时间：2022-09-25 11:10:39
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内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。如企业单位的人力资源管理。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。如由非出纳人员每月编制银行存款调节表。财务收支审批制度是内部会计控制制度的具体规定，其基本目的在于：通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。保证组织机构经济活动的正常运转，保护资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核单位各项方针、政策的贯彻执行，提高经营管理水平。
二、财务收支审批制度设计的原则
1、全面控制和重点控制相结合的原则。一方面，单位必须对所有的财务收支进行全面控制。所谓全面是指三个方面，一是全过程的控制，不仅包括经济活动各个环节中涉及支出类业务的审批，还包括如销售单、供货合同等收入类业务的审批；二是全员的控制，包括单位领导在内的所有职工；三是全要素的控制，包括办公费、投资、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另一方面，在全面控制的基础上，对诸如基建投资、兼并等重要的财务收支项目，应实施重点控制，严格审批。
2、事前审批和事后审批相结合的原则。审批制度作为控制财务收支的一种重要途径，不仅包括事后的审批控制，还应该包括事前的预算审批。特别是对于一些发生金额较大或者重要的财务支出，必须进行事前预算。
3、不相容职责划分原则。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容，必须遵循不相容职务必须分离的原则。这也是内部控制制度的基本要求。《会计法》明确规定，“记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约”。对一些小型单位因为职工人数少，绝对的职责划分困难很多。但是应通过更严密的监督和复核，以弥补划分的不足。
4、科学性和实用性相结合的原则。一方面应坚持科学性原则，尽量做到理论上的完善性；另一方面，应该从本单位的实际出发，使制定的审批制度尽量切实可行。如果重视科学性而忽视实用性，设计的制度只能作为“花瓶”而不具有可操作性，或者不符合成本效益原则。相反，如果重视实用性而忽视科学性，设计的制度虽然简单易行但却“漏洞百出”，同样达不到内部控制的目的。
三、财务收支审批制度设计的内容
依据内部控制的原则，财务收支审批制度设计中应该包括以下内容：
1、财务收支审批人员和审批权限。明确审批人及对业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人应当根据授权规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；在确定审批人员和审批权限时，必须坚持可控性原则，即审批人员必须能够对其审批权限内的经济业务具有控制权。只有这样，才能保证审批人员能够正确审批财务收支的真实性、合法性和合理性，提高审批质量。
2、财务收支审批程序。单位发生的各项财务收支，应该按照规定的程序进行审批和批准。在实际工作中，许多单位一般先由经办人员在取得或填制的原始凭证上签字，然后再据以向规定的审批人员审批，审批通过后交会计部门审核入帐或报帐。这种审批模式有许多不足之处。因为在一般情况下，审批人员的职位高于会计人员，先审批后审核，即使会计人员发现疑问已是“既成事实”，会计人员往往不会或不敢有异议，这显然不利于发挥会计的审核监督作用。因此，在设计审批程序时，如果审批人员的职位高于审核人员，应实行先审核、后审批的程序。
3、财务收支审批内容。财务收支审批的内容主要是财务收支的真实性、合法性和合理性。具体包括：（1）财务收支是否符合财务计划或合同规定；（2）财务收支是否符合《会计法》、有关法规和内部会计管理制度；（3）财务收支的内容和数据是否真实；（4）财务收支是否符合效益性原则；（5）财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等等。
4、财务收支审批人员的责任。财务收支审批制度必须坚持权责对等原则。在审批制度中，必须规定审批人员应该承担的义务和责任。具体包括：审批人员应该定期向授权领导或职工代表汇报其审批情况；审批人员失职应该承担的责任等。
四、财务收支审批制度的基本模式
1、“一支笔”审批模式。这是指一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员（总会计师或主管会计工作的副职）一人审批。符合《会计法》中“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的的真实性、完整性负责”的原则。其优点在于能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题。但是，其缺点则是不符合内部控制的基本要求，容易导致腐败。特别是有些单位负责人把“一支笔”审批错误的认为是一个人说了算，更是难有约束。再加之单位负责人的主要精力集中在经营管理上，对各项财务收支也不可能事无巨细地进行审批。这种审批模式应当予以改革和完善。应加强民主理财建设，对于大型投资应经过领导集体会商，涉及职工利益事项应通过职代会表决等。
一、制定财务收支审批制度的必要性
内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。如单位的人力资源管理。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。如由非出纳人员每月编制银行存款调节表。财务收支审批制度是内部会计控制制度的具体规定，其基本目的在于：通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。保证组织机构经济活动的正常运转，保护资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核单位各项方针、政策的贯彻执行，提高经营管理水平。
二、财务收支审批制度设计的原则
1、全面控制和重点控制相结合的原则。一方面，单位必须对所有的财务收支进行全面控制。所谓全面是指三个方面，一是全过程的控制，不仅包括经济活动各个环节中涉及支出类业务的审批，还包括如销售单、供货合同等收入类业务的审批；二是全员的控制，包括单位领导在内的所有职工；三是全要素的控制，包括办公费、投资、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另一方面，在全面控制的基础上，对诸如基建投资、兼并等重要的财务收支项目，应实施重点控制，严格审批。
2、事前审批和事后审批相结合的原则。审批制度作为控制财务收支的一种重要途径，不仅包括事后的审批控制，还应该包括事前的预算审批。特别是对于一些发生金额较大或者重要的财务支出，必须进行事前预算。
3、不相容职责划分原则。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要，必须遵循不相容职务必须分离的原则。这也是内部控制制度的基本要求。《会计法》明确规定，“记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约”。对一些小型单位因为职工人数少，绝对的职责划分困难很多。但是应通过更严密的监督和复核，以弥补划分的不足。
4、科学性和实用性相结合的原则。一方面应坚持科学性原则，尽量做到上的完善性；另一方面，应该从本单位的实际出发，使制定的审批制度尽量切实可行。如果重视科学性而忽视实用性，设计的制度只能作为“花瓶”而不具有可操作性，或者不符合成本效益原则。相反，如果重视实用性而忽视科学性，设计的制度虽然简单易行但却“漏洞百出”，同样达不到内部控制的目的。
三、财务收支审批制度设计的内容
依据内部控制的原则，财务收支审批制度设计中应该包括以下内容：
1、财务收支审批人员和审批权限。明确审批人及对业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人应当根据授权规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；在确定审批人员和审批权限时，必须坚持可控性原则，即审批人员必须能够对其审批权限内的经济业务具有控制权。只有这样，才能保证审批人员能够正确审批财务收支的真实性、合法性和合理性，提高审批质量。
2、财务收支审批程序。单位发生的各项财务收支，应该按照规定的程序进行审批和批准。在实际工作中，许多单位一般先由经办人员在取得或填制的原始凭证上签字，然后再据以向规定的审批人员审批，审批通过后交会计部门审核入帐或报帐。这种审批模式有许多不足之处。因为在一般情况下，审批人员的职位高于会计人员，先审批后审核，即使会计人员发现疑问已是“既成事实”，会计人员往往不会或不敢有异议，这显然不利于发挥会计的审核监督作用。因此，在设计审批程序时，如果审批人员的职位高于审核人员，应实行先审核、后审批的程序。
3、财务收支审批。财务收支审批的内容主要是财务收支的真实性、合法性和合理性。具体包括：（1）财务收支是否符合财务计划或合同规定；（2）财务收支是否符合《法》、有关法规和内部会计管理制度；（3）财务收支的内容和数据是否真实；（4）财务收支是否符合效益性原则；（5）财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等等。
4、财务收支审批人员的责任。财务收支审批制度必须坚持权责对等原则。在审批制度中，必须规定审批人员应该承担的义务和责任。具体包括：审批人员应该定期向授权领导或职工代表汇报其审批情况；审批人员失职应该承担的责任等。
四、财务收支审批制度的基本模式
1、“一支笔”审批模式。这是指一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员（总会计师或主管会计工作的副职）一人审批。符合《会计法》中“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的的真实性、完整性负责”的原则。其优点在于能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等。但是，其缺点则是不符合内部控制的基本要求，容易导致腐败。特别是有些单位负责人把“一支笔”审批错误的认为是一个人说了算，更是难有约束。再加之单位负责人的主要精力集中在经营管理上，对各项财务收支也不可能事无巨细地进行审批。这种审批模式应当予以改革和完善。应加强民主理财建设，对于大型投资应经过领导集体会商，涉及职工利益事项应通过职代会表决等。
一、医疗财务支出的授权批准形式
内部控制包括多种多样的控制方法，而授权批准控制作为其最为重要的控制方法，是各大医院在处理涉及经济方面的业务时，必须通过的法定程序。因此，医院需要对其授权的批准范围及层次程序进行规范性的明确与规划。关于财务支出授权批准制度包括以下几种应用形式：“财务一支笔”审批、分级审批、多重审批和混合审批。
“财务一支笔”审批制度曾广为各大单位应用，后因其制度中存在监督失控和严重腐败等弊端被取代；分级审批避免了权力的集中化，加强了对审批人的约束力和牵制力，但其缺点是容易导致超额的财务收支被分解；多重审批使得会计审批控制内部相互牵制，从而在一定程度上提高了审批质量，但其审批过程相当繁琐复杂，耗时较长；混合审批实际上是前三种审批制度的混合应用，即简化了审批过程又对财务收支项目的控制进行了加强，但这种制度也易被人利用，通过“化整为零”的方法从中谋取个人利益。
因此，对于各大医院来说，需根据其实际的发展现状来选择与之相应的审批形式，只有选择适合的审批控制方法，才能在以后的发展过程中对其进行进一步的完善，使之与时代的发展相适应，符合新时期的发展要求。
二、医院财务支出审批人员的设置和权限
医院具有财务支出审批权的岗位包括业务部门（课题组）负责人、主管部门负责人（如医务科、科教科等）、财务部门负责人、分管院长以及法人代表（如院长、党委书记）等。根据《会计法》的规定，单位的法人代表是单位经济上的总责任人。所以，对于医院的审批范围和权限需要专门的法人代表进行统一授权，此外，还可以随着不同阶段的现实情况，法人代表个人将合同签订和预付款项权不同程度的授予指定个人，即其他的院级领导或者中层管理人员。
对于财务支出审批人员来说，应严格遵循其分管范围，对于超出权限的审批范围应进行自我规避。对已经通过讨论的计划开支和预算，或者是由法规政策规定的必要支出，在审批过程中，金额可以不受到限制；而对于计划外的开支，在几万元以下额度的开支需经过院级正职领导审批，对于几千元以下的开支则只需院级副职领导审批，但是一旦开支金额超过了院级正职领导的审批权限，就需先通过分管院领导的审核，审核通过后再由院长审批，最后由院长上报院级办公会进行协商，才能最终决定。另一方面，业务和主管部门的负责人，还需对其本部人员的身份真实性进行仔细核对，在财务方面，其部门负责人则拥有对其所有开支的核准权。此外，院办公室需协助做好关于相关会议的记录，为以后院级领导的审批提供可靠的依据。
三、合理规范的医院财务支出审批流程
对于现在绝大多数的医院，仍运用的是自上而下的财务审批流程，就是首先需经办人员在原始凭证上签字署名，再由医院的领导对其进行审批，然后医院的支出会计会对审批合格的开支进行核准与查实，最后才能到出纳处报销。通过此制度的流程可以看出，其制度本身存在不完善性，比如财务审查被安排到领导审批之后，使得监督被滞后从而耽误了最佳时机，财务会计人员也由对事前、事中的监督转向了事后单纯性的记录，这就使得医院在各种经济财务问题中都存在相当大的纰漏。因此，为规避其审批流程中监督缺位或错位的问题，就应建立起合理规范的医院财务支出审批流程：第一，经办人员整理财务支出凭据；第二，科室或主管部门（如医务科、人事科以及科教科等）负责人核对业务的真实性；第三，财务科根据有关政策、预算、合同或院领导办公会议决议等进行审核；第四，由主管领导或单位负责人批准；第五，支出会计审核，出纳进行现金或银行报销，最后登记总账。
此种流程的好处在于对其人员的职责进行了详细明确的划分，使得审批人员能各司其职，主管部门负责人能更加真实的对开支内容进行把关，大大提高了审批的效率与真实性，从根本上避免了职责错位等问题。也同样避免了审批在前、监督在后的不合理流程所带来的一系列问题，并使得财务会计人员由开始的被动核算逐步向积极把关转变，财务人员的责任感得到极大的增强，监督的有效性也随之增高。另一方面，要使财务会计人员的职业判断能力得到充分的发挥，一定要做好事前、事中的监督，从根本上防止经办人员因领导的“不专业性”而乘机钻空子行为的发生。最后，采取这种自下而上的审批流程，使得医院内部牵制与控制的有效范围得到了一定程度的扩张，因为主管会计需先进行审批核查，自然可以将一些违法乱纪的事项规避在外，这就对医院领导起到了警示性的作用。
四、总结
本文对医院财务支出审批制度的建设进行了简要的分析，概括其审批形式、人员设置和权限问题及合理审批流程的确立。通过对这些内容的探究，使得医院在财务支出审批流程的规范性得到加强，并提高财务管理水平，找到适合实际情况的审批形式，确保医院在财务经济方面的正常运行，更能为下一步制度的完善与修订打下良好坚实的基础。
参考文献：
财务报销是财务核算的最基础工作，也是财务管理的起点，它决定着财务报表数据的真实性且合理性、合规性，同时也是财务工作质量的保证。因此，财务报销成为企业财务管理的重点控制环节，而财务报销的授权审批制度，更是财务内部控制制度的重要控制点。因而，所有企业的授权审批制度的设计，似乎都是很严谨且都很细化，一笔账务的报销至少经过三人以上的相关人员或领导们的审核、批准，方可支付，并且根据金额大小划分不同的审批权限，逐级审批。但也可能正是由于这种审批制度的设计，使得日常报销工作中的流程环节多、手续繁琐。而且在实际操作过程中，往往又过于依附于这种制度，所以过多地注重了审批环节的签字，而忽视了对费用支付的实际意义的核查，使这种制度在操作过程中貌似严谨，但却无法从根本上解决成本超支问题，也不能完全杜绝不合理的开支。
这是由于在制度设计过程存在两个缺陷，一是在授权审批制度设计中，过于侧重了权力设计而忽视了责任，目前的审批制度设计的流程是由基层到高层，基层签字是对具体支付业务的审核，高层签字是对支付业务的核准，但高层签字时往往对具体业务并不一定清楚，只能依赖基层的审核，基层由于受本位思想的影响，审核时会带有偏面性，也就是说站在企业总体的角度是不该发生的支出，基层审核了，高层可能在不知情的状况下被动核准了，有了高层的核准这项开支便能顺理成章的支付，但在整个流程中基层已把责任分解到上级。其实一笔支出业务签字的人越多，责任分解的也越细，风险控制点也越散，造成人人都有责任，人人都没责任的现象。大多数企业都有一个约定俗成的规定，中层以上的领导都有签字权，但没有一个制度规定每个签字权的支付，对企业的经济影响所承担的责任。这就是所有企业都极力控制成本支出，但又总是成本超支的原因所在。
二是授权审批制度设计中只设计了开放式业务流程，而未设计闭环的信息反馈，及对授权审批进行同步监督的环节。财务报销中授权审批流程是从基层向高层逐级审批的一个过程，虽然企业的重大开支都是经管理层会议讨论决策后，才能支付。但大量的日常业务都是经过这个审批流程后，就能完成了。财务报销过程只对审批手续的审查核对，只要票证合法合规，对具体的业务的实质性内容审查的不是很严格，因为财务部门更多的是按授权审批制度，来复核各级审批人的签字是否完善，由于条件限制不可能对具体经济活动作深层的核查。随着报销手续的完成，核销了的账目除了审计时审查外，基本就固化成档案了。如果说对授权审批流程进行监督的话，也只有在报销时算是一个监督点。因此，授权审批制度更多的像工作流程，而不是管理流程。由于财务管理手段地限制，无法提取信息反馈到管理层面，来分析哪一笔支付业务是合理的、或是不合理的，造成了只要是发生的都是合理的。
那么，如何使授权审批制度更加科学和严谨呢，站在预算控制角度分析，针对以上的两点缺陷，应该从以下两方面改进。
一、首先，应该在全面预算的前提下来设计授权审批制度，目前，虽然大多数企业都有预算控制指标，但授权审批制度设计中，没有把审批和预算控制紧密的结合起来，也就是说使预算指标控制成为审批流程的一个环节。预算指标确定时，应按授权审批的流程逐级审批，指标核准后虽然会有特殊情况下的变更，但基本就是经费支付的控制标准，结合这个标准设计授权审批制度时，不一定全部要按行政权限授权，对于关键控制点的相关人员也可以授权审批，这样在实际操作流程中减少了多环节，使责任落实的更具体，改进了繁琐的手续，使工作效率得以提高。此外，财务报销时严格按预算指标控制，使预算指标控制力度大于授权审批的控制力度，也就是说预算指标内的开支，只是支付时的一个申请，财务部门只需根据细化的预算指标，由财务领导审核批准，便能办理报销支付。这个模式的首要前提，就是要建立一套科学完整的预算管理机制，使预算指标科学、合理、细致、有效。把日常的财务报销审批手续提到预算指标的审核批准中，这种前置的结果，变事后或事中管理为事前管理，大大地提升了管理水平，同时提高了预算的管理效力，推动了预算管理前行。
二、借助信息化管理手段，在授权审批制度中设计闭环管理，落实审批责任。信息化管理手段就是建立网上授权审批管理模式，把预算指标上传到网上，由于预算指标是经过逐级审批核准的支付计划，是十分严谨有效的指标。所以在网上根据制度设计的控制点分配审批权限，在有效的授权范围内审批。这种审批高效、快捷，同时冷静、理智，会降低审批人的出错率，彻底改变审批人经常是匆忙中草草签个名的被动状况，使授权审批的流程真正成为一项管理流程，而不是简单的工作流程。
这种授权审批制度的设计，要求财务管理的外部运行环境很高，首先要求高水平、高质量的预算管理，其次要建立科学、系统的计算机信息化管理。也许正是由于这两项管理水平，目前还达不到我们的制度的要求，才影响了科学、有效的制度设计。但作为财务管理的发展目标，应该尽快得到完善。
参考文献：
[1]蒋智娟.中小企业实施全面预算管理的探讨.现代经济信息.2012（12）.
内部控制是保证单位业务活动的有效进行，保证资产的安全和完整，防止纠正错误和舞弊，保证会计资料真实、合法、完整的政策和程序。其贯穿于单位经济活动的各个方面，只要存在经济行为，就需有相应的内部控制。建立内部控制制度，就是在单位内部的职责分工、责任制度、财务会计制度和财产物资管理制度等有关管理制度中，都应具体体现内部控制的要求。财务收支审批制度作为内部控制程序的重要组成部分，其设计得是否科学、完善，对单位的财务管理影响重大。
一、制定财务收支审批制度的必要性
内部控制制度划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部管理控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性没有直接影响的内部控制。如企业单位的人力资源管理。内部会计控制制度是指那些对会计业务、会计记录和会计报表的可靠性有直接影响的内部控制。如由非出纳人员每月编制银行存款调节表。财务收支审批制度是内部会计控制制度的具体规定，其基本目的在于：通过这种控制，可提高现金交易的会计业务、会计记录和会计报表的可靠性。保证组织机构经济活动的正常运转，保护资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核单位各项方针、政策的贯彻执行，提高经营管理水平。
二、财务收支审批制度设计的原则
1、全面控制和重点控制相结合的原则。一方面，单位必须对所有的财务收支进行全面控制。所谓全面是指三个方面，一是全过程的控制，不仅包括经济活动各个环节中涉及支出类业务的审批，还包括如销售单、供货合同等收入类业务的审批；二是全员的控制，包括单位领导在内的所有职工；三是全要素的控制，包括办公费、投资、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另一方面，在全面控制的基础上，对诸如基建投资、兼并等重要的财务收支项目，应实施重点控制，严格审批。
2、事前审批和事后审批相结合的原则。审批制度作为控制财务收支的一种重要途径，不仅包括事后的审批控制，还应该包括事前的预算审批。特别是对于一些发生金额较大或者重要的财务支出，必须进行事前预算。
3、不相容职责划分原则。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容，必须遵循不相容职务必须分离的原则。这也是内部控制制度的基本要求。《会计法》明确规定，“记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约”。对一些小型单位因为职工人数少，绝对的职责划分困难很多。但是应通过更严密的监督和复核，以弥补划分的不足。
4、科学性和实用性相结合的原则。一方面应坚持科学性原则，尽量做到理论上的完善性；另一方面，应该从本单位的实际出发，使制定的审批制度尽量切实可行。如果重视科学性而忽视实用性，设计的制度只能作为“花瓶”而不具有可操作性，或者不符合成本效益原则。相反，如果重视实用性而忽视科学性，设计的制度虽然简单易行但却“漏洞百出”，同样达不到内部控制的目的。
三、财务收支审批制度设计的内容
依据内部控制的原则，财务收支审批制度设计中应该包括以下内容：
1、财务收支审批人员和审批权限。明确审批人及对业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。审批人应当根据授权规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；在确定审批人员和审批权限时，必须坚持可控性原则，即审批人员必须能够对其审批权限内的经济业务具有控制权。只有这样，才能保证审批人员能够正确审批财务收支的真实性、合法性和合理性，提高审批质量。
2、财务收支审批程序。单位发生的各项财务收支，应该按照规定的程序进行审批和批准。在实际工作中，许多单位一般先由经办人员在取得或填制的原始凭证上签字，然后再据以向规定的审批人员审批，审批通过后交会计部门审核入帐或报帐。这种审批模式有许多不足之处。因为在一般情况下，审批人员的职位高于会计人员，先审批后审核，即使会计人员发现疑问已是“既成事实”，会计人员往往不会或不敢有异议，这显然不利于发挥会计的审核监督作用。因此，在设计审批程序时，如果审批人员的职位高于审核人员，应实行先审核、后审批的程序。
3、财务收支审批内容。财务收支审批的内容主要是财务收支的真实性、合法性和合理性。具体包括：（1）财务收支是否符合财务计划或合同规定；（2）财务收支是否符合《会计法》、有关法规和内部会计管理制度；（3）财务收支的内容和数据是否真实；（4）财务收支是否符合效益性原则；（5）财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等等。
4、财务收支审批人员的责任。财务收支审批制度必须坚持权责对等原则。在审批制度中，必须规定审批人员应该承担的义务和责任。具体包括：审批人员应该定期向授权领导或职工代表汇报其审批情况；审批人员失职应该承担的责任等。
四、财务收支审批制度的基本模式
1、“一支笔”审批模式。这是指一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员（总会计师或主管会计工作的副职）一人审批。符合《会计法》中“单位负责人对本单位的会计工作和会计资料的的真实性、完整性负责”的原则。其优点在于能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题。但是，其缺点则是不符合内部控制的基本要求，容易导致腐败。特别是有些单位负责人把“一支笔”审批错误的认为是一个人说了算，更是难有约束。再加之单位负责人的主要精力集中在经营管理上，对各项财务收支也不可能事无巨细地进行审批。这种审批模式应当予以改革和完善。应加强民主理财建设，对于大型投资应经过领导集体会商，涉及职工利益事项应通过职代会表决等。
关键词 财务支出 授权审批 优化
授权审批是企业各项经济活动的起点，是一种最常见的内部控制。企业建立并实施内部会计监督制度是会计法的基本要求。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容之一，应该得到各单位的重视。目前我国许多企业的财务收支审批制度还很不完善，工作中暴露出的财务收支审批方面的问题也较为严重。发现企业财务支出授权审批中存在的问题并能优化它，是一个值得探讨的问题。
一、财务支出授权审批制度设计的基本原则
1.全面控制和重点控制相结合的原则
一方面，企业必须对所有的财务支出进行全面控制，所谓全面控制主要包括三个方面的控制：一是全过程控制，如经济业务办理过程中的采购、生产等各个环节。二是全员的控制，即对会计主体内的所有成员，包括单位领导自身。三是全要素的控制，包括材料费、人工费、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另一方面，在全面控制的基础上，对重要的财务支出项目，实施重点控制严格审批。
2.事前审批和事后审批相结合的原则
审批制度作为企业控制财务支出的一种重要途径，许多核算单位的制度设计体现在对财务开支票据的审批，单位领导主要着眼于事后审批控制。事实上，财务支出审批制度不仅包括事后的审批控制，还包括事前的审批控制。特别是对那些可能导致发生金额较大或者重要的财务支出的经济业务进行事前审批，保证事前控制。
3.不相容岗位相分离原则
在财务支出审批制度的设计中，遵循不相容工作岗位分离的原则尤为重要。内部会计控制制度中不相容岗位主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。具体体现是：货币资金管理方面，不得由一个人办理货币资金业务的全过程、建立回避制度、坚持岗位轮换制度。在对外投资方面，应坚持投资项目的提出、论证、决策、实施之间的相互分离。在工程项目上，应坚持项目建议、可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计的相互分离。在采购与付款方面，应坚持请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审核、采购与验收、采购验收与相关会计记录、付款审批与付款执行相互分离。
二、财务支出授权审批制度的模式选择
1.一支笔审批模式
一支笔审批模式是指一切财务支出全部由单位负责人或其授权人员一人审批。其优点是能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题；缺点有些单位负责人把“一支笔”审批错误地认为是一个人说了算，容易导致腐败。
2.分级审批模式
分级审批模式是指根据企业业务范围和金额大小，分级确定审批人员。单位领导副职（分管领导）或职能部门负责人在其主管业务范围和一定金额范围内具有审批权，但对于重要的财务支出或金额较大的财务支出，必须由单位负责人审批。金额巨大的财务支出，甚至需要通过单位领导集体、董事会或职代会审批。这种审批制度的优点在于避免了权力的过分集中，有利于形成对审批人员的约束和牵制，同时由于审批人员一般是职能部门负责人或单位分管领导，他们对审批范围内的财务支出比较了解，可以提高审批质量。
三、财务支出授权审批制度的模式选择
1.一支笔审批模式
一支笔审批模式是指一切财务支出全部由单位负责人或其授权人员（总会计师或主管会计工作的副职）一人审批。其优点是能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题；其缺点有些单位负责人把“一支笔”审批错误的认为是一个人说了算，容易导致腐败，并且单位负责人的主要精力集中在经营管理上，对各项财务支出也不可能事无巨细地进行审批。
2.分级审批模式
分级审批模式根据企业业务范围和金额大小，分级确定审批人员。单位领导副职（分管领导）或职能部门负责人在其主管业务范围和一定金额范围内具有审批权，但对于重要的财务支出或金额较大的财务支出，必须由单位负责人审批。金额巨大的财务支出，甚至需要通过单位领导集体、董事会或职代会审批。这种审批制度的优点在于避免了权力的过分集中，有利于形成对审批人员的约束和牵制，同时由于审批人员一般是职能部门负责人或单位分管领导，他们对审批范围内的财务支出比较了解，可以提高审批质量。
四、对优化财务支出审批的相关建议
（一）完善审批程序
在财务支出审批过程中，应该实行先审核、后审批的程序，报销单据应先由单位财会人员对其合理性、合规性、合法性以及原始凭证的规范性进行初审，经审核无误后签字，以示负责。最后由领导根据财务审核意见及企业具体情况严格把关“，终审”签字。这样既维护了领导的绝对权威，又充分发挥财会人员的专业特长，保证经济业务和原始凭证的合法、合规性，将不合理单据堵塞在源头，达到“一份责任，两个人承担”的目的。
（二）做好预算控制
企业内部控制的设计是依据内部控制的内容明确关键控制点，围绕关键控制点设计内部控制制度。
一、货币资金内部控制
此关键控制点包括货币资金收支与保管，授权审批，不相容职位分离。
1.不相容职位分离。出纳不可兼稽核和管理会计档案以及相关账目记录等工作；财务专用章要有专人管理，个人名章一定要由本人抑或其授权者保管；依照规定要求有关领导签字抑或盖章的经济事务，一定要严格执行签字抑或盖章手续；单位不可以一名职员受理货币资金整个业务；单位经办货币资金业务者，应结合具体情况实行职位更换。
2.授权审批制度。单位要对货币资金业务构建严瑾的授权审批制度，确立审批者对货币资金业务的授权批复模式、权限以及相关控制举措，规定经办者经办货币资金业务的职责空间与工作规则；审批者要结合货币资金授权审批制度的要求，在授权空间内实施审批，不可超出审批权限；经办者要在职责空间内，依据审批者的审批意见经办货币资金业务。
3.控制程序。单位相关机构抑或个人需款时，要提前同审批领导提出货币资金支付申请，标注款项用途、数额、支付办法等，同时附具合法经济合同抑或有关证明；审批者结合其职责权限程序对支付申请实施批复；复核者要对批复后的货币资金支付申请实施复核，复核货币资金支付申请的批复空间、权限、程序可否正确，手续与相关证明可否齐全，金额数可否准确，支付模式等可否妥当。复核确定没有差错后，交予出纳经办支付手续；出纳要结合复核没有差错的支付申请，依据规定经办货币资金支付手续并即刻登记记账。
二、采购业务内部控制
此关键控制点包括申请采购、审核批准、合同订制、采购、验收、付款。
1.不相容职务分离。采购申请一定要通过利用单位提出，譬如仓库等单位。采购申请的审核批复经申请单位以外的采购单位抑或其他授权单位负责实施；采购询价者负责同采购商品供应商实施讨价还价，但询价者不负责选择供应商；采购合同的订制、谈判主要经采购单位职员完成，但合同的审定工作则经采购单位之外的职员完成；采购合同的实施通常经采购单位完成，但商品的验收通常经仓库抑或利用单位完成；采购者、验收者抑或单位主管不可兼会计记录工作；付款审请批复由利用单位主、分管负责人与财务管理负责人负责，付款落实由出纳抑或采购者负责，此外付款审批同执行者不可同时负责询价与选择供应商的事务。
2.授权审批制度。单位要对采购及付款业务构建严瑾的授权审准制度，确立审批者对采购及付款业务的授权批复模式等有关控制手段，规定经办者经办采购及付款业务的职责空间与工作规则；审批者要结合采购及付款业务授权审批制度的要求，在授权空间内实施审批，不可超出审批权限；经办者要在职责空间内，依据审批者的审批意见经办采购及付款业务。针对审批者超出授权空间批复的采购及付款业务，经办者有权拒办，同时及时向审批者的上级授权机构报告；单位要结合具体状况对经办采购及付款业务的职员实施职位更换；严禁没通过授权的部门抑或职员经办采购及付款业务。
3.控制程序。构建采购申请制度，确立相关机构抑或职员的责权及请购程序；采购前全面把握供应商的信誉等有关状况，进入由采购、利用等单位一同参与质价均比的程序，同时依据规定的授权批复程序确立供应商。要构建催收制度，以督促供应商依据期限付货；单位财会机构收悉收料、验收等单据与采购发票，要同合同（副本）实施核验，核验无差错经财务主管审核后，方办理付款事务。
4.其他控制措施。单位要定期同供应商核实应付票据等往来款项；针对关键与技术性大的采购业务，要组织专家展开论证，以防因决策失误而造成损失。
三、资产内部控制
此关键控制点包括实物资产之验收进库、领取发货、保管及处理。
1.不相容职务分离。实物账同财务明细账一定要核实一致，实物资产管理同记账登记、资产的配置及利用、资产维修要求的提出同审核及落实、资产报废申请的提出同审批及处理等相分离。
2.授权审批制度。单位要对实物资产业务构建严瑾的授权审批制度，确立审批者对实物资产业务之授权审批模式、责任以及有关控制举措，规定经办者经办实物资产事务之职责空间与工作规则；审批者要依据实物资产授权审批制度要求，在授权空间内予以审批，不能超出审批权限；经办者要在职责空间内，依据审批者的批复意见经办实物资产事务。
3.控制措施。实物资产控制实施的财务控制措施即：严格控制对实物资产及其相关文件的接触，以确保资产的安全，譬如对接近固定资产实物及其重要记录者应予以限制；经济业务形成后，一定要马上入账；对于财产物资均必须实施永续盘存的方式，随时体现其收存发放状况；定期盘点实物资产，同记录相对照，看可否有缺损现象，同时查清原因。构建会计档案保管制度，以方便业务复查；对维修申请与资金利用、维修程序采取审请批复控制；对资产报废授权审请批复与资产评估以及会计处置等方面实施控制。
四、结语
总之，企业内部控制属于不断创新的工作。伴随时代的变化，内部控制制度也必须跟进不断的优化完善，以实现其有效性，切实控制各类漏洞的出现，以进一步提升企业管理工作的效率。
参考文献：
中图分类号：F275.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01
财政部于2012年印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》，并定于2014年实施，强调各单位要进一步提高事业单位内部控制水平，加强廉政风险防控机制建设。作为事业单位内部控制的重要组成部分，资金内部控制与风险防范成为了财务人员重要的研究内容。实现资金的控制才能保证事业单位其他工作的顺利进行。那么怎样保证资金风险的防范？怎样更好地控制单位资金的使用？这些都是目前需要解决的问题。
一、事业单位资金内部控制存在的问题
（一）财务岗位工作划分理
目前，事业单位财务管控中关于人员配置以及工作分配上还存在诸多不足。例如在收付款印章中出现的问题，某事业单位财务专用章以及负责人个人签名章均由王某同一个人保管，后来发现王某数次挪用单位公共资金用于私人赌博。两章归同一人使用，互相之间的监管便形同虚设，起不到任何的制约管控作用，真正的持章者王某享有的权利过大，才会出现挪用公款等情况的发生[1]。由此可见，财务工作职责的划分直接关系到权利的分配与制衡。另外，当项目出现一定问题的情况下，由于职权不明，具体是谁的责任就很难判定，找不到确定的责任主体，单位的权益必然会收到损失。因此，财务工作中切忌出现兼管性工作，如出纳兼管会计档案等工作现象是不能发生的。如果财务的工作职责分配不够明确，实现资金的系统化控制管理就存在很大的阻碍。
（二）授权审批制度存在缺陷
事业单位资金使用审批制度是保证资金合理合法使用的重要方式，因此审批制度的建立健全直接关系到事业单位内部资金的安全防范问题。审批制度通过其多层级的审核方式来监控资金使用的正当性，因此多个层级之间的关系以及流程问题是审批最重要的问题。然而，部分事业单位存在领导一人审批或者上下级审批但下级完全服从上级等现象。例如某事业单位采购专员林某在进行单位物资采购时，原本需要三千元资金，但由于并无明细列表，其向领导李某申请了五千元的资金，李某工作繁忙不顾细查便签字批准。那么多余的两千元资金自然流失到了林某手中。这种由于审批不仔细导致的单位资金流失主要是由于审批制度不够完善引起的。所以审批的流程以及层级分配还是有待完善与加强[2]。当然，如果一项资金的审批前前后后要经历十几个部门显然也是不合理的，这种情况虽然保障了资金的安全，但严重影响到其他工作效率的下降。那么，到底怎样的审批才是合理适度的，还是有待商榷的。
（三）事业单位资金风险意识不够
事业单位作为公益性政府机构，主要从事文化、科技、教育等领域的的事务管理。不像企业从事盈利易，事业单位是非营利性机构，因此部分负责人及单位财务人员存在资金风险意识不足的问题。那么欠缺资金风险意识的情况下对资金风险的预测机制就不够完整。在市场经济以及金融危机的情形下就会出现闭着眼睛过河的现象，往往身处危险还尚不自知。出现财务漏铜等情况无法弥补。
二、事业单位资金内部控制与风险防范的措施
（一）合理进行岗位分配
合理的岗位分配能够均衡财务工作人员的工作压力，有利于各部门在资金利用上彼此制约，也为事业单位未来的资金风险增加一道屏障。进行岗位分配要从三个方面做起，第一，也是最重要的方面，单位要学会“识人”。事业单位作为国家供给财政的单位，难免会有一些工作人员会因私心而通过财务手段将公款公物据为己有。我国古代“伯乐识千里马”最大程度地满足了伯乐与马。事业单位只有结合工作人员的品性、能力、优势，对其进行全面了解，才能进行合理的岗位分配。第二，将岗位分配与绩效分配相结合。单纯地结合个人综合能力与素质进行岗位分配，不一定能最大限度地实现资金控制。将岗位责任落实到部门、个人，将成绩成果落实到具体主体，那么各岗位人员的行为都将与自己的工资挂钩，资金控制与风险防范也在运筹之中。
（二）完善授权审批制度
授权审批关往往关乎不同部门、不同层级，完善授权审批制度，可以防止不同层级、不同部门间的利益纠纷，避免相互串通的牟利行为。完善授权审批制度包括程序与实质两个方面，二者协调统一才能推进合理授权审批制度的有效运行。程序方面，首先要解决资金运行由谁审批的问题。笔者认为，各部门使用的饮用水、笔墨等日常运营资金由部门负责人审查批准，报单位备案即可；部分人员出差经费、工作人员培训经费等必要性经费须单位专门部门审查批准；特殊项目经费、单位面积扩增等数额较大、重要性强的经费，应由所在单位集体讨论审查进行批准后，报所属政府及上级政府审批。实质方面，主要解决哪些事项不进行授权审批不会影响国家、社会利益。笔者认为，在事业单位内部一些私营性质的项目不需要进行授权审批，例如单位食堂由谁承包、费用多少之类不需要进行审批。
（三）加强风险预测，建立预警机制
事业单位虽然是社会主义性质的代表，但其居于市场经济这一大环境下，难免会受到市场经济的影响。因此不能以静态的方式去看待事业单位的发展，从长远来看，还应当进行风险预测，建立一种长效预警机制，才能强化资金内部控制，进行有效的资金风险防范。风险预测与预警机制是一项专业性较为明显的活动，单位只有聘用专业性人士，进行合理分析，才有可能让风险预测准确、预警机制有效[3]。做好风险预测与预警机制的一项基础性工作是做好资金运行统计与市场相关事业运行状况统计，在知己知彼的基础上，才能让预测贴近真实，最终建立长效预警机制。
加强事业单位资金内部控制是事业单位更好运营的重要手段，切实贯彻财政部关于事业单位内部控制文件的要求就要做到危机意识、责任意识、法律意识相结合。根据自身不足与其他事业单位互相学习借鉴，完善内部控制制度，有利于事业单位的长期发展。
参考文献：
每个企业的生存都离不开货币资金的运转，所以货币资金管理的重要性可想而知，但是社会经济发展的太过迅速，很多中小型企业不能及时或完全适应社会的发展，导致企业的货币资金管理不是很妥当，不利于企业的生存发展，针对这一情形，我国许多经济学家提出了规范货币资金管理的相关制度，以使企业的货币资金管理制度更加完善，使企业能更好的适应社会的发展。
1延安明珠集团货币资金管理现状
1.1延安市明珠集团有限公司简介。
延安市明珠集团有限公司成立于2001年5月，公司总资产3亿元。十几年来，公司通过全体员工的努力，逐步形成了以宾馆为窗口，以煤炭能源为基础的中小型民营企业。2000年，永坪镇被列为全国小城镇建设试点镇。公司为了谋求更大的发展空间，于2004年收购了王家屯银德煤矿，2006年收购了长庆煤矿，同时对两个煤矿进行技改整合，更名为新泰煤矿，年产量可达300吨。
1.2明珠集团货币资金管理现状。
明珠集团对货币资金管理比较重视，对日常的货币资金管理工作有：货币资金的预算管理、授权审批制度、企业的日常收支管理等。以下就是明珠集团的管理现状。
1.2.1货币资金预算管理方面。
明珠集团是一家以煤炭能源为基础、以宾馆为窗口的中小型民营企业，公司所发生的的业务比较繁琐，计算量大，计算时容易出错，所以企业必须要有一个全面的资金预算管理系统，这样才能保证在计算时，有参考数据，不会出现较大的误差。明珠集团自每年的1月中旬开始展开预算工作，由各部门预算出每年所需的费用支出，然后交给财务部，由财务部做出筹划整合，再交由董事会审核批准，然后根据各部门的预算资料编制资金预算表。这种预算制度，可以使各个部门的预算详细化、具体化，做出符合实际的资金预算，不会出现预算浮夸的现象，每个部门所做的预算都是依据自身发展情况所制定的，不会因其他部门的变动，而影响本部门的预算。但是这种预算制度缺乏灵活的变动性，在一定的程度上导致了预算不准确。
1.2.2授权审批制度方面。
明珠集团对财务收支有明确的规定，每项支出都必须由董事长按照公司相关制度进行审批，所有的资金支出都是按照预算执行的，明珠集团采用的审批制度是“专权审批制度”，是指各部门的大小支出经由总经理审核后，还需交由董事长审批同意，然后交由财务部复合，方案才可以执行。并且公司规定审批程序实行连带责任，各部门经理不得越权，不得进行违规操作。这种审批制度增加了货币资金的安全性，能有效的防止出现舞弊等现象，并且企业的发展可以围绕一个中心点出发，能有效的促使企业稳步发展。同时，也能避免管理层之间出现权利冲突，也能够明确每个人的责任，在出现问题时，能够及时的找出问题所在，并进行纠正。但是，这种审批制度会影响工作效率，对企业的发展是不利的。
1.2.3货币资金日常管理方面。
货币资金日常管理是指对公司的货币资金、银行存款及其他货币资金的日常管理。明珠集团主要是通过以下方式对货币资金进行日常管理的：
第一、对货币资金收入的管理
（1）对每一笔收入都要开出收款凭证，并由会计人员根据会计凭证，及时的登记入账，现金日记账和银行存款日记账都能做到逐日逐笔的登记入账；（2）公司的每一笔现金收入都及时的送存银行；（3）收到每笔款项后，都在收款凭证上盖上“收讫”印章。
第二、货币资金的支出管理
（1）每笔支出都要经过严格的审核和复核；（2）每笔支出都要经过董事长的审批，方可付款；（3）每一笔支出款项，付款后都要在付款凭证上盖上“付讫”印章。
这种有效的日常管理，符合会计准则的要求，既保证了会计记账的及时性，又保证了货币资金的安全性，能有效的防止货币资金被挪用或私吞等现象，同时也能够及时的了解到货币资金的流量以及流动方向，为企业的稳步发展起到了关键性的作用。
2明珠集团货币资金管理中存在的问题及成因
2.1企业财务内部控制制度尚未形成完整的体系。
2.完整的簿记制度；
3.严格的核对制度；
4.合理的会计政策和会计程序；
5.科学的预算制度；
6.定期的资产盘点制度；
7.适时适用的监督考核制。
具体地讲，财务内控制度体系框架可分为以下五个方面：
（一）原则性的财务、会计制度
1.会计核算制度：
（1）会计核算的体制；（2）主要会计政策；（3）会计科目名称和编号；（4）会计科目使用说明；（5）会计报表种类及其格式；（6）会计报表编制说明（附注）。
2.财务管理制度：
（1）企业内部财务管理体制；（2）货币资金管理；（3）往来结算管理；（4）存货管理；（5）短期、长期投资管理；（6）固定资产管理；（7）在建工程管理；（8）无形资产、递延资产管理；（9）其他资产管理；（10）销售收入管理；（11）成本费用管理；（12）盈利及分配管理；（13）财务会计报告与财务评价管理。
（二）综合性管理制度
1.账务处理程序制度（对会计核算基本流程，有关会计事项处理的必需手续以及具体操作规范作出规定）；2.财务预算管理制度；3.会计稽核制度；4.内部牵制制度（根据需要，对会计核算中需强调的内部牵制、制约程序作出集中的规定）；5.财产清查制度；6.财务分析制度；7.会计档案管理办法；8.会计电算化管理办法；9.对子（分）公司等所属单位的财务会计管理办法。
（三）财务收支审批报告制度
1.财务收支审批管理办法；2.重大资本性支出审批与授权审批制度；3.重大费用支出审批与授权审批制度；4.财务重大事项报告制度。
（四）财务机构与人员管理制度
1.财务管理分级负责制；2.会计核算组织形式；3.会计人员岗位责任制；4.内部会计人员管理办法（含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等）；5.对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。
现在,我国的很多企业内部控制的岗位设置不恰当,岗位职责不明确,这直接导致企业的内部控制工作不能完整的完成。我国的《会计法》明确规定,某些工作岗位是不能兼容的,比如:会计记录人员与经办人员、经办人员与授权人员、稽察人员与经办人员、财物保管人员与会计记录人员等。就铁路能源公司而言,岗位的人员设置相对来说不是特别明确,就财务岗位来说,岗位有空缺,就会出现一人多岗的现象,这是很多企业都出现的问题,日积月累就会导致不兼容的岗位很难分离,不利于明确岗位职责。另外,重要岗位的财务人员要相互监督,相互制约,逐渐完善内部控制制度。另外,明确了每个工作人员的责任后,铁路能源公司还要做到做好稽查工作,真正把财务工作做到真实完整。这样在接受检查的时候就能规范完整了,充分保证内部控制制度的严肃与规范性。
2.财务会计基础工作不扎实
目前,我国很多企业的财务制度不是很完善,这就在一定程度上影响了财务会计内部控制工作的全面开展。铁路能源公司财务工作的不扎实主要体现在以下几个方面:首先,相关财务制度的缺失。铁路能源公司虽然有一些相关的财务管理的制度,但是没有形成明文规定,而且在处理财务问题时,财务人员习惯按照惯例处理,使财务管理制度丧失了原有的作用。其次,审批制度的不完善。一般来说,铁路部门的相关企业要有明确的审批制度,审批人员,还要有规范的审批流程以及审批的金额。但是,很多能源企业还存在一人审批制度,这就是审批制度方面存在的漏洞,企业要注重这一问题,完善审批制度。再次,财务核算制度的不完善。铁路能源公司的核算制度不完善主要是在年终结转时,财务人员不按照正规的顺序结转,使收入以及支出不能正确反映企业的经营状况,还有的财务人员故意掩盖企业的真实经营情况,使财务核算制度不能真正落到实处。最后,原始凭证审核不规范。铁路能源公司有时对原始凭证的审核不规范,导致内容不真实,不完整,甚至还存在一些自制的原始凭证。
3.财务会计内部控制与日常运营结合不密切
在很多企业都存在资产流失的现象一方面,这主要是由于企业只重视物品的采购与资金的管理,但是忽视了资产的保管工作。财务会计内部控制的相关制度在企业的采购中的作用发挥不充分,比如购入一些日常使用的固定资产时,财务人员不能及时入账,导致资产的记录不完整,就会出现企业资产流失的现象。另外铁路能源公司还存在乱收费现象,这样会导致企业内部的腐败现象。
4.监督机制的严重缺失
长久以来,企业评判经营业绩的标准就是企业经济利益,没有把长期的财务会计内部控制这项标准纳入其中。甚至有些单位的管理层为了达到一定的业绩,指使企业的有关财务会计人员做假账。铁路能源公司也存在相关的问题,因此,企业不能只追求业绩,还要注重管理的质量,不能弄虚作假,相关的财务人员也要遵守职业道德,不能只听领导的命令,要有自己的职业操守,只有加强财务会计内部控制的监督制度与考核制度,内部控制工作走向规范化,才能使铁路企业更好的发展。
5.财务会计内部控制未达到会计信息化的要求
随着信息时代的到来,很多工作都逐渐趋向信息化。财务工作也开始运用电脑来进行,会计电算化已经成为财务人员必须具备的一项能力。会计电算化使数据信息的处理速度更加迅速,保证了会计信息的完整、真实。但是有的铁路能源公司没有完善信息化的相关要求。另外,即使信息化完善的企业也会出现营私舞弊的现象,因为数据的输出与输入人员在很多情况下是同一个人,这就为一些内部人员提供了营私舞弊的机会,使相关的会计信息缺乏真实性。
二、铁路能源公司财务会计管理内部控制应该采取的措施
1.明确个人的岗位职责
在铁路能源公司,企业的每个工作人员都有自身的岗位职责,管理层要做的就是明确分工,明确职责,明确相关的奖惩制度,这样员工才能提高工作的积极性,更好的履行自身的责任。另外,各个部门不仅要做到相互配合,也要相互监督。这样不仅能增进部门间的交流,还能发现工作中存在的问题,及时的纠正,更有利于企业的发展。
2.详细记录每项资产,做好资产的保管工作
企业要想详细记录每项资产,做好资产的保管工作,就必须把资产的保管工作进行合理分配,把责任落实到每个工作人员。首先,相关财务人员的责任要合理分配,企业的铁路能源公司的记账人员不能涉及出纳的工作,出纳人员也不能涉及审核工作;其次,票据的签发人员与审核人员不能是同一个人。如果相关的记账人员和出纳人员有离职情况的,要及时做好人员的上岗培训,按照人员上岗的具体流程走,不能因为急切需要工作人员就不按照规范进行,这会导致财务工作的缺失。
3.财务会计人员做好基础工作
