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中图分类号：F270.7
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）07-245-02
一、绩效计划的内涵
绩效计划是在实现员工的工作绩效目标的过程中，管理者与员工充分沟通和讨论，并以书面形式订立的管理工作。它是双方在权利和义务的基础上，科学制定公司的内部规范方案。
绩效计划的设计遵循从公司最高层到员工最基层的原则，将绩效指标进行详细分解、承接。对部门讲，则是经营业绩计划；对员工讲，则是绩效计划。
二、绩效计划制定的原则
在制定经营业绩计划和制定员工绩效计划过程中，遵守以下原则问题：
1.价值追求原则。公司将实现公司价值和追求股东收益最大化放在首要地位，建立以价值追求为核心的公司文化。
2.配合公司战略目标和年度经营目标原则。从公司的战略目标和年度经营目标出发，自上而下层层进行分解、设计和筛选，选择合适的考核内容和指标值。
3.流程规范化原则。以公司业务流程为切入点，建立与业务流程相配套的规范性工作。
4.突出关键原则。率先选取与公司目标一致度大、与岗位体系联系度相关的关键指标，做到突出关键、优中取优。在设计员工绩效计划中，关键指标不宜超过6个，工作目标不宜超过5个，集中精力完成最关键的工作任务。
5.员工参与原则。积极主动让员工投入到绩效计划的设计中，员工能力得到充分发挥。通过各方积极参与，使各方的利益关系得到充分思考，科学地制定规章制度来解决各方的疑惑和矛盾。
6.合理性原则。首先，遵循因人而异，量力而行的工作方法，制定与员工岗位、权利与义务相一致，员工能够做到的关键绩效指标与工作目标。其次，设计具有一定挑战性的目标，而实现目标有一定难度。目标过高，一纸空谈；目标过低，对公司和员工的发展不利。
7.公平公正原则。建立公平公开公正的绩效审核和沟通机制，在阳光下操作，实现绩效考评客观、合理。采用一致性方式对同一性质和要求的岗位进行考核，公平兑现公司承诺和奖惩制度。
8.充分激励原则。从根源上打破平均主义，做到奖励标兵，惩罚懒惰，优胜劣汰，合理拉开差距，营造一种突出绩效的良好工作竞争氛围。
9.岗位个性原则。薪酬体系的首要设计理念是建立匹配对应不同岗位的职级体系。在设计的过程中，充分思考到不同部门、不同级别类似岗位的共同点和不同点。
10.综合均衡原则。通过均衡调节关键绩效指标与工作目标完成效果考核，建立对岗位体系全面科学衡量的制度。
三、经营业绩计划的设计
1.经营业绩计划的要素。公司经营业绩计划的要素主要涵盖以下几个方面：（1）绩效计划及评估内容：详细设计各类关键绩效指标体系和评估细则。（2）设计权重：通过调整绩效计划及评估细则的权重均衡比例，建立对公司绩效的可评价性及工作的可量化性的体系。（3）指标值的设定：对关键绩效指标分别设定目标值和挑战值，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分数的一一对应关系。（4）绩效考核期：公司经营业绩计划一般为一年考核一次。
2.公司经营业绩计划的具体流程。（1）公司以公文形式，正式公开绩效管理实施管理办法及细则。（2）确定公司绩效考核指标体系，制定考核方法，确定绩效计划，完善相关管理工作。（3）收集、汇总、分析、修正数据，计算绩效分值。（4）公司与各部门共同商讨确定部门绩效考核指标。
四、员工绩效计划的设计
1.员工绩效计划要素。员工绩效计划及考评表格的主要组成要素如下：（1）评估者信息：以行政管理级别来确定评估者，常常为上一级正职（主持全面工作的副职）岗位。（2）被评估者信息：详细列出职位、工作号、工龄及级别的信息，实现绩效计划及考评表格直接同薪酬水平挂钩。（3）绩效计划及考评内容：以全面衡量被评估者的重要工作完成情况为依托，是员工绩效计划的主要组成部分。（4）关键职责：依据绩效计划及考评内容建立符合公司实际的关键职责体系。（5）权重：科学设定不同岗位类型，实现在大类指标权重的考评上具有规律性和统一性，按绩效计划及考评内容设定权重比例，做到工作业绩的可衡量性和公司绩效的可对比性。（6）指标值的设定：关键绩效指标分别按目标值和挑战值两类来设定，实现指标实际完成情况与指标所得绩效分值一一对应关系。通过设计考核标准和时效性，对工作目标的完成效果进行判定。（7）绩效考核期：绩效计划及考评表格以年度为考核期。对于某些特定岗位，如营销人员、设计预算人员、工程管理人员等，根据其岗位工作性质和工作任务等具体工作特点，考核期可定为月度或季度，设计相应的考核标准。（8）培训发展计划：制定中长期培训发展计划，以具体工作技能的方式，每一个人对应其岗位的性质和要求，培养专业能力和技能，形成员工成长和公司发展相协调的新型发展模式。
2.员工绩效计划的设计流程。员工个人绩效计划的设计共分七个主要流程。（1）岗位工作职责描述。岗位工作职责描述，主要由人力资源部协助公司高层管理者来实施，是做好绩效计划工作的大前提。通过工作分析的手段，用简洁而准确的表达，对岗位体系的工作内容及完成的主要工作成果进行细致而具体的书面描述。（2）设定关键绩效指标。设定关键绩效指标工作一般由各部门经理完成，各部门经理结合本部门（本人）的关键绩效指标，根据部门的关键职责，与部门员工充分沟通后，设定为被考核人的关键绩效指标。设定被评估者可衡量性、可量化性、具有代表性的关键绩效指标，其衡量依据是公司的发展战略、年度工作目标及岗位工作职责。换而言之，在选择关键绩效指标上，力争做到准确合理，发挥绩效管理的指挥棒作用，最大限度地提高员工绩效水平。（3）工作目标设定。根据公司性质不同的内部岗位，存在纵向和横向的差异，不一定全部都可以用量化指标来衡量。例如综合类管理部门，工作内容大而泛，定性比例较大，定量比例较小。因此，对于这些部门，需要结合本部门的工作性质，引入具体性、辅的关键工作事件作为工作目标考评体系，是关键绩效指标重要补充。在设定工作目标与完成情况方面，需要深入考虑以下问题：一是在关键绩效指标的决择上，虽然遵循同样的方法，但侧重衡量点有所不同。二是工作目标与完成情况不宜和关键绩效指标内容相重复。在可以量化的工作领域方面，适当引入使用关键绩效指标；在无法量化的工作领域方面，适当引入使用工作目标完成效果考评体系。三是选择与公司战略相关的关键工作领域，但不是所有日常事务工作。四是工作目标一般以5个为界限。五是不同工作目标针对不同的工作，每一个工作目标只对应相关的工作。
4.权重分配。从每个被评价者岗位性质、工作特性及对公司未来发展的影响程度出发，确保考核的科学性和客观性，确定每类及每项指标、整体及局部各项在整个指标体系的关键程度，赋予相匹配的权重指标。权重确定的具体方面如下：（1）关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配。在实际使用过程中，各部门权重设置各不同，权重的高低完全取决于公司实际情况。对中高层的管理人员，绩效计划不设工作目标完成效果，权重分配不占比例。对于综合职能部门，如财务部、人力资源部、物资部等，采用工作目标完成效果进行考评。（2）关键绩效指标权重的确定。在一些特殊指标的设计方面，需要运用一些技巧，如客户满意率、一次性通过率、应收账款回收率等，各部门的权重比例应尽量保持一致，每项的权重比例建议设为5%～8%。（3）工作目标权重的确定。工作目标完成效果考评与关键绩效指标考评目的各不相同，其各项工作目标加权数值之和应为100%，一般以3～5项指标为适合。工作目标权重是工作目标的期望值，权重越高，期望值越大，对该项工作的直接影响越大；反之则越小。
5.确定关键绩效指标和工作的指标值。绩效计划中的指标值是公司对被评估者工作期望值的参考值。管理者与员工双方共同协商确定绩效计划及考评指标的每一项考核内容，涵盖关键绩效的目标指标、挑战目标及工作目标完成效果的衡量标准等方面。
在设定过程中，关键绩效指标与工作目标完成效果考评的完成目标不完全相同。关键绩效指标与公司的经营成果息息相关，其设定直接关系到公司的经营目标，所以公司管理者必须严格审查，反反复复测算，务必做到准确无误。而工作目标完成效果考评，直接使用于基层员工，直接指导具体工作，必须经过部门经理与部门员工沟通达成一致意见。
关键绩效指标的指标值有两个方面，一方面是目标指标，另一方面是挑战指标。（1）目标指标。目标指标是在正常外部环境中，正常经营管理水平下，公司员工完成所在岗位对应工作的期望值。
（2）挑战指标。挑战指标是在完成目标指标的基础上，被评估者在完成指标效果上的最大期望值。
在确定过程中，尽量避免相同类型岗位指标值产生任何歧视性差异，做到公平客观地设定每个岗位指标。对于相同类型的岗位，其指标值的差异仅仅只取决于当时的外部环境、公司经营环境和公司规模发生变化时等情况。
6.指标检验。在绩效计划设计结束前，指标检验是关键把关环节，分别从纵向、横向两个维度检查设计是否达到一致性标准。从纵向维度，自上而下，结合公司战略、经营计划及岗位工作职责描述，逐一检查每一岗位的考核指标是否在下一级岗位中得到分解和承接，直至分解至基层；从横向维度，逐一检查同一层面的关键绩效指标与工作整体目标设定是否相一致，是否客观合理。
7.制定培训发展计划。在制定完成所有相关工作后，管理者和员工分别从自己实际工作出发，着力分析讨论自己重点培训哪些能力、发展哪些工作领域，从而制定适合自身的中长期培训发展计划。
综上所述，绩效计划是一个崭新的工具，是绩效管理的一个重要分支。它体现了上下级之间对绩效指标的庄严承诺，具有严肃性和科学性，公司管理者逐步从日常经营管理事务中释放出来，集中精力决策公司价值最关键战略的实现上，着力稳步推进公司总体战略和实现年度工作目标。
参考文献：
1.熊苹.中小企业绩效管理现状及对策.商业时代，2006（7）
2.赵曙明.绩效管理与评估.高等教育出版社，2004
关键词 关键绩效指标 工作目标 绩效计划
一、关键绩效指标的定义作用及意义
(一)关键绩效指标的定义
关键绩效指标,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。如果难以定量化和行为化这两个特征都无法满足,那么就不是符合要求的关键绩效指标。
(二)关键绩效指标的作用
1.关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。
2.关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指标。
3.通过在关键绩效指标上达成的承诺,员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
(三)关键绩效指标的意义
首先,作为公司战略目标的分解,KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;
其次,KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识,确保各层各类人员努力方向的一致性;
第三,KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;
第四,作为关键经营活动的绩效的反映,KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;
第五,通过定期计算和回顾KPI执行结果,管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数,并及时诊断存在的问题,采取行动予以改进。
二、工作目标的设定
所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。对于部分职能部门的人员,他们的工作对于公司整体的成功起着至关重要的作用,但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下,工作目标设定的价值就在于:1.提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准,以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,更加全面地反映员工的工作表现。2.关键绩效指标与工作目标相互结合,使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3.各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。
组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程,这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下,工作目标设定的价值在于:1.确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。
(一)工作目标设计原则
1.明确具体:有明确具体的结果或成果。
2.可以衡量的:衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等,或能够通过定性的等级划分进行转化。
3.相互认可:上级和下属认可所设定目标。
4.可实现性:既有挑战性又是可实现的。
5.与企业经营目标密切相关:所设定的目标必须是与企业紧密相关的。
(二)工作目标设计需具备的技能及背景知识
1.职位分析能力:职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。
2.背景知识:职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时,由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析,其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望,这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。
3.工作职责描述能力:职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。
4.设定有效衡量的能力:对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量,这是整个目标设定的关键能力。
三、绩效计划
(一)绩效计划的定义
绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始,将绩效目标层层分解到各级子公司及部门,最终落实到个人。对于各子公司而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。
(二)绩效计划的作用
企业要对绩效进行管理，因为无论从组织的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决很多从前难以解决的，并能给企业和员工带来非常多的好处。
（一）是组织的需要
一个企业、一个组织都是要完成一定的工作目标的。一个企业的目标要完成必须被分解到各个业务单位及每个职位。由此可见，组织的整体目标实现是要靠员工的绩效来支持的。
1、它需要全体员工都积极向着共同的组织目标努力。
2、组织则需要监控员工和业务单元在各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
3、组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。为人员调配、培训和发展提供信息，来增强组织的实力。
而绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人，通过对团队和个人的绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织可以有效了解目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。可以为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它是组织需要的一项活动。
（二）是管理者进行管理的需要
绩效管理提供管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。
（三）是员工个人成长的需要
绩效管理是员工成长所必须的。从需要层次看，员工在基本需要满足了以后，更多的高级需有待于满足。
1、员工内心希望能够了解自己的绩效，希望通过有效途径知道自己做得怎么样？别人怎样评价？
2、员工希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。
3、员工也需要了解自己有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
4、员工需要有一个有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，员工不希望只凭自己的猜测来了解。
总之，员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力。
二、绩效管理中应注意的问题
（一）绩效管理的观念与定位，不能孤立看待绩效评价
绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
1、绩效管理与绩效评价的区别：
绩效管理：
一个完整的管理过程；
侧重于信息沟通与绩效提高；
伴随管理活动的全过程；
事先的沟通与承诺；
绩效评价：
管理过程中的局部环节和手段；
侧重于判断的评估；
只出现在特定时期；
事后的评价。
2、有些单位的考核不能从绩效评价中获得较大的回报和收益很重要的一个原因，就是没有将绩效评价放在整个绩效管理的系统中进行考虑，而是孤立地看待绩效评价，忽视了与之相关的环节，这里很关键的一点就是忽视了与绩效评价相关的持续沟通的过程以及为提高绩效所会出的努力。
成功的债效评价不仅取决于评价本身，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理过程。
（二）系统设计
1、评价前的工作对评价的效果至关重要，绩效目标的设定和绩效计划使评价中的不同群体达成共识，避免冲突。
2、绩效管理系统建立要充分考虑使用者的不同需求。
3、要建立良好的、系统的绩效标准设定，要从工作中得出衡量绩效的指标，减少对评价标准设定的主观程度。
（三）绩效管理的过程
在绩效评价前，评价者与被评价者之间要进行对绩效标准的沟通和承诺。
1、被评价者要清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准提出不同的看法。（绩效标准就应在工作之前确定，不能在评估前确定）
2、评价者了解被评价者的绩效，评价要客观、公正。
（四）组织对绩效管理的理念和行动
设定具体的业务单元或个体的绩效指标时要将其放在组织的目标之中。
绩效管理作为组织中的一项重要的管理职能，这是一个重要。
绩效管理应该是每个管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评价为自己提供工作产出的对象。
三、绩效管理系统
绩效管理是一完整的系统，绩效管理的过程通常被看做一个循环。这个循环的周期通常分为4个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估与绩效反馈面谈。
1、绩效计划
制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。
绩效计划是一个双向沟通的过程。管理者与被管理者需要在对被管理者绩效的问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己工作目标做好承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进入和参与是进行绩效管理的基础。
在员工的绩效计划表中至少应包含的：
员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。达成目标的结果是怎样的？这些结果可以从哪些方面去衡量，评判断标准是什么？从何处获得关于员工工作结果的信息？员工的各项工作目标的权重如何？
2、绩效的实施与管理
制定绩效计划后，在实施与管理的过程中主要需要做的两件事：一是持续的绩效沟通，二是对工作表现的记录。
3、绩效的评价
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评价。评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据事实，可以作为判断被评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。
4、绩效反馈面谈
绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；下属也可以提出自己的完成绩效目标中遇到的困难，请求上司指导。
经过上面的4个环节，就经历了一个绩效管理的循环。在这个循环中所得到的绩效评价的结果具有多种用途。
四、绩效管理的目的和用途
1、提高的价值和竞争优势。
2、实现员工绩效的改善，使员工现有的能力得到提高。
3、定义和沟通对员工的期望。
4、提供给员工有关他们绩效的反馈，将组织的目标与个人的目标联系起来。
5、提供对好的绩效表现认可准则。
6、指导解决绩效问题。
制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：
第一步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案
在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
第五步，经理人审核员工制定的绩效计划
经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？
员工的具体工作任务目标有哪些？
员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？
哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
对员工的考核，主要指标有哪些？
员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？
经理人会对员工提供哪些帮助？
员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准
让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？
员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第九步，经理人协助员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。
第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可
绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书——这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。
关键词：能力场；烟草企业；员工；效能提升
Key words： ability field；tobacco enterprise；staff；efficiency improvement
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）34-0056-03
0 引言
人力资源管理的核心问题就是处理人、岗、组织三者之间的关系。然而，传统的人力资源管理工作设计中，员工被明确规定了任务和责任，这种因岗设人的人力资源匹配模式，单纯的考虑了企业功能的实现，忽视了员工的主观能动性。
目前，在县级烟草企业中高学历、高素质的专业人才缺失严重，员工的整体素质较低。通过基于能力场视角的县域烟草企业营销类员工效能提升研究，可以找到合适的途径和方法对员工进行培训、再教育，以提高他们的综合技能和管理水平，提升员工的素质和效能。
本文基于烟草企业能力场模型的构建，立足于区县级烟草公司员工效能的现状分析、影响因素分析，构建区县级烟草员工效能提升模型，提出以综合素质提升为目标的员工效能提升的思路、途径和对策等，鼓励员工转变思想观念，努力提升业务能力水平，不断改进岗位工作绩效。
1 县域烟草企业能力场模型概述
1.1 企业能力场概述及特征
企业员工能力场的构建需要引入场论的概念。场论的本质是以系统、整体的观点来研究对象。它强调系统中各要素之间的相互作用和动态联系。企业能力场具有如下两大场态特征：
①能力场相对有界并具有有限的作用范围。
一方面，企业是一个有边界的组织，企业内部各组织机构、各元素相对稳定。另一方面，企业会受到社会大环境的影响和作用，企业内部的能力场会因为外部环境的影响发生变化（平衡-失稳的转换）。
②能力场各要素之间彼此联系、相互作用。
企业能力场的构成要素组织结构、员工、学习能力、绩效、资源等，通过企业经营管理业务，把这些要素彼此联系起来。在一定意义上，这种相互作用和联系最终体现工作绩效的整体提升，也是能力场的本质作用[1]。
1.2 县域烟草企业能力场的基本要素与概念模型
根据组织理论和对员工效能影响因素的分析，县域烟草企业能力场由员工、组织、业务、企业资源、愿景、文化及其相互作用形成。上述要素及其相互作用构成了企业能力场模型，如图1所示。
2 基于能力场视角的县域烟草企业员工效能提升螺旋模型
2.1 能力场中员工效能激发规律
①需要导向规律。
能力场的关键要素是企业愿景，既描绘了企业整体的发展需要，也整合了员工个体的不同需要。由此，工作需要激发了工作动机。
②员工期望规律。
工作需要产生了工作动机，但并非工作动机越强烈，员工所能接受的工作目标就越高，这主要是由于工作动机向工作目标转化还要受到员工期望的评判影响。只有当员工认为工作的期望回报得到满足时工作目标才会比较高。
③目标指向规律。
员工所有的工作努力都必须围绕工作目标来展开，遵从目标指向规律。目标指向意味着员工对组织目标高度认可和接受，愿意为目标实现贡献持续努力。
④行为修正规律。
员工的工作行为产生了一系列工作经验，而工作经验又对员工未来工作具有行为修正作用，改变了员工预期的工作方向、思路和方式。
⑤自我强化规律。
员工效能提升带来了预期业绩，达成了工作目标，为员工带来了期望的回报满足其需求，需求满足又激发了新的需求，更进一步增强了员工提升效能的意愿，使员工效能提升呈现出自我强化的规律。
2.2 员工效能提升螺旋模型
员工效能是指员工能够胜任本职岗位上某项任务的条件、才能和力量，并且利用这种才能和力量改善工作的绩效，是顺利完成某一活动所必须的主观条件。
基于能力场视角的县域烟草企业员工效能提升方面，首先要利用场论理论，明确员工工作岗位要求，确立发展目标，针对不同岗位的员工进行效能素质评估，找出差距，然后制定员工工作效能培养计划[2]。基于能力场视角的县域烟草企业员工效能提升螺旋模型如图2所示。
3 基于能力场视角的县域烟草企业营销类员工效能提升评价研究
3.1 营销类员工效能提升评价指标体系
卷烟营销是县域烟草企业的重要职责和任务，所以调动营销类员工的积极性，积极开拓市场，加大营销力度，是烟草企业着重关注的事情[3]。为了实现这一任务，从能力场的视角对营销类员工效能评价至关重要[4]。经过调研和问卷分析，营销类员工效能评价指标体系由工作态度、工作能力和工作业绩构成。
工作态度由制度意识（严格履行各项工作职责；严格遵守各项管理规定；杜绝任何违规违纪行为）、全局意识（关心组织整体发展和其他部门的工作情况；从组织的整体和长远利益出发考虑本部门工作；积极倡导部门间的协同工作）、主动性（工作中能够自我管理；积极参与上层管理工作，提出建议；积极指导下级日常工作，提出建议；有效配合其它部门工作，做好支持）、责任感（工作严肃认真，无应付、不敷衍；勇于承担责任，遇事不退缩；面对过失，积极总结，杜绝再犯）、执行力（主动接受上级下达工作目标，不推卸；认真做好工作的部署安排，有序推进；做好工作过程的监督管理，达成目标；遇到问题，积极主动，坚决整改解决）、挑战性（主动查找工作薄弱点，积极改进；面对困难不推诿，迎难而上；自主设立更高工作目标，努力达成）。
工作能力由专业知识（消费者行为、店面管理、人力资源管理、管理沟通的相关知识；掌握卷烟专卖的相关法律知识；掌握卷烟产品知识及销售技巧；掌握公司相关管理制度、流程）、沟通能力（工作中能够做好与上级交流，获得支持；工作中能够做好与下属交流，获得认可；工作中能够做好与其他部门交流，获得帮助）、学习能力（善于把握卷烟消费市场的变化规律、趋势；善于把握卷烟消费者的消费行为及内在规律；善于提炼客户经理销售经验、技巧，总结提升；及时更新卷烟产品、品牌相关知识）、计划能力（面向工作目标，制定详细、可行的工作计划；将工作计划分解到个人，明确工作分工；计划紧抓预期工作的重点、难点，有序应对；针对工作执行计划，制定工作控制计划）、监督管理（做好各项工作的跟踪，及时了解工作进展；做好工作重点、难点的检查；及时纠正工作偏差，避免工作损失）、团队领导（能够有效规避团队矛盾，解决团队冲突；能够理解员工需求，有效激励员工；面对困难，能够激发团队协作意识；能够有效团结下属，创造互帮互助氛围）、创新能力（带领团队提出新的工作设想；带领团队对工作实施改进，提升工作质量；带领团队在工作中尝试新的方式、方法）、培养指导（对于员工工作提供必要的指导和帮助；帮助员工分析工作中的不足，提出改进意见；帮助员工及时总结工作经验，保证工作质量）。
工作业绩由卷烟销量指标（完成月销量任务）、品牌培育（完成品牌培育任务）、重点品牌销量及销量比重（完成重点品牌销量任务；保证重点品牌总量销售比重）、网上订货（达成网上订货率目标）、“135”工作法推广（熟练掌握135工作法的操作）、致富工程（自律小组个数、成员人数稳步增长）、低焦油品牌卷烟销量（完成焦油含量8mg/支及以下卷烟销量目标）、基础工作（按照客户经理市场基础工作考核、制定科室销售计划；品牌培育计划、培训计划，工作按计划进度完成）、日常管理（完成辖区市场调研、数据分析；加强对营销队伍管理督导，建立督导记录；对营销人员市场分析进行认真审核；部门员工无违规违纪）、培训实施（客户培训按计划进度完成）、电子结算（达成电子结算成功率）、需求预测与客户分类（需求预测准确；系统客户信息维护及时，客户分类科学）、新闻报道（每月德烟新闻中稿5篇）、临时性工作（按质按量按时完成上级领导交办的临时性工作）。
3.2 营销类员工效能提升评价
通过对某区县营销员工效能评价指标体系进行打分，获得某区县烟草公司营销人员的各效能素质项平均得分，将各效能素质项平均得分结果标记于雷达图上。这样能够很直观的看出营销人员哪些要素得分高，哪些素质得分低，需要提升的要素项目一目了然，使效能管理工作简便易行。
营销人员效能提升得分情况如图3、图4、图5。
通过对图3到图5的分析，可以看出在工作态度上某区县烟草营销人员平均值距离标杆水平在执行力和挑战性上的差距相对较大，均为9分，是后续工作提升的重点，其它项差距均在5分之内；在工作能力上，某区县烟草营销人员的平均得分距离标杆水平的差距较小，其中计划能力、监督管理和团队协作的差距相对较大，分别为9分、7分和7分，其它能力项的差距均在5分之内；工作态度和能力不同导致了工作业绩差距，其中重点品牌销量、网上订货、“135”工作法推广和基础工作的差距得分分别为9、9、9和6，指明了某区县烟草营销类员工绩效提升工作的短板。
4 县域烟草企业营销类员工效能提升的对策和措施
①制定《XX烟草公司岗位员工效能测评指导手册》，加强岗位员工技能培训。手册主要包括公司岗位员工效能模型和岗位能力素质词典。
②采用民主测评和专业测试相结合的形式对营销员工岗位效能进行测评。根据每项效能测评中员工本人、员工上级或下级、员工互评的分数按4：3：3的比例进行统计计算，形成民主测评结果；结合基层岗位专业素质测评结果。汇总后，得到总的测评得分。
③对营销员工效能进行测评分析。通过员工效能测评结果统计以及运用雷达图等方式全面分析各员工测评结果与对应岗位效能标准之间的效能差距，找出存在的问题，制定相应对策。
④制定公司培训计划。一是采取引进来的培训方式，对员工进行培训，如委托培训机构外聘讲师或由内部培训师担任讲师，组织开展集中培训；二是采用“送出去”的培训方式，即将参训人员派送至社会培训机构进行培训。
⑤培训结果与效果评估。建立以学分完成情况和阶段性岗位效能测评报告为载体的双维度培训评估体系，公司将每位员工的培训评估结果记录到员工个人年度培训档案。培训评估结果作为员工岗位管理薪酬管理体系方面的重要依据，强化员工培训对工作的激励作用。
5 结论
随着烟草行业市场化取向的逐步推进，烟草企业的竞争会变得越来越剧烈，在激烈的竞争中，人才的作用和人才潜能的发挥至关重要，因此探索如何提升营销员工效能的方法和途径是摆在烟草行业决策者面前的大事。本文利用场理论，从系统化、关联性等方面设计了区县烟草企业营销类员工效能提升评价指标体系，从工作态度、工作能力、工作业绩方面对某区县烟草企业营销类员工效能的基本情况进行评价，并指出了效能提升的方向。
参考文献：
[1]李英.基于知识能力场的企业管理思维[J].企业活力，2008，（2）：76-77.
企业在推行绩效管理的过程中，多数员工会有抵触心理，甚至出现不配合、消极应对的现象，经过调查发现他们认为这是企业为了约束员工而给他们带的“金箍咒”。这种现象的出现直接影响了企业绩效管理制度的顺利推行，限制了企业与员工的共同发展。那么作为企业的各级管理者应如何应对这一尴尬局面呢？
一、导入“自我管理”的工作理念
现代企业中的员工大都希望能够很好的管理自己所从事的工作，对于自己的工作能有更多的发言权；同时，也渴望自己辛勤努力的工作结果能得到一个正确的评价和反馈，渴望有科学的赛马机制能够让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对的情绪，完全是由于没有明白企业引入绩效管理的真正意义所在。因此，绩效管理理念的正确、成功导入成为企业顺利推行绩效管理体系的前提。
绩效管理的目的如下：将公司战略逐级分解，以期望目标来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，达成各自的工作目标，从而保证组织目标的实现，实现企业与员工的双赢；通过对员工工作业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有的知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，并为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，就是讲通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
二、制定目标，让员工积极参与到考核中
在员工接受正确的绩效考核管理理念之后，如何让员工主动参与到企业的绩效管理中来呢？员工实质性的介入绩效管理须从员工绩效目标的制定开始。首先，直线主管要以平等的方式与员工进行交流，要让员工明白各员工目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性，以及完成两者目标之间的先后逻辑关系。为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的；其次，主管也要让员工说出完成自身目标将要采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢？或是利用现场招聘好还是网络招聘好呢？HR经理在与招聘专员制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助招聘专员明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成。只有这样才能大大消除员工对考核的抵触情绪，促进员工对绩效体系的理解和支持。
通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确自己的工作方向正确的工作思路，使员工愿意接受工作目标的约束和引导，从而产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标，能增强员工个人的勇气，激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。
三、通过绩效辅导，帮助员工达成绩效
直接主管并不是完成与下属的目标制定后就可坐等收获了，如果忽视了对员工的过程监控与辅导，一般只会得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，主管应督促员工制定详细的工作计划，同时还应对每位员工目标完成过程中的关键环节及可能发生问题的节点进行检查，主动与员工沟通交流，并帮助下属制定改进措施，指导下属改进工作；在日常工作中，主管还要对下属员工日常工作的绩优及绩差表现给予及时的反馈并做出详细记录，保证员工目标的有效达成。
在实施绩效监控过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应积极与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使目标的设置仍具有挑战性和激励性。
四、开展绩效面谈，打造上下级共同成长的平台
绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果所作的交流与沟通，目的在于对考核结果形成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划，并付诸实施。
在面谈前，主管要与下属确定恰当的面谈时间，应尽量安排在被考评者方便的时候，其次要选择一个适宜的场所，能够让被考评者感觉轻松，为双方顺利地实现交流和沟通应营造一个融洽的面谈气氛；面谈中首选要明确说明这次面谈的目的；根据已确定的绩效标准和目标，说明考核的结果和理由；要鼓励下属说话，认真倾听，集中在绩效，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用于员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。作为主管应该更关注于未来而非过去，避免算旧账；上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标；最终用鼓励的口吻结束谈话。
五、结束语
让员工充分了解自己在绩效管理中所承担的责任、工作内容和所扮演的角色，并让他们积极参与绩效目标制定、工作计划的制定、工作结果的自我评估及绩效面谈，是调动员工积极性的有效方法，也是保证绩效管理工作得以有效实施不可缺少的一环。一套好的考核流程，可以让管理者很好的实施绩效管理，同时也可以激励员工在对自己的绩效进行管理的过程中很好地实现个人职业发展。
为规范公司员工绩效考评与发展管理，特制定本制度。
第二条 适用范围
适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。
第三条 定义：
绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果进行测定，并确认员工的工作成就的过程。
第四条 考评原则
公平公正，客观有效。
第一章 内 容
第五条 职责和权限
l 各级管理人员：负责对直接下属的考评，参与本部门考评复核会议；
l 部门总监： 负责组织召开本部门考评复核会议，对本部门的考评结果负责；
l 考评小组： 由公司总裁、各部门总监、人力资源部经理和考评主管组成，人力资源&行政部总监担任组长。负责组织召开考评小组复核会议，对整个公司的考评结果负责，并具有最终考评权；
l 人力资源部：负责考评工作的布置、实施、培训和检查指导，并拥有本制度的最终解释权。
第六条 考评时间和方式：
考评方式 考评时间 适用范围 内容和形式 备注
统一考评 每半年一次（每年7月和12月） 全公司各部门、各分公司所有员工 按照本制度的规定
月度或季度总结 每月或每季度一次 总部各部门 形式不限 作为统一考评的依据
月度考评 每月一次 分公司 形式不限 作为统一考评的依据，也是分公司绩效工资（奖金）发放的依据
注：本制度以下内容中提到的考评，都是指统一考评。
第七条 考评内容和依据：
根据公司宗旨、价值观和原则，公司将从三个方面考评员工，内容和依据如下：
考评内容 占总分比例 说明 考评依据
工 作 绩 效 80％ 公司对员工的考评是以工作结果为导向，侧重员工的工作绩效。 依据员工“半年度工作目标”，据实评分
纪 律 性 10％ 《员工手册》的规定和公司的各项规章制度、工作流程，是基于公司宗旨、价值观、原则的员工的行动准则，遵守纪律是公司对员工的基本要求。 根据《员工手册》的规定和月度总结/考评的成绩，据实评分
团队协作精神 10％ 团队协作是公司一直倡导的经营原则和工作作风，团队协作精神是宝供员工的必备条件。 参考内部客户的评价，据实评分
第八条 考评结果：
（一） 考评等级：考评结果分为5个等级，分别为：
s――总是超过工作目标及期望，并有突出贡献者；
a――经常超过工作目标及期望；
b――达到工作目标及期望，偶尔能超过目标及期望
c――基本达到工作目标及期望，偶尔不能达到目标及期望
d――经常不能达到工作目标及期望
（二） 等级分配比率：原则上，在同一部门内、同一行政级别中，考评等级的分布都应符合以下的比例：
s级――占同部门、同一行政级别的0～5％
a级――占同部门、同一行政级别的15～20％
b级――占同部门、同一行政级别的60～65％
c级――占同部门、同一行政级别的10～15％
d级――占同部门、同一行政级别的0～5％
（三） 对考评结果的处理原则：
1、 年度总评
（一年两次考评的汇总成绩）决定员工下一考评年度的绩效工资：
s级――绩效工资上升2个薪级
a级――绩效工资上升1个薪级
b级――在公司预算内普调
c级――维持原状
d级――下浮绩效工资1个薪级，并换岗或辞退（连续两年考评为“d”级的员工将被辞退）
2、 影响年终奖的金额：年度总评成绩是计发员工当年年终奖的主要依据，计奖方法另发。
3、 职务变动的参考：根据公司人力规划和需求状况，公司将参考员工的绩效考评结果，决定员工职务的调配或晋升（考评结果为s、a、b级的员工才具备职务晋升的资格）。
4、 制定培训计划的参考：针对员工在考评中发现的不足，为员工设定有针对性的培训计划。
5、 为员工制定和修改职业发展计划提供参考。
第九条 考评流程：
一、 人力资源部制定考评计划：经人力资源&行政部总监批准后，人力资源部公布计划和下发有关表格；
二、 工作总结：首先由员工填写工作总结，再由直接上司对员工上一考评期间的工作给出综合评价（见“员工工作总结和发展计划”的第
一、二项）。
三、 直接上司收集内部客户的反馈意见：
主管及主管以上员工的考评需要提供3～5位主要内部客户（与被考评员工有密切工作关系的岗位人员，其中至少有一位必须是被考评员工的直接下属）的评价。客户的名单由员工本人提出，由直接上司最终确定并通过“内部客户评价反馈征集表” 收集反馈。
四、 考评：分两步进行：
（一） 直接上司考评：直接上司和员工一对
一、面对面直接沟通进行，程序如下：
1. 一起回顾员工半年度的工作（工作目标和计划等的完成情况）；
2. 直接上司就考评表的内容逐项考评员工，评定绩效等级（这个等级是建议等级，最终成绩要待考评小组复核后确定）；
3. 员工与直接上司一起制定员工下半年发展计划（见“员工工作总结和发展计划”的第
三、
四、五项）；
4. 直接上司总结考评情况，重申对员工的综合评价，但不告知考评等级；
5. 如果员工对直接上司的评价有异议，可以以事实和数据为依据，向上一层上司陈述异议；上一层上司依据实际情况，在比较考评中予以协调。
（二） 比较考评（被考评员工不参与）：管理人员召集下属管理人员，一起对更下一层员工进行全面的、多方位的比较评估，平衡各等级分布比例，具体如下：
u 总裁召集部门总监考评二级部门经理
u 在同一部门内，部门总监召集二级部门经理考评部门主管级人员；
u 在同一部门内，部门经理召集主管级人员考评普通员工；分公司以此类推。
五、一级部门复核：
1) 总部考评表统一交给部门总监进行汇总（填写“考评成绩单”）； 分公司考评表统一交给分公司经理进行汇总，然后把成绩单和s、a、d级员工的考评表一并交给营运总监；
2） 部门总监召集二级部门经理/分公司经理召开部门复核会议，审核本部门s、a、d级员工的资格，平衡s、a、d级员工的分布比例。
3） 部门总监批准签署复核通过的考评表。
六、 考评小组复核：
1） 一级部门复核后，有关考评资料（总部所有考评表、分公司获得s、d级的员工的考评表、各部门“考评成绩单”）统一交到总部人力资源部，总部人力资源部汇总全公司的考评情况并拟写考评报告。
2） 总部人力资源部把考评报告和获得s、d级员工的考评表呈交考评小组；
3） 考评小组召开复核会议，审核获得s、d级员工的等级资格，平衡等级分布比例；
4） 考评组长批准签署复核通过的考评表。
七、 通知考评结果：
考评小组把复核后的“考评成绩单”返还给部门总监/分公司经理保存，由其通过员工的直接上司，把结果告诉员工。
八、 备案存档：
总部人力资源部根据考评小组复核结果，修改考评报告，并把有关考评资料备案存档
第十条 考评资料的保存：
u 员工工作总结和发展计划：一式三份，分别交由员工本人、直接上司、总部/分公司人力资源部保存。
u 考评表：总部员工的考评表由总部人力资源部存入员工个人档案，分公司员工的考评表由分公司人力资源部存入员工个人档案。
u 考评成绩单：一式两份，分别由部门总监/分公司经理、总部人力资源部保存；
第二章 考评表及考评说明
第十一条 考评表 ：（见附件）
第十二条 考评说明
1、 本制度的考评表用于考评员工上一考评期间（半年）的工作表现。
2、以下是对考评表内容的解释说明：
序号 内容 定义
1 工作目标 员工上一考评期间（半年）要实现的工作指标
2 分值等级及说明 将成绩按优劣进行分等，并对每个等级进行解释
3 上司评分（p） 上司就每个考评项目给员工的评价分数；
4 权数（i） 上司根据各考评项目的重要性，给各考评项目赋予的系数。
5 项目得分 是上司评分和权数的乘积
6 备注 说明一些需要补充的内容，其中得分为s、a、d级的要列举至少两件事例说明
7 总分 是所有项目得分相加得到的总分
第三章 附 件
附件一 ---------------------------------------------------------------- 统一考评流程图一
附件二 ---------------------------------------------------------------- 《员工工作总结与发展计划》
附件三 ---------------------------------------------------------------- 《绩效考评表》
附件四 ---------------------------------------------------------------- 《内部客户评价反馈征集表》
附件五 ---------------------------------------------------------------- 《考评成绩单》
附件六 ---------------------------------------------------------------- 疑难解答
附件一
统一考评流程图一
一对
一、面对面
附件二
员工工作总结与发展计划
员工姓名：
职务/部门：
直接上司姓名：
评价期间：
为此，2013年初，北京外企方胜商务调查有限公司（简称外企调查）专门针对普遍的职场员工开展调查，了解员工对自己过去一年工作的评价，及未来的想法，以此评价员工工作状态。本次调查共收集员工反馈问卷1，426份，其中有效数据1，330份，有效率93.3%。
约1/4的员工完成2012年度工作目标
如图一所示，7.3%的员工表示超额完成2012年度工作目标，20.4%的员工表示基本完成，合计27.7%。这样的比例显然是比较低的，42.5%的员工明确表示有拖欠，而29.8%的员工甚至不记得，或根本没有制定工作目标。造成员工未完成目标的部分原因是工作目标制定过高，还有部分原因是员工自身的惰性，造成预期与现实之间存在着很大的偏差。
大多数员工获得能力提升 专业能力提升更明显
如图二所示，在思考目前的工作是否带来自身能力的提升时，65.9%员工表示了肯定，但仍有34.1%的员工觉得工作没有带来任何提升，只是一份机械的工作。对于那些认为有能力提升的员工来说，认为专业能力提升的员工比例要远高于认为人际交往能力提升的员工比例。
34.6%的员工独自工作 来自于公司的支持不足
如图三所示，在工作中，15.7%的员工认为得到了来自于上司的支持，29.6%的员工认为同事的支持充足，23.4%的员工认为得到来自公司整体制度体系的支持；但仍有34.6%的员工认为几乎得不到支持，处于自己独自摸索的状态。这34.6％的员工如果具备非常强的主动性和抗压能力，很有可能取得成功，但大多数员工会感到茫然，感到挫折感，进而产生对目前所在公司、岗位和行业的失望，甚至离职。
公司年终认可覆盖2/3的员工 加薪仍是主要认可方式
年底年初之际，即使还没有确定的奖励，大多数员工也能评估出来。如图四所示，对于年终认可，24.6%的员工表示得到了升职机会，37.1%的员工获得了加薪，18.5%的员工获得了还不错的年终奖，6.2%的员工获得了荣誉性奖励。同时，有34.8%的员工感叹一年到头两手空空，充满了失落感。可以看出，加薪仍然是企业认可和保留员工最普遍的方式，但认可只能覆盖约2/3的员工，仍有1/3的员工感受不到来自公司的认可。
大多数员工没有制定清晰的年度计划
对于2013年工作计划，如图五所示，8.2%的员工表示已经制定好了，28.4%的员工正在制定中，42%的员工表示一直在想着这件事却还没有制定，21.4%的员工还没有想过。从目前的数据来看，没有清晰年终工作总结和计划的员工不在少数，如果将后两部分员工都计算在内的话，很有可能高达60%。
对现状不满意，但同时缺乏明确的行动
从数据中简单总结职场员工2012年的工作状态，能够感受不满意的员工并非少数。可以认为，有30-40%的员工感觉过去的一年没有在工作中获得多少成就感，专业能力没有提升；公司给予的支持不够，感觉不到温暖；工作成绩没有得到认可，从名誉、职位到实质的工资收入都没有提升。因而，产生失落感是自然而然的，也会同时产生换一份工作的想法。
一. 绩效计划的含义
绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。包括计划沟通、个人承诺和沟通确认三个方面。
1. 在员工的绩效契约中，至少应该包括以下几方面的内容：
员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？
达成目标的结果是怎样的？
这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么？
从何处获得关于员工工作结果的信息？
员工的各项工作目标的权重如何？
2.管理人员主要向被管理者解释和说明的是：
组织整体的目标是什么？
为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？
为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？
对被管理者的工作应该制定什么样的标准？完成工作的期限应该如何制定？
3.被管理者应该向管理者表达的是：
自己对工作目标和如何完成工作的认识。
自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。
自己对工作的计划和打算。
在完成工作中可能遇到的问题利用申请的资源。
二. 计划沟通
计划沟通与交流是各级干部在规定时间内与下属详细沟通本年度公司及部门计划充分沟通部门及岗位的年度目标、策略和计划，并达成高度的共识。让下属了解公司的年度目标、策略、计划和政策。
1.计划沟通的基本原则
层层分解：自上而下层层分解任务计划
层层承诺：自下而上层层承诺绩效目标，人人对承诺负责。
层层考核：实行逐级考核，考核者是具有考核评价权的行政上级。
强制分布：严格执行考核结果强制比例分布的考核评价原则。
组织绩效：组织绩效决定该组织奖金总额，决定组织内部岗位绩效考核结果的分布比例。
2.运用目标管理的原则来进行计划沟通
目标管理是1954年由彼得・德鲁克在《管理的实践》这本书中提出来的，它是一个组织中上下级管理人员以及员工共同制定组织目标，然后把组织目标分解具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的责任和权力，并用这些措施来进行管理、评价和决定每个部门和人员的贡献和报酬的一整套系统化的管理方式。
如：
三. 个人承诺
（一） 个人承诺的含义
个人绩效承诺――PBC（personal business commitments），是公司的业务透过员工实现的目标和员工自身发展的需求。这将有助于了解员工的想法，使个人目标与公司目标相结合，同时员工自主承诺，因此具有完成目标的动力，最后双方对目标内容的理解一致，提高目标实现可能性。
个人在充分理解组织绩效目标和岗位职责的基础上，在规定时间内通过完成PBC的填报，新入职员工在转正后1个月内完成PBC，个人在充分理解公司核心工作行为及《员工利益相关禁止行为规定》的基础上，在规定的时间内签署工作行为（个人工作行为）承诺书。具体详见表格1，表格2.
（二） PBC的构成
1.业绩目标
衡量指标与客户需求和组织战略相一致；限制进行高层次跟踪的衡量指标数目，以聚焦业务重点及理想产出；同时采用结果导向与行为导向，与核心工作行为对接；确保难度水平及与职级的相关度；
2人员管理目标
所有员工经理将在人员管理结果上接受评价，作为其整体贡献评价的一部分；只有员工经理的人员管理成果高于平均水平，才能得到更高的PBC评级；令人不满意的员工经理将被甄别出俩并被移除人员管理角色。
3.个人发展目标
识别技能优势、弱点与差距，并采取行动弥补差距
（三）PBC分解的原则方法
（四）PBC书面化
PBC书面化，对公司而言，等于文化落地、管理规范化、员工经理能力提升和提高组织凝聚力；对员工而言，有利于评价公平公正、操作简单化和结论证据化；对经理而言，有利于管理指标化、目标清晰化和管理简单化。具体详见如下表格：
四. 沟通确认
各级干部与下属就其承诺的内容进行充分的沟通，并在规定的时间内确认PBC。
企业的正常运转需要管理者对企业进行多方面的监管，目前企业的监管多是产品管理、人事管理等，却往往忽略了时间管理，所谓时间管理，是指减少时间浪费，从而高效的完成工作任务。时间的管理不仅包括管理者对自己时间的管理，更包括对员工时间的管理。如果缺乏对员工时间的管理，则会使员工办事效率低下，工作计划不能有序开展，员工工作缺乏热情和积极性。由于时间属性较为抽象，时间的管理具有一定的特殊性，因此，对时间的管理需要多方面的力量，协助员工养成良好的工作习惯，提高工作效率。
一、时间管理要明确时间的属性
在上世纪50年代末期，伴随着工业化生产的深入，时间管理模式开始诞生，这种模式可以有效应对工作中存在的时间问题，其内容包括很多时间管理技巧，包括短期目标的追寻、目标转化、活动的制定等等，后来，时间管理逐步在公众生活与学术研究中得到了广泛的应用。时间管理的核心是时间监控与时间效能感，时间监控就是个体利用运筹时间与个体利用观念，将时间管控应用在外显活动中。例如在计划安排、目标设置、时间分配、结果检查等一系列监控活动中所表现出的能力及主观评估。通常包括设置目标、计划、优先级、时间分配、反馈性等。时间效能就是个体针对自己驾驭时间的理念来监控时间的变化，一般由时间管理行为效能与时间管理效能组成。
做好时间管理，首先要明确时间的特殊属性。第一、时间无法“开源”。如果将时间看做一种资源，一天时间仅有24小时，时间这种资源是无法开源的，为管理好时间，只能是通过提高时间的利用率进行“节流”。第二、时间无法累积。时间这种资源无法像资金、物品一样叠加起来，积少成多，时间不以人的意志转移，无论在任何情况下，时间是的使用都是同速的。第三、任何活动的开展都需要时间。个体或企业开展的任何一项活动都需要以时间为支撑，将时间作为必要的资源利用，因此，可将时间看作是无可复制、不能替代资源，做无用功就是对时间的一种消耗、对资源的浪费。第四、时间不可逆转。事物的形成是以时间的消耗为代价的，无论事物形成过程的好坏，都不能逆转。因此，企业管理必须杜绝对实现目标毫无作用的无用功，避免，协助、督促员工做好目标、计划。
二、时间管理要克服管理误区
做好时间管理工作，就必须要克服时间管理误区。第一、计划制定会浪费时间。计划的制定能够协助个体明确工作任务，根据轻重缓急将工作任务依次排列，使个体不会因工作任务繁多而出现毫无头绪的现象。计划的制定是协助个体完成工作任务、实现工作目标的，而非形式，如果仅把计划的制定看作是一种形式，则计划的制定则是做的无用功，是对时间的浪费。尽管计划的执行过程是易行而难料的，但倘若没有计划，则只能受现实变化的摆布，无法把握事情处理的主动性。因此，一旦计划制定完成后，在执行的过程中出现变动，则要及时的修改计划，将变化的工作任务或工作情景纳入工作计划，有条不紊的把握事物变化的主动性，逐步实现工作目标。第二、工作环境与时间管理无关。员工所处的工作环境体现的是员工的工作思路。杂乱无章的工作环境不是工作勤奋、没有时间整理，而是工作思路混乱的体现。整洁有序的工作环境能够使员工在短时间找到所需要的文件或者工具，既节约了时间，又不会因工作的繁杂而使情绪处于消极的状态。因此，工作习惯的养成也能够协助个体管理好自己的时间，提高工作效率。
时间悖论中提出，任何人都没有足够的时间，每个人又都有自己全部的时间，因此企业中员工的工作时间是有限的，但是在有限的时间内，员工的时间分配都是由自己完成的，是时间的所有者，把握时间使用的主动性。企业管理者能做的就是加强对员工时间利用的监管，督促员工养成良好的时间利用习惯，协助员工在有限的时间内完成工作目标。首先，要督促员工做好工作计划。凡事预则立不预则废，计划是一种潜在的精神力量，帮助员工克服办事拖拉、工作效率低下的工作习惯。其次，合理分配工作任务，明确工作时限。员工的能力不同，优势不同，相应的办事效率也就不同。在企业工作任务分配中，必须明确员工的强项，有针对性的分配工作任务并给出时限，无限期的任务分配难以让员工在工作中出现紧张感，过分放松的心情只能使工作效率低下。再次，协助员工制定工作目标。工作成果的形成是在目标的引导下完成的，没有目标的工作难以让员工在情感上得到满足，更不会让员工体验到自我价值的意义。因此，目标的制定也是企业中时间管理的重要内容。最后，督促员工养成良好的工作习惯。个体创造环境，受环境影响，整洁有序的环境能够帮助员工节省时间，理清工作思路，在有限的工作之间内完成更多的工作量。
三、结语
第一条：通过规范有效的考核评价手段，对员工的工作表现和努力程度及工作效率和效果作出公正合理的评价，促进公司整体目标的实现。帮助每个员工提高工作效能与工作胜任能力，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成公正、开放、透明，积极参与、主动沟通的企业文化，增强公司的凝聚力，提高员工的满意度与归属感，激发员工潜能，强化公司的运作体系和核心竞争力。
第二条：以员工岗位职责和每月工作任务为标准，综合考核公司所有员工的工作完成情况和质量，评价员工的岗位胜任程度。对员工的综合素质进行考评，并考核各部门的绩效。
二、考核的组织管理
第三条：公司董事会为考核管理的最高权利组织。董事长办公室为考核管理的日常执行单位，负责月度考核表格的收集、汇总，日常抽查，年终考评的组织以及与考核相关的工作。
第四条：年终由董事长授权董事长办公室另行组织员工年终考评考核组，为非常设机构。负责年终考评的审定
三、考核维度与周期
第五条：考核分为履行岗位职责考核，工作任务完成情况考核，经济指标完成情况考核，综合能力素质考核，每一类下再具体拟订不同的考核测评指标。按百分制打分计算。
第六条：履行岗位职责考核和工作任务完成情况以月度工作目标考核的形式进行，考核周期为月度。综合能力素质考评以年度综合考评的形式进行，考核周期为年度。经济指标完成情况以业绩指标考核的形式进行，考核周期为一个业绩考核周期。
四、考核办法
第七条：月度工作考核：
1、采用直线考核法，由被考核者的相关上级依据岗位职责和月度工作任务完成的质量和及时性对被考核者进行考核，副总由总经理进行考核。
2、员工每月根据部门的整体工作目标拟订出各自的工作任务，经经理签批后作为月度工作任务书下达，月底按任务书进行考核。部门经理作为各部门的第一责任人，对全部门的工作负责，部门月度工作计划为部门经理的工作任务书，作为部门经理月度工作考核任务。
3、员工的年薪中的30作为月度工作考核，按月均分为百分制，进行考核，以年薪2万元为例：2万元×30＝6000元÷12÷100＝5元，即该员工每一个考核分为5元。年薪越高，考核分所占金额越大。
4、员工的岗位职责和员工应遵循的员工守则，依据相应的考核标准按月考核。
5、考核工资次月发放。
第八条：年度综合考评：
1、采用全体员工无记名填表，考评组综合汇总的方式进行。
2、年度考评分为优异，称职，基本称职，不称职四个层级。
3、考评结果作为次年度员工薪资等级确定的依据。优异可晋升一级薪资，称职和基本称职维持原由薪资等级（连续2次被评为基本称职的视为一次不称职），不称职的将调低一级薪资。
第九条：业绩指标考核：（具体办法及指标由财务部另行拟订下达）。
第十条：在逐月考核评分的基础上，全年累计综合评分即为自然生成的总分，作为年终员工“评先”的重要依据。
五、考核时间
第十一条：月度工作考核于次月3号前完成，并将考核表报送董事长办公室。年度综合考评于次年的1月30日前完成。业绩指标考核以完成一个业绩周期后，具体时间原则上与年度考评同时。
六、申述及处理
第十二条：如有员工对考核结果有异议，可向董事长办公室或直接向董事长申述，要求复议。如有必要可召开董事会进行讨论，董事会为最终裁决
七、附则
第十三条：本考核管理制度自之日起试行，试行期限暂定一年，原有的考核办法同时废止。
第十四条：具体考核标准另行拟订。
附：一、员工使用类：
《员工月度工作目标考核表》
《员工月度工作目标考核表评分标准》
《员工年度综合能力素质考评表》
二、中层以上管理人员使用类：
《月度工作计划书》
《月度工作目标考核表》
《月度工作目标考核表评分标准》
