时间：2023-02-06 21:39:54
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任何企业都希望自己定的目标是个好目标，能充分利用企业现有的资源获得最好的发展，但是在如何得到一个“好目标”上，企业经常犯各种各样的错误：
第一、最常见的问题是，老板把自己的目标当成是企业的目标。
很多企业不是没目标，他们都觉得自己有目标。问题是：这个目标是老板的目标，而不是企业的目标，很多老板把自己的个人目标和企业的发展目标搞混了，老板的目标是与个人的理想、抱负和兴趣有直接关系，但它往往与企业自身的资源和能力并不完全一致。比如，有的老板为了满足自己的虚荣心，希望自己的企业规模越大越好，于是不计成本地兼并、扩张，这对企业的发展是非常危险的。
第二、目标总是变来变去。
我曾听到有人很形象地比喻他们老板的目标，“我们老板的目标是一个移动靶，他给了我一个目标，我刚往这儿跑了，他又移到另外一个地方了，没几天他又变方向了，我们就在不停地追他的目标。”有些经理还说，“现在不仅是移动靶， 简直是飞靶，我们根本不知道下一步它会往哪儿变，假如是导弹发射，我们还可以计算一个抛物线的轨迹，提前做点准备，但我们老板的目标变化一点轨迹都没有，这靶你说怎么打。”
第三、目标十分模糊。
最常见的情况是有总体的目标，没有具体的目标。比如，企业谈得最多的就是明年的销售额在增长到5000万还是5个亿、利润要达到多少多少，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号式的目标，没法具体指导企业的工作。
另外一种情况就是只注重定量的目标，定性的目标却很模糊。 要特别强调定性的目标
在企业里面，大家关注最多的是定量目标。我在给企业做咨询的时候，安排他们制定一个定性的目标、一个定量的目标，定量目标大家一般都能写得不错，但定性的目标呢，大部分写不好。
营销部门可以定销量，生产部门可以定产量，但对于行政部、财务部、人力资源这些部门，不知道如何定目标，结果营销部门经常抱怨这些部门不配合工作，拖了他们的后腿，到年终总结的时候，这些部门的工作做得好不好，吵成一锅粥，还是说不清。
即使在定量目标定得比较明确的销售部门，也往往是只注重销售额、费用等这些定量目标，而像营销管理水平的提高、员工的职业生涯规划、营销培训体系建设等等定性目标，基本没定过。
为什么一定要有这类定性目标，因为如果销售经理只是为了完成一个所谓的定量目标，他有可能会透支公司的所有资源来完成。公司给他定了一个7000万的销售额目标，为了拿到奖金，他也许不会管要透支公司多少的资源，比如人员加班加点、对大客户竭泽而渔，结果可能是：今年大家没有时间接受培训，明年可能他能力就差了；今年只顾冲销量，营销管理也顾不上标准化、流程化，结果几个重要员工离职就可能造成一大片市场的丢失……。很多老板意识不到这种透支资源的后果，以为任务完成了今天就万事大吉。
实际上，通过不断地实践，企业会慢慢总结出制定定性目标的方法。
例如，人事部制定如下目标:
6月10日之前，为了符合公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是协助人事经理召开一次招聘会;面试应聘人员;制订出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。
这个目标虽然是定性，但基本上符合了SMART的原则，是一个好目标。 制定目标的七个步骤
第一步，理解公司的整体目标是什么。
第二步，制定符合SMART原则的目标。
第三步，检验目标是否与上司目标一致。
这前三步，大部分中层管理者都知道，但往往是到这一步就算完事了，岂不知，问题才刚刚开始。
第四步，确认可能碰到的问题，以及完成目标所需的资源。
当上司给我们确定目标的时候，我作为一个部门的领导，我应该提出，完成这些目标，我会遇到哪些困难，为解决这些困难，需要哪些资源和条件，要提前做什么样的工作。
为什么很多公司年终总结的时候容易扯皮？老板说你没完成目标就没有奖金，下面人却说没完成有原因，广告预算说好1500万，你最后批款的时候，只拔了750万，完成7000万的目标，我算好要1500万的广告投放，你拦腰砍一半，我的任务当然没法完成……说了一大堆，吵成一锅粥。
目标管理就是设定目标，关注结果。但每一个目标的实现都要有一个过程，需要很多资源和条件，所以谈目标，一定要谈条件约束。什么样的条件达成什么样的目标，如果事先不约束条件，大家来谈这个目标根本就没有意义。
第五步，列出实现目标所需的技能和授权。
现在很多老板定目标的时候，只管描绘美好的大饼，而不考虑人的能力能不能达到。在市场竞争激烈的情况下，有可能保持原来的200万，他的能力都需要有个很大的提高，更别说去增加目标了。如果目标是400万，怎么办呢，它需要的能力与200万的目标是不一样的，或者是提前培训，提高他的技能，或者可能就得换人了。
我认识一个企业的老总，年初的时候他跟人力资源部的经理说，你把公司的考核制度重新修订一下，这项工作作为人力资源部的目标，写到2002年度的工作计划中去。结果呢，到四、五月份的时候，出问题了，人力资源部经理根本就没有这个能力写考核制度，写一遍，老总不满意，又写一遍，老总还是不满意……，现在都6月份了，考核制度的影子还没有呢，各级经理还眼巴巴地等着用这个作为依据，来给下边进行考核呢！这时开始找专家了，找专家也得有一个周期啊，一来二去又拖过去几个月，这目标肯定是达不成了。
所以，在开始设定目标的时候，必须考虑到，要完成这个目标，需要什么样的知识技能。
另外，授权也非常重要。目标管理有一个很重要的特点，就是设定目标，关注结果。如果你不授权，事事都等老板的指示，那就不叫目标管理了。
比如说公司今年打算招聘500个新员工，这是人力资源部的一个目标，但招聘涉及到要参加招聘会，需要老总批，招聘要登广告，这也需要老总批，件件事情都需要批。最后，招来的这些人，怎样进入岗位，开始工作，还需要与老板与各部门讨论批准……层层、事事都需要请示，老板觉着累，下面的人也觉着累，事情也没办好。
如果企业不做好授权的工作，企业就不是在做目标管理。
第六步，制定目标的时候，一定要和相关部门提前沟通。
有个公司想开拓华东市场，设立了一个大的华东区，下面要设五个办事处，任务是完成3000万的销售额，这是公司给定的目标。然而，都到年中了，五个办事处，才到了三个经理，还有很多的业务人员和销售人员都没到，而且这三个办事处的主任也是刚到。也就是说，人事部门根本就没有及时为他们招到人，销售经理很生气，就找人力资源部：你看这都到年中了，你让我怎么完成目标？
这个事情应该说是人力资源部的责任，但人力资源部的经理一句话就挡回去了：我们确实想把事情做好，但我们只有两个人，老板不给我增加人，我整天加班还忙不过来呢！问题就出在这了，我们事先是设定了目标，但我们没有考虑到人力资源部只有两个人，人手不够。
所以，在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。
要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定目标的会议，变成一个内部订货会。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
公司把年度计划往下分解的时候，起码是严肃的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？
一、有些人认为没有必要分解，每周靠例会给下面的人布置工作。
二、认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂摊子。
在这个地方，我觉得要澄清几个问题。
1、确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。
2、遵循80/20法则。目标管理就是抓重点，就是抓那个能给我们带来80%价值的那个20%的工作。
以全面贯彻教育方针，全面实施素质教育，不断提高管理水平和教育教学质量;培养学生德、智、体、美、劳全面发展，提高办学效益为学校总目标，围绕总目标，按系统原理整体推进，遵循均衡性、公平性、激励性原理，引进约束机制和激励机制。将总目标逐级分解到各个部门和岗位，做到人人有目标、事事有目标、用目标达成度来评价每个部门和教职工的贡献，并把目标管理评价结果作为教职工评优、晋级、奖惩的主要依据。从而增强教职工的责任感和成就感，充分调动教职工工作积极性，确保学校总目标的实现。
二、目标管理指标体系集权值
（一）多岗人员（即有教学岗位又有非教学岗位）
指标师德出勤教学
常规工作
质量指导学生竞赛教研
教改临时
工作控流合计
权值分10101530101555100
说明：工作质量包括教学质量和非教学岗位（兼）的工作质量。
（二）单岗人员（只有非教学岗位）
指标师德出勤工作质量工作成果临时工作合计
权值分101050155100
三、评价办法
在校长的领导下，采用形成性评价和终结性评价，定性评价和定量评价，各职能部门评价和校长评价，学校自身评价和上级主管部门评价相结合的方式进行评价。校长负责校务会成员的非教学岗位工作质量以及教职工师德规范的评价，各处室负责所所属岗位的评价，最后由校务会组织人员计算目标管理得分。为保证评价信度和效度，采取如下措施：
1、建立目标管理评价队伍，将学校个岗位工作目标达成度情况的评价任务分配到人。
2、对评价人的评价工作实行目标管理。
3、目标管理评价采取周小结一次，月总结一次，学期结束进行一次阶段性评价，学年结束进行一次终结性评价。
四、目标管理评价合分办法
1、逐岗计算目标管理评价分。
2、逐人计算目标管理综合得分。
(1)有教学岗位（包括只有教学岗学合同时兼有教学和非教学岗位）的个人；
X=师德评价得分+出勤分+教学常规分+工作质量分+师生竞赛分+教研成果分+临时工作分（其工作质量包括教学质量和非教学质量岗位工作质量分）
（2）没有教学岗位（只有非教学岗位）的个人。
X=师德评价分+出勤分+工作质量分+工作成果分+临时工作分
3、工作质量评价办法
（1）教学质量评价办法按《浏阳市质量评价方案》进行。
（2）非教学岗位工作质量评价办法按镇头中学非教学岗位工作目标评价细则进行。校长非教学岗位工作质量评价办法以校务会成员非教学岗位工作质量分的平均值为准。
（3）多岗人员（同时兼有二个或二个以上岗位）的工作质量分：
酒店是以有形的空间、设备、物品和无形的服务，为人们提供吃住行游购娱等多种产品和服务的综合性的服务企业。中国酒店业发展到现在，各种顶尖的技术和装修材料都用上了，但是基本上风格大同小异。酒店要突现自己的个性，实现酒店的品牌效应和长期的盈利，加强管理，减员增效，控制成本，增加销售是大多数酒店提高业绩采取的办法。有没有一种管理系统能将这些办法整合起来，避免单一办法的弊端，全面提高酒店的业绩，实现酒店的目标呢？实施目标管理是一种整合管理系统，其目的就是使员工做事时有意义感、选择感、能力感和进步感，这些感受使员工能够在各种管理控制系统的约束下最大限度地发挥自己的能力和才能，善待酒店的客人，如能将目标管理认真、有效地实施下去，不仅能提高酒店的业绩，而且会鼓舞员工士气，并逐渐在酒店内形成以业绩为导向的企业文化。
一、目标管理的含义及特点
目标管理是一种全面提高业绩的管理体系，它是一种通过科学地制定目标、实施目标，依据目标进行考核评价来实施组织管理任务的过程。从形式上看，目标管理是一种程序和过程。目标管理的实施一般可分为目标设立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。
二、酒店目标的设定
目标在酒店管理中的主导作用表现在，目标决定着酒店管理的方向，它是激发管理者和被管理者的内在动力，是评价和考核工作成效的基本尺度。因此确定目标是开展目标管理的起点，目标确定得准确与否，直接制约着目标管理的全过程，所以首先要将任务转化为目标，将目标区分责任，赋予明确的标准，即每个分目标在总目标中的地位，并根据不同客观条件灵活调节，使目标的先进性和可行性相统一，达到“跳一跳够得到”的激励作用。
目标的设定通常由酒店的高层管理者来完成，然而实现目标的具体方案和措施要通过中层管理者提出，并通过全员努力完成。因此，可以说大的目标是由上而下传达的，小的目标（方案和措施）是由下而上汇报，酒店在确立了自己的总体发展方向、中长期发展战略和年度经营目标以后，应首先通过各种沟通渠道向全体员工传达。目标的沟通传达过程也是一次对全体员工的激励和鼓舞过程，让全体员工了解酒店的各层次目标，并认同这些目标，有利于激发全体员工朝着相同的目标去努力，形成团队凝聚力。
三、酒店目标的分解
在总体目标确立之后，关键的问题在于实现目标的工作计划性。由于总体目标具有可解性，既可以分解到每个部门、每个岗位，又可以分解为各个时期、各个阶段。在实践中，如果只是提出酒店的总体目标，而不将总目标分解到各个部门、各个岗位，这个目标就毫无意义，成为空中楼阁，每个具体目标的实现如果不提出大体时间和阶段性要求，也可能会使总体目标落空。这一点对于酒店管理来说十分重要。因此在管理酒店的工作中，非常强调总目标的层层分解和时间规定，要根据实际情况搞好分解结合，进行定位定量。如果目标管理使用差不多、基本上、大概等模棱两可的语言，就难以进行目标的论证控制与效益考评，因此就要对目标进行量化和定性相结合的办法，能量化的全部量化（如营业收入、营业成本、营业费用、毛利率等），不能量化的要定化（如顾客满意率、服务态度等），定性模糊的要可考、可测（如业务技能、出勤率等），确定各部门、各岗位的工作目标、标准和方法，在年初与各部门签定目标管理责任书，把酒店的总目标纵向逐级分解到部门、班组，最终使目标落实到每个人，做到目标分解不断线，无缺口，达到级级有责任，人人有目标；使每个部门、每个岗位都振作起来，既知道本部门、本岗位所做的工作在总目标中的地位，又了解各部门、各岗位的相互协调，从而为自觉实现总目标而努力。
四、酒店目标的控制
总目标确定了，各部门、各岗位的任务也分解了，紧接着就是各个具体目标实现过程的检查、监督和评价。在对具体目标进行检查、监督和评价时，一定要联系到总目标的实现这个高度来认识，不能降低标准。比如要做出餐饮业中的某道名菜，这道菜的腌制、烹饪、调料等方面都要从品牌的高度严格要求，而作为原材料的采购部门来说，能不能按照这道名菜对原材料的要求采购到正宗的优质的原材料，这一点就相当重要，因此，我们不能孤立地评价某个部门和岗位的具体目标，要从总目标的高度，全面地综合地评价具体目标，有这个意识，才能把目标观念贯彻到酒店的全部工作中去。
其实说到底，目标管理是以人为中心的管理，只要把人的管理抓好了，也就为抓好其他方面的工作创造了先决条件。所以在实施目标管理的过程中，必须把管理的重点放在发挥每位员工的积极性、创造性上，为此，一是要抓培训教育，通过思想和业务技能的提高，解决工作主动性的问题，解决会干的问题；二是要抓协调，消除干扰。围绕各项目标的实施，对每个部门每个班组和个人之间遇到的各种矛盾和问题，及时解决、帮助协调；三是要抓检查，在日常管理中，将员工自查、部门管理者严查、部门之间互查和酒店领导巡查相结合，通过“四级检查”，督促各部门按照既定的目标、标准和方法开展工作，及时掌握目标运行动态、完成情况，通过检查督促和信息反馈抓准带有普遍性的问题。另外，目标管理追求的是整体效益，要求个人目标服从组织目标，而组织目标又以个人目标为基础，因此要强调目标的系统性，把整个目标分解成单个目标单位，使单个目标相互联系，作为整体目标的一部分，克服老总管全局、经理管自己的现象，打造人人以目标为中心的理念，相互协调地工作。共同的目标、共同的荣誉、共同的利益使大家既种好责任田，又积极配合，从根本上解决推诿、扯皮的问题。
五、酒店目标的考评
考评是目标运行的最后一个阶段，也是难点和热点，它关系到整个酒店的凝聚力和向心力。为了使考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位工作内容分析的基础上，根据酒店的管理特点和实际情况，将考评内容分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。重要任务是指在考评期内被考评人的关键工作，如营销部的销售业绩、餐饮部的综合毛利率等；日常工作的考核条款一般以岗位职责内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评，它具有考评工作过程的性质；工作态度的考评可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等，对于不同岗位的考评有不同的侧重，如工作热情是服务人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。考评目标是管理周期的终点，又是另一个管理周期的起点，需要周密计划、科学实施。采取标准、办法、结果“三透明”。实行员工参与互相监督的机制，以精神奖励为重点，与物质奖励相结合，其中包括组织考评与自我考评相结合，组织考评是考评的最高形式，而自我考评是自我管理的体现。针对本部门工作的特点，建立自我考评机制，设置目标管理成果考评登记本，填写平时工作情况、工作成绩、工作失误，作为组织考评的依据。充分发挥自我激励作用，使工作自觉性和内在动力得到最大的发挥。从上至下贯穿新的工作理念，今天我要做好什么？明天我该干什么？上一周我做了什么？解决了什么问题？完成了什么任务？不断地反思自己的工作是否无愧于自我的职位。
目标管理是一种以目标为向导、效益为中心、激励为手段，以制定目标、指导目标的实现和衡量成果为基本内容的新型管理方法。它能有效地调动全体员工的积极性，增强责任感和荣誉感，制约管理人员决策的随意性，增强经营管理的科学性。许许多多的酒店在推行目标管理后，无论在经营方面、管理方面都收效颇丰。营业收入稳步增长，员工工作主动热情，各类投诉、事故明显减少。实践证明，目标管理是十分科学的管理机制，它在市场经济的激烈竞争中具有强大的生命力。目标管理是系统管理，整合系统，它在提高酒店的整体业绩的同时，也必将提升所有管理人员的管理技能，是新世纪酒店管理中一种较理想的管理模式。
实行目标管理，必须有详细、科学、可行的计划和方案，把管理的方向、目标、任务、方式、方法等分清楚，以便有所遵循。但目标管理又不可能、也没有必要把所有的内容都面面俱到地罗列出来。随着主观的变化，客观条件的影响，也会遇到一些矛盾和问题，也会由于任务和形式的变化而面临新的情况和困难，这就要求管理者在总体安排时既要有预见性地统筹安排，又要留有余地，团结既定目标，做好协调和化解矛盾的工作，各个环节、各个方面都要有效运转，将随机工作纳入目标管理的轨道上来。
项目管理是以实现项目目标为宗旨的，项目的成功最终是以完成了项目的目标为标志的。项目目标就是项目管理所期望达到的预期结果。项目管理的目标主要有三个方面：项目的费用目标、项目的时间目标和质量目标，这三个方面共同构成项目管理的三个目标要素，是项目管理的三个基本目标，有时称之为项目管理的三大目标。项目管理目标除了费用、时间和质量三个基本目标之外，根据项目的自身特点还会有其他相关目标，如安全目标、项目参与各方满意度目标、与环境协调目标和可持续发展目标等。
项目管理目标的一个主要特点是多目标性，而这些目标之间彼此相互冲突，实施项目管理的过程就是多目标协调的过程。因此，项目多目标集成管理成为项目管理工作的一个核心内容。项目多目标集成的核心是突出一体化的整合思想，它追求的不是项目单个目标的最优，而是要在项目多个目标同时优化的基础上，寻求项目目标之间的协调和平衡，从而最终实现项目管理活动的总体效率和效果的提高。
本文基于babu和suresh提出的线性规划模型对时间－费用－质量项目多目标集成模型进行了定量的分析，就此集成模型在项目多目标集成管理中的应用提出了自己的观点。
1多目标集成模型
项目费用、时间和质量三个基本目标的定性分析为项目管理人员提供了在进行这三个项目目标权衡和集成时的基本思路。也有很多学者进行了大量关于这三个目标定量集成模型的理论和实证研究，这方面的研究起步于关键路径法(cpm)，重点研究的是时间和费用目标之间的集成问题，还有关于赢得值分析(evm：earnedvaluemanagement)的研究等。关于时间和费用之间权衡和集成的定量分析研究比较多，也比较深入，关于与质量目标集成的研究相对比较少，而质量目标显然是所有项目目标中最基本也是最重要的，如何实现质量目标与费用和时间目标的集成方面的研究具有重要意义。1996年，babu和suresh提出了一种新的方法，该方法利用三个相关的线性规划模型，对费用、时间和质量三者的权衡和集成进行了研究。
1.模型假设
babu和suresh是在假设各项工序及其先后次序已知的情况下阐述该方法的。首先假设项目的活动已经被分解，并且每一活动都有一个正常完工时间和一个极限完工时间；与正常完工时间对应的是项目的正常费用和正常作业质量，与极限完工时间对应的是极限费用和速成作业质量；并假设每一活动的费用和质量随完工时间呈线性变化；在每一活动完工时间已知的情况下，用传统的cpm法即可计算出工程完工的总时间；项目总费用就是各道工序费用之和，而项目总体质量由每一活动质量水平的平均水平来确定。
2.变量定义
babu和suresh模型以线性规划和双代号网络图为基础，因此，首先要定义以下变量：
m：事件（即双代号网络图中的节点）的数量；
n：活动的数量；
yi：事件i（i＝1,2,…,m）的最早时间；
xij：活动（i,j）的实际时间（xij和yi都是决策变量）；
tij：活动（i,j）的正常时间；
t′ij：活动（i,j）的极限时间（tij≥t′ij≥0）；
cij：活动（i,j）的正常费用；
c′ij：活动（i,j）的极限费用（c′ij≥cij≥0）；
qij：活动（i,j）的正常质量；
q′ij：活动（i,j）的极限质量（qij≥q′ij≥0）；
tt：项目的总时间；
tc：项目的总费用；
tq：项目的总质量；
t′：项目总时间的上限；
c′：项目总费用的上限；
q′：项目总质量的下限；
λij：活动（i,j）的质量权重。
对于虚工作而言，定义其tij＝t′ij＝0。
根据项目管理的基本特点和线性规划的要求规定：
1)项目在时间为0的点上开始，即：y1＝0；
2)每一项活动（i,j）的实际时间xij受到其正常时间tij和极限时间t′ij的限制，要不短于极限时间，不长于正常时间，即：tij≥xij≥t′ij；
3)对每一项活动（i,j）而言，其实际时间xij和其前后相关事件i、j的最早时间yi、yj具有以下关系：yi＋xij－yj≤0；
4)项目的总时间tt在数量上应该等于最后完成事件m的最早时间，也就是双代号网络图上终节点的最早时间，即：tt＝ym；
5)假设每一项活动的费用和它的时间具有一定的线性关系，如图1所示：在活动(i,j)的费用－时间关系曲线f(c,t)中，令aij表示曲线f(c,t)在费用轴c上的截距，bij表示曲线f(c,t)的斜率，那么有：
项目的总费用可以由每一项活动的费用计算得到，即：
6)同样的，假设每一项活动的质量和它的时间具有一定的线性关系，在活动(i,j)的质量－时间关系曲线f(q,t)中，令a′ij表示曲线f(q,t)在质量轴q上的截距，b′ij表示曲线f(q,t)的斜率，如图2所示。
3.费用、时间、质量目标集成线性规划模型
根据以上的前提和假设，结合项目管理的基本特点和管理规划技术的相关知识可以得到项目费用、时间、质量集成三个的线性规划模型。
如果项目需要要获得最短的项目完成时间，在此情况下也不能完全忽略项目的费用和质量。因此，可以得到在项目费用和质量约束下的时间、费用、质量集成线性规划模型，见如下模型1：
（2）同样的，针对需要尽量减少项目费用的情况，可以相应的得到在项目时间和质量约束下的费用、时间、质量集成线性规划模型，见如下模型2：
（3）同样的，针对需要尽量提高项目费用质量的情况，可以相应的得到在项目时间和费用约束下的费用、时间、质量集成线性规划模型，见如下模型3：
2.多目标集成线性规划模型在实际项目中的应用
对于babu和suresh提出的线性规划模型，通过实际项目数据分析和验证，发现该模型的使用比较简单，得出的结论也与项目实际基本相符，但也提出该模型在使用过程中应该注意的问题，并对该模型的结论做了进一步的拓展。
将线性规划模型应用在实际的案例中，并对最后的求解进行分析验证。西安nb工程技术有限责任公司的cch项目中，要求在压缩项目时间，降低项目费用的同时，保证产品的性能指标。这对项目管理水平提出了很高的要求，也为项目多目标集成管理提供了运用空间。
cch项目分为三个主要阶段共十个工作包，根据cch项目的特点，选择以时间为主要目标，根据线性规划模型1，实际项目模型为：
上图非常清楚的给出了项目的工期、成本和质量之间的关系，他们构成了项目多目标集成计划编制参考图系。图中的每一个点具有不同的工期、成本和质量，也就代表了一种不同的计划方案。例如点（634.75千元，104.9天，90％）、（743.58千元，93.6天，95％）等。如果项目质量要求高，且要求工期短资金充足，可以选用后一种方案，反之则应该采用前一种方案。在编制项目计划过程中，必须根据项目的实际情况做出计划方案的选择。总之，借助于模型分析的结果，有助于对项目的三个目标进行正确的权衡和集成。
通过对babu和suresh线性规划模型的实际应用分析，有如下对于费用、时间和质量三个项目目标集成有意义的结论，可供项目决策者参考：
1)对于每一种质量水平都存在一个预算费用的临界值，如果超过该值即使增加预算对加快项目的进度也没有多大作用；
2)若平均质量要求降低，则预算费用的临界值将会增大，这就使得工期会进一步缩短；
3)项目的完工时间也有一个临界值，若超过该值，则加快项目进度将导致项目费用的剧增。
此外，在应该这个模型的实际过程中我们也获得了一些关于参数处理上的经验。babu和suresh线性规划模型因为有专门的成熟的计算机处理程序，所以计算过程相当简单，在使用过程中最为耗时的是相关输入参数的获取，同时需要项目实际管理和工作人员的积极配合。
在参数获取的过程中，一般情况下，在正常情况下的时间和费用参数很容易获得，但在加速施工时费用参数的获得要注意的是，应只考虑可变费用部分（如和时间密切相关的人工费和机械台班费），对于采购的工程设备和材料的费用应不予考虑，因为这部分费用虽然占的比重可能很大，但基本不受时间长短的影响。
质量参数的获取相对最为困难，因为工序的质量通常是由管理人员主观判断而获得，只有少数情况下可以用技术规范中的规定去定量而客观的得出。对质量水平的评定一般不用绝对值，而用相对值。一般假定在正常时间和费用的情况下得出的质量水平为100%，进而确定在极限情况下质量水平的下降比例。另外应注意有的工序的质量水平可能随时间的缩短而下降的可能性比较大，有的可能比较小，但有的关键工序质量的微弱下降可能对工程整体质量下降有非常大的影响。所以可以考虑将不同的工序根据时间对其影响大小和对整体质量水平影响的程度给予不同的权重。
3结束语
项目的多目标集成管理对于超大工程项目的成功实施具有重要意义，本文中的多目标集成线性规划模型定量的分析了时间、费用、质量三个基本目标的权衡和集成，同时通过案例分析指出了在实际项目中应用该模型需要注意的问题和有实际意义的结论。
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所谓目标管理通常被认做是用以改进经营方法，提高经营绩效为目的一种程序或过程，它使组织中的参与主体一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定参与主体的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个部门或每个项目的标准。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理方式，也是一种把参与主体自治与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，参与主体（上级、下级）的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。这一管理思想已在预算绩效评价的决策环节之绩效目标设计中得到充分体现。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各部门、各项目的分目标。从组织目标到单位目标，再到部门目标，最后到具体项目目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已被明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个部门或项目完成了自己的分目标，总目标才有完成的保障。这一管理思想已在预算绩效评价的过程环节之项目管理、预算管理中得到充分体现。
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核与评价为终结，其中产出与效果是评定绩效目标完成或实现程度的标准或依据，成为评价绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，在合规、合法的基础上上级并不过多干预。这一管理思想与预算绩效评价的绩效管理要求相一致。可见，在目标管理制度下目标管理成为贯穿目标实现与评价的主线，成为统领绩效评价的核心，并增强了上级对下级目标控制及其确保目标实现的能力。这一特性恰恰满足了政府预算绩效管理所追求的以结果为导向的管理理念。
由此可见，目标管理应成为链接绩效评价全过程的核心要素，而科学有效的绩效目标的确立与管理将成为影响绩效预算评价质量的关键，也是实现预算绩效管理宗旨的关键。
绩效目标管理的实践
理论上绩效目标管理一般分三个阶段：第一阶段为目标的设置;第二阶段为实现目标过程的管理;第三阶段为测定与评价所取得的成果。上述三段法反映到绩效预算评价过程中就表现为决策管理阶段、过程控制管理阶段、绩效管理阶段。其中，决策管理阶段突出强调职与责、责与事的匹配关系，过程管理注重事与钱、钱与效的适配度，绩效管理阶段则强调效与管、管与控的有效性。 但由于绩效目标具有多因、多维、动态等特点及其在项目实施与管理中的体现的评价标准、判断方式的不确定，致使以绩效目标管理统领绩效评价工作的理念在实践过程中难以精准把握、充分体现，一定程度使绩效评价结果难以达到预期令人满意的效果。归集部门或项目绩效评价中现存的问题主要集中在以下层面：
1. 绩效目标定位不清晰影响其统领性。在绩效预算评价的决策环节最为关键的问题就是确立一个好的绩效目标，即绩效目标是否科学、合理及可行，这是确保其有效统领绩效评价的基础。为此绩效目标定位应突出强调职与责、责与事的匹配关系。
2. 绩效目标过程呈现缺失影响其统领性。现代目标管理突出其两大管理优势：目标设定的参与及目标的自我管制。强调目标实现过程的问题解决方案，即补足目标管理所欠缺过程的管理，来达成目标。然而现实绩效评价过程中，各预算单位往往存在项目预算与绩效目标脱节，实施方案缺乏目标及达成目标过程中可能预见问题的判定及其解决方法。即缺失目标（Target）+指针（View Point）+方策（Method）的系统性控制与管理过程。这一方面使实施方案中组织分工不明确，各职能部门管理责任过于独立，缺乏内控机制，致使方案的可操作性和有效性大打折扣，造成过程控制的质量与管理水平难以把握和判断;另一方面使绩效评价过程管理过于狭隘，如因缺少绩效目标在过程中的有效呈现，一定程度会过度强调自治责任的落实，人为地将项目管理、预算管理及财务管理割裂成各自独立的管理行为，难以保障综合管理效率的实现。另外，由于存在绩效目标对部门或项目决策、过程控制的统领性不到位，便会影响到产出及效果指标与绩效目标一致性的考量，尤其在效果指标的呈现方面易存在针对性不突出，对绩效目标实现的支撑性不充分等现象。上述问题的存在必然会对绩效管理带来诸如评价结果失真或评价信息反馈与应用效果不显著等负面影响，进而影响到将效与管、管与控相结合的预算绩效管理目标的充分实现。
强化绩效目标的策略
2、安全生产目标管理的内涵。通常意义上的目标管理是一种通过使组织的成员亲自参加工作目标的制定来实现自我控制，并努力完成工作目标的管理制度。目标管理以目标为中心，要求把管理的重点转移到行动的目的上去而不是行动本身。对目标管理来说，实现目标的行为是从属于目标的，目标本身就对行动有着控制能力。安全生产目标管理终极目标是零事故、零伤亡、零财产损失。对于社会来说，在现有的经济和社会发展条件下，这是暂时不可能实现的目标。但从一个单位来说，是完全有可能的。因此，安全生产目标管理实际上是一个单位或部门有组织，有计划地采取各种有效措施，降低事故发生。减少人员伤亡和财产损失。实现控制指标的一种管理方式。目标管理控制指标可以是长期的，也可以是中期和短期的。比如各单位安生生产五年规划中的控制指标就是中期目标，每年层层下达的安全生产目标就是短期目标。
3、安全生产目标管理的特点和作用。安全生产目标管理和其他目标管理一样，除具有客观性、层次性、多样性、时限性、可考核性等特点外，还具有更强的严肃性、明确性、社会影响性和层级性等特点。它具有指明方向、激发动力、凝聚人心、提供考核依据等方面的作用。
二、科学构建安全生产目标管理体系
安全生产管理目标的确定是一项复杂的工作。需要在对一个地区充分调研的基础上、制订出科学、明确的控制指标。这一指标既不能高不可攀，也不能触手可及；既要有利于一个地区安全生产形势的稳定好转，又要能激励和提高广大安全生产工作者的积极性和创造性。目标体系制定过程中要注意三个方面：
1、目标制订要体现民主性。目标管理是通过目标制定与分解的过程，把一个区域内参与都动员起来参加管理活动。因此，它的制定过程要求广泛参与，体现民主，突出组织成员的“自我控制”。对生产者来说，目标是明确的，责任也是明确的，奖罚标准同样是明确的，每个人都可以用目标指导自己的行动，实现自我管理。
2、目标内容要体现全面性。目标管理一个明显缺点是没有被列入目标体系的，工作易受到忽视，会影响到安全生产工作的效率和效益。在安全生产目标制定中，既要充分考虑目标的全面性、继承性、稳定性，又要根据经济发展的实际需要，按照科学的程序，增加新的目标，保证目标管理的覆盖性。如在安全生产目标体系设置责任落实、宣传教育、危险源监控、安全标准等各项目标，既突出了重点目标，又兼顾到次要目标。其中“指标控制宣传教育、危险源监控、事故隐患整改”等重点工作，在目标体系中占了很大比重。
3、目标重点要体现针对性。目标重点的针对性包括两方面含义：一是针对不同单位和部门，制定不同的安全生产控制指标。二是同一单位和部门不同时期（通常指年度）应该有不同的安全生产控制指标。因此，要根据各单位、各部门、各生产经营单位的不同特点和不同时期的工作要求，将总体目标和个体目标、多样性目标和单一性目标结合起来，分时期、分类别制订不同的目标体系。
三、强化安全生产目标管理的过程控制。
1、建立领导班子全员安全生产责任制。为保证安全生产各项目标落到实处。每年初，单位法人分别与各单位、各部门及经营单位签订安全生产责任书，然后各单位、各部门、各经营单位负责人分别与所属单位的员工签订责任书，并将责任制全面推进。同时，各单位按要实地管理原则，向上级主管及政府上交安全生产责任承诺书。
2、实行行政正职安全生产季度或半年履职报告制度。为了进一步提高各级安全生产第一责任人的责任意识，保证履职到位，每季度或每年各单位和部门的行政正职，都有要向上级安委会报告安全生产工作开展和目标任务完成情况，填报本单位安全生产工作履职报告书，保证各项措施的顺利实施。
3、推进安全生产履职保证金制度。凡是与单位签订安全生产目标责任书的部门和经营单位都要按安全生产责任大小，向单位缴纳一定的安全生产履职保证金，并将此作为一项指标列入考核细则，如有不到位者，年底考核按百分率扣分，并不得参加评优。
4、创新安全产生活动载体。有效的活动载体，能突出工作重点，集中力量，营造氛围，强化过程管理，对推进各项目标的实现，起到事半功倍的效果。－个单位要坚持创新思路，每年都要确定一个主题，设计一个主载体，推进工作。如“队伍建设年”、“安全生产基础年”、“企业安全年”等，每年突出一个主题活动，推进重点目标的完成，取得了显著的成效。
5、开办多种形式监督。一是定期督查。各单位、部门对安全生产目标完成情况，每月过一堂，每季或半年一督查，总结推广典型、督促鞭策前进，全力推动各项目标的实现。二是专项督查。把各项活动载体列为重大督查项目，由安委办每季或半年专项督查，督查结果与干部的实际考核直接挂钩，对未能按序时进度完成目标的，及进查清原因，制订措施，落实整改。三是每季度或半年之管安全的要亲自主持安全生产工作督查会议，并向上级主管部门报告安全生产目标完成情况，确保各项目标如期推进。
四、严格安全生产目标管理的考核。
班主任是班级的组织者和引导者，对如何科学地管理班级，如何形成良好的班风，如何提高学生的学习兴趣等一系列问题应持有明确的态度。首先要根据学校制定的目标管理，再结合班上实际和学生自身实际，采取班级目标管理，管理对本班班规班纪作出的那些具体的规定和安排，列出班干目标检测栏和班级管理检测栏，每月进行一次评比和考级量化，学期结束总结，谁完成得好，谁就可以列入优秀班干或优秀学生的评定对象。同时设置项目，选好班干，明确事务，这样让大家在同一个目标下努力奋斗，既能完善班级管理制度，又能激发学生的学习兴趣。
在班级管理中除采用上述管理外，更重要的是热爱学生，对学生的热爱是搞好班级目标管理的基础和途径，特别是对后进生的转化更为重要。教师应随时与他们进行心灵上的沟通，给予其自信心。常言说：治国重在治本。治理班级也是这个道理。只有当你真正了解学生疾苦，体贴他们后进的苦处，从不同角度认识和感知他们的心态，才能对症下药，团材施教，使学生感到老师的温暖，不能在心理上有放松的机会，而且认识到只有现在好好学习，将来才能适应社会的挑选。只有这样，他们才会积极配合老师共同建设管理班级。
其实，每一个班级都有其复杂的一面，由于每个学生都生长在不同的家庭环境里，不同的成长经历决定了他们必然具有不同的心理状态，教师除了抓学习教育这一块之外，还必须进行家访，跟家长或科任教师随时取得联系，从根本上帮助那些存在问题的学生转变他们后进的学习状态。
二、实行班级目标管理有什么好处
实行班级目标管理，一方面能减轻老师的负担，很多事务用不着一而再，再而三地强调或监督，更重要的是全方位地调动学生的积极性。班上的好几位同学在未实行目标管理的前几个学期，学习老是处在被动状态，甚至远离和逃避老师。本学期实行目标管理制度以来，他们在品行和学习上真是叛若两人，在好人好事的登记薄上，每月他们最低被登记四五次名；在卫生量化方面百之九十以上的次数都是优；特别是学习方面，各科成绩进步都很快。
中图分类号:F224.0 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)06-0165-03
在管理方法选择上,由于目标管理与企业内部的计划体制紧密契合,提供了一种将管理者计划意图转变为被管理者行为目标的有效途径,因而备受推崇｡但是,当前的目标管理在思路和方法上却存在着缺陷:一是缺乏横向竞争,削弱了它的激励功能;二是缺乏过程监控,削弱了它的制约功能;三是在风险防范方面缺乏有效的解决方案｡这三个方面的缺陷往往致使目标管理在应用中失利｡针对以上问题,本文提出一种新的解决思路和具体方案｡
一､思路
本文把管理的对象定位于一个系统,把管理的目的定位于系统运作效率的最大化｡一个运动和发展的系统,“目标”是中心概念,要促使系统的运作效率实现最大化,就必须紧密地围绕目标来探寻各种管理方法,从而对系统的发展施加有效影响｡如何促成一个系统目标的实现?对于这一问题,人们的回答基本可以用以下模型来反映:
设y为系统预期目标,x为影响该目标实现的各种因素,则二者具有以下函数关系:
为影响系统目标实现程度的所有因素,每一个因素对目标的具体影响方式､影响程度和影响规律表现为｡这一函数关系在理论表述上是正确的,但由于其中未知的和变化的因素过多,因而在实践当中无法求解,不具备可操作性｡而且,由于它混淆了主客观因素,实际上是把管理的责任集于管理者一人,因而无从体现激励的功效｡
从系统目标的实现来看,会受到很多因素不可预期的影响｡但所有影响因素都可以归为两类,一类客观因素,一类主观因素｡客观因素主要指系统所处的外部环境和内部的资源配置,包括对人力资源的配置,这方面的因素只能由对系统具有控制权的管理者来负责;主观因素主要指系统执行单元的能力､积极性和努力程度｡这方面的因素,管理者施加影响的根本目的,是力求将管理者的意愿转移给被管理者并由其主动负责｡由此,一个复杂的系统管理问题就可以在“以人为本”的基本思路下被简化,即管理者负责客观因素,被管理者负责主观因素,管理者与被管理者各负其责,共同促成系统目标的实现｡
从数学上讲,目标的实现过程实际上是一个积分过程,所以,可以把目标称为“积分目标”｡相对应的,在执行积分目标的过程中,每一个阶段性的努力目标可以称之为“微分目标”｡由此,“积分目标”就是“微分目标”的推进结果,而“微分目标”则是“积分目标”的实现过程｡积分目标是系统发展的需要,也是系统管理者的最终目标｡当前的一般管理方式基本上都是针对积分目标的管理,在这种管理趋向下,由于客观因素和主观因素对积分目标的共同影响,所以,极易出现职责不清的问题｡这是管理者的一大困扰｡相对于积分目标是系统管理者的目标来讲,微分目标则是被管理者的目标｡微分目标是指在一个Δt时间内所要达到的目标｡如果假定Δt足够短,趋近于零,那么从理论上讲,在这一时间内,客观因素的变化可以忽略,因而微分目标的执行只受主观因素变化的影响和制约,即执行者的能力､积极性和努力程度｡建立在这一推论的基础上,管理的重心就需要一种转变,即从积分目标的管理转向微分目标的管理,通过微分目标的管理来实现积分目标｡
在一个由目标和时间构成的坐标系中,微分目标一方面会按照一定的斜率随着时间的延续而发展,另一方面,它又会随着主观因素(执行者的能力､意愿)的变化而动态地调整｡所以,在管理实践中只有微分目标才是真正的“动态目标”,而基于微分目标的管理才是真正的“动态目标管理”｡当微分目标取代积分目标成为管理的主要对象时,管理当中缺乏横向竞争､过程监控以及防范风险功能的问题,也就是如何解决管理的核心内容――激励与制约的问题就有了新的途径:第一,引导个体之间围绕微分目标展开横向竞争,使竞争的态势能够沿着紧密的时间序列,深入到积分目标的执行过程当中,而不仅仅体现在积分目标的最终结果当中;第二,通过对微分目标的连续监控来实现对积分目标的过程监控,从而提升管理者对局面的控制能力｡这种控制,一方面体现于通过过程监控来实现持续激励,另一方面体现于通过过程监控来制约被管理者有可能出现的行为偏差,从而有效地防范风险｡所以,以竞争的过程来推进和提升竞争的结果,以连续的过程监控来预防风险的发生,这正是本文阐述的“动态目标管理”激励和制约功能的显著特征｡
如图1所示,设系统总目标为Q,时间为t｡所谓微分目标,即指在每一个Δt时间内的ΔQ值｡由于Q=ΔQ,所以,每一个ΔQ的最大化最终将促成Q的最大化｡由此,管理的主要内容就应当定位于求解ΔQ极值的问题｡
二、模型
以下提出的“动态目标管理”模型,就是从实践应用的角度,创建一种求解ΔQ极值的管理模式｡其管理理念,就是将被管理者置于一系列连续的微分目标当中,通过横向竞争､过程监控来激励其充分发挥主观能动性,从而自主寻求ΔQ的极值｡
1.假设条件
第一,在执行目标的初始阶段,各子系统及其执行单元对目标的贡献能力相等,影响目标实现程度的客观因素及主观因素无差别;第二,从技术上讲(计算机管理),可以在无限细分直至趋近于零的Δt时间内连续监控目标的执行情况;第三,各子系统目标之间具有关联性和可比性,目标的实现程度所反映的是各执行单元的主观积极性和努力程度(按照前面关于“动态目标管理”思路的阐述,该假设是成立的)｡
2.建立模型
在一个目标明确的系统当中,有N个子系统,各子系统有W(i)个执行单元､M(i)个目标｡在基期,设各子系统中每个执行单元对该子系统每一项目标的“初始贡献能力”均为a,各子系统对其全部目标的总贡献能力为A(i)｡两者具有如下联系:
以上是为系统当中每一个子系统及其执行单元共同构建一个静止的､公平的“起跑线”｡之后,将A(i)和a置于目标的执行过程当中,即事物的运动过程当中去考察其偏离和变化情况｡这时,通过目标的实际完成数与其计划数进行比较,可以得出各子系统的ΔA(i)值:
按照“动态目标管理”的思路,(7)式所反映的正是被管理者主观积极性和努力程度由高到低的排序状况｡该结果可以为系统内部资源分配､薪酬激励､人事任免等管理行为提供定量依据｡当这一结果在一系列Δt时间内被连续性地反馈至系统管理者和各子系统时,就会构建起一个管理者连续监控和被管理者横向竞争的机制,从而达到激励与制约的目的｡“连续性”意味着需要实时地进行数据测算,这一过程由计算机来完成｡因此,“动态目标管理”也是一种计算机管理方法｡
管理者连续监控和子系统横向竞争的结果,将推动a(i)不断趋于最大化｡在此基础上,系统整体对其目标的贡献能力ΔQ也将不断趋于最大化:
3.模型分析
上述模型基于离散数学和微积分理论,建立起了一个沿一系列Δt时间顺序推进､对一系列微分目标进行连续､动态管理的方法体系｡而计算机管理的应用,又使其具有了完全的可操作性｡由此,可以形成一个以人为本､横向比较的竞争平台,使被管理者的主观努力程度得以实时地､连续地量化和公开,在激励和制约的双重作用下,有效地促成a(i)和ΔQ的最大化｡从这个意义上讲,该模型所代表的,即是一种动态管理体系,又是一种定量管理体系,更是一种客观管理体系｡这一方法体系使被管理者时刻感受到管理者和管理网络的存在,进而有助于控制或减缓人的主观能动性沿“金字塔”组织结构从最高管理者那里逐层下降的趋势和速度｡在模型的连续运用过程中,只要积分目标的执行期尚未终止,那么,微分目标的变化就不会完结,直到一个周期结束,微分目标的积累才发展成为反映最终结果的积分目标｡因而,尽管动态目标管理的功能是促使各竞争主体微分目标的最大化,但其结果却是积分目标的最大化,也就是说,通过充分调动人的主观能动性,使其在不断追求a(i)最大化的基础上促成ΔQ的最大化,进而促成系统整体目标的最佳实现｡这就将微分目标与积分目标的管理统一了起来｡
三、结论
从管理的本质来看,一个独立的系统,其内部必然实行以命令和指令为基本特征的管理体制｡这种体制所指,实际在于系统的积分目标｡但仅依赖于这种体制本身,难以确保达成预想的积分目标,因而还必须在体制之外寻求有效的方法｡而“动态目标管理”则提供了这样一种方法,即从“微分目标”的管理入手,通过连续地激励微分目标的最大化,进而促成积分目标的最大化｡从管理的成本来看,该“动态目标管理”体系的建立及运行几乎不会增加系统内部的任何成本,不会像有些管理方法那样,由于自身的执行成本过大,进而违背了管理的经济和效率原则｡所以,从有效地维系系统内部管理体制功能的角度来讲,“动态目标管理”应当是一种理想的基础管理方法,它有助于在当前成本下提升系统的运作效率｡从管理的功能来看,该“动态目标管理”与现代计算机管理紧密契合,使管理行为得以伸入到事物发展与变化的进程当中,并使系统管理成为一种与管理对象形影不离的连续监控､比较､激励和引导的行为,一方面,能够以制度化的形式来实现连续监控和防范风险的目的,另一方面,有助于极大地调动系统各个组成部分的积极性和努力程度｡这就基本涵盖了管理的主要目标｡在被管理者看来,这一管理体系是客观的,不是针对某一个人或某一个局部,而是一种制度化的约束和激励,因此它更容易被接受｡
从应用的角度来看,动态目标管理已先后在金融企业(包括信贷､证券业务等领域)以及经济､行政区域管理方面进行过成功实践并获得良好效果｡因此,本文不仅是提出一种理论模型,更是试图为管理者们提供一种实用的､行之有效的方法建议｡
参考文献:
［1］ 彼得・德鲁克.管理实践［M］.纽约:哈铂・罗出版公司,1954.
［2］ 刘语平.动态目标管理［M］.宁夏人民出版社,吉林人民出版社,1998.
为使全镇人口与计划生育工作水平再上一个台阶，做到领导重视，人人参与，强化责任，确保全镇计生目标任务的全面完成，结合我镇实际，制定2006年度农村工作组计划生育目标管理责任制。
一、责任目标（100分）
1、工作组计生网络健全，干部职责明确，分管领导及计生专（兼）干落实，主要负责人亲自抓，负总责，配齐配强所辖村计生专（兼）干。（10分）
2、工作组干部对责任区的计生工作情况清，底细明，能熟练掌握计生政策，通晓计生工作业务。（5分）
3、坚持计生工作月例会制度，有规范的例会记录。驻村责任人每月1日主持召开村计生工作例会；工作组主要负责人每月2日主持召开工作组计生工作例会；工作组计生专干每月3日按时参加镇计生工作例会，按时按要求上报各种统计报表资料。（10分）
4、全工作组无农业人口政策外多孩，符合政策生育率达99%以上，出生人口上报及时率、准确率达100%。（否决指标）。综合统计准确率达100%。（20分）
5、依法行政，文明执法，综合治理，无恶性案件（否决指标）发生，无计生涉农乱收费。（5分）
6、全面落实综合治理出生人口性别比工作制度，及时调查并报告“两非”（非法鉴定胎儿性别、非法选择性别终止妊娠）案件，出生婴儿性别比控制在110以内。（5分）
7、广泛宣传人口与计划生育法律、法规，启动新一轮婚育新风进万家活动，开展以“关爱女孩与社会平等”为主题的关爱女孩行动，做好有关组织协调工作，宣传工作有特色和创新。（5分）
8、坚持政策外怀孕、生育个案报告制度。对政策外怀孕早发现、早补救，一般政策外怀孕对象由工作组自行消化，特殊对象责任人要做到情况明、底细明，在挂片党政领导的协调下与计生办分片负责人配合消化，严禁政策外生育。（10分）
9、计生。全面落实责任，对转办的案件处理及时，不出现越级上访。（5分）
10、对上年和当年政策外生育对象按政策规定一次性全额征收社会抚养费，对当事人确有困难的，社会抚养费征收面必须达到100%，报县级批准分期缴纳，上年政策外生育对象社会抚养费征收率必须达到60%以上，当年政策外生育对象社会抚养费征收率必须达到40%以上。（15分）
11、落实国家干部驻村包保责任，全面完成所辖村计生责任目标任务。（10分）
二、考评方法
根据平时情况汇总、报表资料综合、查阅相关记载，以专班考核和上级考核结果为主，采取定性考评和定量考核相结合的办法，评分细则另行制定。
三、奖励与处罚
1、对全面完成上述责任指标，综合考核获第一名的农村工作组和综合水平较上年度上升幅度较高的工作组由镇人民政府予以表彰和奖励。
2、对全面完成责任指标，工作成绩显著，有突出贡献的个人由镇人民政府予以表彰和经济奖励。
(1)业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。这是依据对目标的实现过程是否规定来区分的。目标管理的最终目的在于业绩，所以从根本上说，目标管理也称业绩管理。其实，任何管理其目的都是要提高业绩。
(2)组织目标管理和岗位目标管理。这是从目标的最终承担主体来分的。组织目标管理是一种在组织中自上而下系统设立和开展目标，从高层到低层逐渐具体化，并对组织活动进行调节和控制，谋求高效地实现目标的管理方法。
(3)成果目标管理和方针目标管理。这是依据目标的细分程度来分的。成果目标管理是以组织追求的最终成果的量化指标为中心的目标管理方法。
目标管理的功能
由于目标管理是超前性的管理、系统整体的管理和重视成果的管理以及重视人的管理，因此有以下功能：
(1)克服传统管理的弊端。传统管理主要有两大弊端：一是工作缺乏预见和计划，没事的时候，尽可悠闲自得，一旦意外事件发生，就忙成一团，成天在事务中兜圈子;二是不少组织中的领导信奉传统官僚学的理论，认为权力集中控制才能使力量集中、指挥统一和效率提高。
(2)提高工作成效。目标管理不同于以往的那种只重视按照规定的工作范围和工作程序和方法进行工作的做法，而是在各自目标明晰、成员工作目标和组织总目标直接关联的基础上，鼓励组织成员完成目标。同时，目标同客观的评价基准和奖励相配套。这有利于全面提高管理的绩效。
(3)使个体的能力得到激励和提高。在管理目标建立的过程中，成员可以各抒己见，各显其能，有表现其才能、发挥其潜能的权利和机会;工作成员为了更好地完成其职责和个人目标，必然加强自我训练和学习，不断充电，提高能力;目标管理的确定，既根据个人的能力，又具有某种挑战性，要达到目标，必须努力才有可能。
(4)改善人际关系。根据目标进行管理，组织的上下级沟通会有很大的改善，原因在于：第一，目标制定时，上级为了让员工真正了解组织希望达到的目标，必须和成员商量，必须先有良好的上下沟通和取得一致的意见，这就容易形成团体意识。第二，目标管理理念是每个组织成员的目标，是为组织整体完成并且根据整体目标而制订的。
目标管理的基础工作
(一)目标管理基础工作的含义和特点
目标管理基础工作就是为建立目标管理制度而所做的起点性工作，是为建立目标管理制度和发挥各项专业管理的作用而提供的必不可少的经常性工作。由于组织系统担负的任务不同，不同行业、不同部门、不同单位基础工作的内容必然各有侧重，不尽相同。但基本的内容应该包括：基础知识教育、标准化和信息工作三项。其中基础知识教育是前提，标准化是依据，信息工作是关键。它们组成一个有机整体，缺一不可。目标管理基础工作具有以下三个主要特点：
(1)先行性、连续性和稳定性。基础工作大都建立在各项专业管理之前，并贯穿于整个管理活动过程。例如标准化，在推行目标管理中，确定目标应以标准为依据，实施目标和绩效审核也同样离不开标准，所以标准化应先行，且应保持连续性和稳定性。
(2)空间上的低层次性和群众性。基础工作一般发生或作用于较低层次的具体工作中。这是因为，它是各项专业管理职能发挥作用的前提和依据。所以必须围绕管理组织系统和总目标踏踏实实地去做，应设置相应的组织机构或配备专职管理人员，做到基础工作扎实可靠。
(3)内容上的多维性和多层次性。多维性是指基础工作包括多种不同的角度和多个方面，它们互相交叉、互相渗透，又能各自单独地发挥作用。多层次则是指其工作内容涉及到管理组织系统的各个层次、各个岗位、各类人员。因此，全体人员必须共同努力才能做好基础工作。
(二)目标管理工作中的信息处理
1.信息工作的基本要求
现代管理系统离不开信息，特别是随着科学技术的进步和社会生产力的不断发展，对信息工作的要求越来越高。信息的基本要求有几点：第一，适用。适用要求所提供的信息是有用的，适合需要的。这是搜集信息要注意的首要问题。第二，及时。及时要求能够灵敏、迅速地发现和提供管理活动所需要的各种信息。第三，准确。第四，经济。
2.做好信息工作应注意的问题
第一，注意提高原始记录的质量。第二，做好统计工作。统计工作是指搜集、整理、分析研究各种信息统计资料并对之进行推论的工作。第三，运用现代信息技术。随着电子计算机和现代化通信技术的大力运用，政务电子化、网络化势在必行，建立现代化的信息系统十分必要。
目标管理的类型和功能相关文章：
1.什么是目标展开图 目标展开图的形式、作用和特征
2.管理方法有什么特点 管理方法的类型
二、遵章守纪，认真执行党风廉政建设有关规定，遵守 和学校规章制度。服从命令、听从指挥，按时、按质、按量完成所内分配的各项任务，兢兢业业，无私奉献。
三、加强自身思想作风，学风，工作作风和生活作风建设。提高自己的党性修养和道德修养，树良好形象。
三、加强同所内民警、群众、干部等的相互合作与交流，增强团队意识、敬业精神和服务意识。
四、认真贯彻执行《公民道德建设实施纲要》,为人师表，积极参加行风评议，自觉抵制乱收费、乱摊派。
五、按时参加党支部组织的会议活动。不迟到、不早退、不缺勤。认真履行党员义务，按时交纳党费。
六、坚持原则，维护团结。以高度的责任感和使命投身到工作中去， 时时处处做群众的表率，发挥一名党员一面旗帜的作用，为党旗争辉。
七、正确处理好个人利益与集体的关系，吃苦在前，享受在后。密切联系群体，维护群众的正当利益，做好入党积极分子的培养工作。
八、树立“安全第一”意识，明确“一岗双责”。崇尚科学，拒绝迷信，不参加组织。带头实行计划生育，做守法模范。
九、廉洁奉公，发扬奉献精神，践行“三个代表”，自觉与腐败现象和行为作斗争。积极参加“党员创先争优”活动。
十、遵守“”制度，积极参加支部组织开展的各项活动。积极参加民主评议党员活动和党员民主生活会，开展批评与自我批评，勇于纠正工缺点和错误，不断总结经验，找出差距，及时加以整改。
本责任书一式两份，一份由党员个人保存，随时对照，自我约束；一份由派出所党支部保存。作为年终民主评议和目标考核的重要依据。
本责任书有效时间自2013年2月1日至2014年1月31日。
