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高校函授档案对函授毕业生来说重要性相当于身份证。高校函授档案是函授毕业生的第一份档案，函授档案的用途对函授毕业生今后的定级转正、职称申报、办理社会保险以及职务晋级都有相当重要的意义。由于之前的高校函授档案的沉寂，毕业后工作中对档案没有太高的要求，毕业生对函授档案的定位不够，导致函授毕业生对自己的档案不闻不问，更不会去办理相关函授档案的手续。
随着社会的不断发展，对人才学历证明的要求越来越高。近几年，毕业生在工作中与单位签订劳动合同时，必须要有档案的跟随，对函授档案的要求提高，促进函授毕业生的档案流动。但是还有很多毕业生从来没有重视过档案的管理，导致档案流失，真正使用档案时找不到档案。目前函授档案有三种现象：一是现阶段许函授毕业生工作不稳定，没有找到十分满意的工作，一直处于寻找观望的状态，为了方便将档案留在自己的身边，长时间档案成为“死档”。二是毕业生与单位签订劳动合同，档案会在单位保存，但是由于后期换工作的原因，导致档案无人管理，没有重视自己的档案，最终导致档案成为“弃档”。三是高校函授毕业生将自己的档案放在所在地人才交流中心进行管理，费用虽高，但是提取方便，当地的人才交流中心根据毕业生的工作实际情况，将函授档案放置在正规单位保存，以免成为“弃档”。
2 目前高校函授毕业生档案管理中存在的问题
2.1 高校函授毕业生档案管理技术落后
高校函授毕业生档案管理工作要被重视，并且有计划的做好检查和监督，需要技术的支持。但是目前高校函授档案管理的技术落后，管理模式仍然采用传统的纸质管理，基本设施不够先进，没有使用先进的电子管理模式进行档案管理。
2.2 高校函授毕业生档案管理意识落后
部分高校函授档案管理工作人员对函授毕业生档案管理不够重视，工作人员的档案管理意识薄弱，高校没有结合社会发展的实际情况度函授毕业生的档案管理进行教育渗透，让函授毕业生度档案管理的重视程度不够，观念意识落后。部分高校只重视教学档案的管理，忽视函授毕业生的档案管理工作，造成函授毕业生对档案管理出现怠慢的态度。
2.3 高校函授档案管理制度不到位
没有规矩不成方圆，高校函授档案管理制度的制定不到位，高校档案管理危机体现在高校毕业生函授档案管理制度没有相应的规章制度上。即便部分制定了关于高校函授毕业生档案管理制度，但是并没有进行落实，纸上谈兵罢了。高校函授毕业生档案管理制度不完善的现象非常普遍。
2.4 高校函授档案管理制度缺乏监管制度
高校毕业生函授档案管理制度上缺乏定期检查和监督制度的落实，由于函授毕业生档案的特殊性和社会的复杂性，高校函授毕业生的档案中存在造假现象，高校毕业生函授档案管理工作人员要进行定期和不定期的监督管理。
3 做好高校毕业生函授档案工作的建议
鉴于目前高校毕业生函授档案管理的现状和问题，各大高校函授点应该加强对函授档案管理相关内容，让各个单位通过高校函授档案来了解毕业生，来增加函授毕业生的就业竞争力。一是要进行函授档案管理的网络化，在高校的相关平台上可以在认可后查看不涉及隐私的档案内容。高校的档案管理部门要充分与学信网等网站做好衔接工作。将函授毕业生的档案相关信息整理起来，建立全面的个人档案信息数据库，让函授毕业生受益。二是要做好高校毕业生函授档案转交工作。高校应该严格要求函授点对韩函授毕业生的档案进行传递工作，并制定出档案管理相关制度，高校要对函授毕业生进行思想观念的更新，让函授毕业生意识到档案的重要性，并及时将档案转移到毕业生单位或者当地人才交流中心，确保档案安全存在，避免度函授毕业生的就业带来不必要的麻烦。对于就业的函授毕业生，一定要清楚工作单位的性质。如果是政府机构、国营企业、事业单位等单位有权保管档案的，放置在单位进行管理；如果是民营企业或者是个体经营是没有权利保管档案的，那么就要将档案放置在人才交流中心进行保管，函授毕业生一定要重视自己的档案。
4 高校函授毕业生毕业档案管理的思考
随着教育水平的不断提高，函授学历在社会中是不被重视的，函授档案更是无人问津。应如何改变这种现状？
首先，高校函授毕业生要提高认识，函授是被社会承认的，并没有因为学历性质而废除函授，充分说明函授是有自身的价值的，函授毕业生签订劳动合同和评职称时都需要有函授档案，我们要正确认识到这点，我们要更新传统的思想观念，认识到函授档案的重要性，并携手努力，关注函授，重视函授档案。函授毕业生对待自己的档案就要像重视自己的毕业证书一样，要爱护自己的函授档案，为日后的工作需要做好充分的准备。
1营销工作具体内容
1.1产品策略
产品设计坚持分类设计原则，区分增加用户粘性和盈利产品。
第一阶段：电力长期合同、配电网运营。此阶段产品策略为降低用户的使用成本。签订电力长期合同。售电公司要认真研究大用户所在行业的发展状况，准确预测其电量总需求及分时段需求量。提供综合能源管理和技术咨询服务。分析用户用电特征，用电产品，为用户提供综合能源管理服务，优化用能的设计咨询，制定能源使用发展规划。提供配电服务。包括配网输电、及与之相关的用户抄表、计量、计费、收费、信息服务等基本服务，此时售电公司体现为配电商角色，相关费用可在用户账单中体现为配电费。
第二阶段：培训和场景服务，加第一阶段提供的产品。此阶段产品设计目标为降低用户使用成本，让客户体验优质服务，树立品牌形象。为用户采购电力和其它能源的人员如何规划本公司的能源采购进行培训。周边产品，包括基于场景的支付服务、信息咨询、代购水、气、热、通信服务等。
第三阶段：信息服务和金融服务，加第二阶段产品。此阶段产品设计本着占领市场和树立差异化产品特性为目标，创新产品种类。销售数字信息服务产品。基于长期用户用电及相关行为的数据积累，利用大数据分析方法得出用户行为特征，脱敏后出售给电器销售商、制造商等商业客户。创新产品种类，开拓产业链融资产品等。结合用户上下游企业的运营情况，以电力融资的方式为其提供相金融产品，包括电力赊销、电力担保、电力信用等。
1.2竞价策略
第一阶段：坚持利润最大化目标，根据市场情况灵活调整竞价策略。
省内发电企业较少，形成垄断竞争局面，优先选用联合方式控制市场价格。其次，可以选用部分联合，降低市场竞争态势。再其次，形成完全竞争的市场格局，以成本加合理利润形式进行完全竞争。在竞争激烈的情况下，采用边际成本加不小于零的利润为底线的逐步降价策略。
第二阶段：坚持提供增值服务，此阶段根据产品的差异化特征，形成垄断竞争新格局。竞价采用垄断竞争模式进行。
第三阶段：创新产品种类，提高盈利能力，继续采用垄断竞争背景下的竞价策略。
1.3渠道策略
按照市场化后可能存在的销售方式有直供、趸售、转供，分别研究。
第一阶段：直接与大客户面对面接触，形成直通渠道。
第二阶段：大客户仍旧采用直接销售渠道，中型客户通过网络渠道和柜台服务进行销售。
第三阶段：大、中型客户采用前述渠道，小型客户和居民通过网络渠道（微博、网站）和柜台、移动平台（微信等）、电话、、电商平台等多种渠道进行销售。
1.4促销策略
以高粘性产品为基础，附加其它产品，形成产品组合，给出优惠价格，进行产品促销。比如热、气、热水、配网作为具有自然垄断的产品，在此基础上，附销电量等产品。此外，还可以以具有竞争力的电价获得客户后，为客户开发的能源管理服务，形成产品和服务组合。
第一阶段：针对大型客户，专人负责，与对方接口部门和人员建立长久的互信和沟通，并主要以上门服务及定期推送为该客户特别优化后的产品为主，以此作为促销产品，定期向客户推荐。
第二阶段：针对中型用户，建立客户关系管理数据库，分类后，定期安排人员进行互访活动，以传统媒介加互联网平台方式定期推广为该类型客户优化后的产品。
第三阶段：针对小型客户和居民用户，在电视、户外广告、互联网门户网站、微博、微信、电商等平合推出和宣传。
1.5外部关系策略
第一阶段：主要面向大客户，以建立互信和产品低价为目的，树立优质低价的形象。同时针对潜在中型客户，针对性进行案例宣传。
第二阶段：新增中型客户，以树立优质服务和绿色环保为特点的品牌形象为目的，定期与客户就产品和服务进行建设性沟通，一般以季度为单位，举行客户交流会，向客户介绍自己理念，听取客户反馈建议。
第三阶段：新增小型客户和居民用户，以树立绿色环保和勇于承担社会责任、技术先进的品牌内涵为目的，进行宣传，按半年举行用户见面会，拉近与用户距离。
1.6政府协调策略
第一、二阶段：认真执行相关的政策法规，主动接受政府部门的监管，积极承担社会责任，并积极进行创新，相应政府的电力改革政策呼声。
第三阶段：在政策法规约束下进行产品创新，主动配合监管机构监督。
1.7产品采购策略
第一阶段：电力产品采购以长期合同为主。
第二阶段：电力产品采购以长期合同加金融合同方式为主，后者主要用于对冲采购风险。
第三阶段：电力产品采购以长期合同加金融合同为主，同时可以积极采购非电力产品，以按需预定的方式实现零库存，降低资金占用和仓库租赁费用。
2结束语
营销相关的配套机制要完善和合理。一是在人才方面需要设计针对性的用人机制，把营销人才和其它人才的管理区别对待，提高营销人才的激励力度。二是要对营销人员及时进行培训，使其对最新的政策、市场变化和应对机制等相关内容有充分的把握。三是形成由经验丰富的优秀人员引领，理论储备充足的新人积极参与，干中学的合理梯队。参考文献：
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[4]李锋，何洋.大用户放开后电力营销策略[J].中国电力，2007.56-60.
1、上半年完成的销售业绩
实现销售套，销售面积万平方米，销售额元，签约套，签约额元，签约面积平方米，实现资金回笼元。
2、提高工作人员素质，打造销售“亮剑”团队
为了与国际上最先进的销售模式接轨，根据人员素质与发展形势吧相适应的情况，我们围绕八个培训目标展开培训：一是通过SPATM销售精英成长训练营，确保销售团队整体提升，打造中高端物业的金牌销售团队；二是掌握必备的销售流程与技巧，让置业顾问成为客户的好导游、好参谋，做一个会说话、说好话的置业顾问；三是通过SPATM实战销售技巧培训，观相识人，掌握富人购房心理，学会变脸销售技巧；四是通过客户接待、产品说明、客户跟催等环节的实战演练，提高销售人员的客户接待和面谈能力。五是置业顾问能够通过简练、精彩、震撼的话术准确传递楼盘价值，把产品语言有效转化成销售语言，突现楼盘稀缺亮点，提升客户对楼盘的认同度；六是通过置业顾问心态角色认知与自我管理，调整销售人员面对高端客户时的底气与内功，明确已经由产品销售向体验式、概念式、有境界式销售转变；七时通过团队游戏增加团队之间的互动和了解，培养销售队伍积极心态，树立良好精神面貌，提升团队凝聚力；八是通过驻场SPATM教练式培训，优化、制定适合的案场规范，大大提高销售团队的销售执行力，打造销售亮剑团队。主要培训内容包括：SPATM性格销售培训初级版、打造金牌置业顾问实战技巧类培训和礼仪、室内魔鬼训练营。经过天的强化培训，使我们这支团队的营销观念、营销能力和营销艺术都得到明显的增强。
3、继续加强内部管理、提高团队的执行力
管理出秩序，管理出效益。先有公司正常运转的秩序，再有公司实现赢利的效益。因此，在内部管理上，首先，我们先后建立健全了一系列管理制度，尤其严格考核了客户接待标准，服务态度，服务质量及营销方案的执行。同时，进一步完善各岗位管理制度、人事管理制度及薪酬制度。其次，对营销方案进行了全程监控和考核：1）执行报告，了解进展情况，发现问题及时纠正；2）例会，每周一次的工作例会可以了解各销售员的工作情况，讨论分析意向客户不成交原因，可以共同献计献策，并相互沟通；3）定期检查，每月的工作计划或方案执行一段时期后，定期检查其执行情况，是否偏离计划，要否调整；4）公平激励，建立一只和谐的团队，调动员工的积极性、主动性都需要有一个公平的激励机制，否则会造成员工之间产生矛盾，工作中相互之间不配合，上班没有积极性。我们每月对销售业绩进行排名，实行连续两月末位淘汰制，同时将团队中的销售佣金提取部份作为销售业绩突出者的奖励和团队活动的基金，赏罚分明。
4、策划开展促销活动，调动客户的购买欲
1）、深入销售第一线，在销售现场了解客户的特点和需求，掌握客户的心理动态，找出客户最关心的问题。开盘期间的现场跟进，销售期间的现场跟进。开盘的现场跟进。参加了房展会，并对等地进行市场调研。2）、收集其他楼盘的宣传资料和报纸广告，掌握竞争楼盘的动向，了解其他楼盘的促销手段和销售措施。3）、学习和观摩其他楼盘的促销活动，吸取别人成功的经验，以便为将来搞好公司的促销策划活动多做贡献。参观了的开盘促销以及房展会的各楼盘促销。4）、与策划公司对接，对其提交的策划方案根据实际情况提出修改意见供领导参考，同时把销售部的意见与策划公司沟通，力图将宣传推广工作做得更加切合公司的销售部署，更加实际，更加有效。并且参加公司的各种促销活动，组织销售人员在促销现场开展宣传工作，协调和沟通销售部和策划公司的分工合作。对“”、“”等活动的客户进行跟踪服务。5)、公司管理人员根据实际情况，对重要问题多想办法，多出主意，尽最大能力提出相应的建议和方案给领导参考，做好营销人员的参谋策划工作。
二、存在的问题与不足
销售团队还需进一步整合与淘汰，团队的服务意识及理念有待于提高。要加强执行过程的管理和监控，来确保目标的达成。团队综合素质与企业发展要求还有一定差距，相关部门之间的信息渠道不够畅通。
三、2015年工作思路
目前，放眼全国各地房地产市场，成交量持续大幅下降，降价潮已相继出现。尽管下降幅度有限，但房价下降大势已经确立，房地产市场已经重回深度调整通道，消费者继续观望乃至弃购，市气持续低迷，成交量加速下降，甚至不少楼盘出现了“零成交”。2015年，房地产市场形势相当严峻。成绩只代表过去，未来仍需要努力，摆在我们面前的路更长，困难更大，任务更艰巨。
1、我们将制定合理的计划方案，并以此方案为依据，根据各销售节点做好相应的系列可执行工作，同时跟紧公司的步伐，根据公司扩张的速度与规模，继续打造新的销售“亮剑”团队，提升营销执行能力。
2、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。
3、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我们将结合2013年和2014年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我们将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。
解决方案一：课程学习方案
响应业务部门要求，从外部供应商中寻找优秀的大客户销售课程和讲师，与事业部主管领导沟通确认合作者。讲师进行课前调查，了解企业业务特点、销售人员现状，并适当调整课程案例，然后组织销售代表进行培训。课程传授顾问式销售、大客户销售策略等内容，并组织模拟练习，评价结果显示销售代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。
问题分析：这种模式能否帮助业务部门提升大客户销售能力？
常见结果：培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容，即使模拟练习过的内容也很少。销售代表很难把顾问式销售、大客户销售策略与本企业的客户、产品和竞争场景融合起来应用。
原因分析：销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合，而是在这些知识技能基础上基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程的一个维度进行了培训，没有考虑销售代表专业知识、人际技巧、销售任务场景等知识技能，更重要的是没有基于销售任务场景的整合模拟练习，销售代表无法形成基于任务的流畅应用，实际工作中也无法转化为有效的销售行为，业绩改善更加不可能。
解决方案二：基于任务场景的学习方案
根据上述理论框架，培训部门通过与事业部沟通发现，主要有两种销售类型：一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售；二是开发新客户进行销售。两种类型都是对大客户销售、都需要根据客户需求进行方案定制、都需要进行招投标。销售代表一部分是从其他部门抽调过来的，对企业现有客户、销售模式比较了解，缺乏的是新产品方案与专业知识以及与客户对接能力；还有一部分是新招聘的销售代表，具有一定销售经验。经过分析，两种销售代表主要能力差距如下：
根据分析结果，制订了如下培训计划：
经过培训，销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略，对培训的针对性和有效性都很满意。
问题分析：这种培训方案还会有什么问题？
实际问题：在实际销售过程中，销售代表发现，售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当，经常从专业而不是客户需求角度出发进行技术交流、方案设计；同时在和对方业务部门、技术部门或主管领导不同角色交流时，无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点，对推进销售进展有时会出现负面作用。同时发现客户对于新的服务方案非常关心具体实施经验和实施队伍，要求项目经理提前介入，但项目经理不了解前期沟通情况无法配合。
原因分析：大客户销售是典型的团队销售，需要销售代表、售前顾问、项目经理以及企业不同级别主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略，四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻克一个据点，但是对目标、行进路线、配合策略都没有共识，也没有演练，结果是可想而知的。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀，还需要协同和配合。从培训的角度看，除了分角色的专业培训外，需要加强配合相关的知识和模拟训练。
解决方案三：基于团队销售为基础的学习方案
根据上述框架，培训部门在各个角色专业培训的基础上，设计了团队销售沙盘模拟课程。
经过模拟培训，可以得到四个关键收获：
团队配合：涉及销售的四个关键角色对销售流程、角色分工与配合方式、销售关键环节挑战与应对策略都有充分的体验和认知。
竞争策略：由于模拟了直接竞争对手，而且部分新同事曾经在这些竞争企业任职，通过影响客户提出了非常多的竞争问题，例如：你们刚刚成立的事业部的成功经验是什么、有多少有经验的项目经理和实施顾问、如何保证项目实施成功，等等。通过对抗，进一步明确了竞争优势和劣势，坚定了近期以老客户为主、发挥IT系统协同实施和客户关系优势获得项目机会的策略。
人员评估：通过模拟练习，新组建的销售团队、售前团队和项目经理团队能力充分表现了出来，使事业部领导明确了团队能力现状及短板，明确了辅导重点。
销售管控模式优化：大客户销售的方法论需要转化为具体的管理流程和绩效控制点，优化商机管理系统、推进和衡量销售进展、做出销售预测，提高销售的可预测性。
总结：
大客户销售能力提升项目设计关键点：
前提―建立方案销售流程：企业首先需要建立适配大客户采购的方案销售流程，明确销售流程中每个步骤的关键活动、参与角色及可验证的推进成果，并建立匹配的销售管理系统。
核心―团队销售：大客户方案销售是典型的团队配合作战，不仅需要每个人能力强大，更需要销售团队、售前技术支持团队、项目实施团队有机配合。
培训项目设计：
客户需求调查 客户什么时候才会有需求？答案是当他们有问题的时候。“解决方案”是解决客户问题的方案，而解决问题的前提是有问题，或者客户对现状有所不满。客户需求调查正是试图发现这些问题、困难、不满，并让客户有解决的意愿。销售人员始终有机会基于自己企业的特定资源或优势，为客户雪中送炭，或拾遗补缺，或锦上添花，通过解决客户问题赢得订单机会。
产品方案呈现 站在企业经营层面，解决方案需要更多关注目标市场的普遍问题而不局限于单笔交易，搭建解决方案平台（组织架构、业务流程等），整合产品、服务、信息等组件资源，把方案做成产品。开发基于市场细分或行业应用的“集成式”解决方案，是企业在实施解决方案式销售中应有的战略高度，从个人“加工”转型为公司“量产”，从单笔买卖上升至批量交易，大大扩展这一营销模式的辐射面与效能。
客户信任建立 在复杂产品的采购中，客户的决策往往事关重大，这不仅表现在金额上，还在于决策对企业运营可能产生的影响。所以，客户对采购有顾虑是一种常态。但是，销售人员必须消除客户的顾虑，否则销售就有可能失败。为此，销售人员要随时留意，预期客户顾虑的征兆；保持警觉，找出客户顾虑的信号；乐于讨论和解答；建立和强化信任关系。
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 22. 029
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）22- 0048- 03
0 引 言
1992年宏基集团创办人施振荣先生提出了 “微笑曲线”（Smiling Curve）理论，该理论在产业组织理论中得到了发展。图1比较直观地表现了微笑曲线理论的核心：在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
如何提高制造企业的附加值呢？理论上有3条途径：业务不变，价值曲线整体上移（如图2一）；价值曲线不变，业务向两端延伸（如图2二）；价值曲线和业务同时提升（如图2三）。
然而，就一个产业而言，其各业务层利润率相对稳定，短期内实现整体价值链提升不符合实际；从长期来看，产业前景的不确定性将导致附加值价值曲线移动方向的不确定性。唯一可以确定的是：加工、制造、装配环节始终处于利润最低的环节，产品设计研发、售后服务等服务环节则处于价值链曲线的高端。企业如果要获得更多的附加值，向两端延伸为最佳选择途径。
由此可见，对一个装备企业来说，完成企业价值链延伸即可实现产品附加值的提升。限于篇幅，本文着力分析如何实现企业价值链向市场端的延伸。笔者以企业信息化为窗口，ERP管理理念为指导，在归纳总结石油装备企业产品特点的基础上，以案例翔实地分析了业务端延伸，进而推进企业价值链的市场端延伸。
1 基本原理
ERP （Enterprise Resource Planning，企业资源计划）是利用网络信息技术优化配置企业物流、业务流、资金流等各种企业资源，使之有机整合、联合互动，高效发挥最大效能的信息化管理系统。众所周知，制造企业的业务核心是加工制造，生产管理占到所有工作的50%以上。ERP的意义不仅限于企业资源的整合，更为重要的是能推动制造企业业务由加工制造向市场端的延伸，进而提高产品附加值，造福企业，图3清晰地表明了这一联动机制。
按订单生产（make-to-order）管理理念对这一联动机制做了较好的诠释，它是指生产以市场为导向，接到客户订单之后，企业根据客户订单的需求量和交货期，再组织生产活动。按订单生产，不仅改变了传统的生产模式，也传递了“以销定产”的经营理念。随着市场竞争的加剧，企业越来越关注客户的需求，传统的按库存生产模式在企业中占有的比重越来越小，而能满足客户个性化需求的按订单制造方式却越来越受到企业的青睐。
对于石油装备制造企业来说，结合现实业务，采用按订单生产的ERP解决方案，实现销售、生产计划和工厂车间之间的业务无缝集成，推动企业业务向价值链市场端延伸。销售业务通过实际合同、销售预测等方式制定销售订单；通过需求传递，将销售订单转换为生产计划；再经过需求管理的计划策略控制，将需求转化为物料需求计划，组织车间排产，满货要求。图4较为详细地反映了按订单生产的销售与生产业务关系。基于以上原理，针对石油装备制造企业的复杂业务，下文从实证的角度给予具体分析。
2 案例分析
2.1 概述
我国石油装备制造产品涵盖钻井、采油、钢管、动力、炼化、测井、海工等8大类共180多个品种，依据产品的特点，设计了项目型、离散型及连续型ERP解决方案（见表1）。其中，项目型解决方案应用于钻井、海工等产品结构复杂、生产周期长的产品；离散型解决方案应用于采油、动力、炼化、测井等离散生产、产品结构相对稳定且生产周期较短的产品；连续型解决方案应用于钢管、钢丝绳等连续生产的产品。连续型解决方案主要针对按库存进行生产的产品，非本文研究对象；按订单生产包括了项目型和离散型两种解决方案，为本文的研究重点。
2.2 项目型案例分析
2.2.1 业务概述
A公司是致力于能源装备研发设计、制造、集成、贸易以及装备技术服务的大型企业，主要产品为大型成套装备集成、装备技术服务等。该类产品及服务的特点决定了其面向订单生产的项目型制造属性。
其产品特点主要有：离散生产、产品结构复杂但较为稳定，生产周期长，对资源计划、能力均衡及成本控制要求高等特点。面对激烈的市场竞争环境，能做到迅速反应、提供高质量产品及服务、报价合理的企业无疑在市场中能获得先机。
2.2.2 解决方案
针对具有一定稳定产品结构和项目制造特点的产品，以客户需求为导向，ERP提供了项目型的解决方案，以解决报价和物料需求计划的快速提供，以及成本的有效控制等问题，实现企业价值链市场端的延伸。
依据项目制造的特点，运用ERP标准功能，以上目标在计划策略51（没有最后组装/项目结算的计划）下得以实现。需求管理51策略的计划独立需求的需求类型为VSE，客户需求的需求类型为KPV。该策略的特点为：计划独立需求与客户需求不存在消耗关系；计划独立需求运行MRP后产生物资的采购计划；客户需求运行MRP后产生组件的物料需求计划。
2.2.3 运用效果
2.2.3.1 迅速提供报价
对于项目制造企业，项目的获得往往采取投标的方式。项目报价是项目投标的重要环节，项目报价的高低是决定项目投标成败的一个重要因素。在项目投标中，项目报价过高会使企业失去中标机会；项目报价过低会给企业带来损失，无利可图。因此，快速、准确地估算项目成本，投标时报出既有竞争力又有盈利空间的价格，对于获得客户订单，促进企业的发展具有极其重要的意义。
51策略的计划独立需求的需求类型为VSE，通过运行产品的计划独立需求，能迅速掌握产品的原材料成本，为企业投标报价提供快速准确的成本估算依据。
2.2.3.2 物料需求计划
物料需求计划主要反映了在客户需求确定的情况下，如何实现物料的采购及产品、半成品的生产任务。51策略所对应的客户需求类型KPV则为需求由客户端传递至生产端成为现实，而产品结构稳定为物料、BOM（物料清单）、工艺路线主数据的维护提供可能，进而保证了物料需求计划的实现。
51策略的销售与生产业务集成：通过前期的投标过程，与客户签订了合同或协议，再通过ERP信息共享及销售与生产的无缝集成，将销售目标转换为生产目标及物料的需求计划，经过采购、生产、入库管理，最终完成及时交货。
以业务为基础，在ERP系统中具体的实现形式：企业签订销售合同后，在系统中创建挂项目的项目销售订单；以51策略传递需求，运行MRP，销售订单转换为项目计划订单，再通过集中转换，将项目计划转换为项目型生产订单及物料需求计划。在计划部门的协调下，各分厂按照各自的生产任务，进行生产领料、生产、入库，最终在计划时期内完成项目的完工入库及交货。
2.3.3.3 成本控制
项目的成本控制主要体现在3个方面：启用项目管理的成本控制；启用项目型生产的半成品项目库存管理；对于项目生产的物资采购进行BOM定额管理及物资批次管理。
综上所述，按订单生产的项目型解决方案实现了石油装备企业以市场为导向的管理理念，对市场做出迅速的反应，满足客户需求量及交货期，实现企业业务由加工制造向市场端的转移，提高了产品的附加价值。除此之外，通过项目的多维成本控制，降低了产品加工过程的成本，从另一方面也提高了产品的附加值。
2.3 离散型案例分析
2.3.1 业务概述
B公司是一家从事石油机械设备的专业制造及修理单位，主要业务包括石油机械设备的生产、销售、租赁、修理等。该类产品的产品结构相对稳定，且都属于离散型制造。
其运作管理的特点主要为：按订单生产，以销售为导向，销售合同为销售计划的前提，以月度销售计划安排每月的生产计划；月度计划制定后，存在实时的销售计划追加；生产部门存在部分产品的预投。
B公司的业务特点在制造行业中较为典型。随着市场竞争的加剧，满足客户个性化需求的按订单生产已经成为企业选择的主要生产管理模式，但由于无法放弃传统的按库存生产模式，于是现阶段产生了以订单生产为主，面向库存的备货生产为辅的生产管理模式。
2.3.2 解决方案
按照B公司的业务及产品特点，ERP提供了有针对性的解决方案，以适应迅速反应客户需求、协调销售及产品预投的计划等需要，实现企业价值链市场端的延伸。
通过ERP的标准功能配置，以上业务在计划策略40（具有最终组装的计划）下得以实现。40策略独立需求的需求类型为VSF，客户需求的需求类型为KSV。该策略的特点为：客户需求和计划独立需求都是生产计划的需求来源，以其中比较多的一个为计划产量；客户需求会消耗计划独立需求；客户需求和计划独立需求运行MRP后都会产生组件的物料需求计划；客户需求的目标为快速地对客户需求做出反应，保持生产尽可能地平滑。
2.3.3 运用效果
2.3.3.1 销售订单导向管理模式的实现
对于大部分的产品，企业以销售为导向，无需进行预投。生产以销售月度计划为依据，直接运行MRP产生月度生产计划及物料需求计划，各车间依据物料需求计划完成采购计划、投料、生产及入库。
销售部门依据销售合同或销售预测在系统中创建销售计划，生产部门依据销售计划及库存情况，运行物料需求计划，直接将销售目标转化为生产目标。通过物料的采购、生产、库存管理，完成销售交货。
2.3.3.2 结合预投的销售订单导向管理模式的实现
对于存在预投情况的物料，生产以销售计划为基础，评估预投计划，将销售计划及预投计划加总形成月度总生产计划，在系统中创建计划独立需求（计划独立需求数量=销售计划数量+预投数量），运行MRP，产生物料需求计划。
2.3.3.3 销售追加业务管理模式的实现
对于月销售计划制订完成后，需要追加销售计划的情况，通过在系统中创建销售订单的方式，直接可以将销售转换为生产任务，实现过程与销售订单导向管理模式类似，差异只是数量的区别。
当存在预投时，须在计划策略中引入物料需求的消耗模式。行业和业务的不同，在消耗模式选择上有所差异，对于每月都会进行月度计划排产的B公司而言，采用仅向后消耗的模式就能满足其需求。
当出现销售追加的情况时，新增的销售需求将消耗计划独立需求，即销售需求增加，独立需求减少，需求的变化数量为销售订单的增加数量。若新增销售需求小于等于独立需求，总需求数量不变；若新增销售需求大于独立需求时，总需求数量将增加，增加的数量为新增销售需求与独立需求的差额，以此满货需求。
综上所述，按订单生产的离散型解决方案，紧紧围绕客户的需求组织生产，以满足客户需求量及交货期，实现了石油装备企业业务向市场端的延伸，提高了产品的附加价值。此外，依据具体情况进行适当的预投管理，既能保证生产的平稳性，又能保持批量产品的规模经济，间接增加产品附加值。
3 结束语
制造企业处于“微笑曲线”的附加值低端为业界的普遍共识。市场经济条件下，复杂激烈的竞争环境促使企业向价值链较高端延伸。
研究结果显示，对于具有一定稳定产品结构的项目型和离散型石油装备企业，ERP能够提供成熟的按订单生产解决方案，对市场迅速做出反应，满足客户需求，推进价值链向高附加值的市场端延伸，进而提升企业产品附加值。
主要参考文献
一、从产品的档次方面：
高端产品（零售价格200元/瓶以上的产品）
这类产品基本都集中在茅台、五粮液、剑南春、水井坊、泸州老窖等一线品牌，还有部分地产酒的强势高端品牌。高端产品一般都会选择在大卖场，专卖店等，以地堆的形式做买赠促销活动。积极开展团购工作，并同时开展渠道的促销活动，以获得渠道内的资源和支持。增加广告的频次，用多种方式进行品牌和产品的宣传推广，以增加品牌的暴光率，刺激消费者的购买欲望，促使消费者采取购买行动，提升销售量。
中档产品（零售价格30--199元/瓶的产品）
这类产品基本都是区域强势的地产酒，中档品牌一般都会选择在大卖场、连锁店、烟酒专卖店及部分小零售店，以地堆、专架（柜）陈列的形式，做买赠或特价促销活动，还会在餐饮终端，进行宣传氛围的梳理和建设，并在此时派出促销员加强推销工作，有时还会在餐饮店做免费品尝和买赠的促销活动。部分经销商或白酒企业，有时是厂商联手，选择在此时开展社区宣传活动，推动品牌的提升。以刺激消费者的购买欲望，促使消费者采取购买行动，提升销售量。
中秋节之前，中档产品还会针对渠道开展促销活动。为了提高产品的覆盖率，针对零售小店和餐饮小店还会开展以消灭空白点为目的的促销活动。为了提高餐饮店的销售积极性，白酒企业或经销商会和餐饮店签定销量激励协议，以争取终端的最大支持，提升销售量。
低档产品（零售价格29元/瓶以内的产品）
低档产品此时也没闲着，开展的活动有，针对渠道的促销压库活动，以占压渠道的资金和仓库，获得渠道的资源和支持。针对零售小店开展购货奖励，开箱有奖，销售有奖等促销活动。有条件的还会针对零售小店开展灰尘清理和陈列的整理工作。近年，由于市场竞争激烈，低档产品也在开展针对消费者的促销活动，如光瓶酒的每个瓶盖可兑换现金0.3元/个--2元/个金额不等的促销活动。在瓶盖内设奖,还有“再来一瓶”的获奖机会。奖励形式多样，目的都是刺激消费者的购买欲望，促使消费者采取购买行动，提升销售量。
二、从销售环节和销售形式方面：
一、商超、卖场的促销活动
一提到中秋节营销活动，大多数的营销人员都会马上联想到中秋节卖场促销，是的，有很多的企业早早的就安排了人员去和各大卖场接触，洽谈堆头或端架等陈列，上促销员，做买赠等促销活动，并且，营销方案也早就准备好了，忙得不亦乐乎，搞得红红火火。可是中秋节一过，却发现投入都打了水漂，没有取得想要的效果，有的根本就是凑了一回热闹，基本没有效果。许多的老总和市场营销员在和笔者交流的过程中，对中秋营销显得又爱又恨，所以，很多企业对中秋节营销也就热情不起来了。“该做的工作都做了，可是为什么达不到想要的效果呢？”很多经理人这样说。没错，现在的卖场是越来越难做了，没有关系根本就不行，有了关系没有费用也还是不行，有了关系有了费用还得要有一个好的促销员，否则一样不行。有了关系有了费用又有了一个好的促销员，这下总该行了吧？回答是“不一定”，那又是为什么呢？消费者的引导也起着关键性的作用。就算你所有的工作都做好了，最后，消费者不卖帐，这一切就都算是白忙活了。所以，现在的商超、卖场难做啊！每一个做过卖场的人都会发出这样的感慨，只凭着“一招鲜，吃遍天”，“咱卖场关系硬”的时代已经成为了过去，现在，要想把卖场做好，得要紧紧的依靠团队，发挥系统的力量，系统制胜。
中高端的白酒季节性特别强，节日销售量特别大，因此又被称作是节日酒，各大商超、卖场就是它主要的销售场所之一，它所采取的销售方式：购买堆头，用人员讲解，开展买赠的促销活动，以促使消费者采取购买行动。
二、连锁店、零售终端。
连锁店以及零售小店是中档产品的主阵地。经过了一个淡季，有一些零售小店出现了断货的现象，天热的时候销售不是很好，又没有促销活动，商家进货和推销的积极性不高。现在到了中秋节，随着天气逐步转凉，白酒的销售量眼看着大起来了，厂家或经销商也提供了促销活动，销售的利润高了很多，因此，这些零售店进货和推销的积极性也就高起来了。
在连锁店、中型超市网点要特别注意价格的规范管理。也许是经过了淡季，也许是因为这类网点数量多，管理不易，也许是这些网点相互间的竞争，总之价格比较乱，正好趁中秋节营销时，对这类网点产品的价格进行规范统一，以提升产品的形象，规划方案《白酒中秋节活动方案》。
厂家或经销商针对这类终端一般都会设立购货奖励、销售奖励、陈列奖励等，有的当时兑现，有的月度兑现，有的年度兑现。在这类终端，针对消费者的活动也很多，销售的形式一般有堆头陈列、专架（柜）陈列等，开展买赠促销活动，如果终端的客流量比较大，销售量比较大的话，厂家还会安排促销人员。
三、餐饮终端。
对于白酒行业来讲，餐饮终端有着特别重要的意义，是白酒产品竞争最为激烈的场所，正所谓得终端者得天下。在餐饮终端需要怎么样来做才会做得最好？以前总是会说“盘中盘”模式，白酒行业走到今天，终端的竞争发生了很大的变化，终端的操作方法也有很多种，只凭一招一式走天涯的时代已经结束了，现在，大家都在讲要系统制胜，在餐饮终端也是如此。一句话，餐饮终端的操作没有固定的模式，必须运用系统工程，发挥系统的力量，讲究方法和策略，灵活多变，根据笔者多年操作餐饮终端的经验，有一句话非常适合餐饮终端的实操，那就是“世界上永远不变的东西就是不断的变化！”
四、渠道
渠道是白酒营销的关键环节，在中秋节来临之际，为了理顺和各级渠道客户的关系，激发渠道客户的支持，占有渠道客户的资源，厂家或经销商会针对渠道开展形式多样的促销激励活动，协助渠道客户梳理其下游的终端，目的就是为了通过渠道抢占终端资源。在渠道常用的激励活动一般有进货奖励、销售奖励和年终奖励等。进货奖励的形式一般多采用货补或者是现金奖励，今年因为台湾游刚刚推出，大家想去台湾看看的热情特别高，因此，就有很多白酒企业或经销商结合台湾游推出了多种形式的渠道激励方案，如：一次性进多少货就给予一个台湾游的名额，多进多送，在台湾游的吸引下，为了实现夫妻两人一起去祖国宝岛旅游的愿望，有的甚至一家三口齐出发，很多渠道客户把仓库压得满满的。每个渠道客户都卯足了劲，“到台湾过中秋节去！”
三、从销售团队管理方面：
相同的方案，不同的人去执行，得到的结果是完全不同的。正所谓一切都要以人为本，离开了人，一切都是空谈，因此，销售团队的管理是销售业绩的保证。
1、加强销售人员的日常管理：在淡季的时候，人的思想会有所松懈，再加上有的人的惰性比较严重，需要经常的敲打敲打。加强销售人员的日常管理，规范其日常的销售行为，促使销售人员拥有一个良好的行为习惯，以提升销售人员的执行能力。选对人是销售团队管理的重要一环，选对人是基于对销售人员的了解，要想了解一个人就要在平时多和他进行沟通。加强销售人员的日常管理，建立沟通平台，协助销售人员解决市场的实际困难和问题。
2、设定合理的绩效奖励，制定相应的任务目标，并据此设立绩效奖励措施，促使销售人员充满激情的完成任务目标，正是“重赏之下必有勇夫！”。
3、针对中秋营销方案展开培训。对下属进行培训辅导，确保方案执行不走样，从而取得理想的销售业绩。同时还可以真实的了解该方案在实际执行中存在的问题，不断进行修改完善。在实际中，我们经常会听到上级主管说下属执行力差，“一个好好的方案就是执行不好”，而下属总是说上级主管制定的方案是狗屁，根本就没有办法执行。
笔者认为，相同的方案，想要得到基本相同或者是差异不大的执行结果，针对方案的培训和充分沟通是关键。只有让全部的团队成员充分了解并理解了整个方案，然后上下一心，齐心协力，执行起来才会少有障碍，也才能有效的保证执行的结果。
中秋节营销不单是营销部一个部门的事情，也是公司全体人员的工作，公司各个部门都要在充分的了解并理解整个营销方案的基础上，全力协作并支持营销部的工作，上下一心，齐心协力，确保中秋节营销取得理想的效果。
下面重点讲一讲“卖场堆头实操和促销员的管理”。
随着我国社会经济和社会环境的不断发展，市场环境也出现了一定的改革，政府和市场对于药品企业的发展和拓展提出了多样化的要求，这种要求在实际发展的过程中会影响企业整体的发展，因此需要药品企业实施全面化的创新，从而依据自身设定的战略目标改善以往的发展情况，从而满足实际发展的要求，在消费者需求不断变化的过程中，有助于提升企业发展过程中的经济效益。虽然药品企业在发展过程中与其他企业相同，有着自己的发展方向和盈利目标，为了实现自身的经济利益，从而不断的创造出新型产品。但是与其他行业的企业相对比发现，药品企业在实际发展的过程中还受到思想道德的约束，正如某药品企业创始人所说，不愿用任何不道德的手段推销自己生产的药品。此外，药品营销的工作还受到人们身体健康情况的影响。
一、国内药品市场面对的新环境
我国政府在不断发展的过程中建立的成绩在国际上是有目共睹的。传统意义上的医疗改革工作为之后的医院发展奠定了良好的基础，更为我国建立医疗保障系统提供了有效的依据，在完善医疗系统的过程中，也对医药市场、企业等提出了更多的要求。新的社会环境促使药品销售形式也要进行有效的改善，尤其是自贸区试点的构成，更为外资企业的发展奠定了基础。这些情况都会影响我国药品市场的竞争，无论是在药品的质量还是销售方案中，国内药品企业都需要通过多方面的努力，更好的发展未来的药品销售工作。
（一）广义分析
从长时间的发展情况分析，我国自从改革开放之后，国民经济、人民生活等都出现了一定的改变，从解决基本问题到构建小康社会的过程中，人们对于自身健康问题的关注程度逐渐加深，在经济基础不断增强的情况下，促使人们有能力去支付相应的费用。对于药品的要求不断提升，促使我国药品企业在实际发展的过程中，对质量更加重视。
（二）市场环境
市场主要是包含了买卖双方，也就是购买者和生产者。社会经济的不断发展，社会环境的不断拓展，加快了我国对外开发的道路，很多跨国药品企业逐渐融人到我国市场中，并且成为药品市场中重要的组成部分，增加了市场竞争的力量。其中跨国制药企业存在以下几个特点：第一，在不断发展的过程中，具备完善的资金支持。第二，产品生产技术的不断提升，使其生产能力也非常强大。第三，研发能力不断提升，促使高质量的产品不断增加。第四，销售经验非常多。跨国制药企业存在这些优势的同时，还存在一些问题，主要分为以下几点：第一，相关的制度并没有完全的引用。第二，对于国内相应的政策了解不深。第三销售过程占据的不完善。国内制药企业在实际发展的过程中存在的特点和问题与跨国企业正好相反，但是通过不断发展和创新，国内制药企业的数量也在不断的增加，因此更减少了制药工作获取的经济利益。目前医药市场的认知也存在一定的问题，其主要分为两点：第一，医生用药不依据疗效为依据，总是为患者提供贵的药单，促使那些便宜又有效的药品逐渐消失。第二，医药代表、医生职业素质的消失促使消费者对于医院、机构等存在一定的不信任度。
二、国内药品企业行业药品销售模式的问题
（一）药品行业面临着“冷暴力”
依据现阶段对药品市场的研究和分析，发现在各个区域实施的药品交易工作与同期对比均有所减少，很多药品企业逐渐意识到营销工作的重要性，即便是知名度高的品牌也为销售额犯愁，药品行业面临着“冷暴力”，单独在医院或药店销售的形式逐渐发生了转变。现阶段，营销环境中买方成为市场的引导者，促使药品企业一直处于被动地位。企业在实际发展的过程中，需要明确自己的企业定位，为不同需求的消费者提供不一样的产品和服务，从而在竞争日益激烈的市场环境中占据重要的地位。药品企业不能只注重拓张自己的企业，更需要改变相关的销售模式，构建完善的销售团队，多与消费者进行信息的沟通，明确其需求，从而创造出更符合消费者需求的产品。另外，企业也可以与其它行业进行合作，共同传播，有效地做好广告宣传工作。
（二）营销方式的道德风险
既定方案在实施的过程中大都是收取回扣等，其主要原因是销售方案不完善，导致大部分的医药企业在实际销售的过程中与相关部门和机构逐渐形成合作关系，从而拓展自身的销售通道，以此严重地影响药品销售工作的优质竞争。除此之外，部分医生会根据药品企业分红比例，引导患者购买相应产品，购买的药品效果有时并不理想，并且价格还非常高。这是不道德的市场销售形式，影响消费者的人身财产安全问题。
（三）营销层级过于复杂
传统意义上的药品销售形式主要是依据金字塔形式进行的，通过的阶段和人都非常多，产品流通需要结合很多分销商进行，最后达到既定的目的地。这种销售形式有一些问题，例如时间过长、信息反馈不完善、产品带来的效益过于小，分销工作产生的成本融人到产品的价值中等，导致市场竞争不断提升，更加大了消费者的消M水平。
（四）营销工作者专业能力较低
国内很多药品企业的销售工作者并不具备完善的专业知识，其在销售的过程中主要是依据认清销售形式，以此实现自身销售的目标，这种目标并不单纯的销售团队，在实际发展的过程中没有关注销售的重点，从而导致产品没有发挥出有效的能力。
三、符合新环境的销售模式的构成
（一）转换销售理念，树立有效的药品销售观念
销售水平影响着企业整体发展，并且占据重要的组成部分。一个企业具备完善的产品，若是不能更好地销售，那么在竞争日益激烈的环境中就无法占据更为有利的地位。另外，在实际医药销售的过程中最根本的目的不能只限制在利益中，还需要具备责任感。医药企业的销售方案也需要围绕这种责任进行，引导销售工作者树立正确的道德观、人生观、价值观以及世界观，提升患者应用药品的价值。所以在销售产品的过程中需要结合患者的健康观念，而不是只关注企业的发展效率和质量。这样有助于实现企业自身的社会价值，使企业在患者心智中树立良好的印象，帮助企业更好地发展下去。
（二）优化工作方案，进行高效销售
以往的销售方案在实施的过程中效率较低，但是成本较高。这会使高出的成本融人到实际的药品价格中，导致药品的价格提升而价值下降。由此可见，药企需要构建完善的销售方案，提高效率，因此可以借鉴DTC的销售形式，这种销售形式的特点主要有以下几点：第一，药品企业在实际发展的过程中最重要的是掌控消费者的困难和问题，使信息得到有效的流通，结合企业和患者之间的信息，从而为药品质量的信息提供有效的依据。第二，这种销售形式有助于减少产品的分销时间，更好地拓展销售途径，降低了销售成本和产品价格。第三，这种模式主要是面对消费者实施的销售形式，更多的是结合药品效果进行分析，药品效果是消费者选择的重要组成部分，同时还可以在一定程度上规避了医生的引导，在消费者充分全面掌控药品效果的基础上，更好的对药品应用效果进行研究和分析，另外还可以防止出现收取回扣等不道德情况。
（三）提升销售团队构建
传统意义上的药品销售团队存在一些问题，其中就包括销售能力很强而专业能力不完善。同时又受到新时代环境的影响，促使传统意义上的药品销售工作无法满足现阶段的工作需求。销售工作者对于产品的认识只是停留在产品的说明书上，部分销售工作者甚至连说明书都不了解。在社会环境不断转换的市场中，销售工作者更关注将那些有高毛利的药品设备推广到医院。虽然销售业绩是不断提升的，但是销售药品的过程却是失败的。由此可见，在上述药品销售DTC方案中，需要结合专业药品研究学者的理论作为销售团队中的依据和重心，让专业研究人员依据自身的知识和工作经验树立正确的观念，以及结合专业媒体的信息资源进行有效的交流工作，从而使消费者更好地对药品疗效深入了解。另外，需要对基层的销售人员进行专业知识的培训工作，使其更为深刻的了解自己销售的药品，并且结合专业研究者的评论更好地进行销售工作。
（四）城市社区第三终端的六大营销趋势
首先，完善的薪酬制度能快速吸引求职者的关注，能吸引优秀人才加盟，促进招聘快速达成；第二，能激发员工的工作激情，更好管理，更容易达成出色的业绩；第三，能让员工有盼头，拿到手的薪酬越高，员工离职率就越低，团队稳定性更强；最后，能平衡店铺收入与支出的关系，实现店铺良性盈利。
A/B/C三家专营店薪酬制度有你的影子吗
因地域的特性不同，各企业的薪酬制度结构上存在很大的差异，各有各的优点。下面简单举几个不同发展阶段企业的薪酬结构的例子。
A连锁有几家小型化妆品专营店，属于刚起步的小连锁，店面积大多在50平方左右，人员人数4-5人。该店的员工薪酬结构大致如下：
在国内的众多的小规模的店面当中，此类型的薪酬结构比较常见，对员工销售积极性有一定的刺激作用，但也存在很多局限性。
B连锁是从县份发展起来的化妆品连锁店，在当地周边几个县城占有较大的市场份额，店面有9家左右。
因县城当地的招工难度不高，并且B公司的薪资在中上水平，所以人员稳定性较好，特别是年终奖对员工有着较大的吸引力。
C连锁是一家省会城市的以校园商圈为主的连锁店，并发展到周边县份，逐步扩大了开店规模，是本土一家规模较大的连锁。所在的市场竞争也较激烈，对员工的销售技能也提出了更高的要求。C连锁原来主要的店面模式以精品店、小店为主。后期对店面进行了开架销售模式的转型，新开的店面大了，员工多了，于是开始对薪酬体系进行大刀阔斧的改革，取得了良好的成效，单店销售业绩节节高攀，并以每年新开8-10家店面的速度快速扩张。
目前C连锁的基础员工稳定性良好，特别是员工的销售积极性与售卖技能在当地有着很好的口碑。
类似C连锁的薪酬方案一般在发展中的连锁系统较常见，效果也非常明显，但是操作过程相对来说比较繁琐。这种薪酬体系的优点在于，奖励/激励的点和环节多，让员工有了更多努力的方向，看到到有多种奖金来源，始终有一种有机会拿高薪的心理。这样一来，店面的工作更容易做到“人人有事做，事事有人做”，管理结构的广度更加完善。
同样一套薪酬体系模式，不同的连锁具体每个环节的奖励标准也不一样。对达到一定规模、销售稳定、提升空间已经不大的企业，可能采取高底薪+低提成的方案；而一些发展中的化妆品店，销售提升空间大，需要员工努力冲刺销售，就有可能采取低底薪+高额提成的方案。所以没有最好的，合适自身现阶段的发展需求即可。
如何制定适合自身并有吸引力的薪酬制度
要正确思考这个问题，首先要弄清楚自身所处的发展阶段和门店冲刺销售的刺激点在哪里，全面考虑需要设置的点和面是哪些，各项考核指标当中员工能达成的难度有多大。普通的薪酬方案，员工每天按部就班，拿死工资，日子过得算平稳，看似“归属感”还不错，但实际上是没有完全激发员工的潜能的。
我们可以这么考虑，想要激发员工的潜能和激情，就要考核和奖励相应的工作内容。比如，员工的基础工作做得不好、陈列不好、卫生不好、价签管不好等等，那么我们就考虑制定考核这些工作指标的方案，拿出一定的奖金来奖励达标的员工。这样一来，在销售不受影响的情况下改善顾客的购物环境，也能一定程度的提升销售，所产生的利润其实也可以抵消那一小部分奖金。薪酬方案当中，设置奖励的点和环节，一定要和门店的实际情况完好地结合。同一个连锁系统内，大店和小店的考核内容的轻重也是不一样的，可以存在一些灵活性的差异。一般来说，小店考核基础工作的占比较小，考核业绩完成率的占比较大；而大店除正常考核业绩完成率之外，还需考核柜台基础工作，因为大店的环境需要更多地去改善和维护。
大家比较认同的观点是，想提升什么，想改变什么，就考核什么，奖励什么。如前面说的基础工作做不好，那么就想办法去改变，绩效考核是一个可行的思路。关键是你怎么制定这个绩效考核方案，里面的考核细节怎么定，用什么来体现（比如是分数体现），考核的过程如何操作，最后如何将考核结果合理的运用。制定出薪酬体系之后，需要评判其是否合理：是否能推动员工的工作积极性，提升人效；按照给员工设定的销售任务，模拟计算达成之后能拿到手的薪水是多少？薪酬成本在门店销售额当中的占比是多少？（有些企业员工的薪酬占比已经达到或超过了12%），是否超出公司盈亏平衡的基本线？适用于企业的薪酬方案制定完成之后，接下来更重要的工作就是让员工消化方案的内容、得到有效的引导和帮助。
大凡是考核的项目，多少都会在员工眼里有一种“设槛”的意思。这时需要去对薪酬方案做细致的讲解沟通，引导员工看到积极向上的一面，鼓励员工凭自己的努力去争取高薪；同时公司管理层要紧密监督员工销售进度和其他考核指标的达成情况，及时给予引导和帮助。
那么，薪酬制度设定的依据需要考虑的几个点是：需要设置哪些激励的点？为什么要设置？有什么好处？能改变什么？可操作性强不强？and等等。
但从销售产品到销售系统解决方案，说起来简单，如何在终端销售中实现此项工作，也是企业需要突破的难点。通常消费者在购买热水器时所关注的问题主要有三个：第
，产品是否好用、是否安全方便，销售人员要有丰富的产品知识。第二，什么样的热水器能满足我的需求，销售人员要能为消费者提供有针对性的解决方案。第三，我会得到什么样的服务，有哪些项目，需要多少费用?销售人员要提供整体预算。
第一项是终端导购人员必备的基础素养，而第二和第三项则具有很强的专业性，它已经超越了目前终端导购人员所能承载的工作职责，即需要他能够有效地整合多项资源，如装修设计师、水电设计师、施工人员、安装人员等，同时还要有能力将这些整合后的资源结合运用至消费者的真实家庭安装使用环境上，为消费者提供理想的解决方案。能够满足以上这些要求的终端销售人员是极为稀缺的人才，需要企业投入大量的资源进行相关的培训。
目前大部分品牌会为终端销售人员提供一些房型安装案例，在销售时依据消费者的家庭情况从中选择相应的实例作为参考，提出相应的选购方案。但中国的房型太多，这种方式不能按照消费者具体的家庭情况设计系统的解决方案，只能作为产品选购方案，而真正的水路，电路等系统设计方案还未能在销售终端实现。
其实，消费者购买热水器是想得到可以满足其实际使用需求的热水。因此，即使是卖方案，这个方案的基础也
定是消费者所要求的热水效果。在此之上的方案才会让消费者更满意。而在零售终端，如何更好地结合消费者的需求?如何把消费者购买热水器以后最真实的需求展示出来?这种直观而真实的体验能够在终端实现吗?
“集装体验”软件系统是广东万家乐燃气具有限公司于2010年请专业技术公司设计研发的
套可以自动生成“家庭热水系统解决方案”的工具，于2011年投入至终端使用。有了这套系统，销售终端就能现场展示结合了消费者房型结构的热水系统解决方案，包括需要多少管路，都能按设计好的方案去安排施工，就连费用也可以预算出来。
据万家乐品牌管理部部长李涛介绍，有这样的户型解决方案，终端销售人员就能够成为家庭热水系统设计师，并且能够为消费者提供可行的设计方案。全国各地的房型非常多，同样的房型可能卫生间面积大小，布局远近都会有差异。因此，以往在终端销售热水器时，虽然销售人员可以通过询问用户家中的户型结构，使用人数等为消费者推荐产品，但实际上，由于户型结构的差异，销售人员推荐给消费者的产品不定就适用。而通过选型软件，就可以根据户型的实际情况，用水点的多少来进行选择。他特别强调说，在万家乐的热水系统中，不是按多大的居室、几个厨房、几个卫生间来规划方案，而是按家庭的实际用水点为设计基础。
万家乐销售人员为记者演示了这套系统工具的具体操作。首先是消费需求分析，如先确定房型的基本情况。卫浴布局、安装环境。然后是家中用水点的情况，使用热水器的人数等。其次是产品的选型，根据消费的消费预期，是经济型、舒适型还是豪华型，系统会将符合条件的产品列出，供消费者选择。最后依据所选定的产品生成设计方案的评估报告。评估报告会显示在选择这台产品、这样的管路设计的情况下，需要多少时问就可享受到恒温热水，还有整体的费用是多少。评估报告还可以打印出来给消费者。
以前装热水器，消费者只能在装修队完工之后看到效果和感受到效果。但现在设计方案可以生成为三维动态提示图，让消费者直观地看到热水器安装在哪里，管线的铺向以及管道的最佳布局，需要使用哪些配件，包括所需水管。弯头的数量、价格，及热水器的使用成本等全部列出，使消费者在购买前就对热水器的设计及安装各环节的状况及费用有清淅的了解。同时还能够给施工人员在水路辅设时提供参考。
据了解，日日顺即墨物流产业园占地238亩，仓库总面积达7.3万平方米，该物流产业园是建立在互联网时代以用户需求为中心，与客户深度一体化，实现零距离下虚实网融合的第一竞争力物流平台。它是即墨市政府与海尔共同打造的“信息化陆上物流港”，是行业内第一个与客户深度一体化、“以互联网时代用户需求为中心”设计的虚实网融合的社会化物流平台。
日日顺物流借鉴国际先进物流技术及运营模式，将用户需求创新转化为企业物流标准，引入中国第一辆物流甩厢配送车，实现“一车配多厢厢停车不停”、“冷热区管理”、“五定配送”等一流的运营模式，实现车辆周转效率提升30%—40%，区域内4小时、省内24—48小时的配送速度，从“车等货”转变为“货等车”的运营模式，实现了从“以企业为中心”向“以用户为中心”的跨越。
