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政府采购是经过200多年发展才逐渐形成的复杂而有效的一种财政支出制度，《政府采购法》的实施对政府采购管理监督发挥着重要作用。但是，从采购运行的实践来看，在我国尚处在摸索实践阶段，还存在许多不完善、不规范的现象，其效果无论从采购规模上还是从行为的规范上，还没有达到预期监督的目的。当前存在着一些必须着手规范和完善的问题，需要我们认真思考。
一、采购过程中存在的问题
（一）采购单位意识不强
出现采购单位政府采购意识不强这种情况的原因，一方面是由于《政府采购法》实施时间不久，宣传力度不够，而原先出台的制度又缺乏刚性，对采购人没有法律约束力；另一方面是由于我国预算编制滞后，政府采购预算管理很难实施。有些单位政府采购项目的实施往往是领导说了算，想买什么就买什么，想什么时候买就什么时候买，想花多少钱就花多少钱。一些地方用政府采购计划代替政府采购预算，很难体现集中采购的计划性和规模效应。
政府对采购中心组织的开标活动监督意识不强，考核与现场监督流于形式，存在以下几方面问题：一方面是对开标现场监督不得力，走形式走过场。有些监管部门限于人手少，只是象征性地走走场面，不参与全程监督，一味地寻找采购执行机构的问题，现场监督失去了应起的作用。另一方面是年度工作考核不规范、不科学。由于指导能力匮乏，监管部门对采购机构档案管理、人员考核、进入标准、规章制度建设、纠纷处理措施等等考核内容未作政策上的规定，监管部门考核工作也只能走走形式，是对采购中心工作放任自流与不关心的表现。
（二）具体管理职责不清
多数政府集中采购机构都设在财政部门，为了精减机构，许多政府采购管理办公室与集中采购机构合署办公，两块牌子，一套人马，这种集裁判员与运动员于一身的操作模式，缺乏相互制约的机制，难以充分体现公开、公平、公正的政府采购原则。政府采购行为的执行者往往基础性工作不到位，在不经意间把政府采购工作中出现的矛盾问题转嫁给了采购中心。这种政府采购监管部门行政不作为或行政错位的现象，导致的直接后果就是采购体制不顺，许多应该事先解决的问题不能约定俗成，使采购中心工作被动。
监管部门采购资金审核不严，年度或季度、月度采购计划不能准确执行，让许多没有采购资金的项目进入采购法定程序，致使供应商合同款项被无限期拖延，供应商怨声载道，采购人却毫无表情。虽然采购中心没有直接责任，但项目是由其组织开标的，协调即使很困难却也是份内事，采购资金不足的矛盾焦点明显地转嫁到了采购中心。采购监管部门不从源头上遏制采购人的不规范行为，却做起了老好人，赢取当事人好感，获得行风评议选票，而把采购中心推上了风口浪尖。
（三）双重标准操作执行不便
对涉及采购中心具体事务性问题，采用双重标准，令采购执行机构困惑，理性逻辑混乱。对于限额标准以上的项目甚至超过几倍的项目，监管部门初次就确定竞争性谈判或询价采购方式，置政府颁布的年度集中采购目录于不顾。违背采购法规定的采购时限，邀请招标只给3、4天招标定标完成期，故意或变相帮助采购人“愚弄”采购中心，不能及时按规定方式采购完毕的还抓小辫子，而对于一些明显可以采用询价采购的配置型号固定的项目又要搞所谓的邀请招标，采购理念混乱。
采购内容审核阶段也搞双重标准，有时根据采购人行政权力权重大小以及与自己关系密切程度，对涉及采购具体内容（如定品牌与不定品牌）设置双重标准，因人因时因地而随机变幻，叫人摸不着头脑。报账审核把关时，对采购中心出具的付款申请与合同内容有时熟视无睹，如同废纸，根本不尊重采购中心的劳作，大费周折地仔细查询各方数据，让报账者实实在在地感受到威严二字的份量；有时根本不看任何证明材料，对采购中心根据工作实际而采用的比价定标形式不予认可，在供应商已供货前提下，拒绝报账；对某些供应商网开一面，约定好的工作机制会随便更改，事先也不沟通，临时突变，影响了采购当事人的合法权利。
（四）关注影响采购问题不够
由于多数集中采购机构为事业单位，且人员大多从财政部门内部调剂使用，因此，这种并非为机构内部岗位设置而定向招募专业人员组成的采购员队伍，很难达到《政府采购法》规定的要求。对影响政府采购的重大问题与事务不闻不问，任其发展，不能为政府采购事业的健康发展扫除障碍。然而实际情况却是许多监管机构回避主要矛盾，避重就轻，敷衍塞责，借口种种理由，对影响政府采购的原则问题“顾左右而言他”。
这些问题主要体现在：政府采购的多头执行体制导致采购市场混乱；会计事务所、造价中心、招标机构等抢占政府集中采购目录内的采购项目；采管不分；工程采购未能纳入集中采购范围；政府集中采购目录制定不完善以及准确执行不力；政府集中采购机构无工作阵地，机构纳入行政服务中心熙熙攘攘的大厅中，工作保密性、方便性、发展空间严重受阻；党政领导盲目指示与涉足投诉事件的处理；采购人不与采购中心签订委托采购协议，未约定双方的权利与义务关系；中心人员素质结构与业务水平制约机构发展，采购中心成为领导安排富余人员的场所等。
（五）采购信息公开程度不高
采购信息不公开，暗箱操作严重，对执行机构存有欺骗行为。监管部门把握着政府采购起始与收购阶段具体事务，即采购计划审核和合同款或报账单的最后签字盖章与拨付权，其间将会出现可以预料的腐败与寻租行为。
监管部门根据领导意见，凭借人情关系网权重，置政府集中采购目录于不顾，肆意让“心仪”的采购人自行采购或变相自行采购（如由监管部门参与所谓现场监督的“议标”行为，不走政府采购程序），反正票据的报销权掌握在自己手中，集中采购程序都可以跳开了，实际上集中采购机构已失去了作用，成为了监管者手中被任意玩弄与欺骗的对象。
（六）采购法规制度保障不力
由于各地在尝试政府采购初期的认识不是很深，出发点站得也不高，出台的一些政策制度，难免存在遗漏，甚至与《政府采购法》相左，亟须加紧修改、完善和补充。
比如，原先出台的政府采购暂行办法或制度中，很少提及政府采购如何保护民族工业、经济不发达的少数民族地区的和环保型的企业；对政府采购监督管理部门与政府采购机构的职责划分不是很明确；对政府采购的预算管理要求不高；对政府采购方式和程序缺乏统一规范等等。
现在普遍有一种倾向，监管部门考虑到制定的法规要具有系统性、缜密性、创造性，势必有一定难度，因此不敢为人先，怕承担责任，抱着等待观望态度，一切事关制度建设方面的工作都要等待上面来了文件再照搬照套，根本不愿创新。
（七）监管机构操作权力不当
由于缺乏有效的制度约束，一些地方的政府采购操作缺乏规范。招标文件不经政府采购监管部门审核就擅自发出，中标结果不在媒体公布，采购合同不报监管部门备案；该实行公开招标的政府采购项目，而擅用其他政府采购方式代替；不按规定聘请专家或聘请没有专家资格的人员充当评委；评委组成人员的比例不符合规定；随意突破政府采购预算；采购人与供应商擅自改变中标结果等等，让人怀疑政府采购的公平、公正性。
监管机构越位操作，权力滥用，给采购中心工作制造压力。有些监管机构却以领导者自居，指挥着自己的“下属”———采购中心的工作，涉足太深却浑然不觉，如拥有定点采购招标时的定标权。
由于行政事业单位在设备配备上没有统一、明确的配备标准，一些单位在政府采购活动中相互攀比，也在一定程度上给腐败行为带来可乘之机，直接影响政府采购所提倡的公开招标方式的采用和组织实施，使监督管理部门在政府采购活动中缺乏有效的制度依据。
二、规范采购操作程序的建议
（一）强化意识，更新观念
一是县级财政部门的主要领导应把政府采购纳入重要议事日程，经常关注，专题研究。并利用媒体反映其新情况、新问题，宣传其新办法、新经验，促进其健康发展良性循环。
二是政府采购的根本目标是节约成本、治理腐败、规范管理。目前，有些人认为“节约了多少资金”、“完成了多少政府采购预算”是衡量政府采购工作的唯一标准，考核工作时作为重要指标，总结成效时大力褒奖。众所周知：上述指标仅是政府采购带来的经济效益的具体体现，而非根本目的，治理腐败、规范管理且与国际惯例接轨才是最终目标。
三是政府采购是促进财政支出优化的重要手段。规范政府采购行为对改善公共支出管理具有重要作用。实践证明：在公共资源配置过程中，依靠道德和相互监督不能杜绝小集团与政府部门采购官员之间的谋私和腐败现象，而公开竞争机制的引入大大降低了合谋的概率。
（二）规范运作，提高效益
一是规范运作是根本。规范运作必须做到“两制定、两公布”：第一是制定并公布《县级政府采购办法》及《实施细则》，并用专栏、媒体详细公布政府采购的范围、目录、方法、程序和门槛价。第二是制定并公布《县级政府采购招标投标办法》。凡达到公开招标起点金额的项目必须按照法定程序实行公开招标。对招标投标的程序（市场调查———招标公告———制作标书———评标———决标———签约）以文件的形式固定下来，并在新闻媒体上公布。
二是提高效益是关键。第一要造就高素质干部队伍。加强廉政建设，教育工作人员不为名所动，不为利所惑，常在河边走就是不湿鞋。第二要借助专家智慧提升采购质量。建立采购评审专家库，做到公开征集，严格审核，择优选用，专业齐全，素质权威。在立项源头、采购流程、现场管理、履约验收各个环节上充分发挥专家智慧，全方位提升采购质量。
三是运用网络技术提高采购效益。从标准产品入手，公开招标确定供应商和协议价目录，并上网公示协议商品和价格，查询展示样品，网上定购，网上通知协议供应商送货上门，缩短采购周期，提高采购效益。
（三）健全制度，强化管理
一是建立审批制度，强化资金控制。各单位根据工作需要和财力情况，向当地财政部门申报年度采购计划，财政部门根据资金支付能力，并区分轻重缓急提出意见，上报同级政府批准后实施。
二是建立操作制度，强化规范运作。依据《政府采购法》、《招投标法》、《合同法》等法律法规，结合县情制定《县级政府采购操作规程》，明确采购机构、采购单位、资金管理部门、供应商的责任和义务，并实行相互牵制制度，采购过程中的各个环节：公开招标———网上定购或合同定购———验收———付款———核算———决算岗位的工作人员明确分工，严禁串岗、，预防采购风险。
三是建立核算制度，强化财务管理。政府采购应单独核算，实行“三专”，即设立专户，由国库集中支付；安排专人，实行“四分开”：授权人员与批准人员分开，批准人员与执行人员分开，执行人员与会计人员分开，会计记录人员与出纳人员分开，有效堵塞管理中的漏洞；建立专账，统一会计核算。
四是建立保证金制度，强化风险意识。建立投标保证金制度和履约保证金制度，有效防止“串标”、“流标”现象和“豆腐渣”工程。增强投标单位、中标单位的“主人翁”意识、风险意识，把政府采购风险降到最低线。
（四）编制预算，推进改革
现有的预算年度即公历年度，从每年的1月1日到12月31日。由于我国的国情，至每年4月份甚至更晚，因此，应改革现有的预算年度，从每年的7月1日到次年的6月30日，作为一个完整的预算年度和会计年度。
另外，从财政下达预算控制数到上报正式预算只有不到1个月的时间，在这么短的时间内完成这么多工作，预算编制的科学性可想而知。因此，必须从实际出发，延长预算编制时间为一年，即从每年年初即开始编制下一预算年度的预算，以确保部门预算乃至政府采购预算的真实、准确。
（五）深入研究，积累经验
一是逐步完善政府采购管理办法。对于实践中探索出的具有创意新颖、操作可行、方法系统、实践有效的政府采购管理办法要善于归纳、总结、推广，逐步完善县级政府采购管理办法。
二是健全采购机构内部监督机制。第一是合理设置内部机构，制定切实可行的岗位责任制；第二是合理安排工作人员，明确分工，定期轮岗；第三是强化内部稽核，做到相互牵制、相互监督，铲除滋生腐败的土壤。
三是公布招标结果接受社会监督。从分散采购到集中采购，人们最担心的问题是会不会出现分散腐败转化为集中腐败，为了消除人们的疑虑，必须将采购机构、采购人员、采购项目、招标结果向社会公布，接受所有供应商和社会的监督，杜绝不良行为的产生。健全法律体系要根据国际经验，政府采购的立法工作不仅仅是制定一部《政府采购法》，而是要建立以“政府采购法实施细则”为核心的制度体系。
（六）完善体系，硬化指标
采购过程耗用的时间也应当作为衡量采购制度是否有效的一个重要指标，来考核采购机构的采购效率是否更高，是否能够在时间上满足采购人的需求，有无故意推诿，消极怠工现象。
应建立采购质量反馈信息制度，提高采购服务质量，便于对采购结果进行考核。增强“国货”意识，购买国货是政府采购制度的内在要求，在国际上，政府利用纳税人的钱购买外国产品冲击本国企业，是不符合纳税人利益的。
我国《政府采购法》明确规定，政府采购应当采购本国货物、工程和服务。因此，有关部门要抓紧时间制订国货的认定标准以及车辆、办公家具等的配备标准。为了尽快将《政府采购法》落到实处，有关部门应当出台原则性的认定标准，以指导实践工作，方便监督管理部门的监督检查，做到有章可循，执法有据。
参考文献
采购是供应链管理中非常重要的一个环节。据统计，生产型的企业至少要用销售额的50％来进行原材料、零部件的采购，而中国的工业企业中，各种物料的采购成本更是高达企业销售成本的70％。显而易见，采购绝对是企业成本管理中“最有价值”的部分。成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低产品售价以增强市场竞争力，从而提高整个供应链的最终获利水平。并且，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业的客户服务水平。
一、供应链视角下采购管理的实施
供应链视角下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，加快物料及信息在整体供应链中的流动，做到缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。
1、对企业采购的物料分类管理
对于一个大型企业来说，每年为生产而采购的物料种类多达成千上万，不可能也没必要同每一种物料的供应商建立长期的合伙关系。可以按照以下因素将所采购的物料分类：①物料对企业的重要程度；②物料获得的难易程度和可靠程度；③供应市场的程度；④企业与供应商的相对优劣势。根据这些因素，企业可以考虑用不同的管理模式同这些物料的供应商发展关系。
2、选择合适的供应商
一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，下一步就是如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。企业必须成立一个跨部门的联合小组，组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应首先制定合作伙伴的评价标准，建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系。评价合作伙伴关系的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作、成本控制、技术开发等全方位的信息。在收集合作伙伴关系信息的基础上，可以利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价。企业一旦初步选定合作伙伴后，应该与选定的目标企业取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立长期的合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望等。
3、培养和加强长期合作伙伴关系
良好的合作关系首先必须得到供应和采购双方最高管理层的支持和协商，双方需要了解相互的企业结构和文化，并适当地对企业组织结构进行改造和对企业文化进行再塑造，解决文化和态度之间的障碍，尽量消除业务流程和结构上存在的障碍。在长期合作伙伴关系建立的实质阶段，双方需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享相互进行技术和设计支持。可以从以下几个方面着手：
①供应和采购双方的高层领导建立经常性互访制度。供应和采购双方的高层领导应经常进行协调与沟通，建立有效的激励机制，共同分享战略协作带来的好处，努力营造一种良好的合作气氛。
②供应和采购双方经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通，保持信息的一致性和准确性，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商质量改善和质量保证。
③建立联合任务小组，实施并行工程。供应和采购双方的企业之间应建立一种基于团队的工作小组，采购方在产品设计阶段让供应商参与进来，同时采购方也积极参与到供应商的生产流程和产品研发过程中，及时响应顾客的需求，为顾客提供高质量的服务。
④协调供应商的计划。一个供应商能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，制造商的采购部门应主动参与供应商的协调计划。特别需要指出的是，要想维持长期的合作伙伴关系，相互间的信任是必不可少的。只有相互信任，双方才会共同寻找解决问题和分歧的途径，而不是寻找新的合作伙伴。相互信任比事先预测、依靠权威或进行谈判等手段可更快更经济地减少合作伙伴间的复杂性与不确定性，并能因此大大改善双方的合作绩效。
中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：
1前言
设备一是进行生产的物质基础以及技术设备，同时又是一个衡量企业规模和现代化水平的重要标志，或者是社会生产力的重要因素和创造国家财富的重要手段，对于一个企业来说设备是重要的生产要素和主要的资产之一。设备的采购以及管理，可以使得企业可以正常的运行同时在发展过程中也充当着非常重要的角色。
在学术上对于采购管理的定义就是通过各种可行的采购方式，有效获取所必需的为外部资源和服务，并对相应的供应和服务合同进行有效的管理。同时作为采购管理的一部分，设备采购管理也就具有很明确的目的，可以保证企业的顺利运行，为获取更多的经济效益和社会效益提供了重要的保障。
2设备采购管理的一般程序
2.1确定需求
即就是采购的直接原因，因为有了需求才会才会去采购，设备采购的原因就源于企业发展的需要，所以采购管理的第一步就是：确定需求。即建筑安装到底需要什么样的设备来满足企业发展的需要。
2.2确定满足需求
当确定可需求，针对满足需求功能的实现，管理人员则需要确定满足需求所解决的方案。即目前国内外怎么的设备可以满足需求？需不需要特制或者自制？并初步测定满足需求的成本。在这个过程中主要是对设备进行对比以及调研之后确定设备的选择。
2.3确定采购计划
企业管理者必须根据企业自身的实际情况，必须对日常运行所需要的设备进行筛选，同时做出相应的采购计划，以致可以更好的运用企业的流动资金。
2.4确定采购方式
采购部门根据实际的需要以及市场的情况，采取怎么样的方式进行采购：如指定某个公司直接采购、几家公司询价进行“货比三家”、邀请几家公司进行“有限竞争性招标”、或者在公共传媒上公开招标公告进行“公告竞争性招标”。而非采购一般要进行必要的措施譬如商务谈判，来保证采购方的利益。
2.5签订商务采购合同
在签订商务采购合同时，一般可以分为两步骤进行。首先是商务部分买卖双方承担法律义务的商务契约。需要双方法人或单位的公章必须具有法律效力，内容包括商务谈判中涉及的付款金额、运输方式、付款方式、日期、交货方式、违约责任的界定、验收方法与培训等内容，均以书面的形式表达同时加盖公章。
2.6执行合同规定的内容
在这个阶段主要是预验收、运输接货、开箱验收、就位、调试与培训，验收，付款等方式。
2.6.1预验收
设备制造完成后，在出厂之前，应按照技术协议的要求，在设备生产地进行初步调试和运行，当发现问题时对其进行整改和完善，并做好预验收记录及双方确认报告。其中部分设备还存在监制：对于大型、复杂、重要的设备及生产线，在总装之前需要对其生产过程作一定的全程监控，或者设备标准的界定，必须到厂家或者是权威机构的第三方对设备生产制造进行了解以及监制。
2.6.2货物的运输
根据合同的约定，需要承担运输，还会涉及到运输保险等相关事宜。关于货物的接收：运输部门或公司把货物从产地运到我方指定的地点，包括库房、厂房。采购者检查货物外包装的完好性并记录。如果存在问题及时和厂家沟通，必要时还要要求厂家来人提前开箱，按照合同进行处理。其中涉及大型设备的装吊、设备的移动搬运以及和生产工艺线的沟通。
2.6.3开箱验收
当收到货物时不能根据货物包装的好坏就来判断里面的设备的完好无损，因此必须对货物进行开箱验货，同时做好记录，开箱一般必须由我方需要时或许有技术人员、厂房以及国家商检是为了如果出现问题，可以有一个见证的第三方等三方面。同时记录必须包括笔录，备忘录以及照片资料。
2.6.4就位
设备就位即我们通常所说的把设备安放或者固定在其今后调式以及生产的位置。设备就位往往依照开箱顺序进行，这样做的原因是开箱后设备尽快可以就位，并对设备的保护以及下一个阶段的调试都是比较重要的。
2.6.5调试以及培训
等待设备就位后，厂商应保证设备的正常使用，同时往往需要厂家技术人员对机器进行调试，以及对我方人员对机器设备使用的培训。
2.6.6验收
设备调试完成，技术状态完全满足技术协议要求的情况下，对整台设备可以最终验收,并签订书面的确认报告。
2.6.7质量保证
设备制造方对设备使用情况状态的做出一种承诺，就会表现在合同中。使用方则对设备的运行情况做好使用情况的记录，及时反馈到设备制造方，确保使用方的权益。
2.7对资料进行归档
所有有关该台设备的资料，包括签订的合同、相关的技术协议、补充协议、备忘录、调试相关记录、技术资料、使用说明书等等，都应该作为以后设备档案进行保存。
2.8 纳入固定资产
设备的合同价格并不意味着该台设备的本身的固定资产，关于设备的附加费用也需要进行折算。
综上所述，设备采购程序相比较复杂，在这个过程中出现的问题也不尽相同，作为设备的采购者来说，我们在积累经验的同时，也更应该把握好设备采购的特点和重点，这样我的采购更好地为企业发展提供服务。
3设备采购管理中的特点
探讨了设备采购管理的流程之后，了解设备采购的特点对于我们做好设备采购工作，帮助企业发展具有深远的意义。
3.1时效性
在采购过程中时间节点的控制比较重要，实际上在操作中也是采购常见的难点，但是由于设备生产的周期、运输期同报关周期等一系列的原因的限制，因此往往采购者很难控制设备的采购周期，而且耽误设备使用的及时性。这样使用方和制造商承担着双面的压力，这样就会使采购者陷于相对很被动的局面。
3.2规划性
设备采购的计划中应该含有包含，采购时间限制，设备的采购清单，以及应该包含充分的资金的预算。
3.3风险性
从签订合同之到设备使用的质保期，采购过程中一直存在风险，这是人力无法控制的。
3.4共赢性
就我们所言，设备采购是一种市场行为，不管是“买方市场”，或是“卖方市场”，都应该做到双赢，作为采购者，不应该一味追求低廉的价格，往往导致会忽视设备的质量，从而使得安全隐患的发生。
3.5完好性
设备的完好性将会直接影响到设备的使用效果，进而会直接影响到设备采购的成功与否。
4设备采购中应该注意的问题
设备采购关系到企业工作进展程度的快慢，应该对其加以极大的关注。同时，在设备采购管理中应该注意的问题应该有，第一及时进行调研，当合同签订往后应充分考虑设备的生产周期，准备设备采购的相关材料比如审批、报关等程序，应避免时间延误。第二根据设备自身的特点可以包括有体积、重量、形状、重心等内容，注意设备运输、装卸、安装时的安全细节，同时可以积累相关的经验技术。第三重视设备商业保险，特别是关于一些贵重的、大型关键设备。关于一些技术方面的问题，在合同签署时技术细节的解释权应该给予必须的关注。
5设备采购信息化建设
设备采购管理可以和信息化技术结合建立信息管理系统。信息管理工作的进行的程度如何，将会直接影响到企业工作效率的提高。
建立信息管理可以及时掌握设备采购进展的需要。设备采购工作任务繁重，事项颇多，因此建立信息管理可以更加帮助工作的顺利展开，对于不同的合同、设备、管理范畴、采购阶段都可能会产生大量的信息，必须建立信息系统，对信息进行收集整理、加工处理，使项目管理人员可以实时获得很完整、准确的信息，把握工作进展，为进行科学的决策提供了必要的依据。同时可以提高工作的效率，设备采购部门内部不仅要进行必要的信息交流，同时还要与设备安装单位、制造供应商及设计单位进行交流。通过信息整理加工，可以提供适用于不同角色、用户的检索条件，就使各方便捷地获得所需信息，提高了工作的效率，也使得人力消耗降低。
6结语
根据前文的论述，设备采购的程度是一个非常复杂的过程，这样的过程中出现的问题也不会一样，我们作为一个采购的管理者，在积累经验的同时，更应该把握设备采购的重点和特点，同时使用最新的管理方法，更好的为企业服务。
关键词：
核电工程；设备采购；管理
一、引言
设备工程的第一个步骤就是对其进行采购，其中采购的程序并不是单一的，它包含了设备的招标、询价以及签订合同等一系列步骤。核电设备采购是一件非常重要的事，其原因是核电工程的规模非常大，其技术要求比较高，工程的分管部门也非常多。在这种情况下，若是有一个环节出现不和谐因素，就会对其他的环节造成严重的影响，因此设备采购这一环节是非常重要的。
二、国内制造商所面临的采购风险
1、技术储备不足，装备制造与核电设备生产的需求不相适应.由于国外供应商在技术方面比国内成熟很多，因此在设备供应上来说，采购外国的设备所面临的风险比较小，国内则是与之相反的情况。由于我国并不具备水压核电站的制造技术，所以在对核电站进行建造时，基本上采用以法国和美国为导向的制造标准。但是国内的制造厂对国外的制造技术以及制造标准均不是非常熟悉，因此在技术能力方面还存在着较大差距。随着我国相关政策的实施，核电相关发展力度加大，伴随而来的是对核电设备需求的增加，这时我国制造企业的短板开始显现——制造装备严重不足，制造企业难以与核电设备的供货要求达到同步频率。随着核电政策的实施，企业开始认识到核电发展所蕴藏的巨大机会，于是核电制造行业的关注度得到了很大提高，并逐渐形成规模。目前，我国核电设备制造一共有5个大的基地，分别是哈电秦皇岛基地、一重集团大连棉花岛核电基地、上海电气集团的临港重装制造基地、东方集团的德阳“东方阿海珐”重装产业基地以及广州的南沙重装制造基地。
2、质量体系还需加强.ISO9000族标准已经被多个企业看中，逐渐成为了企业自身产品质量的标志，达到该标准有利于增强企业的竞争力。经过了一系列的质量认证，企业不论是管理还是产品和服务的质量都有了显著的提高，同时也让企业员工对质量以及管理的重要性有所认识。但以上并没有达到质量体系有效运行的要求，若要让企业的管理制度得到转变，还需要对质量进行定期检查，如有不合格产品出现，则应进行责任倒查，做到追其人、追其因，如此才能够及时找出质量以及服务方面所存在的问题，抓住问题的核心因素，更好地对其进行纠正。特别是核电产品，由于其特殊性，使其在质量方面的要求更加严格。
3、合同履约意识薄弱.对合同违约的处罚力度不够，导致相关企业对合同的履行意识不强，造成这一问题的原因除了处罚力度薄弱之外，还有就是企业没有认识到违约行为会给企业带来怎样的后果和影响。由于企业不能够准时为核电项目提供设备，会对核电项目的进度造成重大影响。
三、设备采购工作中应该重点关注的地方
1.采购管理程序的建立。
为了让核电项目的目标更好地实现，达到预期的经济效益，应该对设备采购项目的质量以及投资和采购的进度进行严密控制，这是设备采购在核电项目建设环节中非常重要的一步。在核电项目中，不仅所需要的设备非常多、对设备的质量要求严格，还需要大量的采购人员。为了让采购活动在众多繁杂的环节中有序进行，顺利地完成设备的采购目标，需要对设备采购活动的相关程序进行严格制定。在制定采购程序的过程中，需要遵循组织设计的原则以及方法，对每一项采购活动进行详细划分，让采购人员清楚地明白自己所负责的事项以及职责。例如在进行招标活动时，一切程序（如编制、审查、批准谈判和签合同等）都应该根据相关的要求来进行，这是为了让采购活动顺利进行所必须遵循的。在进行采购管理过程中，仅仅对负责采购的内部人员进行职责分工是远远不够的，将外部的接口关系进行明确和规范也是必不可少的环节。例如与设计部门的交接、文件的传递及提交文件的进度等。除此之外，对于货物的交接也要明确交接人员的职责，如此才能够让各项工作有条不紊地进行。PDCA循环模式是一个比较科学的管理方法，这个模式主要强调对理想的管理方式进行实践，在实践中进行改进，对程序运行过程中所发现的问题进行反馈。通过不断实践，将管理一步步完善，直到达到目的，让各项程序有效的运行。
2.设备采购进度制定与控制。
制定设备采购计划的目的主要是为了在采购过程中能够更好地对采购活动进行安排和规划，对整个过程中所发现的问题进行指导。它能够有效地判断采购计划是否合理，对于整个采购工作来说，作用是非常大的。制作采购计划时，应该保证采购计划书上具有文件的提交时间、发标时间、设备合同签订的时间、制造的重要节点时间、验收以及到货时间等。制定计划时，应对工程的施工进度进行考虑，其中需要对设备的制造周期、土建接口文件提交的限制条件及采购开始的时间进行参考。设备的安装顺序也是非常重要的，设备在进行安装时是有一定的顺序的，为了有效避免设备到货之后因安装顺序的原因而不能进行安装，从而对施工进度造成影响的情况，应在定制计划时，以安装逻辑为依据，对设备的采购顺序进行制定。若制定了计划进度而无法让其得到落实，则制定的计划进度是无效的，也不能对设备采购起到控制的作用，所以进度计划的落实非常关键。在我国，由于国内市场供货现状的因素，导致了在设备进度计划实施过程中存在非常大的不确定因素。因此，在制定计划进度过程中，需要对每一项设备采购合同的风险性进行仔细分析，对于合同中所存在的风险部分，及时制定合理的计划将其规避，让损失以及风险降到最低。每一个项目都有其各自特点，因此在制定计划的时候，需要从多个方面进行考虑，所采取的措施也应该是多个渠道的，例如制定合同约定进度节点的奖励和惩罚措施、要求设备供应商设立项目管理组织、不定期召开协调会议等，以促进项目的进度，发现不同层次之间所存在的问题。同时，为了及时解决所发现的问题，应对合同设备的进度情况进行实时掌握，控制采购过程中的突发因素。
3.采购前重点做好潜在合格供方的评价。
为了保证设备的采购风险降到最低以及让合同执行得更加顺利，应该对合同供方的合格性进行评析。在这个过程中，可以通过各种渠道获得合同供方的评价，例如对供应商的信誉、经济实力、技术能力和生产能力等进行比较，选出各方面条件较好的供应商，将其作为设备采购的合格供方或者潜在的合格供方。在进行供方的合格评价时，主要应该包括以下几点：
3.1具有专业技术、设备设施、人员组织、项目经验、相关方面的资格以及能力等。
3.2能够保障质量体系的良好运行，并且不断的对其进行完善。
3.3在银行有较好的资质以及较好的商业信誉。
3.4对于关键技术的审查，不仅局限于技术能力，还应对生产制造能力进行审查。
3.5对已经签署的合同进行考察，评估其是否能满足需求方的进度。
4.设备质量控制。
在生产过程中，应该时刻铭记质量与进度两大关键点，树立“质量第一、安全为主、质量与进度共进”的工作理念。让产品质量达到规定要求以及保障生产体系所固有的特性是质量管理的最终目标。设备的设计、采购、制造和安装等是设备质量形成的主要过程，通过对供方进行评价、对质量保障大纲进行审查和对设备进行监理，可以有效的对设备质量的形成过程进行监督，但是在这个过程中，还需要注意以下几点：
4.1对设计文件的审查及变更进行跟踪和落实。对设备质量的形成起着关键作用的是设备设计文件，监理工程师所拥有的职权是以自身的工作经验和对设备自身功能的理解审查设计制造文件，若在这个过程中发现有问题存在，应及时向相关方面提出建议。由于设备的制造会存在一些不确定因素，因此在这个过程中，极有可能会产生一些变更，相关人员应该对这些变更情况进行跟踪和落实，特别是施工图纸所发生的变化，为了避免因未及时跟踪施工图纸的变化而造成所制造的设备不符合要求的情况，相关人员应该对图纸的传递进行重点关注。
4.2对设备制造所依据的文件以及质量计划的执行进行掌握和理解。设备监理人员除了需要对合同文件以及设备制造文件进行管理之外，还需要对设计文件中所引用的标准和制造工艺有一定的了解，对文件中所提出的各类要求进行监督和落实。不论是人员的资质还是设备装备亦或是工艺条件和作业条件等，每一个方面都应该满足设备质量控制的要求。同时，对原材料进行监督以及对外购件的准备情况进行盘查以及验收等，都需要进行严格的管理和控制。
4.3对不符合项进行跟踪。若在生产的过程中产生了不符合项，应该对其进行跟踪，与此同时，还应该让生产商对其进行记录和归档。
4.4对设备形成过程中的质量文件进行管理。由于核电设备的质量控制非常严格，所以需要对质量设备文件的形成过程进行记录。在我国，由于一部分企业在管理上存在着问题，市场会出现制造记录不能够及时归档以及丢失的现象，所以设备监理工程师还需要对制造厂商的文件管理进行监督。
5.设备采购的信息化建设。
建立设备采购的信息管理系统，能够有效的对信息工作进行管理，还可以对设备采购的进展进行及时掌握。建立设备采购信息管理系统对以下几点十分有利：
5.1提高工作效率。不同部门需要在不同情况下对内部信息进行交流，为了让各个部门获取信息更加方便快捷、降低人员不必要的消耗，建立完善的信息管理系统意义重大。
5.2规范设备采购管理流程。将采购活动的各项程序在系统中实施，有利于对程序进行贯彻和落实，同时也能够更加便利地掌握各项工作的进展，让流程得到有效控制。
5.3积累数据，有利于对项目的管理水平进行提高。项目中所存在的不足之处能够通过分析数据更加准确地获得，也能够更加及时地对其进行总结。通过PDCA模式能够将管理水平在一定程度上进行提高。此外，利用数据积累能够有效地对制造供应商的各项资质进行管理，以作为设备采购的重要参考依据。
四、结语
对设备采购管理进行不断探索，有利于促进设备管理水平的提高，让企业得到均衡稳定的发展，与此同时，对于提高企业的竞争力也会产生很大助力。随着企业发展速度不断加快，改革程度不断深化，企业对设备管理与采购工作提出了更高的要求。为了让企业得到更好的发展，创造出更高的经济效益，还需不断地对设备采购管理水平进行提高和改进。
作者：李石磊 单位：北京大学深圳研究生院
参考文献：
我国开展政府采购还处于起步阶段，但进展很快。1998年国务院根据建立政府采购制度的需要和国际惯例，明确规定财政部门为政府采购的主管部门。
几年来，财政部制定颁布了《政府采购管理暂行办法》，《政府采购招标投标管理办法》，合同监督、信息公告管理、品目分类等一系列规章制度，目前正着手起草《政府采购法》，初步确立了政府采购制度的框架。从各地看。政府采购执行机构都组建到位，实现了政府采购管理机构和采购执行机构的分离。从1998年开始政府采购试点，政府采购支出从1998年的160多亿元扩展到2000年的328亿多元，采购范围从货物类延伸到工程类和服务类。有关资料显示，政府采购实行后资金节约率达到10%以上。建立政府采购制度，对于加强财政支出监管，优化财政支出，硬化预算约束，提高资金使用效益，加强政府宏观调控职能，从源头上治理和预防腐败都有重要意义。
建立科学完备的政府采购制度是一项十分复杂的系统工程，在我国经济体制转型时期，科学严密的政府采购制度，较高的法制化程度，成熟的市场条件，尚需一段相当长的时间，要防止政府采购在执行过程中因利益机制的驱动造成制度变形，建立有效的监督约束机制是关键措施。国家审计机关是专司财政财务活动监督的职能部门，它肩负着维护国
家财政经济秩序，促进廉政建设，保障国民经济健康运行的神圣使命。因此，加强对政府采购的审计，是审计机关义不容辞的职责。从一些地方对政府采购试点审计的情况看，存在的问题不容忽视，主要表现为：第一，制度不健全，不规范，不完善。制度建设是一项长期的过程，不可能一湖而就。在政府采购实施之前，各地都制定了相应的制度和办法，但距离科学规范的政府采购制度差距较大，与国际上规范的政府采购制度相比，差距更大。第二，操作过程中存在随意性，不能严格按招标采购的程序执行，产生不公开、不公平、不公正的行为，这样势必产生暗箱操作，容易发生营私舞弊，甚至变“分散腐败”为“集中腐败”。第三，政府采购主管机构与采购执行机构，有的职责不清，关系尚未完全理顺，容易产生效率低下，推倭扯皮的现象，甚至会出现将“运动员”与“裁判员”集于一身。若如此，将会加大改革成本，对社会危害更甚。
政府采购的主要审计内容
（－）加强对内控制度的检查。检查内控制度的可行性、有效性及具体的实施情况，良好的内控制度是保证政府采购实施的保障，一个健全有效的内控体系，必须相互制约，有效控制。制度不健全或流于形式，就会导致管理失控或权力失去约束，管理混乱是造成违纪违法的一个基本条件。在对内控制度进行检查时，将符合性测试与实质性测试有机结合起来，通过查阅文件，调查走访，现场观察等方式了解内控制度的落实情况；通过抽查大量的原始记录、合同、财务记录，以发现财务管理、物资采购或工程招标、款项支付等关键环节是否存在薄弱环节，从而确定审计重点。
（二）审查是否存在弄虚作假、循私舞弊的问题。通过对货款的流向、发票、采购清单，验收等环节的审查，注意发现
蛛丝马迹，要始终关注采购的价格、回扣、质量等问题。注意检查采购机构或采购实体与招标机构或供应商联手作弊的可能，防止借招标之机，捞取个人和小团体的利益。从过去审计世界银行招标采购物资的经验看，采购方（或主管部门）与供应商（或中标机构）相互联手，搞真招标、假采购、套取现金或部门套取现金，以及以物易物，双方捞取好处，中饱私囊并非少见。查处幕后交易，防止腐败行为的发生，始终是政府采购审计监督的重点。同时还要注意审查在采购过程中是否存在供应商或投标商恶意抬价或低价抢标。
（三）审查政府采购的采购方式，合同的履行情况。按照《政府采购管理暂行办法》的规定，政府采购采用公开招标。邀请招标，竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式。一般而言，竞争性公开招标是政府采购的主要方式。采用什么样的采购方式，有关部门必须在法律规范的授权范围内运作，对应当采用竞争性招标方式而采取各种手段改变招标方式，应视为严重的违纪违规。在招标采购中，公开、公平、公正是政府采购的核心原则。审查时，检查是否按有关法规制度的要求，做到了招标信息在指定的刊物和媒体上公开，是否在有关部门。公证机关及厂商代表的监督下开标、唱标，定标评标是否在有关部门的监督下“封闭运行”，做到了公正。同时还要调查是否有私泄标底，串通投标，开标后与投标人协商谈判的，以及中标书发出后，无正当理由不与中标人签订采购合同的。
在审查合同履行情况时，检查是否按规定履行了合同，要关注签订了合同后不履行的问题，摸清情况，找出原因。从世行采购的情况看，曾发生过因市场行情或价格变动，合同没有履行或没有认真履行的事，这里面涉及的情况很复杂，但审计一经发现，就应一查到底。要审查合同有无临时变动修改，修改变动后是否按规定报告了政府采购主管部门。检查是否符合政府采购预算的要求，最后要审查合同的主要条款是否符合招标文件的要求。
（四）审查政府采购的法律、法规和政策的执行情况。首先检查整个采购各个环节是否依法进行。财政部门、采购执行部门、采购实体、投标机构、供应商是否有错位或越位的现象棋次检查各地制定的一些管理办法，是否存在与国家法规相冲突的地方。政府采购管理体制是按照“一级财政、一级采购”的原则设立的。省级政府可依据实际情况，根据国家的法律法规制定相应的制度方法，但不能违背国家的法律规定。第三，要注意收集和发现现行法规和制度中不完善或有缺陷的问题。政府采购制度的建设是一项长期的任务，任何制度都有一个逐步规范完善的过程。同时由于环境的变化，原先适用的、合理的政策也会因情况（环境）变化，使原来适用的、合理的政策变成为不适用不合理，需要加以修改补充完善。审计时，要注意把促进政府采购制度建设的规范完善作为一项主要内容。
（五）延伸检查采购物资的使用情况。采用抽查的方式，通过实地检查，看来购物资的数量是否与采购清单、合同。验收单相一致，有无数量不符、价格不符的问题。检查有无质量问题。使用状况如何？如果有质量问题首先要追问为什么，然后再追问是否按规定维修或索赔。有无价格偏高，质量偏低，价实不符，以及设备物资使用效率低下和损失浪费的问题。要对发现的问题，追根溯源，把问题查深查透，对工程招标，要检查是否存在乱转包、分包的问题。
搞好政府采购审计的几点建议
要】结合当前部分钢铁企业备件采购中存在的一些现状，浅谈加强备件采购管理重要性的认识和看法。
【关键词】材料备件；采购管理；重要性；对策
近年来，由于国内钢铁产能发展过快，固定资产投资规模显著增长，配套的备件消耗量也逐年增加。但受市场经济复杂多变因素的影响，材料备件采购环节暴露出的问题也日渐增多。在采购过程中，往往存在着备件型号不全、发放不到车间、寻不到厂家、独家采购、报价不全等情况。
眼下，针对如何对内规范制度、健全采购管理，对外搞好企业间的战略伙伴合作，对降低材料备件采购成本有着非常重要的现实意义。
一、目前材料备件采购管理的现状
我们常说眼睛要盯住市场，不仅仅是指销售市场，同样也包括采购市场。在钢铁企业中，材料备件的消耗占比看似很小，但每年却要花费很大一部分的采购资金。如何最大限度用好材料备件采购资金，把有限的资金花在刀刃上，对企业来说尤显重要。
在市场原因方面，材料备件供应市场比较分散，尚未形成专业规模。与此同时，材料备件的供应商规模偏小、经营的品种偏少、企业管理不规范、流动资金缺乏、不能提供增值服务等问题是不争的事实。
二、存在的问题
（一）材料备件采购管理不完善。
由于设备管理部门工作不细，备件使用部门计划不周。导致采购部门多购或少购的现象经常发生，采购和库存环节时常脱节，关键材料备件储备不足，库存结构不够合理。
（二）招标、议标形式上虽然看起来规范，但操作不够严密。
缺少专门的采购规范和标准，采购人员缺乏专业知识和专业培训，在采购环境确认、制定采购需求计划、确认采购认证计划，以及初采和复采等采购过程各个环节，缺少基本技能。
（三）材料备件采购价格及供应商信息数据库不完善。
控制备件采购价格有时无法落实，存在注重备件采购价格，忽视备件的质量和优质供应商的选择，缺乏对供应商的战略管理。
三、加强材料备件采购管理的重要性
加强材料备件采购管理，降低采购成本，可以有效地降低生产消耗，为企业争取盈利空间。在实际工作中，采购部门必须严格执行材料备件采购管理程序，围绕生产大局，本着提高材料备件供应质量和服务质量的前提，以“先进、使用、可靠、节约”为原则，贴近市场，货比三家，比质论价，才能够有效降低材料备件采购成本。采购部门要树立全局意识，加强对供应商的战略合作管理；细化材料备件的计划管理及流程。
四、加强采购管理的对策
（一）加强材料备件采购管理。
制定《采购管理程序》、《供应商管理制度》等，统一标准、简化程序、规范运作，要求在采购过程中尽量增加直供比例，深化对标，建议建立网络对标平台，减少中间环节，规范招标、议标制度，杜绝独家议标，建立严格的配套惩罚机制，加强管控力、提升执行力，保障投招标的公正、公开、公平。
（二）规范材料备件采购流程。
关键词：
成本；采购管理；问题；对策
采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。
1制造企业采购管理解析
采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。
2采购管理对企业发展的影响
2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力
价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。
2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定
计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。
2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失
制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。
2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点
企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。
2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性
经济时代要求的是效率价值，效率价值是时间、质量、效益的综合体，只有科学的采购管理才能够提升采购的效率价值，使企业和供应商之间形成供需关系的默契联系，减少成本积压造成的可使用资金贬值和效益落差，形成快速的反应链，使企业有更强的实力和市场应变能力，能及时随着市场的变化进行应对，取得竞争优势，信息化时代如果不能及时掌握动态的变化并快速作出反应，那么永远跟不上发展的脚步，何谈生存，科学的采购管理使供应商有利的加快物料供应，缩短交货周期，为企业的决策提供快速的后援保障。
3当前制造企业采购管理存在的主要问题
3.1缺乏采购管理意识
思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。
3.2采购人员道德素质低劣
很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。
3.3采购人员缺乏专业素质
在当前相当一部分企业采购人员把采购当成一种简单的“买东西”既没有采购方面的理论知识又缺乏实践经验，对于采购管理过程中的信息利用毫不在意，也没有采购质量、价格、成本、时间、计划、关系等等一些综合的分析，根本就没有考虑怎样合理采购才能协调公司发展，降低成本，提高效益，就不存在专业和素质。
3.4缺乏科学的采购管理制度
企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。
3.5采购管理缺乏战略规划
无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。
3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度
绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。
3.7采购部门与公司各部门沟通不到位
合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
3.8缺乏有效的采购过程监督机制
采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。
3.9采购形式单一
无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。
4改善制造企业采购管理模式的建议
4.1提升采购管理意识
企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。
4.2提升采购部门人员素质
要专业素质、道德素质、职业素质等综合提升，建立采购培训、教育与研发机制，实行考试上岗、竞争上岗，例如公司可以让所有想从事或者已经在岗的采购人员在同等条件下采购一种原材料，如果谁能有效完成，且成本、质量、时间价值比最优，谁就是最合适的人选，这样可以从实战中得出更实用的人才。
4.3建立健全的采购管理制度
包括采购人员管理制度、采购计划制定、询价制度、采购标准、采购流程、采购审批制度、采购绩效考核制度、采购监督制度等一系列与采购管理相关的制度，从“人、机、料、法、环”全方位入手，标准化执行，制度化管理，避免漏洞的出现和无法可寻，无规可依的现象，彻底根除随意采购，一人决策，吃回扣等等一些负面问题的出现。
4.4合同管理制度
合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。
4.5利用现代化信息技术服务于采购工作
打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。
4.6采购管理层次化
采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。
4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割
很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。
4.8加强国产化产品使用，降低采购成本
由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。
4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式
采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。
5结束语
制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。
作者：于玲玲 单位：北京一亚高科能源科技有限公司
参考文献:
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［4］林艳．对企业采购管理方法的探讨［J］．广西财经,2010(02):106-110．
随着企业经营活动的扩大，采购部门着眼于企业发展和经营的要求，使得企业采购人员必须通过出差、异地办公等方式全面、详细了解产品信息，完成采购任务。但由于手段缺失，很难满足这种异地办公的需要，在客观上大大降低了采购管理的连续性和及时性，导致很多业务不能及时开展和完成，增加了采购管理的风险。
（2）无法形成大数据研判优势
采购行为是企业日常经营活动中的经常性活动，企业长远累月采购活动所形成的大量采购数据，只能成为纸面上的数字和符号，成为摆在企业文档室内的无用档案。实际上，这些经年积累的数据如若能够通过数据分析和数据挖掘，将可成为企业战略发展、经营决策，采购研判，产品选择，价格分析的有用数据，但传统的数据管理模式早已无法满足企业对于数据价值的应用。
（3）供应商管理薄弱
由于缺乏有效的手段，采购部门对供应商的管理也出现诸多盲点，供应商管理处于无序、散乱和短期合作状态。缺乏对主要供应商的管控能力，当供应商流失或变更时不能主动应变，从而导致未能建立双赢机制。
（4）缺乏采购绩效考评机制
原有采购行为由于管理手段和工作流程的落后，采购管理人员的绩效和能力无法通过长期的数据研判体现，针对采购管理部门的绩效考核往往流于形式，不能真正的反映采购人员的能力和水平，贡献和成绩，也就无法形成真正有效的，能促进企业采购人员发挥更大价值的绩效评估机制。
二、信息化在采购管理中的具体运用
以某大型家电零售企业信息化采购管理应用为例进行探讨。该企业在国内拥有上千家直营门店，巨大的体量规模使得采购系统异常复杂，供应商数量多难以有效管理、采购物品成千上万管理难度高、由于采购周期过长，无法有效掌控市场信息，导致采购成本过高、由于组织庞大，主体分散导致采购部门各自为政，无法将采购的规模优势转变为价格优势，且重复采购现象十分普遍。为了改变这一现状，集团决定利用信息化构建更加高效的采购管理模式。
2.1主要方案
针对存在的问题，实施集中采购，统一采购，创建自己的供销模式，实现ERP管理，建立物流信息系统，并在此基础上，重新梳理采购流程，建立规范化、标准化的业务流程，以此为依据开发采购管理软件系统，进行电子采购。预期效果分析：
（1）通过集中统一采购，获得批量采购优势，降低采购单价；
（2）通过信息化采购系统建设优化业务流程，降低人力和管理成本，提高采购效率；
（3）通过实施ERP系统，实现供应链管理，加强与供应商的战略协同合作；
2.2取得效益
通过一系列信息化改造和流程再造，该集团采购管理提升到一个新的水平。具体成果表现为：
（1）供应商得到大幅优化。由于采用信息化手段，企业将供应商实现了分级评估管理，将企业与供应商的合作全部纳入信息化系统，实现对供应商的全盘考核和评估，并建立起高、中、低三个级别的供应商体系，从而实现根据企业情况适时选择最佳供应商的决策体系。
（2）采购成本明显降低。当“集中采购和统一采购”系统实施后，通过企业集中大批量采购，议价能力大大提升。将各分散的采购主体重新统一管理，避免了重复采购。由于构建了物流信息系统，物流成本大幅降低，通过物流信息系统还进一步优化了采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
根据工程标书中的主材明细表、招标文件及合同文本了解材料规格型号、技术参数、数量、品牌，初步了解材料采购的时间安排，以及供应商情况。
二、样板间施工：（责任人：项目经理 技术员）
1.根据甲方工程部要求、结合现场情况，由项目部组织技术、设计人员进行图纸深化排版，交甲方审核通过后，方可实施样板施工。同时项目部按照排版数量与清单数量进行损耗对比，将排版图、材料耗用表报公司。
2.确定材料的规格、尺寸，项目部提交“材料请购单”、需要提供相关图纸，由工程运营部审核，采购部根据“材料请购单”进行材料的采购工作。
三、货量区施工：（责任人：项目经理）
1、项目经理根据图纸排版用量、工程施工图纸、工程量清单、现场施工进度提前制定采购计划。
2、所需甲指材料的采购，项目经理应事先了解材料到货周期以确保材料及时采购。（货量区用瓷砖生产周期四十五个工作日，腻子七个工作日、涂料十五个工作日）。
3、由项目经理开出书面材料请购单，“材料请购单”上须详细标明请购材料品称、编号、规格型号，附具体施工楼栋或部位，交工程运营部审核、签字方可采购。（凡采购量累计超过清单量的，应在材料请购单中注明，报总经理签字确认）。
4、货量区采用“大订单、分批进”的模式，即：下达该项目80%的材料数量，项目根据现场施工进度、存放条件以及进购周期，编制材料进场计划，采购部按计划要求供应商适时到货。
四、材料进场管理 （责任人：项目经理，质检员）
中图分类号：F253 文献标志码：A
在激烈的市场竞争环境里，成本控制成为企业赖以生存和发展的重要因素，而早先企业大包大干的模式显然和成本控制目的是背道而驰的，因此近年来供应链管理模式开始在众多企业得到了全面的普及。但是和国外的先进供应链管理模式相比，我国企业的组织和流程以及对供应商的管理和采购职能的转变都将会发生重大的变化，这就会给企业的采购管理带来新的挑战。
一、传统采购管理模式的缺陷
在传统采购管理模式中，需求企业和供应商的合作采取了最大利益化模式实现，在这种模式下往往会给企业带来下面几个方面的缺陷，其一就是造成企业生产工艺越来越复杂，无法实现集约化生产，造成企业生产效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多头采购，也就是说一个订单可能会下发给更多的企业来完成，这种采购方式的优势主要体现在引入竞争机制，但是缺陷也非常明显，比如多供应商订单量小，无法实现规模化生产，造成采购成本高，众多的供应商也提升了管理难度。其三库存周转率低下，传统采购模式各部门信息沟通不畅就极容易造成原材料库存积压，同时也极易造成因为原材料采购不及时导致订单延期，从而给企业带来企业成本增加，信誉下降的问题。其四质量控制不能够融入到供应商生产工序中，来料检验的质量控制只能够确保满足企业生产的质量，但是却不能够确保供应商的来料品质合格，在来回退货交货过程中势必会造成延时和运费增加问题。其四就是唯价格是选的供应商选择方式，显然不能够对供应商的综合实力进行甄选，综合实力和价格往往反比，所以价格并不能够完全决定一个供应商的品质。
二、供应链中的采购管理模式分析
（一）转变采购转变职能。
在现代供应链中的采购管理模式中，企业采购部门将不再是企业独立的一个部门，而是统一到企业战略的一个核心部门之一，因此传统的采购职能就要进行彻底的革新。采购职能转变需要经过四个阶段，分别是被动阶段、独立阶段、支持阶段和一体化阶段。所谓被动阶段指的是采购部门职能建立在相关部门采购需求上并根据采购成本最低策略满足相关部门或完成采购命令。独立阶段则表示采购职能开始相对独立，可以独自采取科学的对比方法进行采购，实现采购效益最大化。支持阶段则表示采购职能开始实现了支持企业的竞争战略，并会采用一些采购技巧加强企业的核心竞争力。一体化阶段表示采购职能完全实现了和企业发展战略融为一体，这是采购职能转变的终极目标。
通过分析采购职能转变的过程，很显然在被动阶段实际上就是传统采购模式的延续，依然会给企业的生产经营带来一定的问题，而在独立阶段的表现，采购工作变得更加有效率，采购新思想和通过科学方法对供应商进行筛选则主要来自于采购的务实工作以及吸收了其他企业的采购经验，在这个过程，企业采购部门和供应商之间的关系不再是简单的买卖关系，而是一种合作关系。在支持阶段，采购工作的计划性更强，并符合企业长期战略发展的需要，企业改变采购策略主因则为企业竞争需要，评价采购工作则通过竞争目标实现，评价供应商则以是否满足企业竞争需要，供应商已经成为企业的宝贵资源，这个阶段的采购职能主要特征表现的是采购已经成为企业战略发展的助力器。最后就是一体化阶段，这个阶段的采购职能是否实现主要体现在采购工作是否具有长期计划性，并和企业的整体战略是否融为一体，采购工作评价是否按照对企业整体战略发展有益进行，是否完成采购信息系统建设，以及是否将采购信息系统集成到企业ERP信息管理系统中，采用信息管理方式实现，供应商已经成为企业发展的合作伙伴，在这个阶段的主要特征主要体现在采购职能已经成为企业整体战略的组成部分。
（二）根据不同采购策略细分采购订单。
采购策略主要分为采购需求对企业利润的影响以及采购风险两种，而细分采购订单则根据订单需求分为战略性物资、杠杆性物资以及瓶颈物资和普通物资四种。所谓战略性物资是企业生产必须品且只在某一个供应商购买，而且这个供应商还不能够确保供应，这类物品占成本比重大。而杠杆性物资则主要指的是采购价格微小差异就会对成本造成巨大的影响，不过可以从不同的供应商那里获得，其价格所占成本比重也较大。瓶颈物资则指的是价格不高，但是却很难从供应商那里获得。最后就是普通物资，这主要包括企业生产的各种辅助物资，比如办公耗材，能够通过多个供应商获得。
根据风险和利益的等同原则对于提供战略性物资的供应商应该实现和供应商建立长期的战略合作伙伴关系，而对于杠杆性物资而言，采购策略应该通过竞争性投标方式来选择能够提供物资价格和质量都具有竞争力的供应商。对于瓶颈性物资的采购策略则通过持续不断的寻求新的供应商来确保这类物资的稳定供应，防范企业因为这类物资没有及时获得导致停产，降低采购风险，最后就是普通物资的采购策略则通过制度化采购程序管理实现，降低采购成本。
三、总结
通过有效的供应链的采购管理，能够有效的降低企业的生产管理成本，实现和供应商的战略合作，降低企业的库存，以及能够融入供应商的生产质量控制，规避事后质量控制风险，以及提升企业的服务水平方面具有非常重要的作用。当然企业采购管理模式的变化自然就会引起采购职能的变化，因此为了提升企业核心竞争力采购部门的工作人员必须要清楚认识这一点，将新的管理思维融入到实际工作中。
（作者单位：苏州大学东吴商学院工商管理专业2011秋1班）
随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。
一、加强企业采购管理的意义
当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、现阶段企业采购管理中存在的问题
1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，
谈不上实际行动。
2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。
3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。
三、对我们企业采购管理的几点建议
1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任；例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作；货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作；货物审核人应同付款人员职务分离；记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核；避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。
2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。
3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。
4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。
四、结束语
中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。
