时间：2022-09-05 05:07:56
序论：速发表网结合其深厚的文秘经验，特别为您筛选了11篇仓库考核方案范文。如果您需要更多原创资料，欢迎随时与我们的客服老师联系，希望您能从中汲取灵感和知识！
三， 一月份之内，完善仓库的单据，报表管理。仓库目前对单据管理很不到位，不能达到财务部的要求，无法对单据进行有效的追溯。仓库要从单据的填写，传递，装订，保管，存档等各环节进行重点改进;加强对单据、报表的审核，尤其是对进仓单的审核及报检记录的审核。对单据体系进行一次清理，规范各类型业务，各类型单据的使用，签批流程，目前公司的单据设置不全面，有相当一部份业务无对应的单据进行登记，需要重新设计、规范一批单据来处理。这项工作在二月份内完成。
四， 在一月份之内，完善三包件的管理。仓库目前对三包件的管理处于真空状态。仓库需要从人员配备，业务流程，账目控制，物料控制等方面对三包件管理进行全面的加强管理。
五， 春节后仓库接管公司的钢材的管理与除尘器仓库的门禁管理。配备好钢材仓库的管理人员，制定钢材仓库的门禁管理、物料收发管理、相关单据的传递与使用等一系列方案。维修好除尘器仓库的大门，将除尘器仓库的门禁管理由行政转交到仓库。
六， 在二月份起实施以库存准确率考核为核心的员工考核机制。为了配合库存准确率提升，仓库在二月份实施库存准确率考核制度，对库存准确率连续二到三个月内无实质性的提升的仓库相关管理人员(准确率目前定在98%)进行工资调整，对不能胜任工作的仓库相关管理人员考虑调离工作岗位。
二，在月份之内，解决仓库库存准确率长期低下的问题。仓库库存准确率得不到提升，库存数据失真，对公司财务，计划，采购，生产等相关部门的工作开展造成很大的影响，同时也使仓库管理处于极为被动的局面。在一月份之内，仓库要导入每日循环盘点制度，理顺和优化管理流程，提高管理人员的数据观念，按照工作日清日结，数据异常及时分析处理的原则严抓库存数据管理。要彻底打破以往仓库在库存数据管理中存在的单纯依赖调账来维持数据准确的局面，在可持续性的基础上抓数据管理，同时也为ERP系统的顺利上线提供可靠的基础数据支持。
三，月份之内，完善仓库的单据，报表管理。仓库目前对单据管理很不到位，不能达到财务部的要求，无法对单据进行有效的追溯。仓库要从单据的填写，传递，装订，保管，存档等各环节进行重点改进；加强对单据、报表的审核，尤其是对进仓单的审核及报检记录的审核。对单据体系进行一次清理，规范各类型业务，各类型单据的使用，签批流程，目前公司的单据设置不全面，有相当一部份业务无对应的单据进行登记，需要重新设计、规范一批单据来处理。这项工作在二月份内完成。
四，在月份之内，完善三包件的管理。仓库目前对三包件的管理处于真空状态。仓库需要从人员配备，业务流程，账目控制，物料控制等方面对三包件管理进行全面的加强管理。
五，后仓库接管公司的钢材的管理与除尘器仓库的门禁管理。配备好钢材仓库的管理人员，制定钢材仓库的门禁管理、物料收发管理、相关单据的传递与使用等一系列方案。维修好除尘器仓库的大门，将除尘器仓库的门禁管理由行政转交到仓库。
六，在月份起实施以库存准确率考核为核心的员工考核机制。为了配合库存准确率提升，仓库在月份实施库存准确率考核制度，对库存准确率连续二到三个月内无实质性的提升的仓库相关管理人员（准确率目前定在98%）进行工资调整，对不能胜任工作的仓库相关管理人员考虑调离工作岗位。
七，加强物料控制工作，提升物料管理水平。完善不良品、呆滞物料的管理，不良品要单独建账管理，对呆滞品在春节前对现场物料进行一次清理。及时反馈物料信息，为计划、采购、物控工作提供参考信息。与生产部沟通，仓库所有紧固件每月集中发3次料，提升物料的收发效率，同生产一部确定管理方案，月份开始执行。
八，从月份到月份，完成仓库ERP库存模块的上线工作。公司的发展必定要求公司内部实行信息化管理。目前公司暂定先从仓库管理模块入手，积累经验之后再在全公司实施ERP系统。仓库必须要打好信息化管理的第一炮，否则会影响到公司信息化的工作布局。目前已与企管部，ERP系统供应商就仓库实施ERP系统的步骤达成了初步的方案，暂定在月份内完成相关的基础工作，在月初实现系统上线。仓库要协助完成环境评估，人员培训，业务流程的优化、固化，相关基础库存数据的提供等工作。
记者：首先请您介绍一下汽车备件的物流管理特点。
陈梦槐：汽车备件管理在主机厂中是一块相对独立的业务，主要的需求拉动方是4S店或维修站，其物流管理模式在某种程度上类似于销售物流，从主机厂的备件库中心库或区域仓库发往网络的最终端，其物流管理重点涉及仓储和运输的各个环节。在仓储环节，主机厂设有备件中心库，并在其备件销售公司设有中转库，库内管理涉及的数量、种类众多，库位管理复杂。同时，备件产品通常是整箱入库，出库时需要进行拆零和重新包装作业。在运输配送环节，常见的模式有三级配送(中心库一区域中转库－4S店)、四级配送(中心库－区域中转库－省级库－4S店)、直送(中心库－4S店)等，其中涉及干线运输、最后一公里配送等。
记者：现阶段，汽车备件物流管理对信息技术的应用需求体现在哪些方面?
陈梦槐：目前ERP系统在汽车制造业的应用已经十分普遍，但要想实现精细化的实物管理，还需要更专业的软件。尤其是在备件管理过程中，信息系统的缺失使送货通知、包装计划、辅材管理、作业管理、库存管理、经销商管理等各个环节都面临着极大的挑战。结合汽车备件物流的管理特点来看，主机厂对信息技术的核心需求体现在：降低对作业人员的经验值依赖，提高计划性，强化仓库精细化作业能力，加强对供应商、经销商、仓库作业人员考核与管理等。因此，信息系统的功能应涉及计划管理，备件、辅材库存管理，仓库作业效率管理等内容，具体包括：
(一)计划管理
1、预到货通知、到货预约的供应商送货计划；
2、包装方案及包装作业计划；
3、发货计划、发货预判。
(二)备件、辅材库存管理
1、备件库存；
2、仓库贴码、包装作业的支持；
3、对辅材的收发自动扣减；
4、仓库实时库存的全局查询；
5、对供应链网络全局库存的管理。
(三)仓库作业效率管理
1、细化仓库作业量，完善仓库作业分配；
2、仓库作业质量；
3、提供发运装箱指导及考核；
4、减少仓库作业量，降低人工成本。
(四)供应商、承运商的服务质量管理
1、根据供应商及承运商的送货质量，实现KPI考核；
2、对供销两端的配送服务质量的考核体系。
记者：能否通过具体案例进一步说明采用信息系统对汽车备件物流管理带来的价值?
陈梦槐：备件的入库包装是整个备件仓储管理的核心问题，往往很多企业由于没有很好的包装作业指导，导致整个备件包装作业效率低下，包装辅材管理凌乱，很大程度上降低了仓库的整个出入库效率。通过物流管理系统，仓库作业人员可以根据ASN(预到货通知单)和预设的包装方案进行提前包装辅材准备，待物料运抵仓库后，有效的进行包装作业指导，对所有到货备件进行分离，实现仓库内作业效率的有效提升。同时通过入库环节对包装的指导和管理，可以有效保障备件在出库时的品质，实现主机厂对后端的服务质量的提升。
记者：作为专业的物流软件服务商，唯智对主机厂汽车备件物流的信息化建设有哪些建议?
陈梦槐：首先，主机厂的信息化要跟上其物流战略。从物流的信息规划角度来讲，主机厂可以通过建设物流管理平台，与现有的ERP系统进行对接，该平台的使用者为备件实物管理的终端用户，他们主要分布在备件销售公司的采购部和中转仓库。一旦有销售和采购订单从ERP系统中形成，物流管理平台就可以对实物的进出实现精细化的管理。
其次，实现仓储运输一体化管理，有效降低物流成本，提高流通效率。对于汽车备件物流而言，如何实现运输拉动仓储非常重要，需要的信息系统包括WMS、TMS等。
此外，根据不同客户的信息化基础和需求，需要在前期规划时进行详细的调研，共同商讨决定信息化建设的内容和实施策略。比如条码的应用，尽管汽车行业对条码的依赖性很强，但由于成本等一些细节问题，并不是所有客户都会在汽车备件物流管理中应用条码。
记者：根据汽车备件物流管理的现状与发展趋势，您如何看待信息系统在汽车备件物流市场的需求前景?
陈梦槐：近年来汽车销售市场日趋成熟，主机厂的汽车备件物流管理需求逐渐开始浮出水面。特别是随着备件销售数量的增加，很多主机厂已经来不及再去进行备件网络的规划。而直接从主机厂向各地销售终端发货显然是不现实的，因此，一些主机厂开始尝试将区域中转库的建设、运营交给第三方物流公司。这也给第三方物流服务商带来了新的机会。一旦主机厂意识到管理的专业性和分销网络的庞大，就需要与具有仓储和运输整体服务能力的第三方物流服务商合作，以支撑备件的销售网络。
我个人认为，将来汽车备件物流市场的发展趋势是，主机厂将此业务整体外包给一两家大的物流公司(比如上汽与安吉天地的合作)，再由物流公司将运输、仓储等业务环节分包出去，以提高管理效率。当然，这种模式的实现离不开信息系统的支持。一方面，第三方物流企业需要拥有相应的信息系统，特别是含有第三方物流概念的信息系统(包括多货主库存管理、计费管理、运输管理等)。同时，主机厂在进行物流规划时，也要考虑到其ERP系统与专业的零部件入厂物流系统和备件物流系统的对接，或建立物流管理平台，供第三方物流公司使用。
中图分类号：F01 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）32-0047-03
物流活动是伴随着企业的投入转换产出而发生的。相对于投入的是企业外供应或企业外输入物流，相对于转换的是企业内生产物流或企业内转换物流，相对于产出的是企业外销售物流或企业外服务物流。由此可见，在企业经营活动中，物流是渗透到各项经营活动之中的活动。所谓物流业务外包，即制造企业或销售等企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流，3PL）运作。外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式。以哈尔滨鑫元伟业公司为例，从两方面制定鑫元伟业公司物流外包策略，来分析物流外包在实际操作中存在的问题，以期找到解决路径。
一、公司物流外包背景分析
经分析，公司进行物流外包具有以下条件：
1.相对于其他包装公司，鑫元伟业公司的核心竞争力在其营销方法和产品设计上。由于公司是从国有体制转变过来的，所以对于新兴的物流行业与老的国有企业存在很多的不同，导致了物流方面有许多的问题出现。
2.依据公司原有的一些同行业的老关系，在与其他企业形成联盟的同时对于新形势下的销售和物流管理方面大家要在克服矛盾和利益冲突的前提下更多的考虑合作和资源共享，为今后新形势下的战略合作打下坚实的基础。
3.如果公司自己组建物流公司或者物流部门的话需要投入大量的资金，对于本身本身资金就很紧张的公司来讲无异于雪上加霜。因此，公司决策层认为企业采用物流外包是最佳的选择。
4.公司的人力资源情况看，结构相对不够合理。基于对人员配置的角度和改变这种多元管理的局面，物流外包势在必行。
5.借鉴国外或国内成功的实行物流外包企业的的经验来看，公司现有规模单独成立物流部门是会造成很到的资金、人员的浪费，同时并不能完全的发挥应有的效用，形成新的浪费。
6.目前随着物流外包外部市场的逐渐成熟，公司对物流外包方案的选择也逐步提上日程。近年来，随着第三方物流行业的迅猛发展，政府的大力引导和扶持，物流服务商的经验和质量越来越成熟和提高，收费日趋合理，经济环境的改变，市场发展的改变使得企业对物流外包的环境也日渐宽松。
7.同行业中尝试了管理外包的企业都取得了不错的经济效益。
面对诸多成功案例，对于同样具备内部优势的和拥有同样有利的外部环境，要向想打破公司经营和管理的瓶颈，公司必然要选择物流外包。
二、物流外包的目标与总体原则
1.目标
公司选择物流外包所要达到的目标有以下四个：
（1）降低仓储费用，缩小库房面积，降低相关的管理费用，
（2）减少货损，降低运费，改善物流管理中的非专业化形象，提高对客户的服务质量。加快进出货的效率，改善存储货的周转效率。
（3）提高配送效率，加快物流信息化的步伐，从而降低缺货率。
（4）解决原有物流设施及物流管理人员的闲置问题，以使物尽其用，为企业创造价值。
2.总体原则和具体步骤
（1）公司实施物流外包的总体原则是采用由部分再到整体的分步进行方式。
（2）合理计划运行时间，周密部署工作流程，严谨对待步骤，用三个月的时间完成外包部分；三个月完成仓库管理股份的尝试和改造。
（3）选择好第三方物流服务商。
（4）为保证项目的顺利实施，由公司总经理助理牵头，销售部、生产经营部、财务部等部门各派一名人员对整个物流外包项目的运转和实施具体跟进，实施评估。
（5）外包工作的改进也促进了公司内部工作流程的改进，以配合物流外包方案的实施。
三、鑫元伟业公司物流外包策略
1.仓库管理外包
（1）公司目前的仓库状况是拥有四大类型仓库，即成品仓、原料仓、半成品仓和废品回收仓；各仓库的具体情况如下：
① 成品仓：拥有较大的占地面积及空间，设施配备良好，用于存放各种成品和出口、转口产成品。种类达90余种，设有保管员两名，负责入库登记、分类保管、出库备货登记的工作。
② 原材料仓：主要存放生产用的卷筒纸、托盘纸及其他辅助原材料，也按类别存放。设置库管两名，分别负责入库数量和重量的登记、货物摆放、出库统计和记录。
③半成品库由生产经营部设兼职人员一名，负责登记和交接。
④废品库：主要存放生产过程中剩余的纸边等回收料。由办公室保洁人员兼职整理回收出售（每年废品出售都能解决5个临时人员工资问题，此项收入归办公室和人资部门） 前三个仓库都可以进行外包管理。
⑤ 销售备货的解决
（3）仓库外包费用具体核算方式。实行了仓库外包管理后公司与服务商就产品的数量、品种、占地面积、占用时间上进行费用结算。服务公司收取定额管理费。
（4）人员安置问题。外包后与服务商协商安置两名有经验、敬业的原仓库职工，其余职工分流到生产车间，不适应生产车间的职工待岗。
通过分析，如果公司能够进行外包操作的话，将首先降低了管理费用，节约了资金，提高了生产效率，仓库的功能发挥到了最大，将会有力的促进提高企业的核心竞争力。
综上所述，3PL服务供应商的仓库储存系统可以对货品进行排库和盘点，系统可以提供非常可视化的货品排库功能。同时系统提供对货品的各种统计查询以及智能化的货品先进先出功能，极大地方便了仓库管理者，并且为公司提供真正的物流服务奠定了基础。
2.配送管理外包
这几年随着行业秘密的公开，各公司业务的做大做强，公司的高层都认识到了物流外包的必然趋势，于是四家（同行业）企业决定联合起来将四家企业的配送系统统一到一个配送系统下。形成了一种行业的合力，增加了对服务商谈判的筹码，增加了共同物流外包的总量。在选择第三方物流服务商方面，企业掌握了更多的话语权，也有了更多的选择空间。角色在选择的过程中发生了转变。
综合以上标准，充分参考供应商的选择标准和选择条件，在网络较全面，服务质量好的物流商中选择来提供服务。针对公司的实际情况，第三方物流公司配送可采取灵活多样的业务流通和作业形式：
配送系统外包的具体方案和步骤：
（1）先试行市内货物的配送。
3.公司物流外包成效
通过几个月的实施和试运行，公司和物流外包公司都很
认可对方，并认为方案可继续实施和推广下去。通过试运行公司取得了如下收获：
（1）由于备货、配送和运输效率的大大提升，节省了客户大量的时间和精力，大大提升了客户的满意度。
（2）投诉事件大大降低。投诉率由原来的每个月十几次（占发货的比重14%）下降到了月均4-5次，占发货总比重的3%之下。
（3）缩短运输时间，降低了物流管理费用。经财务对比分析后发现，物流外包采用前后的物流费用大幅降低。平均库管人员工资节省92%；租金下降了83%；外包费用有所增加；降低了80%的货损率间接的减少了80%赔付率；运费由原来销售额的2.2%降低到了1.5%；市内运费下降了95%以上。预计全年将会为公司节约460万左右的费用。
由此可看出，物流外包方案实施后费用项目变化最大的仓库人员工资、仓库租金及市内运输费用，分别减少了很大比例。
（4）优化了工作效率和库存周转率
（5）大大提升了库房的周转效率，是库房的存储率达到了最有状态。平均周期缩短了10天。
经过近3个月的实践证明了物流外包的方案是可行的，因为该方案解决了多项多年无法解决的问题，让企业走出了困境，大幅度提高了经济效益，实现了工作效率的提升和经济效益的大幅增长。
四、3PL供应商管理策略
1.招标法确定供应商
针对鑫元伟业公司的实际情况，可由公司制定并公布对招投标的要求，选择满足招标文件和要求的应标人，然后对应标人进行筛选和考核。这种方法的特点是由应标人提供商品或产品的质量、价格、期限等标的，通过私下的报价进行竞标。买主根据所报最低价格和最优服务进行选择，之后签订协议，制定合同，并最终按合同约定实施。
经过以上程序，公司筛选出了两家供应商，分别负责仓库业务外包以及配送业务外包。
2.3PL服务供应商的选择标准与条件
随着物流外包业的快速发展，从事物流外包的企业也越来越多，这就极大地拓宽了企业的选择面。主要的标准如下：
（1）外包的管理费用谁的物流运作成本最低、服务的质量又最好，谁就是首选的目标。
（2）3PL的服务水平和质量在同行业中的口碑如何。
（3）是否从事过本行业的外包业务，是否有过长期而愉快的合作关系。双方的良好合作能够真正促成双方共同发展达到双赢。
（4）现代的物流设备与手段是否采用好的优秀的运输公司，该公司应该拥有和安装现代最前沿的高科技设备。
3 .建立科学的3PL绩效监督与考核机制
虽然与第三方物流商合作暂时取得了成功，并不能保证今后的合作同样顺利和成功。因此双方要在制定解决方案时就将双方的业务和服务很好的融合在一起。除了建立定期和不定期的考核机制外，为了防范风险，还要建立适合自己和第三方物流公司的整个过程到结果的全盘考核体系、评价机制。目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）。物流绩效关键业绩指标主要有：
（1）顾客满意度；（2）运输差错率；（3）订单履行率；（4）及时送货率；（5）物品完好率； 6）物流成本降低；（7）交货周期缩短；（8）库存水平下降；（9）设备使用效率；（10）监控管理情况。
通过绩效考核对服务商又起到了激励和约束的作用，使得物流外包服务商能够更好的为企业服务。对双方的物流管理和企业管理的提升都起到了一定的作用。
五、建立与完善物流外包风险的防范体系
尽管在决策过程中双方均注意到风险的防范对于企业至关重要，但企业的发展面临的是日新月异的变化，在变化的过程中我们重点还要考虑到以下几个方面：
1.最好由专业的法律顾问起草签订合同，尽量做到严密、合理、合法，避免先天风险的出现。
2.业务失控和责任外移。最大限度的在外包的同时降低货物失控和责任外移的风险。
（3）企业内部的震荡。公司决策者要认真听取职工的合理化意见和建议，对于有革新想法的职工要予以奖励和鼓励，加强职工的企业责任感。
（4）避免过早的被同行业者超越 。
（5）缩短物流外包链，减低外包链的牛鞭效应。抵消“牛鞭效应”的最好的办法和途径是不断地加强对物流服务商的监督和管理。
五、落实“一库一表”烟叶仓储安全检查表制度的有关建议
任何制度发挥效能先决条件是落地运行。山东复烤通过近几年的探索实践，建议在以下两个方面下功夫。
1.循环往复、持续改进
安全检查就要循环往复、持续改进。仓储管理人员要对照安全检查表，定期组织开展自查自纠工作。安全监管部门要对制度执行情况要定期进行复查，尤其要注重对隐患整改情况进行追踪评价，从而形成“检查、整改、复查、追溯”闭环式管理，通过循环往复检查、持续进行改进，推动仓储安全管理上台阶、上水平。
2.加强考核、严格奖惩
安全检查表实行量化打分制为考核提供了有利条件。建议安全监管部门将“一库一表”复查评分和隐患整改情况评价得分纳入企业绩效考核体系，严格落实考核奖惩和责任追究，使其成为提高执行力的重要抓手，确保仓储安全管理工作见成效。
参考文献:
[1]王斌,阎文华.烟草行业消防安全工作存在的问题及对策[J].云南消防.2001,(2).
[中图分类号]G811.6 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)49-0047-02
1 前言
在全球体育产业勃兴之时，体育商品的生产、流通和消费越来越引起人们的注意。物流一词在我国被广泛使用，物流公司、物流中心等不断出现。从本质上说企业在市场上的表现主要是由产品的质量、价格以及产品的供给三个要素决定，其中一些因素对企业的竞争能力起着重要的影响作用，而这三个因素都分别直接受到物流的影响。物流对体育企业在市场上能否取胜的决定作用也变得越来越明显。
2 研究内容与研究方法
本文以李宁的物流管理为研究对象，包括商品的配送、仓储、搬运装卸、流通加工等。研究方法主要采用问卷与实地调查法、资料法等。
3 研究结果与分析
3.1 标准的物流操作――以3PL为标准
3PL是指在物流渠道中由中间商提供的服务，中间商以合同的形式在一定期限内，提供企业所需的全部或部分物流服务。李宁产品的销售物流都是由其物流部运作，这包括鞋类从出厂到门店，服装从配送中心到门店的物流配送。2000年李宁卖掉运输车队，重新梳理物流体系，实施SAP的R/3系统及AFS服装/鞋业解决方案。这些动作为了打通各个关节，使其物流畅通，信息传导快捷高效。李宁产品的物流分拨时间，即全国在途分拨时间是4.5天，比海尔还少半天，与耐克在中国7天的物流相比更是领先不少。
3.2 精心挑选物流公司――不找最大，只找最适合
国内的很多货主企业一般委托大型物流公司，李宁公司却不同。总结经验，李宁选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输公司。最初选择承运商，李宁看重的是规模。但随着合作的深入，逐渐发现规模太大的承运商费用高，而且因为等级多削弱了管理力度。因为自身太大，李宁的货物比重不能占绝对优势，受重视的期望值不高。后来，李宁选择中等规模的物流运输公司，这样就得到了改进。
3.3 五个指标――严格的绩效考核
李宁共有5个考核指标，分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成，而对于公司，则作整体考评。所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部进行对接，按要求及时反馈他们关于运输监控的信息，必须每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。同时，有运输追踪部专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件。
3.4 销售地入仓――仓库与配送中心的建设
提高物流效率，除了运输，仓库与配送中心的建设也是一个重要问题。物流策略是为销售服务的，配送中心的布局、流程的设计都要最快地反映市场需求，在最短的时间消除问题，通过对内部客户销售部的服务，对于分散的生产与消费地，配送中心的布局作用非常明显。仓库与配送中心建设还可以在产品款式、型号日益增多的情况下平衡库存与仓储成本、提高拣配时间。
李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店，负责长江以北地区；另一个在广东三水，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。李宁的仓储面积共有50000平方米左右。为了集中网络优势促销售，李宁公司把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，同时推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
3.5 安全库存――挑战零库存
零库存是企业所追求的，但短期内很难达到。减少库存要在保证安全库存量的前提下，配送中心必须有一定的储存量。现阶段门对门的配送还不能完全实现，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特定时间内不能直接配送到门店。而李宁在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产，没有原料库、成品库作为目标，从仓库的内部设计上提高物流效率。
3.6 信息化助力――建立企业ERP系统
自上世纪90年代开始，自动化物流技术在我国逐步得到普及，并且在烟草、食品、医药、化工、家电、机械、银行等生产、商业流通领域得到成功实施，越来越多的企业希望用现代物流技术打造核心竞争力，对生产物流工程项目的实施产生了迫切的需求。但是，自动化物流系统项目的实施又涉及大量的资金投入，因此也对现代物流技术的推广应用产生了负面影响。
其实，高技术、自动化并不一定意味着高成本。本文提出几种经济性极佳的自动化物流仓储技术方案，如果达到一定的规模，其造价会低于人工叉车库，并且实现了全自动化的功能，其后续运行成本和管理方面的优势则更突出。
自动化仓储系统方案的评价指标体系
在仓储达到一定规模的前提下，为充分利用空间，适宜应用自动化立体仓库。其优点体现在以下几方面：
1可大幅提高仓库单位面积的库容量，节约了大量用地。
2提高仓库的出入库生产能力，在高度标准化的基础上，实现信息化和自动化，实现货物的高效率自动存取，降低劳动强度。
3提高仓库的管理水平，便于实现任意仓储，有效防止仓储货物的老化、变质，也便于防止货物的丢失，减少货损。此外，还便于清点、盘库。
评价一个立体仓库的技术方案是否最适合某企业的需要，一般要从下列评价指标体系着手：
1系统经济性指标
即系统的建设成本和后续运行成本与产出之间的关系，包括自动化仓储系统的建设成本、运营成本、流动资金占用，以及其所产生的利润、营业利润率、投资利润率等经济性指标。
2系统运行的稳定性指标
自动化仓储系统参与生产企业运营活动的稳定性，以及使用人员流动后对系统稳定运行的影响程度。
3系统技术性指标
指自动化系统的技术和主要性能指标，如仓储的容量、出入库能力、可靠性和安全性，以及系统的服务能力等。
4系统速度性指标
指出入库速度和及时性、仓储效率、服务响应时间、平均循环作业时间等。
5系统社会性指标
包括社会福利、社会节约、综合发展、生态环保指标等，其中生态环保评价指标包括原材料废品回收率、产成品回收率、废弃包装物的回收率、物料仓储搬运作业每循环次的能源耗损等。
6系统安全性指标
指货损货差率、人员及设备的安全性措施等。
以上指标体系既有定性的考核指标，也有定量的考核指标。由于不同的应用企业对以上指标的关注度不同，如有的企业关注经济性指标，有的则关注稳定性指标，因此，对于自动化仓储系统的优劣进行考评，需要针对不同生产企业的实际情况，进行其关注指标的考量，指标最优的，则自动化仓储系统为最佳。
几种经济性极佳的自动化仓储系统方案
1层交换垂直升降机+穿梭车+多深密集仓储货架
如图1所示，此方案的组成设备包括层交换垂直升降机、穿梭板、多深密集仓储货架、出入库输送机系统。
层交换垂直升降机实现不同层次货物的入库仓储和出库的垂直自动搬运，以及实现穿梭板在不同层次之间的自动交换。
穿梭板或穿梭车用来实现每个多深仓储货架上货物的自动出入库仓储，每一层货架设置一条穿梭车运行轨道，穿梭车通过垂直升降机实现不同层之间的交换。
多深密集仓储货架用来存放仓储的物料。
出入库运输系统用来承担物料的自动出入库搬运作业。
此方案可通过增加穿梭车和垂直升降机的数量来扩大出入库能力，而具体需要多少数量，则应根据实际生产能力的需要来确定。
如果将层交换垂直升降机和穿梭车改变成使用巷道堆垛机和卫星小车，则可以得到另一种经济性较好的技术方案。但这种方案的出入库能力较小，可以用于储存量比较大，而出入库能力需求较小的场合。
2巷道堆垛机+堆垛机移轨车+仓储货架+出入库输送系统
这种方案有两种选择：
①物料出入库输送系统独立，堆垛机移轨车只起帮助巷道堆垛机换巷道的作用，如图4A所示。
②出入库输送系统与堆垛机移轨车集成一个子系统单元，出入库输送系统只需一组，固定在堆垛机移轨车上，实现所有的巷道共用一组出入库输送系统，堆垛机移轨车实现巷道堆垛机在不同的巷道中互换，如图4B所示。主要设备包括一组出入库输送系统(由两列输送机，旋转输送机组成)、堆垛机移轨车、巷道堆垛机、货架等。
图4c是此技术方案在木地板生产厂用于存储木地板成品的具体案例。一般来说，木地板的实际品种较少，出入库能力需求较小，而存储量需求比较大，所以，该方案显示出了较大优势。在这个案例中，共有9个巷道，由一台堆垛机承担存取货的作业，用一套堆垛机移轨车和物料出入库系统承担堆垛机换轨和物料的出入库作业。
3自动换轨巷道堆垛机+仓储货架+出入库站台(或出入库输送系统)
这是一种经济性和实用性均比较理想的方案，可以根据具体的生产能力需要来计算确定自动换轨巷道堆垛机的数量。图5是此种方案的总体平面图，其组成设备包括自动换轨巷道堆垛机、仓储货架、出入库站台(或出入库输送系统)等，可以在多个方向自由设置出入库站台或出入库输送系统。
此方案中的自动换轨有两种实现方式：
二、生产加工企业仓储管理存在的问题
A生产加工企业生产原材料存量大，大量的产成品仓储库存积压、大量的生产在制品、市场供应商家原材料一次性来货太多等因素，造成了企业仓储管理中出现许多问题。
1、储存结构设计不合理企业储存空间应包括物理空间、潜在利用空间作业空间和无用空间，即储存空间＝物理空间＋潜在利用空间＋作业空间＋无用空间。而A生产加工企业的仓库设计，将重点放在物理空间上，仅物理空间就占75％以上，其余空间共占25%不到。由此可见，企业的仓库整体空间利用率并不高，物资库存中存在拥挤、堆积现象，一旦到了企业产品销售旺季时，仓库就会变得更加拥挤、混乱，仓储产品卸货、入库、分类及管理效率极其低下，而空间拥挤还会造成产品脱落、碰撞以及破损。
2、仓储管理制度不健全A生产加工企业当前的仓储管理模式还是采用了原始的仓库储存管理模式，明显已经无法满足当前企业对物资管理的精细化、集约化要求。受到传统仓储管理模式的影响，A生产加工企业在仓储管理制度建设方面做的不到位，未精确考虑各种物料项目之间的联系，公司成品规格种类多、物资管理混乱、编码不统一，造成货位摆放混乱，影响仓储效率。此外，在库存的物料分类方面也没有按照精细要求划分，常常从价格方面进行归类，忽略了不同物料的体积、流量、订货周期、保存要素等情况，很多仓库储存区域没有得到明确划分，由于区域划分混乱，一些金属制材、电器零件、变压器、导线、开工部件等只能在室外摆放，长此以往企业仓储材料、物料损耗较多。
3、仓储管理人才管理不善A生产加工企业仓储管理人员配置不到位，在岗的仓储部门库存管理人员都是些老员工，常常在没有专业库存技术和理论支撑下进行管理，依靠的是自己多年积累的经验，而不是科学理论和数据依据。仓储管理人员的缺失，导致一些区域仓库没有人负责，仓库里的物料、材料混乱堆放，影响了库存管理秩序，导致A生产加工企业一些重要材料存放不规范化。此外，由于A生产加工企业目前仓储管理人员不足，无法根据公司材料、物料库存管理要求进行有系统的存货盘点，造成企业的仓储账目、物混杂现象日趋严重。
4、仓储管理技术落后A生产加工企业仓储管理之所以混乱、仓储区域之所以不能明确划分、仓储物资管理之所以出现较大误差，与落后的仓库管理技术有密切联系。尤其是很多仓库现如今还延续着十年前的人工记录、人工测量、人工统计方式，仓储管理方式陈旧落后严重影响了仓储管理的时效性和仓储库存数据的准确性。只有少数的仓库采用了先进的仓储管理系统，大部分仓库即使装有仓储管理系统，也没有得到充分应用。通常情况下只做账目统计利用，无法适应现代化、信息化仓库管理需求，导致公司仓储物资账目出现偏差，账、物不符现象百出。
三、生产加工企业仓储管理优化途径
单一的物料仓储管理策略、笼统的仓储控制规划，以及混乱的仓储物料分类是导致A生产加工企业当前仓储管理面临诸多挑战，因此当务之急是针对A生产加工企业不同物料仓储要求，通过采用ABC分类法及现代化的仓储技术等实现仓储管理优化。
1、采用ABC分类法进行管理ABC分类控制法是库存控制的方法之一，采用ABC分类仓储管理方法进行旧有仓储管理优化升级，从生产加工企业运营特点出发，对现有的仓储物资展开合理的主要、次要划分，充分利用三类物资的仓储空间，展开合理高效的仓储物资的区域管理。采用ABC分类控制法进行库存管理的目的是合理进行物资划分，对仓库中的多种产品进行划分、归类，针对ABC三类物资可以采用相应措施制定仓储管理计划、订货方式、配置要点、记录方式、保存要求等，对仓储进行ABC分类之后，还需要根据企业的经营策略对不同级别的仓储物资进行不同的管理和控制，促使企业仓储管理日趋合理化、规范化、高效化。
（一）总体架构
A煤矿信息管控系统总体架构为：“133”模式的信息共享、敏捷管控、决策支持的信息化系统，即：借助一个信息化平台，依靠三大定额体系，优化经营管理三大系统。
借助信息化平台：利用计算机技术、通信技术和网络技术，在对流程进行价值分析、优化组合的基础上，开发信息管控系统，将在用的各个部门信息系统进行无缝连接、系统集成。
依靠三大定额体系：根据矿井生产实际情况、借助最新的管理理论、管理手段和管理经验，分析材料管理、工资定额和综合经费管理优点以及需要改进的方面，修订完善材料定额、工资定额和费用定额体系，并在其基础上作为经营管理的基础。
优化三个信息系统：对全面预算管理、全面标杆管理、内部市场管理、成本管控、费用考核等经营管理模式、方式等进行集成优化，流程再造，基于经营管理的事前、事中和事后管控的要求，分别重组为全面预算系统、成本控制系统和考核管理系统。
（二）功能模块
1、系统设置
（1）单位管理能够对单位进行管理，具备单位的增加、删除、修改、封存、继承、分立、合并等相关功能。
（2）权限管理能够进行用户管理和角色管理，以实现按照不同用户不同权限进行系统相关业务的处理。
（3）模板管理能够对模型中显示模板、打印模板等进行管理。
（4）信息平台能够对客户化信息进行批量处理；能够其他相关软件进行良好无缝对接等，以实现跨平台的任务。
信息管控系统
（一）全面预算模块
全面预算是企业加强内部控制、实现发展战略的重要工具和手段。企业全面预算业务的基本流程一般包括预算编制、预算执行和预算考核3个阶段。其中，预算编制阶段包括预算编制、预算审批、预算下达等具体环节；预算执行阶段涉及预算指标分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算调整等具体环节。这些业务环节相互关联、相互作用、相互衔接，并周而复始地循环，从而实现对企业全面经济活动的控制。
（二）成本控制模块
在企业全面预算的基础上，以保现金流为目标、以成本控制为手段，通过强化物料管理、薪酬管理、设备维修、租赁管理、能源消耗和经费控制，实现企业成本最小化、效益最大化。下面以物料管理为例，简要说明：物料管理系统能够实现物资计划编制、审批、消耗、考核、仓库管理等。
1、计划管理
（1）物资编码按照物资管理分类规则，全矿物资分为32类、用11位编码表述；同时，将机厂加工件划归为第33类、修旧利废物资为第34类。机厂加工件、修旧利废物资的编码规则设为11位，前两位分别为33、34，后面根据物料性质可以参照32类小类编码设置。
（2）各个单位（成本中心）在信息管控系统中编制物料需求计划，报经分管领导（主管领导）审核，经内部市场办公室复核，结合机加工件、修旧利废物资以及矿（各单位）仓库库存情况平衡后，报送物资供应中心采购。需求计划分为月度材料申请计划表和单项工程材料申请计划表。
（3）注意事项由于ERP-SAP中各类钢材按照吨、公斤，木材按照立方计量，而目前编制的物资计划一般按照根、米、个、件等计量，注意两者之间的换算关系；由于目前编制的物料计划是手工的，土名、俗名很多，与ERP-SAP中11类物料学名有时很难对应，需要做好两者之间的对应关系。系统设置相应帮助信息，由内部市场办公室进行维护。
2、比价采购
按照比价管理原则，由物供中心负责采购。
3、领料管理
物资计划报送后，由物供应中心协调采购，到货后由其通知各个单位领料。各个单位到物资供应中心打印领料单，经内部市场办公室审批后到物资供应中心仓库领料，物资供应中心将领料信息传递至信息管控系统中。
4、消耗管理
各个单位领料后，进行物料的仓储、消耗管理，物料分为三个虚拟仓库，一是物料还没有运输至施工地点，在信息管控系统中表现为各个地面仓库；二是施工现场地点，在信息管控系统中表现为各个现场仓库；三是生产消耗，在信息管控系统中表现为消耗仓库，消耗仓库要素：生产班组、工作面（头）或者工作岗位。上述工作由各个单位材料员处理，内部市场办公室监督。
监督内容：地面仓库、现场仓库需要进行月度盘点，作为制定物料需求计划的参考，并考虑物料是否积压、是否闲置；消耗仓库的物料与物料定额进行比对，作为物料管理过程控制和考核管理的参考。
5、废料回收
内部市场管理办公室按照废料管理原则，对各个废料回收单位进行管理，确保能够回收的物料快捷的回收到位、交接入库。对能够利用的，委托修复，验收入库，进入使用循环；对没有修复价值的，进行报废处理。
6、考核管理
每月25日，物供应中心将各个单位（成本中心）的物料消耗明细由ERP-SAP自动导入信息管控系统中。通过信息管控系统，各个单位（成本中心）查询本单位物料消耗明细；比对物料计划提报情况，对物资计划的准确率、到货情况以及领料情况等进行管理，并作为下一月底计划的基础；可以作为对班组物料情况的考核的依据。
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 12-0000-01
采用基于数据仓库的绩效考核系统，能够为银行全面公正的进行绩效考核提供有力的数据支持和技术支持，能够极大程度提高员工的工作积极性与业务能力。
一、系统的总体架构设计
按照银行使用数据仓库的规定，由分行建立的面向应用的数据集市能够存取总行相关数据集市中的数据，但不能存取原始数据。而各分行的绩效考核系统又有不同的参数指标，为了绩效考核系统能够满足分行个性化的需求，在总行设计中采用参数维护的方式来解决此问题。各分行上传维护好的参数，总行使用各分行的个性化参数加工数据，从而实现各分行不同的数据要求。处理流程如图一所示。
图1 数据处理流程
根据对功能需求的分析，分行系统管理分为三个部分，分别为人事管理、公司金融管理、个人金融管理。分行绩效考核系统的整体架构如图二所示。
图2 绩效考核系统整体架构
整个系统由后台数据处理和前台参数维护分析展现两个部分。采用此种设计方案可以减少后台数据业务处理和前台数据展示的关联性，还能减少使操作人员的工作量，减少数据采集过程中的人为干预，保证数据的准确性和一致性。总行和分行之间的参数集合可以相互传送数据，而分行人事管理部分和公司金融管理部分与分行参数表只能数据单向传输。
二、数据集市的设计
各分行绩效考核的数据由总行绩效考核数据集市返回，主要包括模拟利润的计算结果、本地绩效考核所需的数据库表还有分行与总行互相传递的参数表。所以分行需要从总行数据集市中获得什么样的利润数据和完成计算需要的必须的参数必须准确。为了保证模拟利润计算的准确性需要利用总行的数据集市，一般情况下计算模拟利润需要用到科目级的数据，但具体到濮阳分行的需求中，需要很多账户级的数据，通过与相关部门的沟通，最后确定需要完成以下的工作：
（一）计算业务人员的模拟存、贷款利润。存款利润有不同的利差，主要是由于科目不同即利率不同导致的，因此在进行分行一级的账务处理时，要细化存款利润的业务级别至科目级。对于贷款类数据汇总时只能到账户级，是因为同一科目下的账户不同，其贷款利率也不一定相同，所以在进行考核时，利差要有不同的标准。
（二）特殊情况处理：对纯负债的数据的认定、非常规的同业的认定、非常规的保证金账户的认定都要细化到账户级。
综合上述分析得知，整体上数据应细化至科目级，部分特殊数据应细化至账户级。因此分行上传总行数据仓库的参数表要包含科目信息和特殊账户信息，还要对不同账户进行分类处理，对不同类别账户采用不同的数据处理模式，以利于总行数据仓库进行相应处理。
三、绩效考核应用系统设计
银行绩效考核管理由人力资源部、资金财务部、公司银行业务管理部、个人银行业务管理部等四部门参与。分行绩效考核应用系统也主要分为人事、资金、对公（公司）、对私（个人）四个绩效管理系统模块。
员工、机构的考核评价计算、考核参数维护由人事绩效管理模块完成，其它模块及整个系统所需要的最基础的参数信息由此模块提供，只有完整录入基础信息，其它部门才能录入对应参数信息。数据加工完成后，此模块又能够实现数据的反馈。所以人事绩效管理模块主要功能是基本参数的录入和营销人员考核业绩的定期核算。
营销费用的考核由资金绩效管理系统负责。主要完成其它三个模块的计算结果出来后营销费用的维护、相关参数的计算，最终完成绩效考核费用的核算。
对公绩效管理模块，主要实现对公司类存、贷款业务的考核，维护大量绩效考核相关的参数表，资产类业务和负债类业务数据的汇总计算，供人事绩效管理模块和资金绩效管理模块及本模块使用。
对私绩效管理模块，主要对个人业务参数数据进行维护加工处理。
分行绩效考核系统各模块间的具体工作流程如图三所示。
图3 绩效考核系统流程控制
绩效考核管理系统的使用，能够改进考核方式、完善考核管理体系，从而提高了银行绩效考核管理的水平。
参考文献：
[1]李.基于数据仓库技术的银行业务管理系统应用研究[D].西北大学，2010（06）.
[2]袁玉英.建设银行绩效管理研究[J].中小企业管理与科技，2011（12）.
现阶段铁建海外集采平台正在如火如荼的建设之中。采购的最终目的在于使用，因此，集采平台的建设除了加强对前期采购供应商认证外，后期采购履行环节的探索与建设也是重中之重。伴随着全球化进程的日益加深，现阶段绝大多数产品的供需矛盾已大大缓解。因此，采购履行环节下的物流供应时效便显得尤为重要。扩展物流供应方式、转换物流管理角色，夯实物流平台建设，最终实现物流可视化，用多层次、多广度的物流解决方案实现项目成本控制及施工时效的提升。
1第四方物流建设与企业自身实际相结合
1．1第四方物流
该概念最先由埃森哲公司于1998年提出并将其定义为一个供应链的提供商，它对公司内部和具有互补的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合，提供一整套的供应链解决方案。在笔者看来，其含义可以简单理解为通过整合现阶段市场上优势物流服务商(类似于DHL/SK/AGILITY)资源，通过相关管理手段及方法，为自身企业提供优秀的供应解决方案，以彼之力，为我所有。
1．2物流概念延伸
现阶段绝大多数企业对物流本身概念的认知仍然停滞在初级阶段，相对片面的将物流的概念理解为运输。固然，运输是物流中不可或缺的关键一环，但是物流真实的概念要更广。特别是针对大型跨国公司，物流的组成应该涵盖国际运输、进出口报关清关、海外本地仓储管理及派送服务。
1．3企业自身实际与物流解决方案对接
国际集团作为铁建出海的排头兵，近些年来海外工程建设尤其中东片区正在如火如荼进行之中。工程物资的需求也面临着相对严峻的考验，发展国际物流与全球集采策略两架马车齐头并进。物流供应方案的多样性直接为全球集采的策略提供最强有力的技术支撑，优化项目建设成本，并在一定层次上，有助于提升企业专业性及形象宣传。
2中东片区业务国际物流平台架构建设
国际物流平台架构:结合物流内在属性及吸取现有跨国企业成功经验，探索物流平台架构建设方案，可细分平台四大模块:国际运输;进出口报关;区域仓储;本地派送并依此设置四大模块相关职责及流程通道。①国际运输。负责进口施工国家设备国际运输资源的协调及国际运输承运商认证采购策略拟定。针对中东区业务特点，合理选定运输资源，与现有中东市场优势国际承运商合作。视货物进口属性及运量，必要时采用与船公司直签合同精品海运模式，确保旺季海运仓位需求。设置相关运输承运商考核KPI，并以此作为后期运输承运商选定依据，引入承运商竞价机制，综合承运商表现，决定承运商后期使用份额。②进出口报关。进出口报关模块专业性要求较高，高素质专业报关人员可以根据相关海关进出口税则解读及海关政策研究为企业在进出口税费缴纳及退税方面带来莫大收益。也为企业在进出口国家海关层面资质提升及海关关系维护侧提供强支持。考虑中东国家进口特点，如何强化对清关的认证也凸显其价值所在。③海外区域仓储管理。在过去，仓库被看成一个无附加价值的成本中心，而现今，仓库不仅被看成是形成附加价值过程中的一部分，而且被看成是企业成功经营中的一个关键因素。仓库作为连接供应方和需求方的纽带，从供应方的角度来看，作为流通中心的仓库从事有效率的流通加工，库存管理，运输和配送等活动。从需求方的角度来看，作为流通中心的仓库必须以最大的灵活性和及时性满足经营活动的需求。因此，对于企业来说，仓储管理的意义重大。在新经济新竞争形势下，精准的仓储管理能够有效的控制库存成本，并间接客观的反应材料采购的计划合理性，是企业保持优势和关键力所在。④本地派送。依托中东海外施工国家自有本地运输公司优势，建立本地运输商短名单，依据车型、派送距离划定收费标准，用于不同项目之间的物资调配及异地货物采购自提，加速需求物料流转，节省派送成本。
3物流平台下系统开发
依据物流平台分类，开发相应软件支持，改变现阶段业务履行规则，尝试实行无纸化操作。物料维度建立方面，企业针对ERP管理系统，对每一种物料进行编码化操作并以此为原始数据库源。国际运输方面，实现自有系统与国际承运商系统对接模式，开发自有货物在途可视化系统，对需求物料进行时时跟踪，异常及时预警。仓库管理系统以原始ERP系统为依托，进出库材料使用编码进行标示，同时该系统同步共享并使用于PO下单环节，该系统上线后，将极大提高库存盘点准确性，货物齐套性，退换货跟踪，超长期压库物料整理，动态库存分析。极大便利于现场工程师采购计划提交及账实一致核对，增强物资管理效力。
4物流平台KPI绩效考核指标
无规矩无以成方圆，物流平台建设成功与否的标准，离不开相关量化指标的考核。针对于四大模块，通过结合业务实际，设置行之有效的KPI考核指标，对业务的顺利开展意义重大。物流归根结底考核的三大要素不外乎:时效、成本和质量。因此，相关指标的设定应严格围绕及遵循该三要素。①承运商承诺到货周期(TAT)。一般来说TAT时间(单位:日)由运输承运商向托运方提供，该时间设置一般为周期时间段。按照国际惯例，TAT时间的发起点为提货，结束点依承运商与托运方合同贸易术语而定，一般分为两类，到港或到仓。TAT时间既是承运商赖以生存的基础，同时也是货主选择的关键指标。②订单齐套到货时间窗(PCD)。该指标为笔者针对集采物流平台下承运商管理所单独设置。该指标为对比指标，其计算公式:IF{实际到货时间(ATA)－实际提货时间(ASD)－承运商承诺到货周期}≥0(单位:日)。该指标可以直观正面的显示出承运商实际业务中的履行状况，以此为依据，可以更好地且行之有效的对承运商实现管理甚至按照托运合同对未达标批次提出索赔要求。③货损货差率(L＆D)。该指标计算公式∑=单位时间发生货损货差批次数/单位时间内运输批次总数。该指标国际物流标准化建议中并未明确具体参照数值。实际履行情况中，由货主及承运商自行设定。通常而言，特别是国际运输情况下，货主一般都会为运输货物购买保险，出现货损货差由保险公司先行进行赔付。但是该指标作为管理工具仍然在集采物流平台中发挥着重要作用，维护企业本身既得利益的同时也时刻警示承运商关注运输质量。④盲盘/清盘准确率(SAR)。库存盘点是仓储管理的必要步骤，而系统下的盘点则为库存准确性及账实一致提供最强有力的支撑。所谓盲盘是指，每月对现有库存逐一进行盘点，并与系统中进出库数据进行核对，即先盘点后对照，以此得出盘点准确率。所谓清盘则指先从系统中获取仓库进出库数据，再进行人工盘点，两者进行数据对比，得出最终盘点准确率。两者逻辑正好相反，实际履行过程中，结合业务实际进行选用。鉴于工程建设过程中材料种类复杂多样，在笔者看来，清盘无疑是最佳选择。⑤库存周转周期(STD)。该指标计算公式为:STD=实际出库时间－实际入库时间(单位:日)。STD时间简而言之就是压库时间，压库时间的长短主观可以反映出采购计划的合理性，侧面为后续资金的使用提供借鉴依据。超长期压库，特别对于工程项目管理而言百害无一利，增加仓库管理成本的同时还可能造成物料品质下降及反映施工计划的不缜密。
5中东区物流供应解决方案拟定
5．1中东区物流网络概述
自丝绸之路以来，繁忙的国际贸易便为这片热土提供了良好的物流历史积淀。现如今，中东物流贸易凭借迪拜中东第一大自由贸易港为依托，向外辐射。空运强大的gateway实力，年处理货物能力接近1200万吨。海运方面，从中国及欧美每周至少有两艘万吨级货轮直航去到中东沙特达曼港、阿联酋杰布阿里港和伊朗阿巴斯港。丰富的空海运物流资源，为铁建中东业务的扩展提供巨大的便利。同时，世界顶级货代DHL、中东本土货代AGILITY和ARAMEX完善的物流派送网络遍地开花，让中东这块海外投资热土繁荣不已。
5．2物流供应模式变革
依照现有发达的中东物流网络，集采大平台下物流供应模式选择日趋多样化，结合实际运营情况，设定如下物流供应场景，并展开分析。①EXW下工厂自提。买方自行安排运输资源前往供应商处自提，对于紧急物料获取有关键正向意义。此业务场景适用于本地采购下的配送运输模式，且买方可以实地对产品质量进行把控，降低错货差货风险。②高价值及特殊物料海外直发。针对此类货物属性，采取与生产厂家直接签订FOB货物交付模式，货物的国际在途运输及清关由铁建负责，此模式下可以大大降低中间贸易商赚取差价，最大限度节约项目采购成本。③GCC国家HUB保税仓建设。利用GCC国家快速通关政策及税费优势，优先选择迪拜杰布阿里区设置保税仓，辐射中东。降低国际贸易运输成本及物料供应时效，依据未来项目开展情况，必要时采取适当囤货管理模式。
6结语
本文以中东物流平台建设为切入点，结合当下国际物流发展新趋势新特点，综合企业实际经营状况，输出相关论点及建议。通过分析中东物流网络建设前景，拟订物流解决方案，同时制定相关考核指标，侧重实践质量和业务提升，立体式、全方位完善物流模块搭建，从而为海外工程集采平台的全面发展创造条件。现代化企业全球化经营发展，技术及施工质量的提升为自身创造核心竞争力。各个支撑平台的协同前进又为其提供便捷通道，归根结底，利用物流平台的建设与发展，实现海外工程需求物资流转更加顺畅，最大限度降低货物采购过程中贸易运输成本，直接降低企业运营管理成本。
［参考文献］
［1］周润．物流师［M］．北京:机械工业出版社，2007:176－184．
［2］梅艺华，吴辉．仓储管理实务［M］．北京:北京理工大学出版社，2010:45－64．
