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绩效考核在医院经营管理中发挥了重要作用，通过介绍绩效考核在当今公立医院中的一些基本做法，绩效考核执行中存在的问题；提出医院在绩效考核等方面的改进建议。
【关键词】绩效考核公立医院应用探析
doi:10.3969/j.issn.1671-332X.2014.06.054
《医院财务制度》第二章对绩效考核提出了明确要求。第十六条规定：主管部门（或举办单位）应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为决策和管理层进行综合考核、实施奖惩的重要依据。?
1医院开展绩效管理的做法?
1.1考核目的。以“维护公益性、调动积极性、保障可持续性”的新机制为核心；按编定岗，易岗易薪；按照科室类别和服务数量、服务质量等方面确定各科室的绩效工资总量；依据公开、公正、公平的绩效考核结果拉开分配档次，体现优绩优酬。?
1.2成立绩效考核领导小组，负责方针政策制定和重大决策；领导层面，由医院院长挂帅、分管领导直接负责；实施层面，成立由财务、人事、医务、护理、纪检、信息等职能部门组成的分配小组，负责方案起草、推进实施及考核。?
1.3考核原则： ①公益性原则。强化政府责任，坚持绩效考核与社会效益、岗位职责、公正业绩相挂钩。②客观公正原则。用事实讲话，所有的考核评分都建立在事实的基础上。③沟通的原则。主体和考核对象要充分沟通，结果才能公正、合理。④激励原则。考核的结果对于各个岗位的人员体现出应有的价值，多劳多得，优绩优酬??［1］?。?
1.4制定内部考核方案，根据管理人员、专业技术人员和工勤技能人员的不同岗位，不同类别制定相应的考核方案及考核办法，合理确定岗位系数及分值。考核方案与实施细则须提交职代会或职工会议讨论后，报主管部门和财政局审批后执行，确保方案的科学性、合理性和可操作性。?
1.5严格实施考核,制定量化考核标准，按月考核到人，对考核不合格的，及时调整其岗位或予以辞聘、解聘。考核按照公开、公正、公平的原则严肃工作纪律，认真组织实施。?
1.6签订聘任合同,将岗位责任与聘用合同挂钩，做到人岗相适，薪随岗变、职责分明。?
2绩效考核过程中遇到的问题?
影响绩效考核的原因，包括医院文化,价值观,管理者技术水平，绩效考核方案设计的科学性，各级人员的执行力。?
2.1固定工资所占比重较大,绩效工资所占比重较小，绩效工资流于形式。现行绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资在绩效工资中所占比重为60%~70%，一般按月发放；基本上属于“大锅饭”性质。而奖励性绩效工资比例上仅占绩效工资总量的30%~40%。也就是说，一个职工的全部收入中基本工资、基础性绩效工资是确定的，大约占全部收入的80%以上，能够起激励调节的奖励性绩效工资只占20%不到。因此，从比例分配看，绩效工资很难体现多劳多得和奖优罚劣。?
2.2绩效考核监督与考核流于形式。绝大多数基层医疗单位，由于众所周知的原因其内部管理制度不太健全，即使有些单位建立了相关的制度和监督机构，事实上却是可有可无的，没有严格去实施，也不能使其作用得到有效发挥，只是为了应对上级部门检查的一种形式而已。?
2.3科室之间公平性难以把握，缺乏对医院各个科室、部门的分类考核，由于医院内部岗位构成复杂，加之不同类别的岗位人员工作性质、业务开展范围、收入渠道不同而出现收入差距，出现临床科室丰衣足食，后勤医辅科室捉襟见肘的现象，因此挫伤了员工工作的积极性??［2］?。?
2.4同一科室中对关键岗位和突出贡献的人员倾斜力度不够，在绩效工资改革分配制度中，主要考虑完成程度，不重视对高端培养。?
2.5财政补助不足，医院下达业务指标，形成过度治疗现象。公立医院的宗旨是高效的提供公益医疗服务，但是，在我国财政拨款仅占总收入的7%~8%，其余的必须靠医院自己销售药品和增加检查来实现。部分医院为了追求高效益，对科室和医生下达硬性业务收入指标，把指标列入绩效工资管理体系，使得医生为了完成任务，而过度检查、过度治疗、收受患者红包和医药回扣??［3］?。?
2.6医院是一个特殊行业，社会公益性是医院需要考虑的，但是，医院的医疗质量、患者满意度是没有统一的考核标准的，每项服务指标难以确定合适的价值，就难以用简单的成本收入进行衡量。?
2.7没有建立科学的绩效考核指标，主要包括：①许多岗位缺乏明确的绩效考核标准，缺乏针对性。②绩效考核指标笼统，缺乏代表性，二级、三级指标设置模糊，未做到客观量化。③工作绩效考核的随意性太强、不客观，容易引发人情考核或领导意志容易产生不公正的结果。 ④缺乏有效的反馈与沟通。⑤绩效考核结果对工作的触动力度不大，未能产生显著的效果。⑥员工对绩效工资缺少认识，往往对自己的工资构成不明所以，对绩效考核的项目业务也不清楚。⑦其它部门相互间配合力度不足。?
3完善绩效考核的对策与建议?
3.1实行按劳分配，经济效益与社会效益并重。制定质量及成本控制考核的多种奖金计算办法的分配体系。一是科室内部工作质量和工作效益的各种考核；二是管理科室对各科室生产要素的考核；三是医院绩效领导小组及以上部门的各种考核；四是绩效考核与定岗定编评聘相结合。?
3.2实行院科两级负责制。强化科室绩效二次分配制度。坚决贯彻“小医院，大科室”的管理理念。医院发展的核心是做强做大科室尤其是临床科室的作用。突出科主任作用，科主任负责科内绩效分配。在绩效分配上，倾向于合理有效收入的增加、倾向于工作量增加、倾向于新技术、新项目开展等方面。?
3.3严格绩效工资总额管理。医院绩效工资的增长应小于医院总体经济效益增长的比例。根据核算，确定绩效工资分配总额，重点落实特殊岗位、优秀人才的倾斜措施，营造尊重知识、尊重技术、尊重人才的氛围。?
3.4建立预算执行绩效考评制度，严格绩效考评。医院审计处采取全面审计与抽样审计相结合，定期审计与随机审计相结合等方式，组织预算审计，维护预算管理的严肃性。成立预算管理委员会，定期对预算执行情况进行绩效考评，考核结果作为改进内部管理，财务考核以及预算执行负责人的重要绩效考评依据。?
3.5绩效考核与绩效分配有效联动。每月初各职能部门成立考核小组，对上月科室绩效评分，由专门科室汇总，就存在的问题与扣分项目及时与相关部门及科室沟通反馈，并负责受理与被考核科室提出的疑问和申诉。汇总后的结果经领导签字后由财务处核算办按绩效考核结果兑现奖惩。各科室应得绩效工资总额与每月绩效考核评价结果紧密挂钩，对不合格者与优秀者均有相应的奖惩兑现机制??［4］?。绩效考核的重点体现在科室工作质量、工作效益上；核算分配方案重点体现在员工德、能、勤、绩四个方面；多重评价结果从不同角度影响科室整体绩效分配水平，使之形成绩效考核、核算分配有效联动如同建立了两条并行轨道，使得医院向着高效率、可持续发展方向前行。?
3.6重视绩效考核作用。相当多的医院经营管理者“铁饭碗”、“吃皇粮”意识很浓厚，认识不到竞争当中存在的威胁与机会，加上这些管理者大部分出身于临床或医技一线，他们片面关注医疗质量、重视医疗技术改进，缺乏行业概念，不能将医院放在市场发展当中进行动态绩效考核。反之，如在医院发展中，只强调经济利益而忽视医院救死扶伤的本职责任，开大处方、吃拿回扣、中饱私囊等，只能造成社会效益极差的恶果??［5］?。因此，绩效考核要统筹兼顾经济效益与社会效益并重的原则，实施者要对这种现象加大考核的力度，以达到尽量消除不良现象的发生。?
3.7建立更为合理的激励约束机制，鼓励创新。绩效工资改革的目的是要真正建立起充满生机和活力的激励机制和运行机制。既要防止过度医疗，又要保证工作效率。关键要在坚持公益性和调动积极性之间找到平衡点。改革涉及群众的切身利益，改革也要依靠群众的创新智慧。比如，可以突破或调整绩效工资总量限定的现行政策，在核定绩效工资总量不变的前提下，允许基层医疗卫生单位可在核定医护人员工资总额不变的基础上，实行“倒三七开”，即30%工资是固定的，70%用来考核，多劳多得，优绩优酬，以此来调动医务人员的积极性。又如，应鼓励基层医疗单位拓展业务，收支结余部分50%用于单位事业发展，50%给职工增加绩效工资总量。这部分绩效工资的分配，要处理好公平与效率的关系，坚持公平、公正、公开、综合考核评价，积极探索不直接与药品收入、医疗设备检查收入挂钩的综合考核办法，切断业务收入与医务人员收入的联系。鼓励基层单位创新，进行更多的改革实践，使改革更加科学，更有成效。?
3.8加强对绩效工资政策的研究，使其更加完善、规范。主要部门要深入基层，对绩效工资实施过程中存在的问题要进行调查研究，掌握真实情况和第一手资料，对于出现的问题划分不同的类型，凡在国家政策允许的范围内可以调整的实事求是进行调整。对暂时不能解决的问题积极向上反映。要进一步进行顶层设计，既要考虑“公平”，也要考虑“效益”，特别要克服“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的弊端。要积极探索合理的激励制约机制，既要防止过度医疗，又要保证工作效率；既要保证医务人员收入水平有所提高，又要保证群众医疗负担不增加。用科学合理的制度设计，尽可能保护各方利益，实现利益和效能的最大化。?
医院绩效考核是一个复杂的系统工程。目前，还没有形成一个非常完善的绩效考核体系，需要我们的管理者、各部门人员作进一步的深入探讨。只有建立一个客观公正的绩效考核体系，才能极大调动从业人员的积极性，也才能增强医院的竞争力，促进医院社会效益与经济效益不断提高，从而保证医院的可持续发展。
参考文献?
唐维琪，侯一丹，路莹洁.绩效工资对员工态度和行为的影响研究［J］.经营管理者，2011（3）:204?
［2］鄂琼，陈英耀.我国公立医院绩效评价的现状与问题［J］.中国卫生管理，2007（5）：292-293.?
市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。
一、绩效管理概述
（一）绩效管理概念
所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。
（二）绩效管理实施原则
1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。
2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。
3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。
4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。
5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、
警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。
二、我国商业银行绩效管理现状
不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。
（一）对绩效管理认知严重错误
商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。
1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事
对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。
2.绩效管理仅仅是绩效考核
很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。
3.绩效管理仅仅追求量化指标
绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。
（二）绩效管理人才匮乏
目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。
（三）绩效管理制度不完善
绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。
（四）绩效管理流于表面
虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。
三、商业银行绩效管理方案的优化设计
（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则
目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。
1.公平公正原则
绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。
2.反馈性原则
绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。
3.及时性原则
绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。
4.区别对待原则
在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。
5.前瞻性原则
绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。
要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。
（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容
商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。
1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系
目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。
2.完善绩效考核的管理环节
绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
四、结语
综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。
参考文献：
[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014
C集团是一家省属的大型国有工业企业，下辖N家直管的二级企业单位，拥有全资或控股的下属独立法人单位M家，现有在职职工4.3万人，企业的发展战略为相关多元发展格局，业务涵盖煤炭采选及综合利用、煤电铝、新型煤气化液化、大型化工机械制造、国际国内贸易等多个行业，现已形成从资源控制到资源深加工，从初级产品到终端高附加值产品的完整的产业链。经过十多年的发展，不断的创新，集团从上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控体系，但随着集团规模的不断扩张，产业链的不断延伸，原运行的薪酬管控体系已不能适应集团发展对下属单位的管控需要。
一、C集团现行薪酬制度体系存在的问题
1、薪酬结构不统一。由于C集团是由原来的大型化工企业和煤炭企业按照资产重组整合而成的新公司，其化工企业仍然执行原来的“岗位+技能+效益”工资制度，煤炭企业执行的是“岗位（职务）+计时（计件）+效益”工资制度，贸易企业执行的是“基本工资+提成+奖励”工资制度，机关人员执行的是“职务级别+绩效+其他激励”等工资制度，集团在对所属各单位的薪酬进行管控时，虽可以管控到总额，但无法做到事中监控和深入剖析。
2、薪资项目不规范。经调研汇集，C集团下属各单位现使用的薪资项目多达396个，原因是大多数煤矿企业均成立于建国初期，仍习惯于计划经济时代的工资发放项目，尤为突出的是津贴补贴类项目繁多，比如知识分子补贴、肉食补贴、书报洗理费等；同时，同一个薪资内容在各个单位的称呼各异，薪资项目名称参差不齐，比如同是“年功工资”的称呼就各不相同，有称呼“年资工资”、“工龄工资”、“工龄补贴”、“年资津贴”等。
3、对所属企业的绩效考核办法没有分类设计。省国资委对省属企业出台了国有企业管理者薪酬管理办法，C集团依照此规定，也对所属各二级单位统一制定了一套针对所有企业管理者的薪酬管理和考核办法，以充分调动所属企业管理者的积极性和创造性，不断提高企业经济效益，真正做到职责明确，考核有据，激励充分，约束严明。其中：基本年薪=集团在岗职工平均工资×M×R，M为基本年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定；R值为基本年薪等次系数，由集团根据各所属单位考核年度的经营总资产规模综合确定。绩效年薪=基本年薪×N×绩效考核得分/100，N为绩效年薪调节系数，由集团根据当年集团发展水平和生产经营情况确定。由于C集团所属各二级单位的行业跨度较大，企业之间规模档次差距较大，管理水平参差不齐，设计绩效考核办法时没有进行区别分类，用“一刀切”的方式进行考核，导致考核结果与企业实际状况不符，存在较大分歧。
4、对所属企业的绩效考核指标不科学。企业管理者薪酬水平既要与经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效挂钩，其绩效考核得分以集团与所属二级单位当年签订的绩效合同为依据，其中一级考核指标和权重为：利润总额（15%）；净资产收益率（15%）；销售收入（15%）；工业增加值（10%）；资产负债率（10%）；销售回款率（5%）；重大项目建设管理（5%）；安全责任目标（10%）；节能减排（5%）；制度执行（5%）；稳定工作（5%）。由于没有进行分类设计，用“一刀切”的方式进行考核，往往是规模较小单位的绩效考核得分偏低，而规模相对较大的企业，即便经济效益一般，考核也能得高分；相反，部分规模相对较小的企业利润指标很高，企业成长性也较好，而绩效考核得分却很低，考核结果不客观。
5、对企业管理者的特殊激励政策不配套。企业管理者在完成当期工作目标后，若出现当期或任期经营业绩完成较好，资本运营工作成绩特别突出，转方式调结构或产品升级方面成效显著，节能减排工作切实有效等情况时，还应该配套出台相应的激励政策，以进一步促进企业管理者勇担重任，管理创新，为企业的中长期作出可持续发展的突出贡献。由于上级对省属企业管理者的中长期激励政策存在很多壁垒和可操作性，因而所提出的管理层持股、增值奖股、期股（权）或分红权激励等政策，在国有企业内往往无法落实。
6、监督执行不到位。由于C集团企业规模较大，下属分子公司众多，集团公司的定位为战略管控型，所以集团对所属单位的日常薪酬管控主要以工资总额数为管控方式。集团所能及时掌握的薪酬信息除了工资总额数，人均工资水平增长或下降幅度等外，便无法进行数据深层分析和数据挖掘，比如无法对引起工资总额变动的原因，人均工资水平变动的合理性，薪资水平区间分布趋势，分配是否科学，人员流动是否正常等进行有效监督。
二、薪酬制度体系优化的原则
1、化繁为简，规范统一。对现有的薪酬结构进行认真梳理，将不合理的薪酬结构分门别类进行规范，对不规范的薪资项目清理统一。
2、科学分类，一企一策。按主营业务或资产占比摸清所属单位的行业分类，针对不同性质的行业制定不同的绩效考核分配方案。
3、实行激励与约束、奖励与奉献相统一。按责任、风险、利益相一致，企业管理者薪酬水平既要同经营责任和经营风险相适应，更要与经营绩效贡献挂钩。
4、完善配套激励。按绩效考核激励与其他激励相结合、短期激励与中长期激励相结合的原则，探索实施中长期激励机制，促进企业持续健康发展。
5、制定科学合理的收入分配政策。企业管理者薪酬增长与职工工资增长相协调，与社会及市场调节相适应，促进形成合理的收入分配关系。
三、薪酬制度体系优化重点
第一，通过调研，将C集团范围内的人员进行科学分类，共分成六类，即高层管理人员、职能部门管理人员、技术技能人员、设计开发人员、销售人员、后勤服务人员。
第二，高层管理人员采用年薪制，其绩效薪酬与企业经营业绩挂钩考核；中层管理人员采用准年薪制，与高层管理人员年薪按系数直接挂钩考核；职能部门管理人员采用结构工资制；技术技能人员采用计件工资制；设计开发人员采用职能工资制；销售人员采用佣金制；后勤服务人员采用固定工资制。
第三，将集团的薪酬结构进行统一。薪酬结构统一规范为三大类别，即基本薪酬、绩效薪酬、其他奖励及激励。编制全集团的规范薪资目录使用手册，对薪资项目进行统一编号和注解，并明确各薪资项目的归类和隶属层级关系，集团可实现分类分层统计汇总分析。
第四，按照“一企一策，分门别类，什么重要，权重体现”的绩效考核制定原则，分别制定出各单位的绩效考核办法，将C集团所属各二级单位分别划分为：化工原料生产单位、煤炭采掘单位、深加工制造单位、冶金制造单位、火力发电单位、机械装备制造单位、科研设计单位、建筑施工单位、辅助生产单位、物流运输单位、贸易单位、后勤服务单位。
第五，各单位的考核指标和考核重点均不一样，通用的基本考核指标有：营业收入、利润总额、净资产增长率、现金综合指数等，但通用指标在各单位绩效考核指标中所占权重均不一样。个性指标按各单位的类别划分，单独制定，比如生产单位侧重于考核生产成本、产品合格率；贸易单位侧重于货款回收率，资金周转率；辅助生产单位侧重于及时响应，以及解决处理故障的时效性；科研单位侧重于专利申请，新产品开发，项目成果转化等，并在考核指标中增加对标考核项，与国内同类型企业排名前五的企业进行对比考核，体现向行业优秀企业靠齐，拉近差距。修订后的生产科研所绩效考核表样式如表1所示。
第六，对年度或任期内经营业绩特别突出、对企业或社会作出特殊贡献的企业管理者在发放基本年薪和绩效年薪外给予一次性特别奖励和激励。企业资本运营工作成绩特别突出的；或获得国家专利、国家或省部级科技进步、科技发明奖等奖励；或任期考核结果为A级且在该任期中年度考核获得三个A级或两个A级和一个B级的，集团将给予一次性特别奖励。对延伸产业链，引进先进技术或高级人才促进转型升级的企业，集团将给予分红权收益奖励。
第七，C集团对所属单位的薪资管控不再局限于总额管控，而应向运营管控延伸，利用集团现已实施的人力资源管理系统（e_HR）手段，将薪资数据时时进行监控，实现渗透式查询，并分析出薪资数据的波动原因，分配是否合理，是否围绕集团指标在执行考核等，同时将该项工作纳入到所属单位管理者的绩效考核指标中，严格执行考核。
在建筑企业发展环节中，人力资源风险问题是客观存在的，主要体现在有效性人力资源管理措施的缺乏，导致企业人力资源管理中的问题，不能实现企业人力资源作用的充分性发挥，出现人力资源组织不当、人员流失等风险。
（二）风险控制的必要性
我国正处于社会经济的蓬勃发展时期，在这个环节中，固定资产投资规模的扩大，有利于实现社会经济的稳定性发展。整体来看，我国国有建筑施工企业的人力资源管理体系尚不健全，在其管理环节中，依旧存在一系列的风险问题，随着社会经济的不断发展，国家对于基础建筑建设的要求日益严格，这是我国建筑施工企业人力资源管理改革的发展背景。整体来看，我国建筑市场正处于蓬勃发展的时期，其对高素质建筑人才的需求性比较高。随着我国建筑市场改革的不断发展，国外建筑施工企业逐渐进入我国建筑市场，国有建筑施工企业面临着巨大的市场竞争压力，必须强化人力資源风险控制机制。
二、市场对国有建筑施工企业人才的要求
（一）市场需求总量大
建筑专业性技术人才是建筑施工企业资质申报的关键，为了获得较高的企业资质，其必须具备一定数量的建筑专业性技术人才。整体来看，现阶段建筑施工企业的市场竞争主要是施工人才及施工技术的竞争。人才素质水平是建筑施工企业市场竞争的关键点，随着我国建筑市场的不断发展，建筑施工企业对于专业性人才的需求总量不断提升。
（二）对人才素质的要求
随着我国社会经济发展规模的不断扩大，各类桥梁工程、市政工程等不断开展，我国基础建设体系日益健全。整体来看，这些建设领域的建筑施工具备复杂性的特点，其对施工技术的要求比较高，其施工总体规模比较大，施工管理程序比较复杂。为了适应我国现阶段基础工程建设的要求，必须进行先进施工技术及专业性技术人才的应用，进行国外先进技术的引进，聘用高素质的复合型建筑人才，进行EPC、BT等建筑管理模式的普及，确保国有建筑施工企业新型管理方案的应用。为了达到这个目的，建筑施工企业需要一系列建筑项目运营管理、工程承包、资金管理等专业性人才。
三、人力资源风险控制面临问题
目前来看，我国国有建筑施工企业缺乏合理性的人力资源风险控制组织结构，专业性技术人才比较缺乏，其施工及技术岗位人才配置不合理，缺乏中高级职称工作者，缺乏高素质复合型的建筑技术人才，缺乏研究生以上学历的建筑人才，整体来看，国有建筑施工企业的人才专业化程度比较低。
国有建筑施工企业的内部人才队伍稳定性较差，其人员的流动性比较大，在实践工作中，有些建筑项目偏离城市区域，整体施工条件、生活条件等比较差，施工人员缺乏良好的企业归属感。有些企业缺乏动态性的人才管理机制，其管理思想比较传统，没有进行人性化管理思想的应用。有些建筑企业的高层管理者，缺乏对人力资源风险控制的足够性重视，不能进行可持续人力资源管理策略的制定，其人力资源管理部门的岗位设置不合理，有些工作人员缺乏良好的专业素质。[1]
国有建筑施工企业缺乏长远性的人力资源管理机制，没有进行可持续发展型人才管理方案的制定，不能实现人才培养分层性培训机制的应用，在其培训管理模块中，培训方案比较落后，缺乏一定的系统性、针对性，其培训内容层次不分，不能进行新型施工技术、新型施工设备等培训活动的开展。企业缺乏系统性的绩效考核系统，其缺乏统一性的考核指标标准，没有真正将绩效考核落实到实处，绩效考核体系尚不健全。在薪酬分配模块中，其缺乏科学性的薪酬管理机制。
四、人力资源风险控制要点
（一）人才强企思想
为了适应现阶段国有建筑施工企业的人力资源风险控制要求，必须进行人力资源发展规划的制定，进行建筑施工专业性人才队伍体系的健全，进行数量配置环节、结构整合环节、应用素质环节等的协调，这需要根据企业人力资源发展状况进行人才引进机制的建设，进行人才储备管理方案的应用，满足国有建筑施工企业现阶段的经济发展要求。为了满足现阶段企业人力资源风险管理的要求，企业必须要进行以人为本管理理念的应用，进行各个岗位合适性人才的配置，实现人才资源的合理性配置，避免盲目追求高素质、高学历等状况。为了实现企业的长远性发展，企业需要进行人才招引途径的开拓，到各大中专院校中挑选高素质的人才，积极引进企业外部建筑施工专业性人才。[2]
（二）人力资源培训及开发
通过对人力资源培训模块及开发应用模块的协调，有利于为企业培养优秀的经营管理人才、建筑师人才、高素质复合型技能人才等。为了达到这个目的，企业必须进行人力资源培训力度的加大，实现开发资本的投入，这需要进行人才培训模式的创新，进行内外培训原则的结合，进行企业员工培训要求的深入分析，实现紧缺型人才培训机制的强化，实现企业内部培训体系的健全，进行新型施工技术、施工设备、施工理论等的培训。在工程实践中，针对某些高难度、大规模的建筑施工项目，进行专项培训模式的开展，定期开展技术管理交流活动，实现网络教学环节及现场教学环节的协调，要想方设法解决施工人才的学习问题，进行技术比赛、岗位实践等培训方法的结合，不断增强企业施
工人员的综合素质，实现其施工经验的丰富。
为了提升企业人力资源风险管理的效益，企业必须进行员工激励及工作行为约束体系的健全，确保施工人员、管理人员素质的提升，实现各种类型培训活动的定期开展，做好员工的选拨、任用工作，强化员工绩效考核模式，实现员工薪酬的有效性管理，进行培训协议方案的优化，进行人力资源风险的有效控制。
（三）绩效考核方案的优化
绩效考核方案的应用有利于增强企业内部人才竞争力，有利于吸引企业外部建筑类专业人才，有利于提升企業员工内部凝聚力。为了实现企业人力资源风险的有效控制，进行市场调研工作的开展是必要的，进行同类型企业不同岗位薪酬分布状况的分析，对于紧缺型人才进行高薪酬策略的应用，针对不同岗位员工的特点，进行不同薪酬考核方法的制定。
比如在职能管理部门的绩效考核模块中，进行绩效工作制度的应用，工资薪酬主要由基本工资、岗位工资、绩效工资等组成，在项目部绩效考核模块中，进行工期薪酬考核制度的应用，工资薪酬主要由考核奖、岗位工资、绩效考核工资等构成，在施工操作人员绩效考核模块中，进行岗位绩效工资制度的应用，在特殊型人才绩效考核模块中，需要进行特殊工资分配机制的应用，针对企业内部紧缺性人才需要进行协议薪酬模式的应用，针对为企业做出特殊贡献的优秀人才，需要进行专项奖励绩效模式的应用，实现不同岗位员工工作积极性的提升。为了确保企业人力资源管理活动的正常开展，必须进行薪酬激励体系的健全，确保建筑企业的健康可持续发展[3]。
（四）健全人才选择机制
为了增强国有建筑施工企业的人力资源管理效益，必须进行人力资源风险控制方案的优化。这需要建立健全人才选择及评价方案，进行任职资格模块、工作素质模块、绩效考核模块、竞争招聘模块等的协调，进行企业内外部人才招聘选择机制的应用。
一、绩效考核与绩效管理
1、绩效考核。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
2、绩效管理。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
3、绩效考核与绩效管理的关系。绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。但是，二者还是存在着明显的差异。一是，绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是，绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程;三是，绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性;四是，绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。
二、加强企业员工绩效考核与绩效管理的重要性
1、绩效考核是人员任用的前提。绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础。通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据。人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。
4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。
5、绩效考核是激励员工的手段。
三、当前我国企业员工绩效考核与绩效管理存在的问题
1、缺乏有效的激励机制。一些企业老板的经营观念落后，只顾眼前利益，缺乏长期的规划和理性的战略观，只是利用短期激励让员工为企业更好地服 务。这种管理思维和决策逻辑导致激励模式的短期投机行为，采用简单的经济报酬的手段，很少甚至不考虑满足员工的精神需要。企业与员工之间基本上是一种雇佣 与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，缺乏长期、有效的激励机制， 激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式。
2、人力资源考核机制不完善。首先，大部分企业考核一般只有年终考核，缺乏平时考核、年中考核等考核方式，而这些 往往也是非常重要的。其次，企业人力资源考核的配套机制不健全。一般企业年终考核结束了就算完成了任务，员工该怎么干还是怎么干，年终考核的结果并不影响人力资源的优化配置，一般也无关员工的升迁提职，能不能得到重用关键还是领导说了算，从而导致单位员工工作效率低下，缺乏竞争意识，在很大程度上妨碍了企 业的发展，考核结果不甚理想的员工也无法给予实质性的惩罚和惩戒。
四、加强企业员工绩效考核与绩效管理对策
1、建立科学的绩效考核目标。要建立科学的绩效考核目标，因为考核目标是全年考核的基础。考核目标必须符合5个标准，即：一要目标具体、明确；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核 方案易于执行；五要有明确的考核时间表。要满足上述5个标准，考核部门就需要多跑、多问、多摸底、多思考，避免闭门造车。比如目标计划的制定必须与企业、部门的目标一致，制定目标计划必须与被考核者反复沟通推敲，不同类型的部门配以不同的评价内容。如对业务部门应侧重于任务指标的完成情况，尽量做到量化考核；而对管理部门则要通过工作分析确定工作信息，建立高度客观的工作标准，侧重工作效率、完成结果等方面的考核。
2、使考核双方保持相对独立。要想使考核结果不受主、客观因素的影响，就必须做到如下几点：要保证考核者与被考核者或被考核部门之间的相对独立性，杜绝双方存在隶属关系。要防止晕轮效应。在评定时，评定者每次只就一个评价维度对所有的被考核者进行评定，然后再进行下一级的评定。控制或消除评定中的宽松和严厉倾向，可以控制评定结果的分布状况，比如要求有一定比例的“优秀”或“不合格”，这样迫使评定者评定标准较一致；也可以降低评定量表的含糊性。摆脱对比效应，采用诸如关键事件法之类的技术，全面考察被评价者在较长时期内的行为表现和工作业绩。
3、提高被考核者对绩效考核的支持度。根据心理学的相关理论和考核实践来看，被考核者在考核中处于被动或弱势状态，大多数人都不乐意被考核。因此，如何提高被考核者的积极性就显得至关重要了。传统的考核办 法存在一定的问题，过多地强调人与人之间的比较，而由于优秀指标有限，因此考核难以调动多数人的积极性，反而会产生抵触情绪。这就需要把考核的目的从强调人与人之间的比较更多地转向对每个人的个人发展的诊断。而注重每个被评价者自己与自己比，肯定成绩，找出差距，从而不断提高，这样对每个被评价者都有激励作用。
4、建立公正合理的动态的绩效考核制度?尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公 正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
5、制定客观、明确的考核标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根 据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的 为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规 定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
6、建立绩效考核与薪酬有效联系机制。企业管理者应当充分发挥企业自身的优势，通过考核、反馈、职位说明书等相关方式，在短时间内消除企业中的“大锅饭”、“平均主义”等思想。通过考核使企业 的管理者更加清楚了解被考核者的知识、技能及不足，对其进行相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，帮助被考核者发挥潜能，改进现有工作绩效。客观地分析并把握当前企业改革进程中在绩效考核领域中出现的种种问题，并做出合理的解释与规划，是提高企业管理平台的必备条件。同时也应看到，绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究的难题之一，不存在绝对完善的考核模式，企业可以采取循序渐进的方式，不断完善考核体系谋求对问题的逐步解决。企业要根据自身的实际 情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
在薪酬制度改革中，电力企业经历了等级工资制、岗位技能制、岗位绩效工资制的薪酬分配方式。岗位绩效工资体系的建立，从制度上破除了技能工资的潜能性，科学地发挥了工资的“按劳分配、多劳多得”的职能；减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，有利于发挥工资的调节职能；引入市场机制，调整了工资关系，使工资分配逐步向市场劳动力价位靠拢，强化了市场机制的基础调节作用；把员工工资与企业效益捆在一起，使员工和企业形成了利益共同体。这虽有效解决了大部分存在的历史问题，但与旧有的薪酬体制及发电企业员工长久存在的守旧思想碰撞和冲击，产生了部分新生问题。
一、现有薪酬管理体系实施过程中产生的新问题
（一）不能科学的对岗位价值进行评估
岗位工资以员工的工作岗位为主，根据员工工作岗位的责任大小、环境条件、技术含量以及劳动强度等进行，以此来确定员工工作岗位的等级，而企业在实际的操作中，并没有真正对岗位进行科学、合理的评价，制定的岗级不尽合理、公平，很大程度影响了员工工作积极性。
（二）薪档设计差别不大
虽然岗位工资考虑到了员工的技能工资、工令、学历及职称因素，但在设计积分进档时，并没有真正拉开员工收入，员工对专业理论知识及专业技能的求学劲头不足，不能激励员工进取向上。
（三）绩效薪酬过分向生产倾斜
在工资总额及岗位工资一定的情况下，绩效薪酬的分配比例过分向一线倾斜，各种单项奖的名目太多，绩效薪酬没有建立在绩效考核的基础上，致使管理人员及非生产一线人员工资收入偏低。
（四）在设计薪酬水平时，没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平
根据岗位分等列级的结果，没有对不同级别的岗位设定薪酬水平。薪酬水平的设定没有考虑企业薪酬策略和外部薪酬水平，不能保证薪酬的外部竞争性和公平性，不能保障薪酬的吸引力及控制重点岗位员工的流失。
（五）绩效考核机制不健全、不完善
1.绩效管理目标不明确。电力企业的工作重心一直是围绕着如何保障企业的安全生产和多发电，领导没有意识到员工绩效管理的重要性，人力资源管理部门在企业中处于从属地位，在开展人力资源管理工作中本来就较难获得有力的人、财、物支持，加之对绩效管理重要性的认识不足，导致绩效管理实施起来困难较多。电力企业作为国有企业，垄断经营，员工的收入来源相对固定，对绩效管理没有足够的认识，认为即使实施绩效管理也不会对员工收入造成很大的影响，因此在态度上存在消极抵触情绪。
2.考核人员的素质参差不齐。由于电力企业人力资源部门一直处于从属地位，对部门职能人员的专业要求不高，工作人员素质参差不齐，整体素质不高，导致在具体实施绩效管理考评工作中问题突出：考核人员对绩效管理的认识模糊，应该从哪些方面对员工的工作进行绩效考评没有明确的界定，在操作上存在技能和知识欠缺，在发现绩效管理中存在的问题时缺乏善于总结和分析的能力。
3.考核过程中存在的问题。一是考核的权力过于集中在高层，主管绩效管理的人事部门也仅仅是为了完成上级的任务而开展工作，这样就失去了考核的价值。二是考核工作没有制度化和规范化，纯粹是为了考核而考核。三是考评手段、考核角度单一。不同岗位的评价体系和标准应该是不同的，但是在实际操作中没有对岗位加以区分，采用一套标准，不能有针对性地进行考核，考核便缺乏真实和有效性。四是考核指标模糊、难以量化。缺乏明确的考核指标，考评出来的数据无法进行准确真实评价，这样之前的考核工作也就相当于做了无用功。五是在考核的过程中认为人动和干部任用主要由领导决定，考核只是履行程序，例行公事，因而对绩效管理的工作不积极投入，考核不够深入，流于形式。
二、改进和完善现行薪酬管理体系的方法
（一）确定薪酬管理体系改进设计的原则和策略
薪酬管理体系改进设计的原则和策略的确定是岗位绩效工资体系设计后续环节的前提。岗位绩效工资策略是岗位绩效工资体系设计的纲领性文件，在充分了解企业目前岗位绩效工资管理现状的基础上，确定岗位绩效工资分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同岗位人员收入差距的标准以及岗位绩效的构成各部分的比例等。
（二）建立科学的岗位评价体系
岗位评价是通过一套具有逻辑性的系统化的方法去分析岗位的重要性及其与组织结构的关系，并有效地评估不同岗位的“相对价值”，从而在企业内确定其合理的岗位职等，为建立科学的薪酬管理体系奠定基础。
电力企业的岗位评价应根据企业自身的生产、经营的特点，聘请专业人员科学系统的测定各个岗位的相对价值大小，从而形成企业的内部岗位等级结构体系，即对影响岗位报酬的各个要素进行测量，根据各报酬要素的重要程度采取科学合理的岗位评价方法进行综合评价，测定出各单位的相对价值大小，最终为岗位等级结构体系的划分和薪酬分配提供依据。
岗位评价的主要作用，一是在企业内部建立起一般的薪酬标准，使它与同行企业保持同等水平，并让该标准在可预见的期限内具有相对平衡性，从而与整个地区的平均薪酬水准相一致；二是确定企业内部各岗位（工种）间薪酬等级及相对价值的大小；三是使企业新增的岗位能与原有的岗位之间保持相对的平衡。在岗位评价中要坚持的原则，一是要对岗不对人；二是要充分酝酿，让各级员工积极参与到岗位评价中来，以便绝大多数员工能认同岗位评价结果；三是评价的结果应该公开；四是定期进行。随时间的推移和组织的发展，各岗位的相对价值会发生变化，因此应定期进行岗位评价，以确保薪酬计划有正确的基础。岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。
（三）建立健全绩效考核体系
首先要提高管理者对员工绩效管理的重视程度。管理者对员工绩效管理的重视，能够保证绩效考评出来的数据与事实相符，而不是流于形式，真正的反映员工在工作中的效率。其次要构建具有电力企业特色的绩效管理体系，应用适合电力企业的绩效评价办法，对于企业负责人的绩效评价可以采用企业负责人经营业绩评价法、目标管理、关键绩效指标、平衡计分卡等方法。对于部门负责人可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法。对于基层员工采用关键事件法、目标管理法、平衡记分卡、关键绩效指标法、360度评估法等绩效指标。再次就是要提高企业人力资源管理部门的地位，增强考评人员的素质。在对员工进行绩效考核之前，领导者应该明确考核的目标，根据不同的岗位制定不同的绩效标准来反映他们的工作效率。要保证绩效管理得到贯彻实施必须要发挥人力资源管理部门的作用。同时要提高考评人员的素质，通过培训和深造来保证他们真正掌握绩效管理的操作方法和技巧。绩效考核必须建立在科学、合理、实用、有效的基础上。岗位绩效工资的绩效考核工作是计发岗位工资的主要依据，要结合企业具体情况，按照岗位规范和要求，制定每个岗位细化、量化的绩效考核办法，并认真考核兑现，使每个职工的工资与实际贡献真正挂起钩来。
（四）选择适合本企业的薪酬策略
开展薪酬调查，界定相关劳动力市场，根据调查结果来指导薪酬初步方案的设计。根据企业所处的发展阶段，兼顾薪酬的三类公平和企业的支付能力，选择适合本企业的薪酬策略，确定薪酬水平及薪酬各组成部分的比例。
薪酬调查是指通过各种正常手段，调查本企业主要岗位在市场上的薪酬状况以及本企业员工对各岗位薪酬的满意程度。并了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况。同时参照同行业同地区其他企业的薪酬水平。对调查的结果进行统计和分析，为企业制定和调整岗位绩效工资提供有效依据。薪酬调查实际上是解决企业薪酬对外竞争性和对内公平性的问题。通过薪酬市场调查，可以了解市场薪酬水平，检查、分析企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力。通过企业员工薪酬满意度的调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，了解员工是否认为企业做到了对外公平，员工的薪酬是否与市场大体相当，还看是否与其工作价值大体相当，是否与个人价值，与个人、所在团队的业绩大体相当。薪酬调查的对象，要尽量选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上半年的薪资增长状况，不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬走势分析。
（五）压缩岗位，精减机构，真正做到按绩分配
精简一些不必要的岗位设置，合并一些重复性的岗位设置，引入宽带薪酬结构，使薪酬结构更合理、更有激励性。以公司明确的绩效考核管理办法为依据，实现绩效与薪酬挂钩，增大绩效薪酬的比例和透明度来吸引人才、留住人才和激励人才，构建企业核心能力，推动企业战略目标的实现。
（六）确定薪酬总量，测算二级单位的工资系数
做好薪酬总额的预算与控制，避免为了片面追求激励效应而使人力成本盲目膨胀。在建立了岗位序列和岗位级别体系的基础上，可明确每个岗位的系数，进而可推测出各二级单位的工资基数，完成对二级单位工资基数的重新洗牌。在工资体系的改进设计过程中，薪酬沟通是一个不可忽视的关键环节。通过公开、诚实的薪酬沟通使员工完全了解有关新的薪酬体系的方方面面，并接受企业所做出的薪酬调查方案。
对于企业的长远发展而言，人力资源薪酬管理具有十分重要的意义，人力资源薪酬管理是企业激励员工工作热情、优化企业人力资源配置以及吸引优秀人才的有效方式与方法，是企业进行科学决策以及长远规划的重要影响因素。岗位绩效工资体系在电力企业薪酬管理中的应用，促进了企业经济效益的提高，实现了企业效益的最大化。
参 考 文 献
[1]陈思明.现代薪酬学[M].上海：立信会计出版社，2004：43～47
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-00-01
煤矿企业兼并重组整合工作，是近年来山西省委、省政府提升煤炭产业发展水平，加快推进转型发展、安全发展、和谐发展的一项重要的政治任务和战略任务。大型煤炭企业集团作为兼并重组主体企业，深入贯彻省委、省政府的部署，扎实履行政治责任，勇于承担社会责任，把兼并重组工作作为企业实现跨越发展、提升煤炭产业集中度的一项重大举措，充分发挥自身资金、技术、市场的优势，加快推进兼并重组整合工作，并取得了一定成效。当前，煤矿企业兼并重组整合工作已进入攻坚阶段，各整合矿井陆续开工建设，安全生产经营逐步展开，做好整合矿井劳动用工管理工作，对于保障整合矿井安全生产经营，提升整合矿井工作效率、劳动生产率和综合管理水平具有重要的战略意义。
一、劳动用工现状
劳动关系和谐是社会关系和谐的重要组成部分。资源整合工作是产业结构的调整，是资源和利益的再分配，必将引起各方利益的大调整，处理不好将会引发各种社会矛盾，将会危及各项方针政策的顺利实施。
至2010年底，煤矿重组整合取得重大成果，山西省重组整合煤矿企业正式协议签订、主体接管到位、采矿许可证变更工作基本到位，矿井数量由2005年的4278座减少到1053座，30万吨以下的小煤矿全部淘汰，办矿主体由2200多个减省到130个左右。各煤炭企业集团资源整合矿井总量多、分布广、管理水平较低、管控难度较大，整合矿井的用工现状为：
1.劳动用工多：由于整合矿井普遍机械化程度较低，生产工艺落后，劳动组织混乱，劳动标准缺失，劳动效率低下，造成劳动用工偏多。
2.用工形式乱：由于整合矿井法律意识淡薄，在劳动用工方面随意性大，普遍存在着“有劳动关系无劳动事实，有劳动事实无劳动关系”的现象，在整合矿井中各种劳动用工形式均有，主要以临时性用工和劳务用工为主，且大部分分布在主要生产岗位上，严重不符合有关劳动用工的相关规定。
3.劳动合同签订率差：整合矿井劳动合同签订不规范，与国家要求的劳动合同签订率100%相差甚大。
4.人员素质低：整合矿井人员大部分为所在地的农村富余劳动力，以初中及其以下学历的人员为主，人员整体素质较低。许多年龄超过55岁甚至60岁的老工人仍工作在一线采掘岗位上，存在一定的生产隐患和用工风险。
5.组织机构繁冗：整合矿井在组织机构设置上，职能部门少的有10来个，多的20多个，除了设置有生产技术科、机电科、安检科、通风科、调度室等生产管理部门外，还设置有繁冗的行政、党群、后勤服务等机构。
6.高技能人才、专业技术人员及特殊工种人员少：整合矿井多数地处偏远山区，条件待遇差，正规专业大学毕业生多数不愿到整合矿井工作，加之多数整合矿井生产工艺落后，对专业技术人员和高技能人才重视不够，技能人才培训投入不足，造成专业技术人员和高技能人才严重短缺。技术人员和高技能人员的数量远远不达标准，专业技术人员和高技能人员队伍整体素质偏低，已严重影响了整合矿井的发展。
7.安全危险系数高，用工风险大：由于整合矿井过去开采没有规划，存在“私挖滥采、越层越界”现象，加之安全投资少、机械化程度低、生产工艺落后、劳动强度大、劳动条件差、安全培训投入少、安全生产意识淡薄，造成整合矿井井下隐患多，安全危险系数高，劳动用工存在很大的风险。
二、对策措施
随着煤矿资源整合工作的不断推进，复产验收矿井的不断增多，投入基建和生产的矿井将会越来越多，对各煤炭企业集团的劳动用工管理工作将是一个巨大的挑战。各煤炭企业集团要将资源整合矿井劳动用工管理作为人力资源管理工作的重中之重来抓，以企业中长期人才队伍建设战略规划纲要来指导矿井的人才建设工作，满足企业未来人力资源需求，实现人才强企。针对劳动用工管理方面存在的问题和薄弱环节，煤炭企业集团要在整合矿井劳动用工管理的各个方面出台统一的人力资源管理政策，规范各矿井的组织机构设置、人员编制、劳动用工管理、高管人员选拔推荐和业绩考核、薪酬管理等事项，对整合矿井的人员总量、机构设置、劳动用工、员工培训等关键业务实行重点控制。
1.组织机构设置和人员编制
由集团总部统一制定整合矿井机构设置、职数设置、宏观编制、定额定员管理等指导意见，整合矿井制定具体的矿井机构设置、人员编制方案，报集团核准后实施。
在机构设置上，由于整合矿井将来主要承担生产任务，后勤服务可采用对外承包经营、使用劳务派遣用工等方式管理，在组织机构设置上应以满足矿井的安全生产管理需要为主，按照整合矿井的任务和管理职能划分部门，设立机构，实行专业分工，因此，在组织结构上宜采用直线职能式，以实现组织机构的专业化设置和高效率运转。
在人员编制上，要以“提升人均效能”为目标，结合矿井产能、生产工艺、流程、技术装备条件等确定矿井人员编制总量，在保证井下生产作业人员满足生产需要的前提下，合理确定机关人员编制数量。各矿井在人员编制总量的控制下，可根据安全生产和管理的需要，对矿井内部岗位及人员进行灵活设置。
2.员工配置
集团总部统一制定整合矿井员工配置指导意见。整合矿井自主开展劳动用工管理，在人员招聘方面，不得擅自招聘员工，须经集团总部核准后方可进行招聘；在人员配置方面，管理人员和专业技术人员由集团总部、对口扶持矿井、整合实施单位根据各矿井的人员编制和需求进行配置；在劳动合同管理方面，整合矿井所有在职员工的劳动合同签订率必须达100%，劳动用工备案率必须达100%。
针对整合矿井管理人员和专业技术人员严重短缺的现状，在整合矿井员工的配置方式和渠道上，一是可优先录用整合矿井原有的人员，对原关键和技能水平高的人员，签订无固定期劳动合同，对已达退休年龄人员，符合返聘要求的，实施返聘；二是实行对口扶持政策，从集团各大生产矿井抽调选配管理人员和专业技术人员；三是重新返聘大矿离岗休养和退休人员为整合矿井服务；四是安排大中专生、技校生、复转军人进行补充；五是从社会上公开招聘人员。
3.培训开发
集团总部统一制定员工培训开发计划，由整合矿井组织开展日常培训工作。整合矿井要通过有效的培训开发，不断改善人员结构，优化人员配置，提升从业人员整体素质。一是要紧贴自身实际，增强针对性，确保员工培训工作与矿井发展目标相适应，保证培训工作的经常化、规范化和制度化；二是要健全矿井培训机构，完善培训制度和业务流程，以安全培训为基础，加强对员工的技能开发，杜绝使用无证人员、未经培训人员、无效证件人员，确保员工培训合格率达100%，持证上岗率达100%；三是要充分利用集团教育培训资源，采取脱产、半脱产等多种形式开展培训工作；四是针对专业技术人员和特殊岗位人员的匮乏，可依托集团各大生产矿井，通过签订专项委托协议，采取“科对科、队对队”或“师带徒”等方式，有针对性地派驻相关人员到大矿进行业务知识和实践操作技能培训。
4.绩效考核评价
集团总部统一制定对整合矿井和矿井高管的绩效考核评价办法，由整合主体负责按照考核评价办法，对所属整合矿井及高管人员绩效进行考核评价。
安全是一切生产工作的前提。相对于大矿而言，整合矿井底子薄、技术弱、员工队伍素质低、安全欠账多、采空区及地质资料不清楚，很容易发生事故。在对整合矿井的绩效考核上，要坚持定量与定性考核相结合，重点突出对安全生产事故的考核力度。
5.薪酬福利
集团总部统一制定整合矿井薪酬管理指导意见。按照效益与公平并重的原则，整合矿井薪酬政策可实行“一矿一策”模式，结合矿井经济效益状况、企业薪酬支付能力及当地市场劳动力指导价位在符合“两低于”的原则下确定基本工资制度，制定薪酬分配方案，进行工资分配。要充分发挥薪酬激励的导向作用，鼓励大中专生、大矿骨干人员等向整合矿井流动。
就大多企业现状看，在培训管理中主要存在以下几个方面的问题和不足：一是在实际的培训工作中，主要满足现实需要，长期培训投入不足，观念短视。二是没有建立培训体系，培训缺乏战略性。虽然认识到培训的重要性，但对预测企业战略而进行的员工培训内容的转变功夫不够。三是没有建立培训效果跟踪。虽然现代企业都建立了培训考评和激励，但忽略了对培训成果转化的考核。四是培训体系缺乏层次。不同层次的培训重视程度不一。企业管理层特别是高层所得到的培训机会远远超过普通员工，员工培训多集中做技能培训，多为救火队式培训，没有系统地对于全员的培训进行管理，没有制度化。五是培训多从企业管理者的角度出发来安排，员工参与培训的积极性不高。六是企业的发展和员工自身的发展不一致。主要因为所在岗位与自己的兴趣及爱好是有偏差的，完全能在所从事的岗位上发挥自己的特长和兴趣的员工比例很低，所以在他们对工作的满意度较低的时候，也就对培训也失去了积极性。
二、企业培训体系构建
企业培训体系的建设应该与企业发展战略相结合，培训体系的目标和内容要为企业发展战略服务。培训体系的建立不是简单地适应现状，更要为未来发展提供人力保障。企业要根据自身的发展规划形成一套系统稳定的培训方案，不仅仅把急需解决的问题列入培训日程，更要加强对员工未来所需知识与技能及素质的培养，使企业员工能够在未来保持竞争优势，实现企业长远发展。
从长远看，一个有效的培训体系应该实现以下目的：第一，改善人才队伍学历结构。持续改善、优化企业经营管理人才、专业技术人员、高技能人才的的学历结构和比例。第二，优化人才队伍年龄结构。拉开各梯队间的年龄距离，保证比较合理的年龄结构。根据三高人才队伍建设的客观要求，以充分发挥老中青各层次人才作用为着眼点，加强中青年后备人才的培养，形成适应企业发展“五、四、三”(50岁左右、40岁左右、30岁左右)的年龄梯次配备合理的三高人才队伍。第三，改善人才队伍专业结构。推进经营管理人才专业结构的合理化，重视复合型人才队伍建设，重点加强企业发展急需的经营管理人才和财务、法律、经贸、营销等专业人才队伍的建设；根据企业经营、生产任务的需要，提高经营、专业技术、高级技能人才占员工总数的比例。
一般来说，培训体系构建应该从制度建设、课程开发、培训师队伍培养以及培训组织管理四个方面着手：
1.完善管理制度，为培训管理保驾护航
要想提高培训的效率，就必须建立一套完善的培训管理制度。制度能够促进管理的规范，同时对执行者起到激励的作用，所以，一个好的管理制度是做好培训工作的重要保障。企业培训是一项多层次、多因素、牵涉到资源分配和利益分配、事关企业生存发展的复杂系统工程，其构建与运作，必须靠培训制度予以保障。例如:建立员工的培训目标责任制度，建立科学的培训质量考核评估体系，建立员工培训工作绩效考核制度等。
（1）建立员工培训目标责任制度。落实企业高层直至各分管公司领导，以及各职能部门、各生产经营单位和各基层班组培训职责和任务，采取“指标考核，量化评估”的方法，考核培训任务的完成情况、培训效果、培训支持保障状况等，建立部门的培训考评体系，将各级机构和用人部门的培训工作情况作为其部门绩效考评的内容之一，员工培训结果的考评情况作为员工绩效考核的内容之一。对员工培训结果的考评，可根据各级各类员工的培训任务要求，设置不同的考核指标，例如通过培训积分制的方式着重考评员工培训任务完成情况。
（2）建立科学的培训质量考核评估体系。培训工作要具有活力，健康、持久地发展，必须通过考核、评价、检验培训对象接受培训后的成效，反馈培训内容是否切合实际，培训方法是否科学有效，从而判断是否实现了企业培训的目标，以及计划、组织、管理工作的状况，便于总结经验，有利于以后培训工作的改进，因此建立培训的质量考核制度至关重要。质量考核、评价的重点应放在:通过培训员工工作态度是否改善，团队意识是否增强，知识、技能是否提高，企业文化、沟通能力是否改进，工作绩效是否提高，与培训前是否有明显进步。
（3）建立员工培训工作绩效考核制度。在对领导干部绩效考核中，可以将完成员工培训任务列为一项重要的考核内容，在对企业各级管理人员、专业技术人员以及技能操作人员的考核中，也有必要将员工完成规定的培训学时，作为绩效考核的一项重要指标。根据培训的性质、内容、时间和方式建立员工培训积分制度，完整有效的培训积分管理系统是对各部门和员工学习培训工作“质”和“量”的管理，与员工评选先进、晋升职称、竞争上岗和工资奖励等挂钩，可以有效激励员工提高自觉学习的积极性。
（4）加强培训经费的投入和管理。要提高职工素质，必须加大教育培训经费的投入，全方位筹集资金开展职工培训工作，企业每年都要按职工工资总额的一定比例提取职工教育经费，对培训经费有计划地使用，把有限的培训经费用在骨干人才和急需人才的培养上，提高培训经费的利用率。要严格按年度职工培训计划和预算安排资金，按实际承担的培训任务划拨教育经费的办法，进一步加强对培训经费使用的监督力度，健全完善各项规章制度，确保专款专用。
一、县级供电企业人才队伍现状
未来的五年，国家电网公司将加快建设坚强智能电网步伐，全面实施人、财、物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系（即“三集五大”），这将引发电网格局和功能定位的深刻变化和公司组织架构、管理模式、运行机制、工作流程的重大变革，这一至上而下的重磅改革举措无疑将对县级供电企业人才队伍的能力和素质提出了更新更高的要求。由于县公司员工普遍文化水平、职称等级、技能等级偏低，加之相关规章制度不完善、激励机制不健全等诸多历史遗留问题的存在，县级供电企业员工队伍专业素质的总体水平与“三集五大”体系建设要求相距甚远，主要体现在：各级各类优秀专家人才匮乏；从事电网核心专业人才紧缺；员工总量超员与结构性缺员并存，管理人员冗余相对严重，生产一线留不住人才，人才结构和布局不尽合理；管理、技术、技能人员的能力素质处于公司系统的中下游，普遍文化素质、职称等级和技能等级偏低，管理水平、新技术应用能力、技能水平亟需进一步提升。通过加强县级供电企业骨干帮带培训机制，全面加强县级供电企业员工队伍建设已迫在眉睫、刻不容缓。
二、县级供电企业骨干帮带培训主要做法
福州电业局充分发挥各专业部门在人才、技术、设备等方面的优势作用，将县公司员工培训纳入全局各专业年度和月度培训计划，采用集中教学、送教上门、跟岗培训、竞赛帮带等方式，将培训工作延伸至县公司。强化各职能部门对分管专业的帮带责任，根据县公司的薄弱环节和培训需求，制定专门针对县公司的专业人员帮带培训计划，明确培训项目和责任人。根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。帮带部门预先制定培训策划书和现场技能考核方案，明确培训和考核的目标内容。县公司人员到局本部跟岗学习，每人指定一名导师，开展“师带徒”全过程管理，通过安排承担具体的工作任务和其他专业技术工作的方式，强化动手能力，确保工作量饱和，提高县公司员工专业管理和技术水平。
1.建立健全县公司人员帮带培训机制
（1）建立帮带培训工作领导小组，局总工担任组长，各职能部室和帮带部门行政负责人、分管培训领导担任组员，统筹帮带培训工作相关事项的组织、协调和落实。
（2）制定并下发县公司人员帮带培训管理办法。明确各帮带单位行政负责人作为帮带培训项目的第一责任人，各班组长作为各帮带培训项目的项目负责人，部门培训员作为本部门全部帮带培训项目的联络人，明确帮带培训工作各方以及参训人员的责任义务，规范帮带培训流程，严格考核管理。
（3）制定并下发全面推进岗位资格培训工作管理办法、关于开展农村供电所人员岗位资格培训考核工作的通知，修订细化培训工作管理办法、师徒培训管理办法、《兼职教师管理办法》，并要求各县公司遵照执行。
（4）在年初充分调研各基层单位培训需求和职能部室业务培训要求，在逐个县公司走访调研的基础上，出台《福州电业局加强全员培训工作的方案》，将县公司人员帮带培训列入年度重点培训任务，下达《福州电业局县公司人员帮带培训计划表》，明确具体帮带项目、帮带方式、时间安排、项目负责人等，作为全年县公司帮带培训工作开展和考核的依据。
（5）根据《培训工作管理办法》要求，稳步推进教育培训积分管理，借助培训管理系统平台，对局属各单位（含）的职业能力培训工作成效和员工的能效进行全面量化管理。将单位培训成效纳入部门年度绩效责任状、月度KPI和月度工作计划合约考核，纳入县公司大培训、大练兵、大比武验收考核，从而最大限度调动各部门参与自主培训的积极性和创造性，有效激励和促进员工“岗位成才”。
2.规范县公司人员帮带培训过程管控
（1）实行县公司人员帮带培训需求定期（年度）征集制度。一是各县公司负责根据本公司人员情况及工作实际，在收集、甄别、分析本公司重点紧缺专业人员培训需求的基础上，定期向福州电业局相关专业垂直管理部门申报相关专业工种帮带培训需求。二是福州电业局相关专业垂直管理部门对各县公司报送的相关专业工种帮带培训需求进行初步审核把关，并报培训中心审核。
（2）实行县公司人员帮带培训方案正式行文通知制度。帮带单位负责提早与送培单位就具体帮带培训需求进行对口沟通，结合相关岗位技能要求、计划参培者的工龄结构，把送培单位最盼、最缺的作为帮带培训工作的切入点，有针对性地制定个性化的培训策划书，明确培养目标、学习和工作任务，并于计划开班前一周向培训中心报送相关帮带培训项目通知文件、帮带培训策划书、现场技能考核方案等，由培训中心统一行文并通知送培单位报名参训，从而保证帮带培训项目的顺利开展。
（3）实行帮带单位为主导、送培单位为主体的考勤管理制度。一是帮带培训单位负责为帮带培训人员提供必要的工作、学习条件，对帮带培训人员进行统一考勤管理，安排专人负责定点点名签到、集合学员并将学员交接给当天指导人，及时与送培单位沟通联系，协调解决帮扶培训过程中出现的各种问题。二是各送培单位负责妥善做好参训人员的相关工作交接事宜，保障参训人员在培训期间专心、高效地完成相关工作和学习任务，定期与送培单位联系，并在参训人员中指定一名负责人，积极配合做好参训人员的管理和监督工作，做好参训人员业余生活的安排工作，确保参训人员不酗酒、不赌博，保障培训期间的人身、财产安全。三是帮带培训原则上不得请假，帮带培训人员如有特殊情况需要请假的，应事先向所在县公司人力资源部门提出申请，并履行书面请假手续，再由所在县公司人力资源部门商局培训中心同意后方可请假。
（4）严格履行作业安全资质确认和安全监护制度。一是参培人员经原单位三级安全教育培训考试合格，持有相应岗位资格证书，并向帮带单位提交相应证明，帮带单位检查参培人员安规培训考试合格证明、岗位资格证书，确认合格后方可允许参加现场培训，并将参培人员名单报安监部备案。二是进入生产区域，帮带单位指导人负责告知参培人员工作岗位和作业现场中存在的危险因素、防范措施和事故紧急处理措施，并做好书面记录，严格落实保证安全的技术措施和组织措施，加强参培人员作业过程监护，检查督促参培人员执行有关安全生产方面的工作规定，对参培人员不符合安全作业的行为进行制止、纠正。三是进入生产区域，参培人员负责自备、正确佩戴、使用全套合格的劳动防护用品，服从现场工作负责人指挥，严格遵守电力安全工作规程，对自己在工作中的行为负责，不允许单独工作。 （5）专家挂帅，严格把关，确保培训实效。一是在综合考虑帮带对象、帮带需求的基础上，抽调责任心强、业务素质好的各级专家人才、劳模、福建省电力有限公司竞赛教练、个人前六名选手、班组长、业务骨干专工作为指导人，承担理论辅导和现场业务技能训练指导任务，为帮带培训工作提供有效的师资保障。二是采用集中培训和跟岗学习相结合的组织方式以及系统化模块化培训方式，侧重技能操练。根据培训规律，集中培训由易至难循序渐进安排技能项目的操练，采用老师讲解示范，参训人员分组分批操练观摩，老师指导点评的方式帮助学员逐步适应直至熟练掌握相关操作程序步骤、工艺和规范。指导人统一对每个参训人员的技能掌握情况、熟练与否进行总结和记录并及时反馈至参训人员。三是跟岗学习以压担子、交任务、提要求为主要方式，保证一定的工作量，切实提高帮扶人员动手能力，以工作带培训，以工作检验培训成果。
（6）实行跟岗学习一周一总结，期满总考核和日常随访制度。一是指导人负责为每位跟岗学习人员编制《周工作计划》，明确具体的学习与工作任务，并对计划完成情况实施跟踪。跟岗学习人员于每周学习与工作任务完成后认真填写《周工作总结》。本周计划和上周总结于每周二之前报培训中心备案。二是帮带培训期届满时，帮带培训部门会同培训中心和专业职能部门，组织专门针对帮带培训人员的现场技能考核，并对帮带培训人员在培训期间工作态度、工作表现、技能掌握情况进行全面客观公正的评价，出具鉴定意见。
3.实行县公司人员帮带培训与绩效考核挂钩制度
一是培训中心根据年度县公司人员帮带培训计划按月份下达工作计划合约，帮带培训项目完成情况列入月度和年度绩效考核。全年帮带培训项目应于11月之前完成。帮带培训计划中未明确具体帮带培训项目执行时间的，由送培单位和帮带责任单位积极协商确定并报培训中心备案。因送培单位未能按照计划时间送培或怠于送培而导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入送培单位12月绩效考核和年度绩效考核。因帮带责任单位原因导致帮带培训计划项目最终无法执行的，列入帮带责任单位12月绩效考核和年度绩效考核。二是经期满考核鉴定优秀的，参照《师徒培训管理办法》给予指导人适度绩效奖励。
4.结合竞赛开展帮带，以赛促培，以考促练
将竞赛调考作为促进县公司帮带培训工作深入开展的重要载体，通过构筑“金字塔”型竞赛体系，搭建了相互学习、切磋技艺、共同提高的“海西·榕电杯”竞赛平台，以一个本部单位员工搭配两个县公司员工的方式组队，由各小组组织本小组内县公司竞赛选手跟岗培训，做好赛前集中培训调考、跟岗学习、赛时观摩、赛后总结，以赛促培、以考促练，锻炼新人，促进经验交流和推广。
（1）“海西·榕电杯”继电保护专业竞赛，县公司人员均已于2011年5月23日至7月13日之间结合营前变验收和鼓山变综自改造等项目分期分批完成了赛前跟岗学习任务，2011年7月14日至8月4日分三批安排至福建省电力有限公司电力培训中心县公司大二次实训室进行实操训练，每批一周，对三套线路保护和三套主变保护装置进行试验和调试，以线路保护试验和调试为主。
（2）“海西·榕电杯”送电线路专业竞赛，县公司人员2011年7月18日至28日统一安排在鼓山输配电实训基地进行第一阶段集中培训；集训技能项目主要为“110kV线路耐张塔更换单串合成绝缘子的操作”、“110kV线路停电补修导线”两项技能项目的竞赛规范化训练；理论辅导以送电线路工职业技能鉴定指导书（高级工部分）所有题库为主要内容。第一阶段集中培训期间每5天安排一次理论笔试，集训结束安排技能考核，于2011年8月1日至14日安排跟岗学习，2011年8月15日至24日安排第二阶段集中培训。
（3）“海西·榕电杯”调度自动化专业竞赛，县公司人员已于2011年7月底分期分批安排跟岗学习，以现场实际操作为主，培训内容包括网络线、2M线制作及测试，调度数据网设备配置，自动化主站系统问题排查，数据库操作，调度画面绘制等。
（4）“海西·榕电杯”办公应用软件竞赛，县公司人员于2011年6月23日至26日统一安排office软件基础应用培训，于2011年7月17至19日统一安排office软件深化应用培训和公文写作培训。
5.将兼职教师培训工作延伸至县公司
定期举办涵盖县公司的兼职教师年度轮训，每年至少举办1期县公司兼职教师技能项目考评工作专项培训，切实提高县公司兼职教师的授课水平，促进县公司技能考评工作的规范化。
6.专家人才传艺授课工作延伸至县公司
根据福建省电力有限公司安排，结合福州电业局专家人才众多的优势和一线员工对技能提升的强烈需求，全面开展专家人才传艺授课活动。认真搭建培训讲座平台，为福州电业局各专业专家提供授课机会，为全局员工（含县公司）提供专业学习、跨专业拓展，专业深入学习机会，开办专家传艺授课24期，授课专家24人次，参训学员638人次，其中3期应县公司要求送教上门。
[编者按]截止本期，“省级广电网络管理体系构建谈”系列笔谈文章全部刊发完毕，但有关管理的命题，却在每一天的运营实践和市场开拓中，愈发显得重要且紧迫。在向作者敖芝强先生致谢的同时，热忱期待您的智慧与实践，来稿请发：.cn。
第五部：强化绩效考核导向员工行为
绩效考核很令人头痛，在管理界往往有“不搞绩效考核是等死，搞了绩效考核是找死”的说法。许多企业实施绩效考核，乘兴而来、败兴而归，甚至中途流产。
究其症结，一是管理者的认识不到位，认为不过是“打打分、扣扣钱”而已，甚至连绩效考核委员会都没有。很容易流于形式；二是考核方案设计本身存在问题，不具可操作性，如定性指标过多，受评价者主观影响大，必然导致被考核者对考核结果的不信服。
绩效考核的真正意义在于：将员工个人目标和企业战略目标有机联系起来；发现员工差距、准确找到问题，从而对下属进行有效指导、培养和激励；促使各级有效沟通，减少内耗、提升效率。
1 绩效考核的6个要点
(1)指标置化：绩效考核指标，尤其是关键绩效指标(KPI指标)的设计必须科学合理，必须能量化；
(2)强化落实：成立由公司领导亲自挂帅的绩效考核委员会，强化落实、决不搞形式主义。
(3)本末正置：考核是为了及时发现问题，并进行有效的控制与纠偏，而不单纯是扣钱；
(4)重视过程不能只注重结果，更要注重过程，否则就会事事亡羊补牢：
(5)长期行为：绩效考核不能搞短期行为；
(6)立竿见影：考核结果要能迅速有效地应用。
2 绩效考核的实施原则
(1)逐级考核与有效监督相结合的原则：省公司、地级分公司和县级分公司从上至下逐级考核，考核对象可向上一级绩效委员会提出申诉，绩效委员会介入调查并对违规操作者进行重罚。
(2)多维度考核原则：除经济创收指标外，还应包括内部管理规范化、客户满意度、党建与反腐倡廉等考核指标。
(3)分类考核原则：由于地区差异，各级分公司的经济发展水平有很大差别，可设计不同的绩效指标和分值权重。不搞一刀切。
3 绩效考核指标设计
绩效考核指标包括关键绩效指标(KPI指标)和综合管理指标。由于篇幅有限，本文仅对地级分公司的绩效考核指标进行探讨性设计，详见表5-1。
4、绩效考核周期
考核周期太长不利于及时发现问题，太短又增加无谓工作量，且一些数据也不具有实际意义。笔者建议，省公司对地级分公司的考核每年宜两次(半年和年终)；省公司对本部部门的考核、地级分公司对县级分公司和本部部门的考核宜每季度进行一次；部门对员工的考核宜每月一次。
5、绩效考核结果应用
(1)工资挂钩：以省公司对地级分公司的绩效考核为例，下一年下拨绩效工资总额(A1)=省公司核定给该分公司绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数；经营班子全年绩效工资(A2)=省公司核定给经理班子的绩效薪酬总额×上一年的综合绩效指数。每个地级分公司(含所辖县级分公司)及经理班子的绩效工资额度，由省公司绩效考核委员会研究决定。
(2)绩效沟通：各级绩效考核委员会完成本期绩效考核以后，针对出现的问题及时与相关岗位人员进行沟通，帮助分析原因、提出解决措施。
(3)结果公示：各级绩效考核结果在规定的时间内在省公司及分公司网站上公布，员工绩效考核在HR系统内公布。
(4)预警制度：绩效分数低于70分时，绩效考核委员将对被考核对象进行黄牌预警。若地级分公司有1个黄牌预警，省公司绩效考核委员会将与经理班子谈话，以分析存在的问题并提出改进措施；若全年累计2个黄牌预警，将对经理班子进行调整。地对县的考核亦然。
(5)及时兑现：绩效考核结果公布后须及时兑现绩效工资。
第六部：创新教育培训 促进双方共赢
“人员数量偏多、员工素质偏低、人才结构性矛盾突出”，是当前各省广电网络公司面临的共性问题。从胜任能力素质模型的分析来看，员工能力素质与岗位匹配性普遍不高。所以，要尽快培训出适应于岗位需要的各类专业技能人员，以缓解“有人无事干，有事无人干”的矛盾，亦避免人员的无谓膨胀。
同时，整合意味着从分散走向统一、从事业转为企业，整个公司的思维和执行体系都发生着颠覆性变革，必须通过有效培训促使整个团队适应这种变革。
1 培训类别
培训分为素质培训和技能培训两大类。前者主要针对专业基础知识的教育和学历层次的提高；后者主要针对员工综合管理能力和专业技术能力。
首先，按培训对象层次分。包括高层管理人员培训、中层管理人员(含技术管理人员)培训、业务骨干培训和部门普通员工培训。
其次，按实施培训的主体分为内部培训和外派培训。内部培训又分为新员工岗前培训和在职培训；在职培训包括转岗培训、任职岗前培训、外派脱产培训、外派不脱产培训等。比较重要的三种培训类别如下――
新员工岗前培训：公司的概况、发展战略、主要业务、经营理念、企业文化、管理制度、部门职能、岗位职责等；
任职岗前培训：员工晋升或横向变动时，需要扩展知识体系、更新知识结构，如管理技能、领导力提升等；
外派培训：针对某方面的紧缺高素质人才，在不能进行内部培训的情况下，挑选具有培养条件的优秀员工，外派到大学或专门培训机构进行学习培训。
2 经费来源与管理
(1)法定比例提取：主要依据《关于印发《关于企业职工教育经费提取与使用管理的意见》的通知》(财建[2006]317号)文件第三条第一款，即“一般企业按照职工工资总额的1.5％足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5％提取，列入成本开支”。建议各省网公司按2.5％的标准提取。
(2)专业技能培训、素质教育培训和外派培训：可由公司和员工共同承担培训费用。
(3)培训经费管理：经费由公司人力资源部统一管理，必须专款专用。
3 师资队伍建设
建设优质的内外部师资队伍是开展培训工作的根本保证。对于培训师有四项要求：
具有扎实的理论基础：对所讲授的内容不仅要知其然，而且要知其所以然，有较好的口头表达能力；
具有丰富的实践工作经验：对所讲的内容要能够理论联系实践，解决实际问题；
熟练掌握现代培训方法：形 成交互式、讨论式、启发式的培训氛围，结合“头脑风暴”、“沙盘推演”、“情景重现”等方式，倍增培训效力，
了解并善于应用e-Learning(在线化体验学习与知识管理)等在线培训工具：使培训从集中化变分散化、从脉冲式变波浪式，节省成本、持续改进。(有关e-Learning的详细介绍，参见本刊2009年5月号P28《当广电遭遇e-Learning》――编者注。)
从长远来看，挖掘和培养内部师资力量，是培训工作的重点。详见表6-1。
4 培训效果评估
通过评估，能够反映出培训的质量和实际效果，主要包括培训内容与方法以及培训效果的评估，如“课程是否实用?”、“方法是否科学?”、“培训后员工态度和工作技能是否有转变?”等内容。
另一方面，在培训结束以后要对参训人员进行测试(笔试与实践操作)，并将测试结果记入《员工个人培训档案(卡)》，作为以后培训和晋升的重要依据。对于测试不合格的，除了与其绩效工资挂钩之外，还将作为员工转岗、降级的重要依据。
5 风险与共赢
投资培训，对企业和员工来说都具有成本和风险。
对企业来说，培训好的员工可能转身就离开了，投入得不偿失；而对员工来说，花费时间和资金成本参加培训之后，由于公司缺乏相应机制，迟迟无法施展，也很令人苦恼――如是，企业和员工对培训的积极性都受到严重打击，使企业培训进入尴尬的怪圈。相反企业为了解决人才需求，扛起锄头四处挖人，尤其是千方百计、花巨额代价去挖竞争对手的所谓“骨干人才”，更加助长行业内的跳槽风，恶性不正当竞争愈演愈烈。
其实，企业和员工对于培训的动因是一致的。企业培训的最终目的是通过提高员工能力，带来超过培训投入的后期产出；员工则希望通过培训加强能力、得到公司重用，获取更好的物质回报，以收回前期培训投资成本。基于共同的投资回报期望，构建共赢的培训机制即成为可能――
(1)建立培训体系：重点做好培训的前期调研，公司紧缺的各类人才，使培训工作从源头上就有的放矢，纳入规范化管理。
(2)培训费用双方共担：尤其是投资比较大的培训项目，如外派培训、出国培训等，通过签订相关培训协议，明确双方承担比例。员工承担的培训费用，通过在公司的服务年限和贡献逐年返还。
(3)构建科学、透明的企业用人体系：确保每一个学有所成的优秀员工都能得到受重用的机会，同时把培训结果作为员工职业发展的一个重要条件，增加员工参加的培训的机会动力!
学校确定依托重庆市高技能人才培养基地、为区域经济和社会发展培养高技能人才（高级工、技师、高级技师）的总体目标，进一步明确了“面向城市发展和公共事业管理、服务一线，培养现代服务业和社会公共服务需要的高素质技术技能人才”的人才培养目标类型定位；形成了以能力本位、素质教育、可持续发展为理念，以工学结合为途径，以促进学生全面发展和可持续发展的第一课堂学习与第二课堂实践结合、学校文化与企业文化结合、学业成长与职业成长结合的满足现代服务业和社会管理需要的“三个结合”人才培养模式，推进了各专业人才培养改革。
一、完善管理制度，建立长效机制
组织机构基本建立。在学校合作发展理事会框架下设立了社会服务工作组，下设技术服务工作组和继续教育工作组，负责协调学校社会服务相关工作。社会服务工作组包括学校校长、政府职能部门负责人、教学院系负责人、研究中心主任、教师代表、企业代表等人员组成。
激励机制逐步健全。学校建立并完善了社会服务项目管理办法、社会服务绩效考核办法、技术中心管理办法等制度，明确了教师开展社会服务项目的要求，完善了教师职称晋升管理办法，对全校专兼职教师参与社会服务工作进行绩效考核。要求教师开展社会服务，将教师参与企业实践调研与挂职锻炼、技术开发咨询与服务、完成企事业单位和机关团体相关咨询课题项目、参与社会培训、对口支援与交流等指标作为年度绩效考核的内容之一，将教师开展社会服务的成绩直接纳入个人年终考核。从制度层面建立了社会服务能力发展的长效机制，提高了学校教师参与社会服务的工作热情和积极性。
二、充实服务团队，夯实基地建设
教学团队社会服务与创新能力显著提升。制定了《教师教学能力提升计划（2011-2015年）》《青年教师三年达标计划实施方案》以及专业教师和教学院系参与行业、企业社会服务的各类管理办法，校企合力推进“双师”素质教师培养工程和企业兼职教师资格培训与认证工程，将专业教师和教学院系参与社会服务成绩纳入年度绩效考核。学校采取选派参加国内培训、竞推出国研修、鼓励脱产到企业顶岗实践等措施，促进了教师职业教育理念的根本性转变。教师主动走出校门、走进企业、深入社区，积极开展社会服务。通过三年建设，全方位提高了教师的市场调研、技术创新和技术推广能力，打造了一支优秀的技术开发与服务队伍。学校考评员队伍得到加强，取得考评员资格的专兼任教师数达到240人，获得培训资质的专兼职教师达到368人。学校建立了社会工作人才发展研究团队、党建与思想政治教育研究团队、高职教育研究团队等10个科研创新团队，在相关领域开展理论与实践研究，打造一批优秀的科研创新人才，提升教师科研队伍的创新能力。
依托重庆市高技能人才培养基地、计算机信息高新技术培训基地、全国高职高专教育教师培训联盟、重庆市专业技术人才培训基地、重庆市中职师资培训基地和康复服务中心等平台，开展了面向社会、企业、行业在岗职工及全校师生的技能培训，培训内容涉及现代物流、计算机网络、电子商务、通信工程、社区康复、微电子技术等领域，高技能人才培训基地效果显著，继续教育示范性基地综合功能凸显。学校设有国家职业技能鉴定所、民政行业特有职业技能鉴定第002站、全国计算机信息高新技术考试站、全国职业核心能力测评站等鉴定工作平台，面向在校学生和在职人员提供鉴定服务，可鉴定的职业工种达101个，2011-2013年学校培训鉴定认证达12621人次，满足了社会、企业、行业的大众化、个性化的继续教育需求，提高了学校在区域内的社会影响力。
三、对口支援引领，相互交流共赢
学校与重庆市松溉中等职业技术学校、重庆市涪陵第一职业中学、重庆市商务学校、彭水职教中心、重庆护士学校等5所中等职业学校签订对口支援协议。利用管理优势和重点专业资源优势，定期开展相关专业教研交流活动，召开教学管理工作交流会，接受受援学校教师进修，派遣优秀教师到受援学校支教，促进受援中职学校办学水平的提高。学校与重庆工贸职业技术学院、北京经济管理职业学院、宁波职业技术学院、石家庄经济学院、四川现代职业学院、武汉职业技术学院、重庆电力高专学校、广州番禺职业技术学院、兰州职业技术学院、浙江义乌工商职业技术学院等30多所院校就高职人才培养模式、思想政治教育、专业建设、教学改革等多方面开展了广泛的合作交流活动，互相学习，共同提高，实现了教育资源的互补和共享。
