析,得到数据流程图。该系统所涉及的主要数据表数据结构如下图。
1)客户信息表:包括的数据项有客户编号、姓名、地址、电话、税务登记号等;
2)供应商信息表:包括的数据项有编号、名称、地址、邮编、电话、联系人等;
3)商品信息表:包括的数据项有货品号、名称、单位、数量、单价等;
4)库房信息表:包括的数据项有库房号、面积、地点;
5)库房管理员信息表:包括的数据项有编号、姓名、电话、学历、职位、部门、工作权限等。
4.2.2 数据库概念设计
在需求分析的基础上,设计出满足用户需求的各种实体,以及他们之间的关系,根据数据库需求,设计出的实体有:客户实体、供应商实体、商品实体、库房实体及库管员实体,根据实体之间的关系构建进销存系统E-R模型图如
4.2.3 动态数据窗口设计
数据窗口技术可以说是PowerBuilder这一优秀的数据库开发工具的王冠,动态数据窗口则是其王冠上的一颗詹用髦椤＠用PowerBuilder的DataWindow对象和其中的实体(如列、文本、图表和图形)的属性集,在运行时通过使用DataWindow函数或属性表达式进行查看和修改,或者利用Create函数动态创建DataWindow对象,并用SetTransObject()函数为其分配事务对象,用新创建的DataWindow对象取代当前在DataWindow控件中指定的DataWindow对象,来动态改变DataWindow对象的外观,通过重新定义数据源或查询条件表达式实现动态数据查询窗口,方便用户查询、统计与打印,这就大大增加了系统使用者的灵活性。
4.2.4 数据库安全设计
系统采用基于C/S结构(局域网用户)和B/S(远程用户)结构进行设计和开发,在使用局域网和Internet网过程中,为防止入侵、病毒等因素影响系统的正常运行,导致数据的损毁,泄露等,需要为网络中的服务器、客户机配置防火墙,防毒墙等,在进行程序设计时,避免代码编写中的漏洞,防止非授权用户利用系统漏洞非法侵入系统。为防止计算机硬件的损坏而导致数据的丢失,系统设计了数据备份和恢复功能。
5 结论
该系统对中小企业的商品实行了信息化管理,能满足一个中小型企业的进销存日常工作需求,能实现对企业商品的进货、销售、查询、统计等操作,可达到提高商品管理效率并指导经营的目的。本系统支持多用户操作,可以对用户进行多种权限设置,经过三家企业近两年运行,收到了良好的效果。系统经过扩充和完善,具有一定的推广应用价值。
参考文献
一、引言
我国物流产业、尤其是第三方物流的快速发展，催生了一大批中小型的物流企业。在全国各地众多的物流园区里，大量的中小物流企业进驻经营。
目前，我国的经济粗放、快速发展，决定了中小型物流产业在我国生存发展的可能性，其行业的组织形式选择仍然以中小型为主。但是，中小型物流企业的生存和发展要和整个信息社会的发展同步，至少不应有大的滞后，以应对越来越激烈的企业间的竞争。作为其组织者――物流园区的信息化建设难以全部包容各具特色的中小型物流企业的信息管理。
作为生存、竞争、发展的手段，中小型物流企业自身的信息化建设不容忽视。现在，各种“第三方物流信息管理系统”比比皆是，但是中小型企业由于自身的技术、资金等制约，难以承受使用该类系统带来的大幅度的成本增加。因此，设计低成本、体现各自物流特色、适合中小型物流企业的信息管理系统，在现阶段有很大的必要性。
二、中小型物流企业的信息流分析
中小型物流企业的业务来源，一部分是外包形式的第三方物流，还有一部分是合同式物流，再就是非合同但是供需方均默认的业务来源。正由于此，他的信息流并不是非常固定的，临时性的信息流经常出现。
图1 中小型物流企业的信息流示意图
图1中，除了供、需两方和物流企业之间的正常业务信息交流外，增加了左右两边的两根“罗马柱”――反馈信息流。
反馈信息流是随时提供给供、需双方对各自业务的查询，也是物流企业和供、需方保持密切联系的桥梁。
三、设计方案概述
从使用者的技术、设备状况、成本等因素综合考虑，使用B/S（客户基于浏览器的使用模式）结构。物流企业和供、需方或第四方、或物流企业的分支机构均使用浏览器用物流企业提供的网址（域名）访问。物流企业方可以凭借自己规定的用户名和密码进入后台管理。
方案的结构如图2所示。
图2 设计方案结构图
现在企业的电脑、网络等已经成为普遍的配置，所以使用不带有特殊客户端软件的访问模式，各方均能很容易得接受，从而体现人性化的特点。
四、信息管理设计
中小型物流企业的物流信息分为两个大的方面：
一是企业内部管理信息，如运输工具、路线，内部管理的单据、凭证和仓库信息等；
二是与客户共同享有的信息，如接货信息、中转信息、分发信息、终点信息等。
1.信息管理界面
图3为信息管理的界面图。包含有本身和其他用户的“查询”、内部的管理“管理”，物流企业（包括其分支机构）可进入“后台管理”，如进行车辆、路线的增加、删除、调整等。
图3 信息管理首页
从首页的信息可以看出，该系统首先体现“服务”，然后体现“管理”。
中小型物流企业的仓库管理可以做得比较简洁，进、销、存、财明晰即可。
人性化服务方面，主要是定时和用户进行沟通。在程序中设计有重要节日、月末等时间通过电子邮件、网站的公告板给客户发送业务以及企业之间交往的有关信息。
2.数据库的选择
由于系统的规模不是很大，成本要求低廉，因此直接使用Mcrosoft Office 中携带的Access数据库。今后如扩大规模，转向SQL Server数据库时，也非常方便。
使用ASP或者JSP访问时，有很多成熟的技术可以直接应用，这里不再赘述。
3.信息安全
本信息系统要运行于服务器端，7×24小时运行，所以信息的安全不容忽视。除防范病毒的侵蚀外，更要防范黑客的光顾。设计、使用时从以下三个方面进行。
(1)数据库本身的安全。设计时考虑数据库的备份设定，不要将数据库访问程序和数据库本身放到同一个目录中，数据库文件的扩展名要作适当的更改，最好改为和网页文件相同的扩展名，如：元数据库文件名字为link.mdb，使用ASP设计网页文件，最好改为link.asp，在相应的数据库访问程序里都作相应的更改。以躲过某些黑客搜索软件的搜索。
(2)数据库备份和更新。设计自动备份程序，且备份地点最好在本地、可移动的媒体上。以方便离线检查、维护。更新数据库是选择当前业务没有变化的时候进行。
(3)密码管理。定期更换管理员密码，并且将密码加密后的明文存放到相应的文件中。
五、运营
信息系统正式运营前，要考察服务器提供者的运行可靠性、出口带宽、上行、下行速度指标是否满足自己的要求。可以按下式计算：
1.省略）注册一个域名。
2.购买虚拟主机
考虑运行成本，租用虚拟主机比较经济，能支持数据库的虚拟主机每年的价格在400元左右，每月仅40元左右。同样可以到中国万网租用。
3.日常维护
如果有特别的声明，在网站程序编制时，可以将数据库的备份设计成自发动进行。并可以由用户设置备份的频率、位置等。
4.域名推广和宣传
域名的宣传和推广是一个时间积累的过程，不可能一簇而就。除在门户网站上作加注外，还可以加注搜索引擎、注册网络实名。另外还要做到域名无处不在，名片、封装、包装材料、宣传材料上醒目的位置标识自己的域名。
关键词:
电商；B/S；企业销售；知名度
0引言
当前社会上存在很多的管理系统[1]，帮助企业减轻人力、物力和财力，因而智能化[1]的管理系统现下得到许多企业的亲睐，层出不穷的管理系统也相应问世。但是企业的需求越来越多。企业认为员工管理、商品管理、客户管理、工资管理、信息共享、线上和线下[2]同时管理都存在一定的麻烦，一个好的智能化产品应该能及时的帮助企业解决各项问题。企业通过智能化的产品和合理的人工分配更好的管理企业。通过市场调研发现，目前市场上存在的销售管理系统虽然不少，但功能单一，仅仅是拥有对商品的管理，或者是对客户的管理，因此急切需要一个功能完善的销售管理系统。
1系统需求分析
1.1可行性分析
任何一个软件的开发过程都不可避免地会受到资源、开发团队、经济、时间、设备等诸多因素的影响[3]，对软件开发过程进行可行性分析，旨在客观全面地权衡和分析各个方面因素，尽早地发现开发过程中可能造成软件夭折的原因，从而减少对人力、物力、财力、时间等的无端投入，减少损失[3]。下面通过三个方面对所开发的企业销售管理系统进行可行性分析：（1）技术可行性系统采用B/S[4]架构来设计，用户工作界面通过WWW浏览器实现，极少部分事务逻辑在前端(Browser)实现，主要事务逻辑集中在服务器端(Server)，本系统服务器端采用技术实现。这种模式将系统功能实现的核心部分集中到服务器上，客户机上只要安装一个浏览器即可，浏览器通过WebServer同数据库进行数据交互。本系统选择SQLServer[5]数据库实现数据的存储。结合现阶段的技术、软硬件功能和环境条件，利用好这些资源可以达到系统的功能要求。（2）操作可行性本系统是针对企业内部管理开发的，在界面设计上没有花太多心思，主要是想将功能设计全面，普通用户只需计算机常规操作技能就能使用本系统，而系统管理员，则要求比普通用户更加熟悉计算机的使用和维护，一般企业单位都有计算机维护技术人员，他们可以承担起系统管理员的职责。系统的开发设计工具都是比较熟悉的工具，环境也可以由网上下载，保证了操作的可行性。（3）经济可行性目前市场上针对企业内部的销售管理系统功能较为单一，因此功能完善、操作简单、方便管理的企业销售管理系统将会得到企业的信赖，可以在短时间之内收回成本。
1.2功能分析
企业销售管理系统前台主要供管理、采购、销售三个部门的用户使用。三个部门再根据不同的权限对员工、商品、客户、业绩和工资进行不同程度的管理。具体功能包括：A.管理、采购、销售部门员工进行分级登录，各自拥有不同的功能。B.管理部的员工管理：对本公司员工信息进行添加、修改、查询功能。C.管理部的商品管理：查询货物详细及销量详情，对此制定相应的货物进货情况和货物销量策略。D.管理部的业绩管理：查看员工的效益，进行工作量的考查。E.管理部的客户管理：对供货商和买货商进行详细信息查询及添加，同时对供货商进行判断决策。F.管理部的工资管理：确定管理者为高级管理者才可以发放工资，同时对本部门进行奖惩制度。H.管理部的线下管理：查看会员信息，进行权限设置，同时可以查看已有订单信息，对订单信息进行处理。I.采购部的信息查询：采购部人员可以对商品需购量及供货商进行详细查看，这些信息可以有效的帮助采购人员进行商品的采购。J.采购部的个人绩效：根据个人工作量自主进行信息填写，同时可以对供货商进行申请，帮助公司发现更好的供货单位。K.采购部的工资管理：普通采购人员可以按时查看个人工资，采购管理员可以对自己部门员工进行奖惩制度考核。L.销售部的信息查询：查看商品现货量和买货商的资料，帮助销售人员及时掌握一手信息。M.销售部的个人绩效：根据个人工作量自主进行信息添加，可以选择已有买货商也可以自主发现新的客户群体。N.销售部的工资管理：普通销售人员仅可以按时查看个人的工资详情，销售管理员可以对本部门的员工进行奖惩制度。O.线上平台：非会员可以进行商品查看及会员注册，会员可以进行商品购买。
2系统设计
企业销售管理系统采用的是B/S架构，系统主要功能的实现集中在服务器端，同时数据库设计[1]好坏也是影响系统功能设计的一个重要因素，一个不良的数据库设计会使系统性能低下，数据完整性得不到保证，非必要数据冗余太多，系统可扩展性差等问题[6]，所以下面就数据库设计和服务器端功能设计作介绍。
2.1数据库设计
本系统采用SQLServer数据库，根据需求分析建立以下11张表。员工信息表：用于用户登录信息维护和员工信息查看，包括身份证号、员工编号、姓名、性别、电话、E-mail、住址、学历、毕业学校、入职时间、离职时间、所在部门、职位、领导、培训合格否、底薪、密码、级别、用户名十九个属性，其中员工编号是主键，身份证号、电话、E-mail存在唯一性。商品信息表：用于查看详情、对所剩数量和卖价进行实时更新，包括商品名称、进价、总数量、已卖数量、商品型号、销售提成、卖价、销售说明八个属性，其中商品名称和商品型号为联合主键。进货信息表：用于帮助采购部及时了解自己所需完成的工作量，包括商品名称、商品型号、预进价、预数量、是否进货、进货说明、任务完成否七个属性，其中商品名称和商品型号为联合主键。采购信息表：用于帮助销售部知道自己所需完成的工作量，包括编号、员工编号、商品名称、商品型号、采购数量、进价、年、月八个属性，其中编号为主键。供货信息表：用来记录供货商的详细信息，包括编号、供货商、联系人、电话、地址、供货数量、详情、允许否、申请人、申请成功否十个属性，其中编号为主键，电话存在唯一性。销售信息表：来记录销售人员的工作量，包括编号、员工编号、商品名称、商品型号、销售数量、年、月七个属性，其中编号为主键。购买信息表：用来记录企业的客户信息，包括编号、买货商、联系人、电话、邮箱、地址、数量、详情八个属性。其中编号为主键，电话和邮箱存在唯一性。工资信息表：用来记录企业员工个人工资详情，包括编号、员工编号、年、月、基本工资、提成、奖罚金、工资发放否八个属性。其中编号为主键。会员信息表：用来记录线上网络平台可以进行购买的人员信息，包括用户名、密码、收件人、联系电话、地址、状态。其中用户名为主键。购物信息表：用来记录会员想要购买的商品信息，包括编号、用户名、商品名称、商品型号、数量、单价。其中编号为主键。订单信息表：用来记录会员购买商品的信息以及发货详细，包括编号、用户名、收件人、联系电话、地址、商品名称、商品型号、图片、数量、单价、状态、说明、下单时间。其中编号为主键。
2.2系统功能设计
系统主要功能的实现集中在服务器端，用[7]相关技术来实现，开发工具选用VisualStudio2010[8]，业务逻辑的编写使用C#[9]语言。主要包含以下几个模块。
（1）登录功能模块设计
进入企业销售管理系统首先输入用户名和密码，此时系统会执行两步操作，第一步需要在数据库中寻找和输入的用户名一致的用户信息，以判断用户是否是合法用户；第二步进行识别，当用户存在时查看用户级别来判断用户的类型，以决定用户是进入管理部、采购部、销售部三者当中的哪一个。
（2）人事管理功能模块设计
人事管理包含个人详情、部门工人统计和员工详情添加。员工个人信息根据员工姓名进行个人详情查看；部门员工信息根据部门、职位选择查看部门员工信息并进行员工人数统计；员工详情添加，需要管理者输入详细信息进行公司职工添加。
（3）商品管理功能模块设计
商品管理包含商品详情、商品出售详情和商品进货信息功能。商品基本信息主要根据商品名称和型号查看商品详情，并能够对选中的商品进行修正；商品销售详细主要通过年份、商品名称和商品型号查看该年度商品销量详情，目的在于帮助管理者制定商品下一季度进货及销售方案；进货详情主要将商品进货详情输入。
（4）业务管理功能模块设计
业务管理模块主要是对销售部和采购部的员工业绩进行查看，通过Chart图表，将每年每月销售和采购部前3名和后3名员工业绩进行显示，以达到奖优惩劣的目的。
（5）客户管理功能模块
客户管理主要包含供应商和买货商管理。管理供应商模块包括详情查看、添加详情和申请审核功能，详情查看可以根据供应商名称查看对应详情；添加供应商主要是添加觉得可行的，将其加入公司维护的行列；申请审核旨在审核购买人员引荐的供应商是否合理，对此作出判断。买货商的管理模块包括详细信息和添加购买商，详细信息可以根据买货商的名称进行查找；购买商的增加是相应的采购详情进行输入。
（6）资金管理功能模块
资金管理包括奖惩制度和薪金发放。奖惩制度由各部门领导对部门员工进行管理，登录进资金管理时系统内部判断员工级别和所属部门进行功能开放展示；工资发放由公司高层对每个员工进行工资详情查看确定发放否。
（7）采购部管理功能模块
采购部管理，第一步需要对采购者进行辨别，第二步鉴定采购者权限。采购部管理主要包括了工作任务、个人工作量、供应商申请和薪金查看。个人任务旨在帮助采购人员了解仓库所需商品的数量及其相应型号，达到商品信息的交互效果；个人工作量需要采购人员将自己的工作信息进行添加；供应商申请帮助采购人员拉拢供应商同时可以和管理层人员进行商讨；薪金查看主要是帮助采购人员查看自己的工资详情。
（8）销售部管理功能模块
销售部管理首先进行销售部员工辨识及分类判断各自拥有的权限。销售部管理主要包括了工作任务、个人工作量和薪金查看。个人任务旨在让销售人员知道公司库存商品数量及型号；个人工作量需要员工自己将工作详情进行添加；薪金查看主要是帮助销售人员查看自己的工资详情。销售部设计思路和采购部类似。
（9）线上网络[10]平台管理功能模块
在没有销售人员的引荐下想要购买本企业的商品，可以登录线上网络平台，首先对访问者进行辨识判断是否是会员，如果不是会员仅可以查看商品信息，但不可以进行购买，如果是会员给予他添加商品、确认订单以及下单的功能。
3系统测试
系统在开发过程中进行了多方面的测试，开发过程中利用白盒测试，从程序内部检查需求是否都已实现。然后组织了单元测试对系统进行分组测试以及联调。系统开发完成后，利用墨盒测试法专门进行了集成测试[11-12]。最后，对系统进行了性能测试和压力测试，以确保系统能够正常的运行。目前，系统经调整后，运行平稳，情况良好。
4结束语
企业销售管理系统目前已经完成了需求分析中设计的基本功能，可以让企业用户在简单的界面下对商品进行销售管理，一定程度上简化了工作人员的工作任务，提高了工作效率。该系统操作简单，具有较好的稳定性，但是仍然有很多不足之处，今后还要继续完善。随着企业发展需要以及技术的更新，必将实现更多的实用功能，为企业用户提供更好的服务。
作者：徐燕萍 单位：盐城工学院
信息工程学院
参考文献
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[5]张福堂.SQLServer数据库应用项目化教程[M].北京:机械工业出版社,2014.
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[8]杨树林企业级框架开发与案例教程[M].北京:机械工业出版社,2012.
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