时间：2022-09-17 10:20:20
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一、房地产项目管理的重要性
房地产项目管理是项目建设中的重要组成部分，在项目施工过程中，只有做好房地产管理工作，才能使工程达到预期效果，使工程的利益达到最大化。优质高效的管理，能够延长建筑的使用寿命，能够提高建筑的质量，能够使开发商获取最大的利益。我国有许多建筑由于没有进行科学的管理，导致工程项目出现返工甚至废弃的情况。所以说，为了使保证工程质量和工程收益，就要做好项目管理中各个环节的工作。
二、房地产项目管理的目的
（一）房地产项目管理不仅要保证建筑具备完整的使用功能，还要保证建筑结构的坚固和安全，并且符合国家相应的建筑标准。在保证建筑质量和使用安全的基础上，要尽量降低工程投入，缩减建设成本和工期，并确保施工各个环节的安全。
（二）房地产项目的管理包含的范围较广，一般包括：项目规划、项目设计和施工管理等方面的内容。在工程施工中，需要工程设计单位、监理部门、施工单位和质量监督部门的密切配合，还需要土地、消防、园林、环保等部门的积极配合。
三、房地产项目的规划管理
在完善房地产项目管理的过程中，第一步就是要做好房地产的项目规划。这样才能保证房地产项目的后期运作。在房地产项目规划中，最主要的就是做好房地产规划方案，在设计方案时，要根据工程的整体规划情况来设计方案，以确保方案的可行性。房地产项目规划管理的主要内容包括：做好房地产项目的市场调研工作，定位项目地位置的合理性，做好户型需求和房屋需求数量的规划；加强与房地产规划部门联系和沟通，规划部门对房地产规划有一定的经验，并了解房地产项目的相关政策，在进行规划管理时，能够根据具体的规定来确定出项目的具体规划目标；按照建筑工程的相关法律法规进行工程竞标，在建设中要保证建筑物的外观、布局、户型配置的合理性。
四、房地产项目的设计管理
房地产项目建设前，开发商要对项目的设计进行了解，督促设计单位做好项目的设计，这样才能做好项目管理工作。
（一）选择设计单位。在选择设计单位时，一定要选择具有高标准、好水平的设计单位，要对设计单位的技术能力和相关项目经验进调查，选择有一定实力的设计单位进行房地产项目的设计。在房地产项目开发和建设过程中，项目设计所投入的费用只占总费用的一小部分，但设计质量的好坏却决定着房地产项目的整体质量和总体收益，是房地产项目管理的关键环节。所以在选择设计单位时，一定要对竞标单位进行对比，选出最优的设计团队。
（二）保证设计效率。在设计单位进行项目设计的过程中，要尽量提高设计的效率，让设计团队在规定的时间内做好工程设计，但在设计的过程中，要尽量避免因任务安排过紧造成的设计质量不合格等问题。
（三）做好设计沟通。在设计单位进行设计的过程中，开发商要跟进设计进度，并及时发现设计中存在的问题，将工程项目的特殊设计要求传达给设计单位，并与设计人员进行交流和沟通。在设计过程中，要尽量将管理人员的管理经验和设计人员的先进理念结合在一起，这样才能保证项目设计的科学性和可行性。
五、房地产项目的施工管理
（一）签订施工合同。房地产开发商和施工单位签订的合同是施工管理的重要依据，施工单位在参考国家有关房地产的相关标准外，还要参照双方签订的施工合同，这样才能保证工程双方的利益。施工合同中一般包括人员配置、质量要求、规定工期、工程材料、工程验收、资金支付方式和施工安全等内容。
（二）做好施工前的准备工作。在工程施工前，施工单位要办理工程规划和建筑施工的许可证，设计人员和施工单位要做好设计交底工作，并探讨施工中可能出现的问题，以及具体的解决措施，这样才能保证施工的顺利进行。
（三）做好项目质量的控制与管理。做好施工质量控制是施工管理中最重要的环节，在项目质量控制与管理的过程中，工程管理人员要做好整个工程的质量控制工作。在施工时，工程管理人员要根据监理单位签订的监理合同中的内容，对监理工作进行监督和管理，对于工程中的重点环节，工程管理人员要和监理人员共同配合来完成检查工作；工程管理人员要督促施工单位按照合同和国家建筑法规的相关要求进行工程质量管理，保证工程各环节的质量都能达到相关标准。在项目质量控制中，还要做好工程材料的管理和控制，严格按照合同要求和建筑需要来选择原材料，并及时了解材料市场的相关信息和国家的相关规定，这样才能保证施工材料的质量，选出适合工程使用的优质材料。
（四）控制工程施工进度。对工程进行进度控制的目的是为了使工程在规定的工期内完成，在进行进度控制时，要做好网络计划，控制好施工中的关键环节，保证各项任务能在规定的工期内完成。1.了解工程的总体进度计划，对各个环节的进度节点进行规划并做好可操作性计划；2.做好工程安排，保证各项工作的落实情况，做好各项工作的可行性研究，对工程中的图纸设计、获取许可证、开工时间、楼房预售和工程竣工等工作进行合理控制；3.要有预见和发现问题的能力，对于不能进行提前控制的环节，要做好施工准备，确保工程能够一次性通过验收。为了保证工程的进度，可以适当的利用先进的技术，并适当的降低施工的难度，也可以通过增加投资等手段来缩短工期。
（五）项目成本控制。房地产项目的投入成本主要包括：项目设计、建设支出、监理费用和建安造价等，其中建安造价所占的比例最大。为了做好成本控制工作，就要适当的引入竞争机制，选择具有一定资历的竞标单位进行工程施工。这样既能减少工程建设的费用，也能保证工程的整体质量。在成本控制管理中，还要做好工程的预算审核，这样才能使工程款的支出有一定的依据。
（六）项目施工安全控制。在所有建筑工程项目中，安全问题都是最重要的问题，在工程施工过程中，施工单位和监理团队一定要做好项目安全的控制工作，建立健全有关施工安全的保障体系，并做好项目安全管理制度、技术措施、员工培训、安全检查等工作，要求施工人员进行文明施工。
六、总结：
本文通过对房地产项目管理重要性和目的的分析，提出了房地产项目管理中应该重点注意的环节，并对各个环节的工作进行了详细探讨，希望这些管理经验能够为以后的房地产项目管理提供一定的参考和借鉴。
关键词：
项目管理；国际合作；队列研究
慢性病防控作为一个重要的公共卫生领域，近年来越来越多地得到中国乃至全球的重视，以中国人群为基础的中外慢性病研究合作项目日益增多。然而，目前研究项目人员大多由流行病学、卫生统计学、营养学、职业卫生学等专业人员构成，研究人员往往只关注研究内容本身，而忽视了项目管理问题，容易造成项目沟通交流和合作等方面不顺畅，影响项目顺利实施。此外，国内外关于慢性病等公共卫生领域研究合作项目的管理工作探讨的文章比较少见。因此，文章以中国疾病预防控制中心与外方合作开展的一项慢性病队列研究项目为例，探讨在中外合作慢性病研究项目中的管理经验，并提出保障项目成功的可行性建议。
1项目介绍
1.1项目目的中国儿童与家庭队列研究（theChi-neseChildrenandFamiliesCohortStudy,CFCS）项目是中国疾病预防控制中心、美国疾病预防控制中心和美国国家癌症研究所合作的中美合作慢性病队列研究科研项目。旨在通过对1993-1996年在中国3省21个县区开展的社区干预项目干预人群的队列[1]进行追踪和随访，探讨围孕期营养剂增补在子女及母亲中所产生的潜在健康效应和不良影响，评估先天体表出生缺陷、儿童肿瘤、心血管疾病、成人癌症等慢性病的发病风险。2009-2014年，项目处于总体设计和预试验研究阶段，预试验目的是在进行大规模调查之前，对该队列人群的随访调查程序和方法进行检验和评价，评估能否成功联系和定位队列家庭并访谈母亲、父亲和孩子，以及能否成功获准查询医疗记录等内容。
1.2具体实施内容预试验项目点分别设在在河北省乐亭县和江苏省太仓市。项目研究团队通过与两个项目点妇幼保健机构合作，在两个项目点共追踪500户在1993-1996年间参加了社区干预项目的家庭，根据历史信息，通过各种途径，与之重新建立联系，第一阶段对每个家庭的母亲、父亲和孩子进行问卷调查，并对母亲和孩子进行身体测量。问卷调查内容涉及人口统计学信息、工作史、居住情况、吸烟与被动吸烟情况、饮酒情况、药物史、生育史、家族史等。第二阶段抽取100对母亲及其子女，通过严格设计的、内容详实的连续多日调查，完成膳食、营养、身体活动、紫外线暴露等调查，以及血液、唾液、趾甲等生物样本采集和相关指标检测，研究这些环境暴露和遗传因素对母亲和儿童慢性病患病的影响。项目预试验研究方案通过了中国疾控中心、美国疾控中心和美国国家癌症研究所三家合作单位的伦理审核委员会审核，并在获得受试对象知情同意下进行。
1.3项目特点CFCS项目具有三个主要特点：（1）属于队列研究科研项目，项目生命周期较长，且对研究假设、设计与方法、数据采集与分析、结果评估等过程的科学性与实施质量要求高。（2）国内外多家机构共同合作，在整体统筹管理和协调上要求较高，需投入的各方资源与成本也较多。（3）研究内容繁多、操作流程复杂，在具体实施及其质量控制上难度较大。
2项目管理经验
2.1目标清晰合理，职责分工明确由于慢性病队列研究项目周期较长，通常需要十几年甚至几十年的时间。因此CFCS项目根据研究目的将项目目标分为长远期、中期和短期目标，并围绕各期目标制定每年度、五年度活动计划，并根据近期活动制定具体预算。目标制定符合SMART原则[2]，即目标是具体的（Spe-cific）、可测量的（Measurable）、可达到的（Achievable）、可靠的（Reliable）和有时间界定的（Time-phased）。项目研究假设是建立在大量科学文献及循证医学研究基础上，并且中美研究团队曾多次亲赴现场考察，在兼顾科学性和实际可操作性两方面因素后，经过多次细致研讨，最终确定项目目标，并在预试验研究过程中对研究方法不断调整和完善。在明确项目目标后，由各合作方主要负责人组成项目管理团队，明确参与项目的各机构项目角色，各工作人员职责与分工，确定各机构协调专员，为今后项目中发挥各机构特长，做好机构之间协调工作奠定良好基础，从而确保项目顺利实施。
2.2资源保障有力人力资源配备、后勤物资供给与资金的筹备是否充分对于项目执行力起到关键作用。首先，项目执行的核心是人力资源，中外合作项目研究团队通常来自各合作国专业研究机构，研究力量非常强大。CFCS研究团队来自中国疾控中心、美国疾控中心、美国国家癌症研究所及澳大利亚昆士兰科技大学的近二十位国际或国内权威专家，研究领域涉及流行病、慢性病防控、肿瘤防控、膳食营养、身体活动、环境污染、紫外线暴露、实验室生化检测、基因检测等；现场工作团队包括中美研究机构科研人员、县区妇幼保健机构及乡镇卫生院中具有丰富现场工作经验的医生。中国疾控中心专业人员负责中外专家和现场团队的协调联络工作。专业的研究团队和强有力的执行团队对于成功达成项目目标缺一不可。项目物资包括计步器、握力计、紫外线照射剂量胶片、真空采血管、唾液采集盒等均由美方统一采购，中国疾控中心进行清点、分装并运送至两个项目现场，统一的设备采购与配备为现场工作顺利进行提供有力物资保障。项目预算不仅涵盖了会议、培训、交通、通讯等条目，还涵盖现场工作人员劳务补助、调查对象礼物等支出，全面及人性化的资金分配能够产生非常积极的促进与激励作用。
2.3实施单位执行力强在科学可行的研究设计基础上，选择何种机构作为现场实施单位至关重要。外方合作者对中国情况不甚了解，因此确定现场实施单位并与之接洽沟通的重任更多地落在中方机构。首先，实施单位须是项目地区当地机构，这样能够遵守当地文化习俗，适应当地语言习惯，得到调查对象的认同与信任，从而提高调查成功率。其次，实施机构如果具备为调查对象提供额外服务或持续的能力，则非常有助于调查对象积极配合完成调查。在CFCS项目中，调查对象主要为母亲及其青少年子女，实施单位被确定为当地县区级妇幼保健院/所，妇保机构不仅熟悉项目历史，掌握调查对象特点，为调查对象所熟悉并信任，并且有能力为调查对象提供免费体检或持续性医疗保健服务，因此是本项目执行力最强的实施单位。实践证明，在CFCS项目现场实施过程中，当地妇保机构较为顺利地争取到了调查对象的配合并完成了非常复杂的调查内容。
2.4沟通良好有效作为国际合作项目，CFCS各合作方不仅存在着东西方文化差异，如语言、思维习惯和工作模式的不同，还涉及国内多部门协作，需要兼顾各方利益，考虑各方工作难度，因此基于不同模式下的良好有效沟通非常重要。沟通包括多层面多角度：中外机构（研究者）之间、国内各部门（各专业领域专家）之间、研究人员与现场人员之间等。不同的沟通模式具有各自的沟通特点和技巧。在沟通协作方面，中国疾控中心作为项目总体管理单位，还承担着与外方和项目现场人员沟通协调的任务。与国外合作方交流时，应注意弥合思维方式的差异，详细说明中方的学术见解、工作立场和中国不同地域、不同民族的文化习俗，并充分解释中方在项目审批、伦理审核、合同签署、财务制度、样本出口等行政管理工作中的有关规定及工作流程。与项目现场人员的沟通则不仅需要耐心地解释研究背景，讲解每项工作的目的和要求，还应特别注意充分尊重他们提出的意见和建议，尤其应仔细询问和认真记录现场实施过程中出现的各种问题和困难，与现场人员的处理方式、解决办法及效果，这些第一手现场经验可为后续研究方法的完善提供具有说服力的依据。此外，研究人员在与基层工作人员交流中还需要注意尽量避免使用过于专业的学术词汇。
2.5质量控制措施严格在CFCS项目中，美方在质控措施方面非常严格细致，很多做法值得学习和借鉴。在设计筹备阶段，针对母亲和孩子两种调查对象的生活起居特点，研究人员分别制定了现场工作流程，将内容细化到一个调查周期当中的每个工作日和周末日、每种场所（例如家里、学校、医院），详细规定每日每场所需要完成哪些调查内容，采用何种方式，回收何种数据资料和生物样本等，并做好突况的应急预案（如采血过程中晕血的处理）。在现场实施阶段，由中、美、澳三方研究机构专家组成培训师资，亲赴每个项目点对现场人员进行培训，内容涉及调查的每一个细节，并对测量性的调查方法进行实际操作演练，培训考核合格后，颁发证书，调查员持证上岗。项目组还统一将调查内容与流程、实验室操作规程等印制成彩色流程图，并做成防折防湿的塑封卡片后发给每个调查员和实验室操作员，以备随时查看，以防疏漏。问卷与表格回收时，均需进行人工审核，审核标准由研究方，保证原始问卷的填写质量。此外，在整个项目工作中，工作团队根据需要每周或每月召开定期电话会，通报各项工作进度，及时沟通问题，商讨解决办法，跟进质量控制，及时反馈并作详细记录。
3不足与建议
3.1加强工作团队稳定性慢性病队列研究工作周期长，工作团队保持相对稳定非常重要。人员相对固定不仅有利于项目不同阶段工作的前后衔接，也有利于项目团队建设，促进工作人员能力的提升。自CFCS项目开展以来，中方和外方的项目专业团队保持了相对的稳定，保障了项目的顺利实施，但是仍存在部分工作人员因工作调动等原因离开项目，尽管在人员更替时进行了必要的工作交接，但新接管的工作人员仍需要额外花费很多时间熟悉项目工作，给整体进度带来不利影响。为保证工作团队的稳定性，首先需要项目单位针对项目工作制订有长期的工作计划，并配套常规的工作经费；需要项目严格执行计划进度并及时报告阶段性产出，以进一步争取更多资源投入；需要充分肯定和鼓励项目各层级工作人员的工作成绩，并为其创造能力提升与职业成长的机会与条件。
3.2进一步完善合作机制在多方合作项目中，各机构在项目中的角色各有侧重，缺一不可。如果要使项目整体工作能否顺利运转起来，就需要在立项初期就建立起一套中枢管理体系及规范化的工作运转机制[3]，这一系统的建立应是由各利益相关方在明确了自身角色、工作职责以及对项目预期收益的分配达成共识后，商讨并制订出的一个共同认可的管理运作框架，可确保大家在合作中各司其职，相得益彰。就CFCS项目而言，试点开始之前即签署了项目的中方和外方的合作协议、和项目点的工作协议，明确的各自分工及权利义务，促进了项目的顺利高效实施。虽然CFCS管理体系已初步建立，但尚缺少明确规范的操作规程，这不仅给工作的协调运转增加了成本与难度，也更容易在多方合作中产生疏漏。CFCS项目管理团队也认识到这一问题，并针对后期工作拟定了数据管理协议，协议明确了各合作方、各级工作人员权责及数据共享与规程，在确保数据安全的基础上使数据利用更加公平、合理与高效。
3.3建立项目管理信息系统项目管理信息系统（projectmanagementinformationsystem,PMIS）[4]是指在项目管理过程中，对项目信息和数据进行收集、存储、处理、传播、共享的一个集合体。PMIS可实现项目管理数据的集中存储，有利于项目管理数据的检索和查询，提高项目管理数据处理的效率，确保项目管理数据处理的准确性。PMIS目前较多地应用于商业和工程领域，国内卫生研究领域应用较少。PMIS对于CFCS这样的慢性病队列研究项目同样适用，它将有利于长期保存与规范化地存档队列研究资料；有利于各合作方及时共享与便捷查阅工作数据信息；有利于准确记录与回顾工作痕迹，从而大幅度提高管理工作效率。开发PMIS需要一定前期投入，但一旦运行将对项目管理工作起到事半功倍的效果。目前中国多数卫生项目没有应用PMIS，项目信息的保存和传递形式还较为原始，PMIS的广泛应用将对提升卫生项目的管理水平和工作质量产生深远的影响。
参考文献
[1]BerryRJ,LiZ,EricksonJD,etal.PreventionofneuraltubedefectswithfolicacidinChina.China-U.S.CollaborativeProjectforNeuralTubeDefectPrevention.NEnglJMed1999;341:1485-90.
[2]李字庆.SMART原则及其与绩效管理关系研究[J].商业现代化,2007,7:148-149.
根据本工程的特点，从公司范围内抽调有类似工程施工经验的土建、水电技术管理人员组成高效、精干、统一的项目经理部。并精选具有施工经验和施工质量优胜的生产班组并进行上岗前培训，要求施工人员了解工艺特点，熟悉工艺要求标准和公司质量体系文件的要求，确保本项目部形成一个优质、高效、高素质的施工力量和管理力量。
项目部组织机构详见下表
2、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验
为保证本工程的顺利完成，我公司将抽调一批经验丰富、具有类似工程管理经验的管理人员组成项目部，现场管理人员见下表
机构项目工程师姓名职务职称主要资历、经验及承担过的项目
总部项目负责人马传银 工程师从事建筑管理工作二十年，具有丰富的经验
技术负责人王业林 高级工程师从事建筑管理工作十年多，具有丰富的施工管理经验
现场项目技术负责人杨波 工程师从事建筑施工工作多年，具有丰富的施工管理经验
项目经理刘全 助理工程师从事建筑施工工作多年，具有丰富的施工管理经验
施工员周海涛 助理工程师从事建筑施工工作多年，具有丰富的施工管理经验
预算员徐善彬 助理工程师从事建筑预算工作多年，具有丰富的工作经验。
材料员马莎莎 助理工程师负责材料采购工作多年，具有丰富的材料质量识别经验
质检员丁同飞 助理工程师具有多年管理现场经验，工程优良率达80%以上，能总结经验，克服和纠正质量通病
安全员靳燕芹 助理工程师从事管理工作经验丰富，对安全生产规范要求熟悉。
3、项目管理班子的具体分工
为保证工程的质量和工期，对项目部管理班子应进行具体分工，明确岗位职责。详见下表
序号职务具体分工
1项目经理负责该项目全面工作，资金到位，机具配备，
组织分部(子分部)工程质量的检查评定
2项目副经理协助项目经理抓好落实各项工作
3技术负责人负责该项目技术性全面工作，
组织分项工程质量的检查评定
4施工员负责日常施工工作，做好各工序交接班工作
5安全员负责安全生产工作，经常检查督促
6材料员负责材料供应工作，做到现场不待料
7质检员负责组织检验批工程质量评定等工作
4、项目经理部主要成员职责
4.1项目经理
4.1.1、对职工进行“百年大计，质量第一、用户至上”的教育，广泛发动群众开展创优工程活动。
4.1.2、贯彻执行国家和企业颁发的工程质量的规定、规程、制度和措施，并检查落实。
4.1.3、正确处理质量与进度的关系，合理安排施工，确保工程质量。
4.1.4、组织开展自检、互检、交检活动，支持质检员的工作。主持本工程项目质量分析会，不断提高工程质量。
4.1.5、掌握工程项目的质量情况。严格执行质量奖罚制度，按“三不放过”的原则处理质量事故。
4.1.6、每月组织一次工程项目的质量检查，针对主要问题，亲自组织攻关，对重大质量问题负责，并及时上报公司有关部门，以得到妥善解决。
4.1.7、组织分部(子分部)工程质量的检查评定;
4.1.8、负责组织有关人员做好验证取样和隐蔽工程验收。
4.2技术负责人职责
4.2.1、贯彻执行国家和企业颁发的各项技术规范、规程、质量管理措施和质量奖罚条例，并在施工中严格检查、督促落实情况，严防工程质量事故的发生。
4.2.2、协助项目经理召开工程质量事故分析会，对质量事故负责并有权追究技术责任，及时上报质量事故情况。
4.2.3、对技术问题、质量问题提出改进措施，指导开展创优工程活动，对竣工工程的质量好坏有直接技术责任。
4.2.4、主持工程项目的质量设计工作，主持重要项目和新技术、新工艺的技术质量设计交底，以及重点工程控制(轴线)网测量的复查、审定和核准工作。
4.2.5、支持质检员工作，主持每月一次本工程项目质量检查。
4.26、负责组织分项工程质量的检查评定。
4.3技术员、施工员职责
4.3.1、负责各工段、班组作技术要求、质量标准交底，并在实施过程中认真检查落实情况，对违反操作规程的班组和个人有权纠正、制止，严防工程质量事故的发生。
4.3.2、负责隐蔽工程检查、验收、经有关人员认定符合技术质量要求后方可办理签证。
4.3.3、检查督促自检、互检、交接检、样板制落实情况，对没有样板的工序或未按样板操作的工序必须及时制止施工。
4.3.4、及时检查、验收进场原材料、成品、半成品、零配件的质量情况，对不合格品提出处理意见，坚决制止使用不合格材料。
4.3.5、及时收集工程有关技术、质量资料，建立工程技术质量档案。
4.3.6、试验人员对原材料、混凝土、砂浆、焊接等按规定要求及时做好送检工作，并按时提供检验报告。
4.3.7、按时准确填写质量检查原始记录，统计报表，月底向项目经理部报“三检”资料，作为评定分项工程质量依据。
4.3.8、对本工序发生的质量负直接责任，并及时上报项目经理部。
4.4质检员职责
4.4.1、协助基层、工段和班组搞好自检互检、经常分析工程质量状况随时掌握生产班组工序质量和产品质量动态。
4.4.2、收集整理各分项和各工种操作质量的原始记录，按规定及时向上级填报各种报表，建立质量挡案。
4.4.3、按国家质量评定标准和施工规范要求及时组织质量的实测和评定，对不符合质量标准的检验批工程有权责令整改、返工、停工，负责组织检验批工程质量的检查评定。
4.4.4、坚持原则，正确反映质量情况，大胆行使质量检查员的权限、积极协助领导组织质量评比分析会，当好全面质量管理的参谋。
4.5安全员的职责
4.5.1、贯彻执行劳动保护法规，做好安全生产宣传教育工作，做好安全生产管理和监督检查工作。
4.5.2、督促实施各项安全技术措施，掌握工地安全生产情况，执行工地安全方面的奖罚制度，组织安全生产检查，研究解决施工生产中的不安因素。
4.5.3、参与工地共同搞好新工人、新工艺及特殊工种工人的安全技术上岗训练工作，参加安全技术交底。
4.5.4、制止违章指挥和违章作业，遇有险情有权暂停生产。参加事故调查，提出事故处理意见。
4.6材料员职责
4.6.1、负责材料或半成品材质证明、试验检验报告、合格证、发料单收集归档工作。
4.6.2、当发生严重不合格过程或合同有规定时，应报告项目经理向业主或监理提供原材料的品种、规格、合格证、材质证明以及进场后检验、收发、领用、投料、过程控制，查找不合格原因追溯质量形成历史。
4.6.3、负责采购进场物资的验证工作，检查产品质量证明文件、进贷单、产品标牌、型号、几何尺寸和数量。对有产品质量文件的材料，在没有接到质保书或经验质量不合格的，禁止供应和使用。
4.6.4、负责对物资的检试状态进行标识，在物资设备出库前核验检试状态标识，保证检验和试验合格的物资发出使用;
4.6.5、负责物资搬运过程的管理工作。
4.6.6、工程开工前组织项目经理部有关人员根据《施工组织设计》按物资，分类及时准确编写单位工程《物资需用计划》，经项目经理审核后报材料部门审批，由材料部门交有关采购单位供货，根据工程进度和施工方案每月底编报下月材料《物资需用计划》，经项目经理审批后交采购员。
4.6.7、根据《物资需用计划》，编制《物资采购计划》，经项目经理审核后，向合格分承包方采购物资。
4.6.8、负责与分承包方协商拟定采购合同。
4.6.9、负责业主提品的验收、标识、贮存、保管及发放工作。
0引言
热能属于基础学科的一种，其应用特点在于高效性、清洁性以及合理性，因此在近年来相关研究机构及人员对其予以了高度重视，并致力于热能工程技术、工艺、设备以及材料等方面的开发，使工程项目的高效性与节能性得到提升，解决传统模式下的低效与污染问题。在热能工程项目不断发展的背景下，人们也积累了一些经验，总结了相关技巧，对于热能工程项目的进一步发展而言无疑有着重要意义。
1热能工程项目的概念
在我国经济发展与能源开发过程中，热能工程项目一直都发挥着十分重要的作用。根据热能工程项目的内容与形式，相较而言其核心在于成品质量控制以及应用的实效性，因此，对于热能工程建设而言，施工人员在控制管理工作中致力于规避与协调相关风险，使施工质量得到可靠保障。根据我国热能工程项目发展现状，不难看出优化潜质与分析工作意义十分重大，这一点对于项目全面开发、工艺控制以及后期应用等方面而言尤为突出，为了提高项目布置的细致化程度，在特定工作流程中，相关部门需要衔接好创新技术与工程节点，合理、系统的规划相关原理，使企业潜能得到最大限度的激发。就热能工程项目施工而言，应细化项目布置中的一些限制问题，基于合理、科学的体系规划以及指标的落实，对现代化生产技术加以运用，使工程质量得到提升，使工程项目发展过程中充分体现出可持续发展的理念。
2热能工程项目问题探析
2.1施工问题
热能工程项目施工中涉及到的内容比较广泛，不仅需要考虑节能减排问题，同时也要对用电安全予以分析，这无疑就增加了施工难度，在施工过程中难免存在一些复杂的风险，一旦没有处理好施工工艺与流程，就可能引发一系列问题。以供电系统-电站建设为例，在电站机组运行水平越来越高的背景下，如何提高机组运行的节能性与高效性成为重点研究课题。近年来，电站机组不管是容量、转速还是自动化水平都有了很大的提升，比如在锅炉风机等设备辅助建筑施工中，如果没有严格按照运行标准选择工艺措施，那么就可能造成一系列事故，例如电路断路、叶轮飞车等等，进而给设备运行以及人们的安全构成了严重的威胁。此外，在热能工程项目施工中，在管理方面，为了控制好施工工作，还需要有合理、健全的管理体系的支撑。然而，我国有的工程项目在人员、成本等方面因素的限制下，很多施工风险并不能得到有效控制，并且在管理层面不重视的影响之下，还可能导致其他风险问题被引发出来。
2.2资源浪费问题
目前，在我国有的热能工程项目建设中，由于“挂靠”现象依然存在于监理模式中，进而使相关机制的漏洞没有得到弥补，导致项目管理水平处于较低的水平，最终浪费了大量的人力、物力以及财力辞院。不可否认，一些不可抗因素也是导致资源浪费的原因，然而就总体而言，与人为因素有关的资源浪费依然占据主体地位。此外，工程项目交付使用之后出现的浪费问题也没有得到关注，一些施工单位与业主并不重视人力资源、经验技巧以及关键控制点等方面的总结，进而导致工程竣工之后很多施工人员并没有途径去总结相关经验技巧，使得经验层面上的资源没有得到传承，在此背景下，关于工程后续的使用与改造上就难以找到可靠的方法，难以取得理想的效果。
2.3相关界限与标准不够清晰
就热能工程项目而言，在质量方面整个行业都提出了比较明确的要求，并且根据生产建筑的不同，其标准要求也各有差异。例如火电建设项目的主厂房建筑与辅助工程建筑在标准要求上就有明确区分，然而有的热能工程项目建设在项目管理中就没有对相关界限进行控制与规划，完全照搬较高的标准进行建设，进而导致资源浪费现象十分严重，又或者照搬低标准进行施工，导致建筑功能需求没有得到满足，进而使得建设工作的盲目性很强，严重偏离了工程项目施工相关规范标准。
3热能工程项目的经验极其技巧探讨
3.1强化风险防范意识
首先，在热能工程项目管理中，需要以事前设计方案为依据，对工艺用孔洞与设备安装用埋件进行预留。在施工中，建设单位、监理单位、设计单位以及施工单位必须积极组织相关人员，对技术交底工作进行完善，使孔洞与埋件相关参数得以确定，例如位置、形状、尺寸等等，作为技术人员，则需要做好施工过程中的复查与校验工作。此外，在预留好孔洞与埋件之后，还需要采取有效的成品保护措施，使交叉作业中的封堵以及破坏行为得到有效避免。其次，对于热能工程项目中的重要隐患与风险，也必须采取严格的把控措施。在工程实践中，管理人员应对项目实际情况进行细致分析，并结合自身经验，提前评估该项目的潜在风险，然后采取针对性的预防措施与应对方法。在施工过程中，应重点关注风险多发工序，必须同一问题发生两次。最后，在项目管理中，还需要致力于完善项目组织过程，为热能工程项目建设奠定扎实的基础。
3.2加强项目技术角度与查检制度建设
对于热能工程项目建设而言，由于其工艺技术应用难度比较大，并且要求相对严格，尤其是一些建筑的结构比较特殊，因此在施工之前，相关的交底与培训是不可忽视的工作。在工程项目施工时，必须对工艺流程进行规范，使工程质量得到有效控制，相对而言，热能工程项目建设具有较强的综合性与专业性，在施工中必须严格按照工艺要求，做好建筑设计与校核工作，并围绕设计方案与施工方案进行完善与优化。在具体施工中，则需要采取有效措施来应对突况，提高审批工作的规范性，如果出现设计变更，则不应选择口头传达的方式，必须做好相应的存档，以此保障工程项目的效益。
3.3提高合同与成本控制管理水平
不管工程项目的性质如何，成本管理工作都是重中之重。在热能工程项目建设中，必须规范合同签订与管理工作，并在施工作业中严格履行合同约定，基于技术协议，对合同中的技术环节进行规范，并以主材料耗费为依据计算实际定额，使施工组织设计得到优化，提高劳动分包管理制度的执行力度。与此同时还需要协调好施工队伍之间的关系，做好不同工序的监管工作，严格控制热能工程项目中的成本损耗，使工程经济效益得到可靠保障。
4结束语
综上所述，作为热能工程项目建设相关人员，为了解决工程施工中存在的一系列问题，就必须在工作实践中不断积累经验，总结教训，找到解决问题的方法与技巧，并在后续的工程建设中加以运用，以此提高工程综合效益，推动热能工程的建设与发展，为保障我国社会经济的进步打下坚实的基础。
参考文献：
[1]李超.对热能工程项目的经验及其技巧分析[J].城市建设理论研究（电子版），2015，5（24）：4046-4047.
[2]肖文岗.热能工程项目的一些经验和技巧[J].科技风，2014（13）：144.
大型工业厂房群项目的建设规模宏大，结构形式全面，工艺设备、管线、系统综合性强，厂房施工和管道施工交叉作业、穿插作业严重，具体有下几点：
（1） 项目建设场地地理形态复杂，必须特别注意保证建筑工程基础、设备基础和地面的安全可靠；
（2） 项目建设以工艺设备、管线的安装、调试为核心，系统性极强，组成项目的各单体工程关联密切。施工过程中必须考虑房建施工与工艺设备安装的交叉与协调，确保工艺进度目标的实现。
（3） 项目参建施工单位多，标段划分多，穿插、交叉作业繁杂，在建设过程中必须时刻关注全局，整体管控，及时协调各施工单位，统一步骤，统一命令，保证项目总体目标实现。
（4） 项目调试工作复杂，周期长，资源消耗大，建设过程中要考虑到可能出现的调整和修改，留出一定的调整时间。
二、管理经验探讨
1、组织架构
用一个什么样的组织架构、多少人、多少岗位来管理现场施工，责任如何划分是必须要首先考虑清楚的。
就项目实践经验来看，以系统、栋号为主线，辅以专业进行管理，有其强大的管理优势。首先能够和业主的管理模式很好对接；其次能够符合厂房系统属性，减少因多人多组管理造成的。各栋号委派负责人，就栋号和系统的管理、协调统筹负责，辅以各专业工程师配合，形成管理小团队，快速协调、解决本栋号、本系统的施工问题，有助于提高项目管理效率。
设置管理小组，负责某项工作，能够使整个项目管理清晰、有序、高效而有战斗力。
2、项目规划
项目规划是多方面的，这里重点谈招标策划、场地规划、造价管控。
1）招标策划
从本项目管理实践反思来看，招标工作的好坏直接关系到后续工程管理、关系协调、施工交叉等工作难度和繁杂度。着眼于项目建设发展，应以场地区域、系统分属为纲，厂房建设规模为目策划招标，减少施工总包、减少暂估价材料、专业分包的设置。
2）场地规划
场地规划的好坏直接关系到项目的建设形象，影响项目建设必须统一规划，统筹安排。
道路：临时道路必须先行修好，否则会给后续施工带来无尽的麻烦，影响建设进度。规划应考虑结合正式道路，考虑工程实际，考虑建设周期衔接；
临舍：统一规划，统一样式，统一要求，结合场地使用情况和施工进度安排，避免临时拆改增加费用。
附属：附属设施（水、电、排污、雨水、塔吊等）的规划和实施应与道路等工程同步进行，考虑地下管线等的施工安排，能够避免附属工程的重复拆建，有效降低费用；
3.过程控制
施工过程中对进度、质量、安全、投资的管理按照一般原则、要求、规范执行能够基本满足项目管理和工程建设的要求，同时要结合本项目特点开展工作。
进度：施工协调会、专题协调会、进度协调会
1）质量：特别注意预留、预埋、设备基础、洞、口、管廊的尺寸控制，事前的各专业图纸核对，事中各单位的联合检查，时候使用过程中的调整。
土建施工与工艺安装的施工协调是重点和难点
2）交叉、穿插、配合：大量的交叉作业必须做到统一管理，统一命令，统筹安排进度计划，牵一发而动全身。时间上的交叉、空间上的交叉、步调协调一致，相互配合完成任务。场地交接，工作面交接、施工周期交接。
3）整体协调与统筹管理：大型工业厂房群建设项目的参见单位多，如果目标不统一、命令不统一、施工进度不统一会造成项目的极大混乱，而施工单位之间的协调也必要统筹考虑。
4）安全管理：安全生产是重中之重，最好的管理办法是强化检查力度，树立榜样，提倡 标杆管理，实施优奖劣惩。
5）投资管理：必须先行建立整套的管控制度和流程，必须大家都按次执行，明确而清晰的制度，不然会乱的，不利于项目建设。
三、问题与探索
1.设计与现场融合的进一步探索；
设计与现场的对接更应该着眼于如何提高二者的相互配合与协调
中图分类号 X592 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2017）09-0202-02
农业面源污染是指农村地区在农业生产和居民生活过程中产生的、未经合理处置的污染物对水体、土壤、空气及农产品造成的污染，主要包括化肥污染、农药污染和畜禽粪便污染等，具有隐藏性、长期性、分散性、复杂性等特点[1-3]。其与工业及生活点源污染的集中性和污染物相对单一性等存在本质区别，治理难度和广度相对较大[3-4]。近年来，惠州市惠城区非常重视农业生产和生态环境保护，积极参与世界银行贷款广东农业面源污染治理项目，把发展生态农业、减少农业面源污染作为目标，强化综合推进，全面开展农业面源污染治理工作。
1 农业面源污染及治理情况
2014年，全区耕地面积1.77万hm2，农作物播种总面积3.47万hm2。全年化肥施用量1.1ft（折纯），肥料综合利用率28%；农药使用量370.9 t，利用率为31%。
2014年惠城区启动农业面源污染治理项目，截至2016年底，环境友好型种植业在横沥镇、汝湖镇（2015年开始实施）、芦洲镇（2016年开始实施）共21个项目村实施，全区实施耕地面积1 600 hm2，累计播种面积5 600 hm2，治理作物主要为水稻、玉米，参与农户3 137户。主要是通过推广测土配方施肥技术、水稻“三控”施肥技术、病虫害绿色综合防控技术；推广使用高效配方肥，高效、低毒、低残留农药，新型高效植保器械，要求农药包装废弃物回收进行无害化处理，同时给予参与项目的农户一定补贴等方式达到减肥减药、稳产增效的目的。
从实施3年的生态效益及经济效益来看，农户的环保意识和施肥用药技术水平有所提高，水稻平均减少化肥施用量27%以上，玉米平均减少化肥施用量25%以上，共减少化肥施用量742.6 t（折纯）；项目区已杜绝Ⅰ类农药的使用，95%以上农户不用Ⅱ类农药，Ⅲ、U类农药的推广使用率达到90%以上，每造用药减少1～2次，农药包装废弃物回收无害化处理率达48%以上，根据初步调查统计，减少农药施用量约1.5 t。水稻平均产量除受台风影响外，基本增产10%；玉米因受气候及市场价格波动等因素影响，产量及收益不稳定，总体来说农户节本增效明显。
2 治理农业面源污染的主要做法
2.1 领导重视，组织到位
区领导高度重视农业面源污染治理工作，多次进行调研，并就农业面源污染的治理工作作出重要指示；同时，建立了由分管副区长为总召集人的农业面源污染治理项目实施工作联席会议制度。区农业局成立了项目管理办公室，具体负责项目的组织实施。镇、村一级则选择责任心强、执行力强、在镇村有威信的干部或农户作为技术助理和科技示范户。目前，惠城区3个项目镇21个项目村有6名镇级技术助理、42名村级技术助理和210名科技示范户。
2.2 争取资金，加大投入
区农业部门积极争取上级资金，加大投入用于农业面源污染治理工作。其中，区农业局争取到世界银行贷款项目资金，预计2014―2020年7年投入资金2 300万元；区级财政资金也已安排项目工作经费80万元，截至目前，已投入资金约730万元。
2.3 依靠技术支撑
惠城区的主推技术是水稻“三控”施肥技术，与农户常规施肥比较，具有肥料施用平衡、化肥用量减少、病虫害发生和用药减少的特点，且在用肥减少的基础上实现增产增效。
2.4 加强信息化管理
在项目中引入农药、化肥销售的IC卡信息系统和财务的MIS管理系统，农户凭IC卡优惠购买配方肥和农药，同时让管理者能及时了解和跟进项目实施情况。
2.5 注重宣传
2.5.1 树立宣传牌。在21个项目村树立项目和技术宣传牌177块，其中水稻“三控”技术宣传牌42块；在村委会、定点农资店及人流集中处张贴技术宣传海报300多份，其中水稻“三控”技术宣传海报160多份。
2.5.2 印发技术宣传资料。在定点农资门店和技术培训时发放项目及技术资料，累计发放2.4万份，其中水稻“三控”技术小册子、明白纸1万份。
2.5.3 播放项目宣传片。在培训时播放“为了美好的家园”“水稻三控技术”“统防统治”等项目宣传片。农户通过直观的方式了解项目和新技术，效果良好。
2.5.4 做好病虫害预测预报。2014年13期预测预报，2015年15期预测预报，2016年15期预测预报，指导农户及时用药，提高防治效果。
2.5.5 加强与新闻网络媒体的联系。在惠州日报、惠州电台、综合信息网等媒体上共报道30多次。
2.5.6 加强对农资店的宣传与管理。把农资店作为信息中转站和宣传培训教育基地进行管理，并要求保证项目指定销售农药、化肥的质量，严禁售卖违禁农资等。
2.6 做好技术培训与指导
3年多来开展了134期田间培训，共培训7 361人次。其中，水稻“三控”技术培训开展了121期，共培训6 540人次。通过培训，农户的环保意识和施肥用药技术水平明显提高。培训及指导主要应做好以下几项工作。
2.6.1 抓好培训时间节点。主要是插秧前、中期管理和后期测产等时间节点。
2.6.2 采用农户容易接受的培训方式。主要通过集中授课、田间指导、观摩水稻长势和病虫害发生情况、现场测产等方式，对农户施肥用药及产量情况进行技术分析总结、点评、答疑，使农户对技术熟练掌握。
2.6.3 加强技术指导。根据水稻不同生长时期，邀请省、市、区技术指导专家、乡镇技术指导员深入田间为农户解决实际生产中存在的问题。
2.7 建立考核及汇报责任制
2.7.1 建立考核（考核记录本）和激励机制。把工作表现和实施项目效果作为考核的重要依据，并与其激励金挂钩，充分调动了工作人员的积极性。
2.7.2 建立区、镇、村组织管理汇报制。及时了解情况，把工作做在前，及时发现问题，并有效地解决问题。
2.8 注重交流
2.8.1 县区之间的交流。组织镇技术指导员、村技术助理到做得较好的项目县、区参观其水稻“三控”技术田和项目定点农资店，并现场交流推广经验。
2.8.2 镇、村之间的交流。组织技术指导员、村技术助理、科技示范户、农户到“三控”技术实施比较好的村去学习交流，并邀请技术助理、科技示范户传授自身种植经验。
通过以上综合措施，实施3年，惠城区化肥、农药明显减少，作物产量稳定，农民增收，而且农药包装废弃物回收率大为提高，达到项目减肥、减药、稳产、增效的目标。
3 实例分析
3.1 技术推广应用实例
通过以上方式，惠城区水稻“三控”施肥技术得到推广应用，得到农户的一致认可。举例如下：2014年前，水稻“三控”施肥技术推广在惠城区是空白，农民对该项技术存有疑虑。为消除农民的疑虑，在省挂点专家钟旭华研究员指导下，在横沥镇天罡村开始示范，早稻100多户项目农户中，有20多户按技术规范来实施，效果较理想。晚造要求技术助理和科技示范户全部要按水稻“三控”技术规范实施，同时要求每户农户至少实施一块田，对按技术规范实施并验收合格的每户给予一定奖励。为了确保天罡村示范成功，2014年邀请省水稻研究所钟旭华研究员及黄农荣研究员，共在天罡村举办了6场水稻“三控”施肥技术培训班，主要通过观摩水稻生长前中后期长势、病虫害发生情况、现场测产等进行施肥用药及产量情况对比分析，使农户对水稻“三控”技术从一开始的不相信到熟练掌握，实现了水稻“三控”技术全覆盖。同时，要求所有项目村技术助理和科技示范户全部采用水稻“三控”技术，并引导项目农户从一块田开始尝试。
3.2 解决问题实例
推广一项新技术不容易，让农户切实执行更不容易。为此，提出以下解决方法：一是针对水稻传统施肥方法与“三控”技术施肥方法不同产生的疑虑（水稻移栽15 d不施肥，苗黄且生长不旺，农户担心而提前施肥，影响效果），首先，让农户到技术助理和科技示范户的田块进行观摩，测产时请其到场参观，让其清楚前期虽然苗黄且生长不旺，但后期禾苗却能较快生长，通常比常规施肥的禾苗高10 cm，而且青枝蜡秆、穗头重、结实率高；其次，要求技术助理在移栽后7 d左右进行田间巡查，发现有在田间施肥的，要给予及时指导。二是部分农户对技术实施不到位，在时间节点的把握上有不同理解。针对这一问题，应多组织田头观摩示范模式的培训，让项目农户根据看到的实际情况强化对技术时间节点的把握，并让其感受到水稻“三控”施肥技术的可操作性、实惠性和环保性，让其自动、自愿地跟着实施。
4 应用成效
通过3年实施，惠城区水稻“三控”施肥技术推广取得了成效。一是播种面积大幅增加。从2014年前的空白到2014年的140 hm2，2015年达733.33 hm2；2016年达1 466.67 hm2，占项目区水稻播种面积的52%。二是减肥、减药效果明@。根据调查统计，应用水稻“三控”技术的施肥量一般为300.0～337.5 kg/hm2（折纯），比以前减少27%以上；用药比往年少1～2次。三是水稻抗倒伏能力强。2015年7月9日，惠城区遭遇台风“莲花”，水稻总体倒伏率约为30%，而推广“三控”技术较好的村倒伏率为7.5%；2016年10月21日，惠城区遭遇台风“海马”，水稻倒伏率约为45%，而推广“三控”技术较好的村倒伏率约为30%。四是水稻普遍增产。据统计，推广水稻“三控”技术的农户，水稻普遍增产10%以上。
5 存在的问题
5.1 农户种植观念有待转变
实施过程中发现，部分农户特别是新增的项目农户对新技术、新事物的接受还需要时间和实践。从检查水稻种植的情况来看，部分农户并未完全掌握新技术，未能严格按技术规程用肥用药。
5.2 土地流转较频繁，项目区内农户可能会出现变动
农户的变动会加大项目区管理工作的难度，容易导致IC卡系统数据不一致。
5.3 农药和肥料的使用管理不规范
2015年横沥镇的晚稻出现跗线螨，可能是因为长期、单一使用几种农药而产生一些新的小螨类。并希望部分农药能多采用小包装，方便种植面积小的农户购买使用。部分玉米种植户在农资店推荐使用45%的配方肥时，仍选择50%的配方肥用于玉米，部分农户有余肥，则施用在其他作物上。
5.4 缺乏技术人员
目前，惠城区农业面源污染治理主要存在缺乏技术人员，特别是镇、村一级技术人员的情况。
6 下一步努力方向
针对以上问题，将加强技术培训、项目宣传，特别是加强镇、村一级技术助理的培养；当项目农户的种植信息发生变动时，要求村技术助理核实变动信息后，报区项目办进行处理。农业面源污染治理工作任重道远，应长期坚持实施，在保护好环境的基础上实现可持续发展。
7 参考文献
[1] 杨林章，冯彦房，施卫明，等.我国农业面源污染治理技术研究进展[J].中国生态农业学报，2013（1）：96-101.
1、软件企业的组织结构
（1）A公司结构
A公司中，QA（Quality Assure）部门与研发部门独立，负责监督流程的执行。QA同时负责领导与研发部门组成的联合工作组，制定公司流程。
SSG（System Support Group）类似我们的IT部门，负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。所有的办公环境和开发/实验室环境由SSG负责安装和维护，计算机资源属于SSG，由各个项目向SSG提出需求，项目结束后，设备需要交还给SSG.个人和项目组没有固定的软件和硬件资源。SSG是与研发平行的部门。
人力资源部门负责公司的人力资源管理，并维护员工的技能数据库。项目开始时，项目组向人力资源申请人力，向SSG申请计算机硬件和软件。项目结束时需要释放计算机资源给SSG，释放人力资源到人力资源池，并同时更新员工的技能数据库。研发部门的人力资源由研发总负责人和其助手分配（类似我国各公司的人力资源部）。
（2）项目组结构
1）A公司对项目组进行独立核算，项目具体负责人为PC（Project Coordinator），负责项目计划和执行，对项目具体成员进行分工。在每个阶段的结束会议上（如概要设计结束），PC要接受QC（Quality Coordinator）的审查。除了PC与QC的接口外，所有其他外部接口都由EM（Engineer Manager）完成，EM负责与客户打交道，向SSG、人力资源要求资源，与其他项目组协调进度。
2）汇报关系为：Team Member->Team Leader->PC->EM->研发总负责人。
3）印度工程师分为7级，半年一次考评，即半年有一次升级机会。
1级：Software Engineer，刚毕业的本科生和研究生。
2级：Senior Software Engineer. 3级：Project Leader. 4级：Project Manager. 5级：Senior Project Manager.
3级可以成为PC，4级可以成为EM.刚开始平均2年升一级，越往后升职越慢。
A公司规定，一人最多可以同时兼任两个项目的PC，EM管理的项目没有限制。
A公司通常的项目组为4到5人，最多不超过10人。
以上是A公司（同时也是印度大多数规范化的软件公司）的组织结构和项目组结构。可以看出，A公司的组织结构非常清晰，各个部门分类非常细，任务明确，软件生产的每一个步骤都有专门的部门、专门的人员负责，从最基础的开发人员到负责统领全局的总经理，层层管理，沟通渠道畅通。而在我国，管理的不规范往往首先体现在公司的组织结构上，集中表现为部门的缺失和管理的交叉上。我国的软件公司，大部分规模较小，开发人员超过100人的公司很少。在印度，软件公司无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，绝不会因为公司的规模大小而改变合理的组织结构。因此笔者认为，国内的软件企业要想有效地保障产品质量，首先就要在构架合理的组织结构上下功夫，这就如同盖高楼首先要打好地基一样，地基不打牢，结构不合理，其他方面再下功夫也是徒劳。有人说，因为国内软件企业规模小，所以造成结构设置的欠缺，但笔者认为恰恰是因为没有建立一个规范化的组织结构，才会使软件产品质量不保，进而严重影响了企业的发展扩大。
2、项目计划
凡事预则立，不预则废。这里的“预”就是指计划。对于软件企业，计划的重要性是不言而喻的。让我们先看看A公司的项目计划是如何制定的：在A公司，项目开始之前必须先估计项目的规模（以代码行数来衡量）；然后制定项目计划。通常时间为2～3周，已知的最长有5周。EM负责制定项目 EWP（Engineer Work Paper），其中定义了项目需要的人力和计算机资源，由相关部门同意，并报研发总负责人批准后才能开始项目。
项目的正式开始时间由项目组的Kickoff Meeting算起，Closeout Meeting结束。
大概很多人都听过这样一句话：“计划赶不上变化”。这种“变化”对某些行业而言也许并不会产生太大的影响，但对于软件企业而言，却会给软件产品的质量保证带来严重的负面影响。为什么会造成这种“计划赶不上变化”的现象？究其原因，笔者认为主要是因为对计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙导致可执行性太差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生这样的后果。
如果我们的软件企业都能像A公司这样，在作计划时能考虑到每一个细节，不是仓促做出决定，而是由所有的相关部门共同对产品计划进行反复研究、制定、讨论、修改，最终形成一套系统、严密、具有很强的可执行性的计划。计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响，那么就不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也得到了保障。
因此，对计划的高度重视、周密制定、严格执行是企业有效保障产品质量的一个重要环节。
3、项目管理
当企业构架了合理的组织结构并制定了缜密的计划后，就进入了产品的开发阶段。在这个阶段中，项目管理起了重要作用，它所涉及的环节相当具体复杂，下面先介绍一下A公司在项目管理上的具体细节：
（1）开发阶段和项目周期开发阶段比较明显，注重各阶段应完成的功能，对本阶段应完成的工作不能留到下一阶段。
（2）流程
A公司对流程比对项目更重视。
软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。A公司的流程已覆盖到了一个项目研发的所有方面，包括从最开始的意向到最后软件的版本（release），都有相应的流程规定，基本上已形成一种工业化的软件开发。
人和流程是保证项目成功的两个最关键因素。由好的人按好的流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个好的流程可以保证差的人做出来的东西不至于太差，但不能确保做出精品。通过流程可以实现一种规范化、流水线化、工业化的软件开发。转贴于
（3）计划
1）计划详细、周到。
2）流程中明确定义开发阶段。
3）每个阶段都列出了该阶段的各项活动，并详细描述每项活动的属性：
进入条件，输入；
验证方法；
结束条件，输出。
4）每个阶段结束都要召开阶段结束会议。前一个阶段结束才能进入下一阶段。
5）计划中每个活动都比较具体，每个活动的时间以天（半天）为单位。计划包括了开展质量控制活动的时间。
（4）Review
按印度公司流程，一般把Review和测试作为保证软件质量两个主要手段。测试的重要性就不需说明了，而Review则是一个非常简单有效并能尽早发现软件中错误的方法，可以说，任何交付物都要经Review后才能进行基线化。目前A公司有很详细全面、可执行性很高的Review流程和各种交付物的Review Checklist.
在印度软件企业，现有这么一句口号：凡事有计划，凡事必review.
（5）QA
QC（质量经理）作为质量保证部门（SQA）的代表，监督和保证项目的进展遵循QMS各项流程和模板，并且收集项目中发现的一些问题和解决方法以优化流程。
（6）度量数据
CMM中比较强调用数据说话，对项目过程中基本上所有的数据都会有记录，最后把收集的数据提交质量保证部门进行分析，以改进流程。A公司的项目经理和质量经理很重视项目中的数据收集，包括各种Review数据、测试数据以及项目组员每天的活动数据等。项目经理也要维护一个项目档案，在这个项目档案中可以说包含了项目开发过程中所有的产出、开发活动、管理活动等的记录。可以这么说，有了这个项目档案，你就可以完全了解这个项目的开发过程。
（7）团队精神
印度公司都比较强调团队精神、合作精神，应该说，其流程本质上就要求员工之间的互相协调和理解。相对而言，印度员工的合作精神和协调精神都比我国员工要好得多。
（8）培训
印度公司都比较强调培训，一般有专门的培训部门进行协调。在新员工进入公司后都会有公司流程和其他一些公司普遍章程的培训，以保证员工对流程的理解和执行。对于具体项目，项目经理在制定项目计划时就会在项目计划中提出所有的培训需求，包括技术上的培训和其他所需的培训。
（9）配置管理在项目正式开展前，项目经理就要制定配置管理计划，并且指定配置管理员建立起配置管理库，按配置流程严格进行配置管理。在配置流程中也详细提供了对更改的控制，没有经过批准的更改请求是绝对不能进行的。
（10）记录
记录及时、充分、比较准确。这些记录包括：重要的邮件、会议纪要、审核记录、缺陷报告、测试报告。
1）与客户和其他项目组的所有往来必须邮件记录。
2）对所有的活动都有一个跟踪落实的过程，比如对所有的Review记录和更改请求都会有一个状态标识，标识其当前状态，通过跟踪其状态来监督其落实。
3）对所有的活动，包括对文档和代码的更改都会有一个历史记录。
4）记录比较准确、比较客观。
5）许多记录都是通过定量的数值记录，强调以数据说话（CMM4级的重点就是量化管理）。
以上是A公司在项目管理中所涉及到的一些主要环节，很值得国内的软件企业在制定项目管理规划时借鉴。除此之外，我国的软件企业在产品开发管理的过程中，还易出现以下几个方面的问题：
1）需求说明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可测试，都会造成问题。
2）不切实际的时间表─如果在很短的时间里要求做许多事，出现错误是不可避免的。
3）测试不充分─只能根据客户意见或系统崩溃来判断系统的质量。
4）不断增加功能─在开发正在进行过程中要求增加许多新的功能。这是常见的问题。
5）交流问题─如果开发人员对客户的要求不了解，或者客户由不恰当的期望，必然会导致错误。
这些问题的出现，将会对软件质量的保证产生不良影响，针对上述问题并结合A公司在项目管理方面的经验，笔者提出一些相应的解决方法，以供参考：
1）可靠的需求─应当有一个经各方一致同意的、清楚的、完整的、详细的、整体的、可实现的、可测试的需求。为帮助确定需求，可使用模型 （prototypes）。
2）合理的时间表――为计划、设计、测试、改错、再测试、变更、以及编制文档留出足够的时间。不应使用突击的办法来完成项目。
3）适当测试─尽早开始测试；每次改错或变更后，都应重新测试。项目计划中要为测试和改错留出足够时间。
4）尽可能坚持最初的需求─一旦开发工作开始，要准备防止修改需求和新增功能，要说明这样做的后果。如果必须进行变更，必须在时间表上有相应的反映。如果可能，在设计阶段使用快速的模型，以便使客户了解将会得到的东西。这将会使他们对他们的需求有较高的信心，减少以后的变更。
5）沟通――在适当时机进行预排和检查；充分利用团组通信工具―电子邮件、群件（groupware）、网络故障跟踪工具、变更管理工具、以及因特网的功能。要确保文件是可用的和最新的。优选电子版文档，避免纸介质文档：进行远距离联合作业及协作；尽早使用模型，使客户的预想表达清楚。
4、PC（项目经理）
项目经理是项目成败的关键人物，其对项目的成败负主要责任。因此在这里将项目经理的有关内容单独提出，以A公司为例详细说明PC在整个产品研发过程中所扮演的角色，希望能对国内软件企业的项目经理有所启示。
（1）在A公司，按流程在一个项目正式开展之前，项目经理需要完成：
项目计划（Project Plan）：在此描述整个项目所应完成的交付物、项目时间表、培训需求、资源需求、质量保证计划以及过程和交付物的定量质量目标等。
项目配置管理计划（Project Configuration Plan）：在此指定配置管理员，描述项目配置项列表、配置管理库、版本管理计划等等。
项目过程手册（Process Handbook）：在此描述本项目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。
（2）在项目开发过程中，项目经理需非常了解项目进度，进行工作任务细化、具体计划和安排项目成员工作任务等工作。对突发事件项目经理需能及时合理地进行协调。
（3）总的说来，PC安排工作有这么几个特点：
a.PC对软件开发具有丰富的经验，了解软件开发的普遍流程，了解各个阶段所需完成的工作，这是安排好项目组成员工作的前提，在A公司对PC的整体素质要求非常高。
b.在项目正式开展前，PC准备项目计划文档，在项目计划中包含了项目进度时间表，但此时间表比较粗，只能给出各个阶段和各个子阶段的起始结束日期。对各个阶段和各个子阶段的详细工作安排和各项工作责任人只能在项目开展工程中根据项目实际情况进行安排，一般是在每周项目组例会上进行本周详细工作安排。
c.PC对工作安排往往精确到天，有时甚至精确到小时，要做到这一点，需要：
PC对本项目进展非常了解。了解渠道通常是每周组员的状态报告和直接与组员接触了解，这也需项目组成员能如实汇报工作。
对现阶段或本周所需完成的工作非常了解。知道现在该做什么，并且能把各项工作进行合理细致地划分，因为各个分解的工作比较细致，因此能相对精确地评估出这些工作完成所需的时间。
PC对项目组员的能力比较了解，安排工作时能做到有的放矢。当安排的员工对工作不熟悉时，会指定相应的组员进行协助。
PC对组员的工作安排都比较细致饱满。一般不会出现有些员工有事干，有些员工没事干的情况，当出现这种情况或员工提前完成工作时，PC就会进行相应的协调。
d.PC在项目组例会上的工作安排一般只限于本周或甚至是过后的二、三天，一般不会太长，对长时间工作的安排容易失去精确并且不易控制。相对而言，短时间的工作安排就比较精确而且容易控制，并且能不断根据完成的工作进行调整。当然，这就要求PC能根据项目计划中的项目时间表进行整体进度的把握。
e.项目组例会一般一周一次（时间不能太长），但必要时（如组员工作已完成或其他事情），也可在中途召开项目会议进行工作安排，一般时间都比较短（十几分钟左右，一般不超过半小时，以免浪费时间），总之，当PC觉得需要时，就会召开项目会议。
f.当项目组出现意外事件或影响项目团结的事件时，PC能及时合理协调，解决项目组内的不和谐气氛。
g.PC善于鼓励手下，发挥员工的潜能，PC往往会赞扬很好地完成了工作的组员。
在国内传统行业市场逐步萎缩的形势下，有条件的企业为寻求持续发展，大多选择采用“走出去”的战略，利用自身优势，在广阔的国际市场上与世界知名公司同台竞技，苦练内功，不断提升质量与服务水平，逐步扩大海外市场阵地，提高产品覆盖面和品牌认知度。
近年来，北方重工以“重大装备、高端成套”为主攻方向，以科学发展观为指导，结合国内外经济形势，积极向工程服务商的市场身份转型。
北方重工的成套工程项目管理工作从无到有，在前进中不断摸索，已建立了较为完善的管理制度和运作流程。但仍存在技术力量配备不齐全(如没有土建、公用、预算和强电等专业人才)、缺乏系统管理经验、执行过程管理不到位而造成项目拖期及成本增加等问题。现分三个阶段(投/议标阶段、执行阶段、收尾阶段)对已完成项目管理工作的经验和教训简要小结如下：
1、投/议标阶段：
投/议标阶段对合同生效后的执行有决定性影响。此阶段决不可忽视，必须高效响应，稳妥决断，否则将给整个项目管理带来不可估量的隐患。
首先要完成技术标，分析业主要求的标准及性能指标。通常我们会选择熟悉的中国标准，其他标准对我们来说不易把握，且投标准备阶段时间紧迫，一般只有10天左右的时间，技术部门很难在这段时间里熟悉一种新的标准，同时我们的大部分国内分包商也很难配合。此时不应闭门造车，应积极协调专业的设计院协助完成技术标工作。
编制成本预算及商务报价。总包项目商务报价比较繁杂，涉及上百种设备、技术服务、工程施工、运输、保险、税务等。询价工作量大。同时要考虑一笔不可预见费用，用于弥补报价中未考虑的因素。成本预算中一定不能缺少前期投入资金利息的部分。
进度计划的编制。往往在此阶段编制的计划较粗略，但在执行中，业主监督的重点就是进度。因此进度计划一定详尽准确，考略多种因素影响，如雨季、冻土期、节假日等。
在完成以上工作的同时，对招标文件的合同条款进行合同评审。通常来说此阶段时间很紧张，各部门应高效配合，对于合同中的不利因素及潜在风险进行评估，做出抉择。
在以往的项目管理执行中，项目管理工作均是在合同生效后才开始开展，此时已经晚了。项目管理团队在项目进入投/议标阶段就应该介入，这样签订的合同才便于执行，避免生效后双方就合同内容发生纠纷。由于缺乏相关经验，以往签订的总包合同主要存在如下问题：
1)合同中部分条款没有经过仔细推敲研究，造成了执行过程中与业主争执不断。
一般总包合同都是由甲方或甲方咨询公司提出，留给乙方查阅的时间很短。而且在合同谈判时，焦点通常集中在价格、范围、工期这三个问题上，往往忽视了合同其他条款。双方对于这些合同条款没有进行深入研究了解，使得双方在项目执行过程中产生了很多分歧。
2)合同中没有对汇率的相关约定，影响项目收益。
总包合同一般都会锁定价格，即合同总价不因市场价格因素变化而变化。但境外总包合同一般会以欧元或美元签订，此时汇率的变化对收益的影响就不得不考虑，否则会对项目造成不小的损失。
3)合同范围中出现的问题，造成成本增加。
对于合同范围一般会以一段概括性的文字描述，有时会与合同中其他内容矛盾。这就要求我们有足够的时间查阅合同。由于时间仓促，又缺乏相应的工作经验，没能明确界定合同执行范围，如接地、电缆支架、给排水管道等材料标准等，造成了项目成本的增加。
4)对合同中约定工期的风险认识不够。
工期是业主签订合同的主要考量因素之一。因此整体的进度表应准确，但业主往往预期的工期都难于完成。此时需认真评估工期风险，以免因拖期原因受到经济惩罚。
2、执行阶段
在合同签订后即建立项目经理负责下的项目管理部，配齐各专业人员，明确职责，理清工作流程，避免内部界面间风险的产生。在整个执行阶段重点围绕控制质量、进度、回款三个方面开展项目管理工作：
1)国内支持部分
在合同生效后立即组织开展设计，在方案确定阶段与设计院一起进一步明确业主的相关技术要求，并督促业主如期完成设计的确认工作，避免因设计返工而延误整个项目进程现象的发生。招标采购设备、材料、施工分包商，坚持质优价廉的原则，尤其应关注分包商行业声誉。按计划阶段性付款，依据资金使用计划贷款，付款应及时。分包商质量监造，一般业主会要求在分包商厂家监造，应合理控制监造时间，以免影响集港发货。集港发货时应预先与货代交流，避免出现禁运物资。发货后及时到银行交单，确保信用证回款。
2)现场管理方面
在合同生效后，项目部部分人员就应进入现场，充分了解当地政策、法规、习俗，避免发生因文化差异引起的冲突。根据预先编制的进度计划，组织协调施工单位开展建设工作，并按照实际进度随时修订进度计划安排，切实做好各环节进度管理。在做好现场安全管理工作的同时，做好设备及材料的接收、清点、保存工作。特别需要注意的是：在开工前应与业主约定现场签证及验收工作流程，以免在验收时误工。
从以往项目执行情况来看，执行阶段主要存在以下问题：
(1)组织机构问题
组织机构不健全，工作职责划分不清晰，投入的人力不足，缺乏的相应的管理经验及专业知识，只能边学边干，导致没能正确使用项目管理方法进行资金、进度、质量管理。
(2)资金使用问题
我们对业主支付资金状况不理想的情况没有充分估计预判，没能及时制定和修订专门的回款和付款计划，没有对资金充分合理运用。
(3)设计问题
图纸确认周期较长。双方的技术理念差异，沟通的不顺畅，业主政府的硬性要求等导致了图纸确认的延期，直接造成了工程的拖期。
(4)设备监造问题
业主对于设备的监造很严格，设备检查过程缓慢，第一批主机设备检查时，业主雇佣了多家检验公司来中国检查，部分设备报废返工。我们的项目管理设备监造水平能力也亟待提高。
(5)集港发货问题
集港涉及到分包商设备产成情况、货代、船务信息、报关单据等多方面内容。对于我们是一个全新的领域，经验的不足制约了发货进度。
(6)设备保管问题
设备运至现场保管不力，存在锈蚀和损坏现象。设备保管问题在任何现场都会存在，只有合理安排发货时间，减少保管时间，及时修复或补发损坏部件，才能不影响后期安装调试。
3、收尾阶段
在收尾阶段，双方会产生很多分歧，主要矛盾包括：因政策法规引起的纠纷，如法律、税务、保险方面;业主对于设计、采购、施工等方面遗漏的罚款要求; 业主对于工期延误的罚款要求以及我方认为业主方延误的索赔;双方在缺陷整改费用方面的分歧等等。
项目收尾阶段比较艰苦漫长，整个执行阶段存在的所有问题都会在此阶段由业主提出，并提出罚款要求。同时业主出于自身利益的考虑，我方不容易在业主方取得最终验收，且业主会提出很多缺陷问题阻碍我公司人员离场。履约保函很难得到释放。这些都增加了项目的成本，影响了项目的最终收益。
中图分类号：TD163文献标识码： A
引言
矿井建设是一项复杂的系统工程、建设工程项目管理是以形成具备一定生产能力或某种使用价值的固定资产为目标，在投资限额、建设工期和工程质量的约束下，按照工程建设逻辑关系，对建设项目的全过程进行科学筹划、高效组织与协调，实现建设目标的过程。
一、聘用建设项目管理团队的优点
(1)专业的项目管理团队代表建设单位、服务建设单位，配合建设单位做好各种协调工作。对于建设单位来说，专业项目管理团队是乙方，服务于建设单位，对于设计单位、施工承包商乃至监理单位而言，项目管理团队代表建设单位行使权利，发挥建设单位的职能，承担建设单位“管家’职责。
(2)专业的项目管理团队拥有更为专业的技术队伍，使建设项目管理更加专业。对于矿山企业来说，建设期需要的人才专业广，人数相对较多，而矿建技术人员在矿山投入生产后需求量大幅减少，矿建人才具有短期特性；在矿建期采用项目管理时，可以借助项目管理团队强大的技术优势，解决可能发生的技术难题，确保工程质量。
二、矿井建设项目管理的基本内容
1、狠抓安全管理，把好质量第一关。对于矿井项目建设而言，所需投资较大，需要牢固的建设基础作为依托，这样才能保证后续生产的安全和质量。做好安全和质量管理工作， 能够确保矿井生产的运营期长久而稳定的运行。项目管理团队的任务就是做好技术服务和技术支持，最终确保投资、施工进度以及安全管理的最佳控制管理目标。
2、合理控制好矿井建设投资资金。对于较大的矿井建设投资资金， 必须按计划逐步完成各项目投资目标，通过预算控制来精细化施工。建设单位通过全权委托的形式，聘用专业项目管理队伍，通过更有经验和技术的管理队伍的管理， 来实现整个建设项目的合理化设计和综合化管理。最终，实现安全、矿建、土建等各项目的顺利完成。此外，还要加强对于合同管理和招标项目的投标管理，确保矿井建设总项目的合理化顺行。
3、按时间节点控制建设流程，保证矿井建设项目如期竣工投产。对于生产企业而言，确保如期投产时基本目标， 提前投产就意味着企业早一天收获效益。因此，我们在建设工期内要做到精细化管理，要求项目管理团队控制好建设工期，按工期要求相关的施工单位、设备厂商等按合同要求进行时间控制， 组织好工期和设备的交付工作，确保工程按期完成。
4、狠抓安全管理工作。安全无小事，做到安全第一，预防为主。施工建设，安全是基本保障，尤其在矿井建设初期，要狠抓安全管理，分区域落实到个人。加强安全管理培训， 同时要求项目管理团队做好安全管理的监督工作，确保安全措施有效的落实到位，使各种安全管理制度完善落实。确保工程建设的顺利进行。
5、实现矿井建设信息管理的新机制。项目管理团队的任务是通过强大的技术人员优势确保信息的畅通， 使项目建设单位能够顺畅的完成各种相关手续和相对的技术文件、工程图纸变更、监管资料的管理等工作，最终能确保施工进度的顺利验收。
6、加强协调工作管理，确保项目顺利进行。在矿井建设整个工程进程中， 存在着很多相关联单位的矛盾以及利益冲突，这就需要专业的管理团队，找到自己的合理位置来对此进行有效协调。 确保各单位的利益最大化，同时又能确保整个施工大局平稳、顺利的建设进程。
7、与矿井建设项目相关联的其它工作。在建设初期、中期以及收尾期，项目管理团队还需要对建设单位的相关管理人员进行一次、二次培训，确保建设单位管理人员对建设项目有深刻的理解和认识， 最终在确保工期顺利交付时， 能够有相关的建设单位管理人员能够掌握矿井建设的整个工程，使得企业生产、投产过程能够进行平稳交接和续接。
三、矿井建设项目管理团队的责任
1、项目管理团队的责任
通过合同约定，来实现项目管理团队的责任。首先，应做好相关的协调工作，接到甲方建设单位的授权，对相关联单位出现的矛盾，进行协调管理。确保利益优先，充分发挥项目管理团队的技术优势，肩负起相关的协调工作责任，使得工程建设合理化进行。其次，要做好安全管理工作、合同审核工作、信息管理工作。这3方面的工作，使项目管理团队肩负着较重的责任。它既要符合现场的实际情况，又要具备现代化管理理念和手段。这3方面的管理工作的好坏，直接能够体现项目管理团队的管理技术水平和现代化的管理理念，这些管理责任也是整个建设项目的客观要求。最后，就是确保整体项目按合同要求竣工。在最后这一环节，责任更加重大，在最后的掌控上，管理团队要做到精细、审慎的完成项目工程收尾工作，本着以人为本的理念完成整个合同项目的交付。
2、项目管理团队的权利
在合同中，应明确项目管理团队的相关权利。在整个管理过程中，要确保项目管理团队具有绝对的管理处罚权。在整个施工过程中，要具备工作量验收签字认可权。最后竣工时，要具备基本的工作量竣工验收签认权。同时在进行管理工作的同时，还需具备相关单位中标的否决权和建议权等基本权利。
3、项目管理团队的义务
项目管理团队要如约配备好相关人员，依据合同同时遵循煤矿项目建设的特点，进行有效的现代化管理。如期完成合同规定，做好整体的项目建设工作，确保矿井建设工程如期竣工。
四、矿井建设项目管理的主要组织模式
1、全权委托项目管理咨询公司行使建设项目管理职能
项目建设单位聘请一家公司代表建设单位进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”，受建设单位的委托，从项目的决策、设计、施工、试运转到竣工投产全过程为建设单位提供项目管理服务。选用该种模式管理项目时，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。项目承包商在整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。同时，采用这种模式时项目管理承包商对建设项目的管控负全部责任。
2、建设单位与委托项目管理团队共同承担建设项目管理
(1)项目管理团队是由一批对矿井建设项目各个环节具有理论知识和丰富管理经验的专门人才组成，具有从立项到竣工投产整个过程统筹安排和综合管理的能力，能有效地弥补建设单位对矿建建设项目管理知识与经验的不足。
(2)项目管理团队以独立和公正的方式，对项目实施活动进行综合协调。围绕项目投资、进度和质量等建设目标，综合系统规划，科学合理地确定项目建设实施的关键路径，使项目建设形成一种可靠安全的目标控制机制。
(3)建设单位方管理人员和项目管理团队工作人员密切配合，使建设单位方管理层和员工可以全过程、全方位参加矿井建设，及时掌握项目建设实际情况，从而顺利地组织生产，使得项目建设单位方的矿井建设管理水平得以提升。
(4)项目管理团队能够协助建设单位对施工单位、监理单位、设计单位等实现科学有效管理、沟通和协调，公平、公正地维护好客户利益。
(5)项目管理团队成员不仅对服务的项目建设单位负责，同时对他的企业负责。能够有效控制违规违纪现象，双方合署办公还起到了相互监督、相互制约的作用。
结语
综上所述，煤矿工程项目管理是矿井建设工程的一个重要课题，不仅需要健全各项规章制度来进行管理，更需要专业的管理团队进行合理有效的项目管理，从而保障每一个施工人员的安全，确保工程项目保质保量按时完工，从而实现企业经济效益快速发展。
事业单位取得的科研项目经费包括从财政部门、具有资金分配权的主管部门（投资主管部门、科技主管部门、国家自然科学基金管理委员会以及其他省部级相关部门）取得的科研项目经费（“纵向课题经费”），以及与社会各界进行合作开发、委托开发、技术咨询、技术成果转让和技术服务取得的科研项目经费（“横向课题经费”）。随着财政制度的进一步改革，财务部门不仅要做好科研项目经费的会计核算，还要确实在依法监督、科学分析、参与管理等方面做好工作，全面提升财务管理理念。
1、事业单位科研项目经费管理问题
目前在事业单位科研项目经费管理模式中，科研项目管理部门负责组织课题立项和结题，汇总统计科研进展情况、科研成果情况，业务部门负责成立课题组申报科研项目、实施科研活动和安排经费支出，财务部门负责会计核算和督促预算执行、配合财务验收，其他部门负责合同审核和采购管理等。在科研项目经费管理的各个环节，存在许多相互分离、沟通协调不充分的情况，例如科研项目预算编制阶段大多缺乏财务人员的参与，客观上存在科研项目经费是课题组争取和专用、管理好坏由课题组负责的看法，导致财务部门不能充分发挥其预算审核、科学分析和监督管理的职能。从部门预算编制情况看，由于事业单位直接从财政部取得科研项目经费预算的难度很大，其他纵向课题经费和横向课题经费也因为各种主观和客观的因素难以预计，事业单位编制部门预算时往往忽略科研项目经费收支预算，部门预算编制不全面，预算约束力和严肃性受到影响，年终部门决算的收入对比差异率很大。
2、事业单位科研项目经费管理的措施
2.1改进国家科研经费管理模式
国家科研经费（纵向课题经费）属于主管部门从财政部门取得的切块财政性资金，但基本未纳入国库集中支付体系，科研项目经费预算批复后由按照经费预算的年度计划直接拨付到事业单位实有资金账户。对此可以借鉴国外科研项目管理经验，统一科研项目财政经费的渠道，设立全国性的科研项目基金平台，改变现有的多渠道管理模式，对项目立项、审批和资金分配要打破条块分割，统一整合，项目资金纳入部门预算管理，实行国库集中支付。事业单位应建立健全一套适应科研工作要求、财务全过程参与的科研项目管理制度体系，对科研项目申报、项目实施、经费管理、考核评价等各个方面进行严格规定，尤其要制定专门的科研项目经费财务管理办法，明确科研项目经费的使用范围、原则和程序。同时，建立科研业务人员、科研管理人员和财务人员的经常性协调沟通机制，以预算管理为核心，在项目立项、组织实施和课题验收以及课题组间实行资源共享等重要方面实行联席会议制度，强化财务部门的职能和作用。
2.2加强事前预测推进会计核算
事业单位对科研项目经费的有效会计核算是要保证科研项目成果的真实反映。事后的核算工作必不可少，但由于科研项目前期费用归集不完整、收入费用归集不及时的及时性和公共费用分摊不充分等问题的存在，必然要求财务部门角色前移，做好事业单位各项资源的整合、预测和控制，强调在科研项目申报决策前，全面参与和引导科研项目有关预算和计划的制定、执行、跟踪和评估，提高对科研项目进行监督和检查的能力，与科研业务人员、科研管理人员一起找出对事业单位最有利的方案，从而减少事后会计核算滞后性情况的发生。
2.3推动建设项目管理信息系统
根据事业单位自身实际情况，推动建设以项目预算管理为核心的项目管理信息系统是提高科研项目管理水平的重要手段，主要包括三个层面的内容：第一个层面是数据的信息化，第二个层面是流程的信息化，第三个层面是决策的信息化。建立项目管理信息系统，实现数据、流程和决策的信息化，能够倒逼事业单位全面梳理科研项目管理的预算、计划、合同、人力资源、采购、资产、绩效等要素，以预算管理为核心，将预算管理贯穿科研项目管理的全过程。信息化意味着标准化，意味着网络化，财务部门、科研管理部门和课题组可以将基础管理台账、管理流程和管理体系实时连接，有效解决科研项目管理中资源共享、预算标准、全程监督的问题，促进科研项目经费管理重点从建章立制向细化落实转变，管理内容从会计核算向财务与业务的融合转变，管理方式从事后监督向过程管控转变，最终树立事业单位各个部门协调配合共同完成工作任务的“全员财务”观念，发挥预算管理对资源配置、过程控制、考核激励的作用。
2.4加强内部审计和外部审计监督
加强事业单位科研项目经费管理，还要充分发挥内部审计和外部审计的监督作用。事业单位要重视内部审计，设立独立的内部审计机构，按照《行政事业单位内部控制规范（试行）》的要求，对科研项目经费管理涉及的预算、资产、合同、政府采购等关键点进行重点监督。
3、结束语
事业单位科研项目经费管理存在问题的解决，从根本上说有赖于事业单位改革的加快推进和科研管理体制改革的继续深化，但并不是说现阶段就只能无所作为。为促进事业单位科研项目管理水平，需要而且能够构建一个确实有效的全过程科研项目管理制度体系，即如前文所述：从强调事后核算转为强调事前预测，从注重财务内部流程梳理转为注重各部门业务流程的协调配合，同时应用信息技术平台予以重点支持和保障，做好内部审计和外部监督。只有这样，才能推动事业单位科研项目经费管理前进一大步。
1、引言
2007年12月22日，国家大剧院正式运营的大幕徐徐拉开，这喻示于1998年组建的国家大剧院工程业主委员会项目建设和管理的使命基本圆满完成。国家大剧院的建设早在1958年被列入当时的"国庆十周年工程"，直到1998年4月，国务院才批准国家大剧院工程立项建设，历经近10年时间的筹备和建设，中国人多年的梦想终于付诸实践。国家大剧院作为我国最高艺术表演中心，具有世界一流水平的大型艺术殿堂，其建设和投入运营对我国的各类艺术场馆具有一定的示范效应和品牌效应。笔者在国家大剧院工程约十年的业主方项目管理实践工作中取得了一定的经验和体会，现总结如下。
2、业主方项目管理的主要任务
对于一个建设工程项目而言，管理的核心是业主方的项目管理，业主方的建设项目管理范畴比施工单位、监理单位等所涉及的内容更广泛，考虑的问题要更深入。建设项目管理的核心任务是项目的目标控制，要满足可持续发展的要求。业主方项目管理目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标。项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面,也有统一的一面,它们之间的关系是对立的统一的关系。
建筑工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的造价目标、质量目标和进度目标得以实现。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期,招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行,因此可以不单独列为招投标阶段。为简化起见，业主方项目管理按前后顺序可分为以下三个阶段：项目前期管理（开工前的项目管理）、项目中期管理（施工阶段的项目管理）、项目后期管理（竣工验收后的项目管理）。
3项目前期管理
项目前期管理从项目策划开始至项目施工开始，这一阶段的核心任务是项目的分析和决策，项目目标的确立、设计和监理、承包商的选择等，主要工作内容包括项目策划、方案设计的确定、设计管理、手续办理、确定项目实施计划、概预算的确定和资金使用计划、外部关系协调等。国家大剧院工程前期管理原则意义上讲1958年就已开始，到2001年6月国家计委批准国家大剧院工程开工报告止，历时四十多年。对国家大剧院这样的大型的国家重点工程而言，从1998年业主委员会成立后前期项目管理主要工作为设计方案的选择、工程造价目标的确定、承包商和监理等服务商的确定等三方面工作。具体如下：
3.1设计方案的确定
国家大剧院工程设计方案的招标采取国际竞赛的方式进行，自1998年4月13日正式发标，至1999年7月22日方案确定，整个过程历时1年4个月。参赛的有来自10个国家的40多个设计单位，提交了69个设计方案。经过两轮竞赛、三项修改，并广泛征求建筑设计专家、剧场技术专家、艺术家和全国及北京市部分人大代表、政协委员的意见，最后由中央确定国家大剧院建筑设计方案采用法国巴黎机场公司设计、清华大学配合的设计方案，并选择北京市建筑设计研究院为国内设计配合单位。
3.2工程造价目标的确定
在工程建设的目标中，工程造价目标是很重要的。即在保证工程安全质量目标的前提下，在目标工期内，用既定的投资完成工程任务。一个工程建设项目的造价核算过程是多层次的，从编制投资估算、初步设计概算、施工图预算和确定招投标合同价，到最后的竣工结算与财务决算，整个过程是由粗及细、由浅入深的逐步分解和逐层控制的过程。在实际的工程实践中，经常会出现预算超概算，结算超预算的现象。国家大剧院工程在政府批复文件中明确确定26.88亿投资目标是一道红线。为确保工程（经批准的）投资总额范围，抓住影响投资90%左右的决策和设计阶段是关键，国家大剧院工程通过采取限额设计、优化设计的方法，控制工程造价，要求在设计阶段应该是“算着画，而不是画了算”，把好钢用在刀刃上，有重点、全过程地进行控制，最后达到预期造价目标的实现。
3.3承包商和监理等服务商的确定
中国国家大剧院由于其独特的地理位置（天安门附近）、前卫的艺术造型（水中明珠）和极为严格的音响效果（自然声且三个剧场混响时间时间要求不同），使其技术含量高，施工和管理难度大。同时中国国家大剧院工程作为一个21世纪现代化的剧场，，在建筑、内部装饰、舞台机械、灯光音响方面体现了国际一流的水准，开创了国内先河，进行了许多大胆的尝试，很多工程技术是国内第一次采用，没有先例。国家大剧院具有特色难点包括8大方面（土建、钢结构、屋面、消安防、景观水池、装饰、舞台机械和声光学）共30多分项。如：超大超深高承压基坑支护和地下水控制独特地理位置决定，大剧院屋顶不能高于天安门，观众席舞台主要在地下7米，基坑深达30多米，为华北乃至全国第一深基坑）、超高多曲率竖向结构模板体系（前卫艺术造型和音响效果决定）和高凌空大跨度屋顶结构（一流剧院本身效果要求决定）、 212米跨度的2.2次方壳体钢结构和屋面（前卫艺术造型和决定）等。2000年2月，通过全国招标确定北京城建、香港建设、上海建工联合体为国家大剧院工程施工总承包单位，北京市双圆监理公司中标为工程监理单位，这是国内最强的施工和管理力量组合。
4、项目中期管理
项目中期管理从项目开始施工至项目施工完成，国家大剧院工程于2001年12月正式开工至2007年9月基本完工历时6年多时间。这一阶段的核心任务是保证现场施工产品的施工质量达到设计和相关技术规范标准的要求、资金的使用计划和审核、以及竣工验收等工作。此阶段投入人力最多，延续时间最长，资金和物资消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很宽，要抓好五大管理（合同管理、项目协调程序管理、项目重大变更管理、计划管理、信息管理）和五大控制（安全控制、质量控制、进度控制、费用控制、材料控制），确保项目质量、进度、和造价目标的实现。
4.1工程质量管理
在项目实施过程中,业主对工程质量管理是以监督落实质量责任制实现的,既不代替监理,也不指挥企业的施工和质检,而是落实各责任主体应承担的质量责任。业主在项目实施阶段应实行主动的、动态的质量控制,即事前(施工前)对可能影响项目质量的事件进行分析和采取预期措施,并在施工过程中随时进行质量检查,对质量问题及时采取处理措施,从而保证工程达到规定的质量标准和要求,完成对建设项目的质量控制,最终达到预期的质量目标。包括对对监理的质量控制、对设计的质量控制和对施工的质量控制。业主必须要求施工单位全面控制影响工程质量的各种因素、贯彻“预防为主”的方针,层层把关,严格控制每一道工序的质量,切实达标。 由于国家大剧院工程技术含量高，施工和管理难度大，很多工程技术是国内第一次采用，没有先例，对于国家大剧院工程工程质量管理的重点除了上述常规质量管理外，还包括相关技术规范标准的确认或编制，如屋面钢结构和内部安消防、空调等主要机电系统等，这为后来开工的奥运工程提供了样板和经验。
4.2工程进度管理
工程建设进度管理是指对工程建设项目的全过程实施进度控制，为此而进行的规划、监督、检查、协调及信息反馈等，以保证项目在预定的期限内建成交付使用。进度控制的重点是在施工阶段。施工进度控制的相关因素较多，如技术原因、组织协调原因、气候原因、政治原因、资金原因、人力原因、物资原因、工地条件等。正因为有这些影响因素的存在，它都会干扰进度目标的实现，所以必须尽最大努力进行控制，进度控制的关键是对计划中关键线路上的关键目标进行严格控制。国家大剧院工程进度管理主要是抓好“中轴线”工程，此处为歌剧院部分，是工程最深（歌剧院台仓-32.5m）、最高（混凝土结构和钢结构屋面）、涉及施工内容最广（结构、舞台设备、所有复杂机电系统、装修等）、工序最多且主要只能采取顺序作业的部位。施工阶段资源投入、设计配合和各方管理力量全部以此为中心。通过各方通力合作，该部分进展较为顺利，确保了国家大剧院工程工期目标的实现。关于进度管理采取以下措施：（1）做到责任到人。要求施工单位在申报月、旬或者周进度计划时,把各细化进度计划中的分部分项工程进度安排责任到人,并建立一定的奖罚制度。 （2）建立及时反应的信息反馈系统。进度计划的管理是动态的,要求施工单位项目部配备专业施工计划员,通过PROJECT等施工项目进度管理电脑软件,对进度计划进行每日一跟踪、每日一调整的实时动态管理,及时收集施工进展信息,调整人、料、机资源配备，以信息管理确保工程进度得到及时有效的控制。 （3）建立合理严密的进度管理机构。要求施工单位根据已经审批的总施工进度计划,安排细部的进度计划(该计划中所有分部分项工程都应有专业施工员负责到位,以免出现监管不力和信息反馈不及时的情况),并上报监理和业主审批。计划经审批后,再由项目经理根据审批确认后的进度计划组织施工。 （4）要贯彻进度计划到位,工程进度款要准确及时地拨付。工程进度款是施工单位展开不间断施工的唯一财政来源。要想施工单位能够根据预先制定的施工进度计划有条不紊地进行施工,工程进度款必须要跟上。
4.3工程造价管理
如前所述，设计阶段是大型建设工程项目造价管理的关键和重点。关于施工阶段造价管理要抓好以下工作。（1）严格审核施工组织设计，业主在审核施工组织设计时,应采用经济技术比较的方法进行综合评审。对涉及工程造价变化的部位、施工工艺、材料等影响因素加强分析和审核,防止各种影响成本增大事件不合理因素的产生,使实际发生的成本控制在计划成本的目标值之内。 （2）严格审核工程变更产生成本变化。在很大程度上,对工程变更的控制成为施工阶段造价管理的关键,业主方应严格核查和控制工程变更,保证总投资限额不被突破。规范工程变更操作,实行事前把关,主动监控,工程变更的成本才能得到有效控制,维护业主方的合法权益。 （3）严格审核处理工程技术经济签证、经济索赔。在施工过程中,引起索赔的原因很多。这就要求业主方应精通施工合同条款,熟悉工程项目的专业技术标准。施工阶段涉及经济费用支出的停窝工签证、计日工签证、使用机械签证、材料代用和材料调价等签证由业主方审核,对非使用不可的成本进行有效控制。
5、项目后期管理
