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2007年，徐赟创办了上海第四家月子护理服务所——联帮陆家嘴月子喜喜母婴护理服务社。经过2年的努力，在2009年，徐赟创立的月子喜喜会所规模不断扩大，拥有员工30多名。在开业指导专家志愿团的很多专家看来，徐赟能获得“十佳微型新秀”完全是靠着其对市场敏锐的洞察力，以及踏实肯干的精神。专业背景不该是创业的制约因素，合适的商机才是重中之重。成功企业家通常能发现未开发的“价值链”，并具有整合市场的能力。如何把握商机，是值得很多创业者长时间学习的。
异地管理模式有待完善
徐赟说，会所走的是一条连锁经营之路，最难的问题就集中在异地管理模式的统一和完善上。今年，公司开始推行店长负责制，每个店的店长具体负责该店日常的管理和运作。每家店实行统一的服务标准体系，从财务监管、人事培训到后续质量监督尽量做到规范化、制度化。
毕竟“服务质量”是公司的核心竞争力。服务标准的完善是一个循序渐进、不断更新和完善的过程，公司每年会把实际工作中出现的一些新问题，加以完善，制订成标准体系，不断补充到公司的服务标准体系中。
一年新开2家新店
徐赟表示，在去年参加“微型创业新秀评选”活动时，就已筹划进军浙江、广州等母婴市场。2010年开年获得了上海“十佳微型创业新秀”荣誉，这是对她创业3年的认可和鼓励。今年3月，月子喜喜会所在稳定了上海2家分店以及中国香港一家分店的基础上，开始开拓浙江市场，在宁波开设了一家拥有4000多平米的单店规模最大店面。11月底，深圳市场的第五家分店也将开张营业。徐赟介绍，新开的店越来越精致，设施、服务等方面在总结以往经验地基础上，更加完善，深圳会所地处高尔夫绿地对面，环境非常怡人。此外，在深圳开设的门店，也可以与香港分店互动，若觉香港分店价格太贵的妈妈，可转至深圳分店。徐赟说：“每个分店的价格定位，根据城市的不同也会有所差别，由于深圳会所相对优惠一些，一些香港的准妈妈也会选择到深圳来坐月子。”
去央视，寻找伙伴比“找钱”更重要
在捧得“十佳微型创业新秀”奖杯后，徐赟经上海市人力资源和社会保障局推荐，参加了央视的《创意中国星》栏目，并获得了现场风投500万元。徐赟坦言：“其实我所做的月子会所本身定位高端，需要的投资额度也会很大，但我认为拿到多少钱并不重要，我是抱着寻找商业合作伙伴的心态，去和这些风险投资领域的专家学习，毕竟要引入的风投，今后是要和我一起把企业做大做强的，所以在选择风投上我要看对我能有多大的帮助，最好是对公司的发展能带来实质性的建议和资源。”徐赟展望，明年公司将会再开3-5家新店，长期规划是能在5年内开设20家新店，营业额达到1亿元，5年后争取在创业板上市。
营业额翻倍，企业形象大幅提升
协同的理念让我们对生活与工作中的很多事物有了全新的认识，让我们能够更好的读懂生活，更好的去驾驭工作。
在这本书中，作者也有有关销售的阐述，他认为传统的销售必将总结，传统的销售也将向第三选择进行转变，具体转变过程如下：
传统的销售（讨价还价）——顾问式销售（试图建立一种双赢的结果）——协同销售（共同创造价值无极限）。
协同性的销售思维带给我这位营销人很大的触动，并促使我将工作中的众多案例来为史蒂芬.柯维先生的观点做背书。
笔者一个朋友的公司是从事传媒销售的，他们常用的销售模式是“顾问式销售”，他们会对公司重点关注的几个行业进行研究，并将他们购买以及亲自做的“调研报告与行业研究”派发给自己的客户，并经常组织行业的销售人员一起探讨、交流；交流中获得客户更准确的需求。由此，他们总是能够制定出符合客户需求的媒介组合并赢得客户认可。
这家公司还整合了市场调研、电视媒介、户外广告、地面推广等多个业务模块，来保证与核心客户的协同作业，以此来创造企业与客户的更大价值。
很多人认为，上述案例多是公司层面的，对于销售人员不具备推广意义；那么，发生在我身边的案例也许可以帮你看到更大的“协同”力量。
当前的孕婴童行业市场竞争激烈，首先是同一品类的供应商繁多、产品同质化严重；其次是，渠道竞争激烈，孕婴店扩张迅速，小的孕婴店配送成本高、容量低、销售不稳定，大的孕婴童连锁机构门槛高进入难。这让很多孕婴童品牌及其销售人员苦不堪言。
这个行业当前普遍采取的销售手段就是折扣、返利与本品买赠，从本质而言就是拼价格；这就是史蒂芬.柯维先生书中所阐述的传统销售方式。这种销售基本上没有赢家，企业毛利在下滑；渠道客户在拼促销，利润同样没有保证；消费者不是购买了“价物不符”的产品就是购买一堆没有使用价值的促销品；多输局面是常见现象。
同时，我们也很高兴的看到已经有一部分厂家的销售人员协助渠道制定促销方案、规划陈列空间、梳理产品品类、培训店员等方式提升促销效果、门店坪效与经营盈利。我们将其称之为顾问式销售。这一销售模式建立了客户信任，带来了双赢；但仍未能实现买卖双方的价值最大化。
在这个行业，笔者发现有极少的一部分销售人员开始采取“协同思维”模式与孕婴童渠道商进行合作，并且取得了良好的效果，甚至赢得了很多大的连锁机构的认可。
他们采取下述几个方式：
1.培训提升服务品质：企业送店主、店员去参加“营养师培训”，以此来提升店长与店员服务于消费者的能力，赢得了渠道认可，提升了品牌在终端的推介力；对消费者实施“特殊人群护理”培训，提升准妈妈与妈妈对自身及孩子的护理，提升了消费者粘性。
2.帮助渠道商实施社会化媒体营销：社会化媒体是一个新鲜事物，同时已经成为品牌推介自己的主渠道，但是很多母婴渠道商由于接触面窄、无专业培训不会使用，于是他们帮助渠道商做贴吧、论坛，帮助客户建立百度百科词条，提升网络搜索率，甚至还帮助客户进行微博、微信营销推广，积极应对电子商务带给实体店的销售影响。
3.店面托管服务：有一些母婴渠道商因为经营时间短或者孕婴童连锁机构扩张快，出现了一些经营与管理问题，遇到了一些发展瓶颈，企业的销售人员依靠自己在工作积累的品项规划、店面布局、陈列呈现、促销方案设计、销售技能等母婴连锁店管理的方方面面的能力，帮助合作伙伴进行店面销售诊断与整改管理，更有甚者展开了对一些大容量、大产出店面的门店托管管理。
通过分析我们发现，上述案例成功实现企业与渠道的“协同”销售，成功的关键在于销售人员找到了与客户的“协同点”，即通过在帮助客户获得成功的基础上赢得自身的成功。
当然，我们工作过程中，看到的更多的是没有形成协同销售的案例。
因为担心工作环境对胎儿的辐射过大，陈奕名在怀孕四个多月时便辞职回家养胎。产下儿子咕噜之后，陈奕名忽然发现，自己再也不愿意回到熟悉的工作环境当中，对着冰冷的电脑寻找灵感。为了当一名更合格的母亲，陈奕名发挥了自己收集资料的优势，从网络上整理了大量育儿资料，然后细细研读，不断总结育儿经验。此外，为了儿子能喝上更放心的奶粉，用上质量靠谱的母婴用品，陈奕名还动用人际关系，请亲友们从国外为自己代购了各式各样的婴儿用品。业余时间里，陈奕名也经常上网，在育儿论坛上和宝妈们一同交流经验，并晒上了自己淘到的各类母婴产品。
因为选购的物品质量过硬，性价比较高，经常有妈妈们私下联系陈奕名，请她想办法帮忙代购某些国外的品牌。这样的次数多了，陈奕名忽然产生了灵感：既然母婴市场这样广阔，大家代购需求也足够旺盛，自己何不开一家淘宝店，专门出售此类商品？陈奕名是个行动力极强的人，打定主意后，她很快注册了一家名为“魔妈团团转”的淘宝店铺，专门出售国外的母婴用品。
因为陈奕名的丈夫经常去韩国出差，家中也有亲戚移民日本，因此她的店铺主要出售从日韩两国代购的商品，以及来自澳洲和新西兰的奶粉。最初的时候，淘宝店铺只是出售简单的母婴类商品，比如奶粉、牙胶、婴儿护肤霜，后来商品的种类就变得越来越齐全，从孕期用品到哺乳期用品，各类宝宝用品、家庭保健品以及女性护肤保养品都一应俱全。因为有正品保证，再加上代购的流程较短，魔妈店铺火爆过好一阵子。然而，从2011年下半年开始，淘宝网上做代购的店铺越来越多，再加上不少不良商家以次充好，低价出售仿冒商品，导致“魔妈团团转”的生意冷淡了下来。
倾力打造母婴公号
2012年前后，随着智能手机的普及，使用微信的人越来越多，出身IT行业的陈奕名自然也成了微信的忠实用户。她经常在朋友圈里分享育儿资料，跟宝妈们进行互动。通过互动，陈奕名发现，妈妈们喜欢的文章大致有以下几种：一是育儿方法类的，二是有关夫妻相处之道的内容，三是养生保健类的文章。了解到妈妈们的阅读口味之后，陈奕名决定建立一个公众平台，推送上述的几类文章，然后将账号跟自己的淘宝店进行封闭式链接，以此来吸引顾客，为淘宝店引流。
此后，陈奕名收集的大量育儿资料便派上了用场。她不仅定期推送各类孕婴和育儿知识，还经常在平台上分享女性心理和励志类文章，还有各类搞笑文章，食疗偏方，并为女性用户提供穿衣打扮方面的建议。陈奕名的儿子咕噜是个爱听故事的小家伙，从两岁开始，陈奕名每晚睡前都要给儿子讲一到两个故事，然后咕噜会在母亲惟妙惟肖的讲述中甜甜地睡去。为了给儿子讲故事，陈奕名购买了不少故事书，但很快她就发现，书里的故事质量良莠不齐，有的故事很明显是在拼凑字数，内容单调乏味，毫无意义可言，还有的价值观扭曲，根本就不适合讲给孩子听。于是陈奕名开始在网络上收集故事，儿子喜欢听童话故事，她就整理了许多新鲜有趣的童话，然后将它们拷进U盘里备用。有一天，陈奕名在给儿子讲故事的时候突然想：既然孩子们都爱听故事，那么想必有许多妈妈跟自己一样，都面临着收集和整理故事的难题。自己是全职妈妈，虽然有淘宝店要打理，但至少时间自由，有精力慢慢筛选好故事，可是很多职场中的妈妈时间有限，也许找故事对她们来说是个难题。于是，陈奕名便在自己推送的内容里增加了一个“给宝宝讲故事”的栏目，贴上自己收集的优质故事，为了保证妈妈们每天都能有新的故事讲给宝宝，陈奕名还将推送信息的频率改成了每日一次。
因为信息实用，微信平台“魔妈团团转”的订阅量与日俱增，陈奕名也被妈妈们亲切地称为“魔妈”。虽然最开始打理微信平台要耗费不少精力，而且不能给自己带来直接的经济收益，但魔妈还是在这个平台上倾注了许许多多的心血。每次甄选文章，她总是站在一个妈妈的角度上考虑问题，试图更加贴近妈妈们的切身需要，为她们解决实际的问题。为了打造出更加规范的微信平台，陈奕名聘请了专业的编辑来负责文字与图片的处理，并且开设了母婴电子课堂。电子课堂分为“帮你测排卵”、“产检时间表”、“月子哺乳”、“宝宝护理”等板块，用户们只要自主点击相应的板块，就能获得海量的专业信息，还可以从魔妈信息库里提取曾经发表过的相关内容。
看到陈奕名花费了大量心血打理微信，丈夫便提醒她不要本末倒置，费神费力去为用户提供免费服务。但陈奕名不以为然。“我的性格是，要么不做，要么就一定做好，打理公号确实很繁琐，但我相信它是有价值的。”
借助社区打造品牌
在陈奕名的精心运营下，“魔妈团团转”很快成了母婴界最具影响力的公众账号，得到了马伊、姚晨、李小璐等明星的推荐，很快拥有了十几万的粉丝。巨大的订阅量也为网店带来了人气。为了让粉丝们享受到更多优惠，魔妈淘宝店开始定期举行团购活动，为客户们推荐更优质的商品。此外，陈奕名还对淘宝店的客服们进行了统一的培训，并于2013年初成立了南京魔妈团团转科技传媒公司。
虽然具备了巨大的凝聚力，但陈奕名总觉得魔妈粉们如果缺乏互动，就没办法将品牌的活力发挥到极致，因此她决定打造属于自己的母婴社区，为粉丝们营造一种归属感。于是，陈奕名进一步成立了“魔妈社区”，并将粉丝们引入了社区。
“魔妈社区”是一个相对开放的平台，妈妈们可以在社区内建立话题分享自己的育儿理念，或是自己在育儿过程中遇到的问题，其他人可以进行解答，彼此交流经验。此外，淘宝店铺的用户们还可以在社区内分享自己对产品的意见和使用心得，积极发言者可以获得魔妈团团转提供的各种奖励。
引入社区机制后，“魔妈团团转”变得更加人性化，也更具亲和力。截止到2014年4月份，社区访问量已经达到了一百多万。而魔妈陈奕名也开始借助平台的影响力进一步传递正能量，她进驻了爱心慈善机构施乐会，并在淘宝主页和微信平台上晒出了自己的捐款记录，进一步推广慈善事业，号召粉丝们贡献出自己的一份力量。
孕期服务体制在欧美国家早已十分健全，随着近几年孕教业在中国台湾、香港等地区的兴起，内地的孕期服务业也迎来了发展机遇，其服务效果倍受妇产领域专家的认可。FORKISS邀请国内顶级的产科专家和孕期教育专家结合欧美先进孕教理念，为中国的准妈妈们打造了一套理想的孕期服务体系。FORKISS孕妈妈俱乐部一经推出就迅速得到了广大孕妈妈的认可，目前已经成为北京孕妈妈俱乐部专业品牌，FORKISS会员之间的口碑相传，是FORKISS俱乐部发展的基石。
至今已为3000多个孕妈妈家庭提供了会员服务。13年真实数据统计，FORKISS孕妈妈会员的自然分娩率达到了83%，高出北京市平均水平近一倍；母乳喂养成功率达到99%；会员中无一例发生孕期抑郁。
FORKISS的课程贯穿女性从孕前一直到产后恢复期的所有时期。在课程中，FORKISS充分使用了瑜伽的方法让女性调节好自己的身体和心灵，维护孕期前后的身心健康。
孕前期的时候，从备孕开始贯穿及早、中、晚期及产后知识课程；孕早期则侧重孕早期特色胎教、孕期营养与健康、孕期细节对孩子一生的重要影响及孕早、中期指导与顺利分娩课程；孕中期会教给大家如何制定分娩计划并选择正确分娩方式，如何进行分娩镇痛与陪产、母婴物品准备、孕中期体验式胎教、孕中期瑜伽课程 。
孕晚期则包括孕晚期瑜伽、孕晚期艺术胎教、新爸爸角色与家庭幸福、如何选择月嫂、婴幼儿喂养与养护、成功母乳喂养与母亲健康、月子护理、新生儿护理、产程中放松与技巧、产程中对策、美好分娩、孕晚期安全与胎儿发育课程。
产后恢复期更加关爱妈妈的体型恢复和健康，包括亲子瑜伽、产后恢复瑜伽、产后妈妈关爱沙龙。
1.货品渠道没有优势，进货成本太高，利润空间不够；
2.竞争对手的新店马上开业，促销的力度很大；
3.人员素质和能力不够，没有优秀的基础团队；
4.费用一年比一年高：房租、水电、人工、新店装修，要花钱的地方比比皆是；
5.销售额上不去，利润额一年不如一年；
6.该占地盘还是该留精品店，连锁规模应该如何取舍；
7.到处学习、到处听课、请人帮忙，最后的效果还是不咋地。
但是不要忘了：现阶段为母婴市场发展潜力最大、容量最大的时期！
随着独生子这一代逐渐长大、结婚、生子，社会上越来越多的4+2+1结构的家庭出现，也就是说，一个宝宝可以充分获得爷爷、奶奶、姥姥、姥爷、爸爸、妈妈六个人的关爱，这样，花费在孩子身上的心思和精力自然变得比任何时代的家庭都多。家庭舍得为孩子花钱，所以每个家庭的孕妇和宝宝就自然而然地成为最受重视的人，这个人群的巨大需求为市场创造了无限商机。
这个空间到底有多大
我们的目标顾客群到底有多少？
我国每年新生儿的出生数量为1600万至1700万，那么，从孕期到宝宝6岁的7个时期的目标顾客数量可粗略估计为1600万×7个时期=1.12亿。
现阶段的市场容量有多大？
按从孕期至宝宝6岁的每阶段顾客的平均年需求为8000元/孕（宝），那么，现有的市场容量即为8960亿元。
你的连锁体系是这个容量当中的多少？
相信S多经营者们曾经一直都很满足于自己的经营现状，没到问题真的降临自己头上的那一时刻，没有思考过此类问题。年销售额达到几千万、数亿元的连锁体系比比皆是，即使如此，自己在这个大蛋糕当中，也许只是占了一块点缀的巧克力或者是水果的位置。
真正的困惑
我们把范围缩小，只拿出你的最具有地理优势的商业街店或是妇婴保健院店来看一下，你所在地区的人口年出生率为多少，你所在城市现在的市场容量有多少，而你的这些门店又在当中占了百分之多少？
也许有了这个依据，你才知道自己真正的困惑是：你苦心的经营也只完成了你本就拥有的自然销售而已。
想要顾客稳定，就要知道，老板想要的不一定是顾客想要的。只有抓住了顾客的需求，才能够真正地满足老板的最终需求。
那么，顾客的需求是什么？
答案是：孕妈妈健康、快乐、轻松地孕育，小宝宝健康、快乐、聪明地成长。
顾客怎样才能掌握满足自己需求的要素？
1.育儿意识――具备科学育儿的好习惯
2.育儿知识――母婴营养、喂养、护理、益智开发与常见病预防及辅助治疗
3.育儿工具――母婴十四大类商品的正确使用方法与注意事项
4.育儿指导――普及教育模式，重点顾客服务流程与标准、六部顾问式教育法、四大教育模式
帮助母婴顾客最大化地满足需求，实现真正的科学育儿习惯，就要能够帮助顾客培养科学育儿意识、挖掘科学育儿需求，真正地为顾客在育儿路上解决各种问题，让顾客的宝宝健康、快乐、聪明地成长，这才是抓住顾客的核心竞争力。
明确构成客情关系的三大因素
当顾客的需求得到满足，与母婴连锁店建立信任和稳定的客情关系，每个老板也就获得了自己最想要的东西了。
那我们就一起来分析一下，如何实现这个目标，掌握真正的核心。
顾客
最不稳定的群体，哪里便宜去哪里，不了解自己的实际需求，没有安全感，但是都拥有希望自己的宝宝“健康、聪明、快乐”成长的美好愿望。
为了实现这个美好的愿望每天积极努力着，请身边所有自己最信任的资源来帮助自己育儿：医生、亲属、朋友、同事、过来人、网络……这些资源到底是否可以真的帮助自己实现科学育儿呢？
答案一定是不能，否则的话，儿童医院的门口就不会天天人满为患了。
宝宝的抵抗力应该是越来越强，身体越来越好，可实际上，每个孩子的体质都有所不同，每个家长的方法也不尽相同，有秘方、有偏方，还有自己总结的各种育儿经，只要是没有出过什么大问题的法子，这些人都敢给你介绍。
直到自己的宝宝健康真的出了问题，就赶紧去医院，医生只给你做紧急治疗，打针、吃药都是轻的，孩子遭罪，家长糟心，问问医生有什么预防的好办法没有，除了被医生训斥一顿不细心、没注意等等之类的话，剩下的就是病期护理。
还有就是一些排除自己不担责任的不痛不痒、模棱两可的提醒给到你，搞得家长既害怕又没底，抱着孩子回家，还得自己给孩子做好恢复护理。
商品
除极少数必需品以外，其他的都被顾客认定为育儿的奢侈品，不一定样样需要，品类琳琅满目，品牌数以万计，很多贵重的、便宜的、国产的、进口的、听过的、没听过的……不知道到底需要哪一种工具来帮助顾客们实现科学育儿。
很多商品怎么用、有什么用甚至连店员也不懂。随便拿起门店的一款产品想了解它的使用方法、适用人群和注意事项，店员们几乎都是摇摇头，要不就是赶紧和顾客一起看产品说明书，边看边念，还没有顾客了解得快呢。
店员
育儿知识有限，每天忙于理货、卖货、结账、打扫卫生、整理台面、跑腿、送货……门店的这些基础工作将他们团团围住，根本达不到为顾客提供帮助和解决问题的标准，充其量最多为理货员、导购和高级导购，门店店长的工作更是没有轻重缓急，没有自主工作的能力，什么是基础工作，什么是有效工作，店长们自己也不知道。
他们每天就像无头苍蝇一样，公司下个通知就忙乎一阵，没有通知就混日子。经营者们因此感觉员工没有能人，不能帮助公司提升，帮助他们上再多的培训课程也是只回来喊喊口号就没有什么动静了，每个学习的人都觉得自己有成长，与潮流接轨，可实际的工作上面几乎没有任何的有效体现。
三个要素应该何去何从？
顾客――我的目的很明确，确实为孩子好的，我就愿意做
顾客的自白：
我想让自己的宝宝健康、快乐、聪明地成长，这是我的愿望，很坚实，不可改变！
我具备科学育儿意识，却不具备相应的知识体系，所以照顾宝宝的时候不知道什么是最适合我宝宝的，因此，考虑性价比，考虑大众型，听取身边亲近人的意见成为我的习惯，我并不稳定，哪里便宜选择哪里，主要是因为我没有安全感。
因为不信任，所以觉得不安全，我需要帮助，我也需要指导，但是我不知道谁才是真心地想帮助我的人！
商品――存在即合理，我的存在就是为了真正实现科学育儿
商品的自白：
我的存在是为了帮助万千孕产妇和宝宝家长实现科学育儿的好习惯，让他们在照顾宝宝的过程中更专业、更安全、更卫生，每一个宝宝的成长只有一次，我都在其成长的过程起着重要的作用。
因为我的作用非常大，所以负责我的人们对我要求高、管理严。我和我的兄弟姐妹们功能各不相同，为了方便您，我按照您不同阶段的要求被合理地排列在一起，只为给您更好的服务和体验！
品质――安全、优质、性价比高；
定价――价格实惠，尤其广告里的大品牌商品更要具备价格优势；
陈列――干净、整洁、优美、方便、科学；
齐全度――产品品类齐全，满足顾客群体的需求；
商品结构――依据门店地理位置、顾客群等因素制定合理的商品结构。
店员――我不是导购，是你的育儿顾问，别找我买货，请找我帮助你科学育儿
店员的自白：
我不是一名普通的理货员和导购员，我的存在是为了帮助更多的孕产妇和宝宝家长解决育儿路上每一阶段遇到的育儿困难，我是您最值得信任的朋友和老师，我的专业知识和育儿经验就是您的育儿法宝。有我的陪伴，您和您的宝宝会每天开心快乐，我们一起实现您的宝宝健康、快乐、聪明成长的目标！
不仅如此，在我的帮助下，您会更明确地知道您和宝宝最需要的是什么，不浪费一分钱，不浪费一丝精力。对待您的孩子，我会像您一样，视为己出，把一切最好的都给他！为了您，我专门学习了相关知识体系，一切都是为了给您最好的陪伴！
随着互联网购物的盛行，人们消费心态的日渐成熟，靠巨量铺设国际名牌店和服装店的商业地产发展模式和理念，面临日益狭窄的市场。面对电商的咄咄逼人，实体商业低谷之中不断审视自身优势。几乎同时，所有的线下零售商开始觉悟，要开始变革，走体验型购物路线。体验消费成为线下商业新的出路。“地段和大牌决定一切”的时代终将结束。众所周知，“客流”是商业经营成败的关键和重点，而商场的布局、商家尤其是体验消费型商家的引进、人文设施和服务的改善则日益成为经营策划的重中之重。由此，一场线下的无声战役悄然开启。
未来的消费者会更愿意为体验、环境、情感和服务买单。越来越多的商业项目注意到这一趋势，纷纷开打“体验牌”，调整业态，增加休闲、餐饮、娱乐，甚至体育场馆、博物馆、儿童游乐设施、博物馆、水族馆、体验式运动城等业态的比重，透过轻松愉悦的购物环境，以实现对客流的重新集聚。
以商业地产大佬万达为例：在万达集团2013年度工作总结会上，王健林提出，万达广场要减少零售业态占比，特别是减少服饰类零售业态占比，增加生活类业态占比，比如美发、美甲、书吧、教育培训等。在电子商务冲击传统零售的大背景下，中国最大的商业不动产开发商万达集团对零售业态的信心似乎在加速消失。零售向来是毛利与规模的平衡游戏，价格是核心。线上胜在便宜，线下赢在体验。在服装、消费电子、家电和图书等标准品上，电商对传统零售渠道的冲击已非常显著。但是，电商还难以将一杯热气腾腾、香气四溢的咖啡送到你的面前，也无法提供父母和孩子一起游戏的快乐与满足。这或许才是“王健林们”的机会所在，也是其强调的“大零售”概念。
作为对抗线上消费的有力工具，“体验型购物中心”有其独到的取胜法宝。眼下常见的体验型购物中心有以下几大热门主题。
一、以加大餐饮带动客流的模式
王健林曾说，“好的购物中心是吃出来的”。我们经常会这样做：假日或周末到一个商场乘直梯直接来到餐饮集中的楼层，选择好吃什么之后，取号等位期间随意到其他楼层转转看看有什么新鲜的商品。买与不买都看心情，约摸到了时间马上回去吃饭。现在，几乎所有的购物中心都在加大餐饮和娱乐互动的比例。譬如大悦城和华联购物中心这类商业综合体也在不断丰富餐饮的类别和加大对品牌连锁餐饮企业的招商引进。
二、以婴童为主辐射成人的复合客群消费模式
现在每个家庭都是以孩子为中心，人们越来越重视孩子的成长教育，更加舍得在孩子身上花钱。基本只要看上的商品不会考虑价格。儿童成长主题场，就是定位“伴随儿童成长全阶段服务专家”，主要为孕妇及-1到12岁的儿童提供集购物、娱乐、餐饮、教育、护理等多种功能为一体的全方位一站式服务。经营品类涵盖母婴食品、母婴用品、童装、童鞋、玩具、图书音像及学习用品等，不仅是一个儿童购物商场，更拓展到儿童娱乐、成长教育、保健咨询等多个领域，商场内设有母婴哺乳室、婴儿游泳馆、反斗乐园、早教中心、手工DIY等休息娱乐专区。配套服务与零售业务并重的业态结构，两者都能成为主要的盈利来源。我们经常看到家长和孩子一起开着卡通形象小汽车来回穿梭欢笑的场景。
三、以增强互动提升关注度的模式
专家简介:
曾供职于屈臣氏及美国沃尔玛和TSC Corporation公司,参与中美等地区许多著名卖场及药妆的“商品开发”、“市场定位”、“商品群组与卖场空间的系统整合”等专业工作。现任上海交通大学海外学院EMBA资深讲师及清华大学零售总裁班讲师。
药妆店经营策略与技术
药妆店是全新商业模式的导入,而非仅仅是管理知识与经营技巧的养成;药妆店的基础商业模式如果不是消费者所需要的,就无法转成盈利模式;药妆店绝非大超市的美清科,它所涉及的专业宽度、深度与消费特性是前者无法比拟的。
中国零售企业与外资著名零售企业的差距在于商业模式滞后
外资零售业进入中国大约20年,培养了一大批诸如高管、主管、店长、销售经理式的管理人才,使中国人学到了很多先进管理知识,但各类管理人才凑到一起开店,仍然比不过沃尔玛、家乐福。究其原因,不是资源管理,不是销售能力,而是商业业态不足。比如百货店一楼统统卖化妆品,有香奈尔、兰蔻、雅诗兰黛、欧莱雅、高丝、资生堂……,你家有我家也有,消费者去一家店,其它店就可以不去了。
开药妆店不能延用传统药房的思维,要根据地域经济发展状况和人们消费习惯的变化不断求新、求变。一般人认为药妆店应当设在小区、商业区、超市或繁华街道,因为那里的人流量大,容易吸引客源,但香港屈臣氏和万宁却大胆地将自己的药妆店开到机场。机场的消费者一般为乘机旅客、飞行员、空姐等,他们的需求是方便、快速、简单。因为旅途疲惫,容易造成生理机体紊乱,而且要赶时间,这时选购商品价位已经不是要考虑的首要问题,重要的是店铺经营者要精准地把握消费需求,根据目标顾客组合商品。需要注意的是,机场药妆店一定要开在出境地而非入境地,因为入境旅客要回家了,需要的东西到家之后都能够买到;而出境的旅客离家越来越远,途中需要的东西要备齐了才放心。
对于商业模式的创新,需要我们不断地总结、探索,机会随时都有,需求无处不在,只要用心观察与思考,新的商业模式就在眼前。
药妆店获取利润的前提是优先掌握商品资源
沃尔玛刚刚进入中国时,有人认为沃尔玛虽然是世界零售巨头,但它并不了解中国。其实,不是他们不了解我们,而是我们不了解他们在做什么。我曾经在沃尔玛就职,亲身经历了沃尔玛开拓中国市场的全过程。沃尔玛进入中国的第一件事就是掌握商品资源,而不是优先掌握市场。它在中国的第一家店开在广东深圳,因为那里是我国当时轻工产品的集散地,廉价的劳动力和低廉的原材料使他们能够采购到最低价格的商品;第二家店开在东北,因为那里是国家冬季产品生产的集中地,供应商会争先恐后地抢夺定单,从而使沃尔玛找到最低价格的商品。由此可以看出,沃尔玛之所以能够宣称商品“永远最低价”,是因为它从采购时的成本价已经最低。
药妆店的竞争力仍然体现在掌握商品上,不仅要掌握商品采购的地域资源,而且要尽可能做到商品多样化。这是突破同质化,实现差异化,提升核心竞争力的前提条件,已成为中国医药零售行业的共识。
没有任何大众市场能把消费者“一网打尽”
药妆店商品群的基本组合构思是消费者,商店空间的基本逻辑也是消费者,两者整合的思路还是以消费者为出发点。但是,任何零售终端的目标客层都是定位在一定的分众市场,永远不可能将消费者“一网打尽”。
我们把消费者可以细分为“四保”客层。一是“保健”,指青少年消费者,他们需要各类营养的摄入保护自身健康成长;二是“保康”,指年青一族,他们追求时尚元素,主张健康美丽,愿意接受新生事物;三是“保养”,指中年消费者,他们关心自身健康状态,希望通过各种养护措施延缓衰老;四是“保命”,指老年消费者,几十年的风霜雪雨使他们多多少少地患有一定的疾病,希望通过药物或其它治疗方式保护自己健康长寿。因此,我们的药妆店经营者要根据以上“四保”客层确定自己的商品定位,并不断满足消费者日益增长的服务需求。
药妆店的商品不是快速消费品,因此它的服务必须到位。比如,消费者去超市或便利店购物不会问牛奶怎么喝?饼干怎么吃?但是去药妆店购物就一定会问感冒药一天吃几次?一次吃几片?小孩药一天的药量是多少?瘦身产品如何使用效果更好?由此可以看出,药妆店的经营必须通过准确的市场定位,最大程度地满足目标顾客的各种需求,营造舒适温馨的购物体验环境。
专家简介:
台湾资深药妆专家,台湾药品行销暨管理协会特约讲师,曾任台湾健保特约药局协会第二、第三届理事长,著有《新业态药妆店经营制胜手册》等药妆专著,在结合台湾、日本药妆店经营特点的基础上,对药妆店经营有很深的造诣。现为台北吉而健有限公司总经理。
药妆店的活性化管理
传统的药店仅仅是卖药的地方,但近年来所谓的药店正在向多方面拓展,比如日用生活品、化妆品、健康食品等等,这是由消费者日益增长的消费需求所决定的。伴随着药妆店的日益兴起,相关商品同质化现象也日益凸显,大众传播媒介的广告效果越来越被消费者质疑,市场竞争趋于白热化,药妆店的活性化管理日益被广大经营者所重视。
为什么需要活性化
传统药店卖场的配置,通常让消费者感觉冷漠、无趣,加上销售员的漠然置之,顾客即使进入店内也不愿意停留,这将严重影响店内的销售业绩。为此,经营者必须经常考虑这样几个问题:顾客为什么到本店购物?他们都有哪些需求?如何让他们在店内停留更多的时间?如何让他们增加购物数量?
据调查,消费者由于店内促销或其它原因产生冲动购买的行为约占80%,计划购买的行为只占11%,另外9%会因为临时原因延期或放弃购物。这说明如果店内活性化营销做得好,可以大大提高店内的销售数量。
为此,经营者要努力塑造具有魅力的卖场集客效果,要让消费者在科学分类的商品陈列中轻松找到所需商品,并利用灯光、色彩、道具、POP海报等宣传工具为消费者提供简洁易懂的商品情报。
药妆店活性化管理的核心要素
既然活性化管理有利于商品销售,就要根据商圈内消费者的需求围绕活性化管理积极工作。一是要塑造有个性的店铺,寻找能够满足消费需求的个性化商品,尤其新开发的功能性产品,确立区别于它店的商品定位;二是注重商品组合多样化与个性化,通过关联商品的个性化陈列,诱使顾客产生冲动购买行为;三是要提供多方位的品质服务,通过对服务人员销售技巧的培训与消费者购物调查,确立与完善服务内容;四是要营造活泼新颖的购物环境,通过音乐、颜色、漂亮导购以及流行趋势展示等方式,吸引消费者驻足流连。
此外,药妆店商品究竟应当药多还是妆多,在台湾的药店经营药品与非药品的比例通常为4:6或3:7。我们要根据所在商圈的消费需求确定服务取向与价格取向,要依据自身所掌握的资源突出店铺个性,比如“价格最低”、“商品最多”、“服务最好”“量身定做”等等,总之经营商品不宜过宽,但要有一定深度。
如何做好活性化管理
除了上述活性化管理的基本要素之外,店内促销是提高销售的重要手段。
促销的类型主要有试用试饮的特定商品促卖、抽奖形式的集客促销、收集纪念品的回游性店内促销等。促销活动一般设置在店内入口处、收银处、咨询处和购物通道。区域经营的重点在于通过视觉冲击、科学分类和品牌集中展示呈现商品特色,为消费者提供易购性环境。
视觉表现的手法可按目的与场地区分为大标题陈列、中标题陈列与小标题陈列,让人感觉具有丰富感和新鲜感。所谓丰富感,大致可分为两大要素,即“量多”及“可选择的东西多” 。“量多”是经常采用的方式,并不能显示出商品价值。我们应当通过归类整理,显示出“可选择的东西多”,真正赋予商品价值感,并吸引顾客的注意。
有比较才能有鉴别,药妆店经营者要基于消费者希望比较的愿望确立主题思路,并依据这一主题决定一个时期的主销商品,将其陈列在醒目的黄金空间,并将与此重点商品有所关联的商品组合起来,让顾客在观看商品时,自然产生了比较与选择的心理。比如以生活概念为主题的组合方法,感冒对策:将感冒咳嗽用药、维生素、口罩等相关商品组合陈列;旅行用品:将肠胃药与外伤用药组合陈列;美容用品:将洗面奶、保湿霜、祛斑霜等组合陈列。
组合商品的常用销售方式是POP广告及买赠活动。POP 的功能是具有新闻性、意外性、流行性与社会性诉求,强调快乐、舒适、有趣购物,说明商品机能的新奇性、价格的合理性及购买的利益点。
除上述方法之外,药妆店的经营必须根据消费需求的变化不断有所创新,创造有个性的经营业态。
专家简介:
广州智道、凌越峰培训研发顾问、高级讲师。美国城市大学――北京工业大学中加工商管理学院MBA。多年从事品类管理营销,曾任宝洁(中国)公司客户业务发展部经理,在渠道分销与品类管理方面有着丰富的实战经验。主要著作有《品类管理实战》等。
零售药店的非药品营销
零售药店的非药品营销是一个新生事物,是在新医改形势下发展起来的,已成为医药零售行业一个新的利润增长点,但目前还没有很成功的经验。
非药品经营的现状与背景
零售药店的发展经历了从采购、销售到差异化经营的三个阶段。了解这一发展过程,有利于分析形势,明确方向,发展自我。
采购阶段:
20世纪90年代,零售药店刚刚起步。这一阶段的医药零售商很强势,与制造商谈判都端着架子,要谈最低成本、最低价格、最好的条件,要从供应商身上榨取更多的利润,那时的核心是成本领先。
销售阶段:
2004年后,零售药店进入销售阶段。这一阶段的零售商职责除了采购还要销售,能卖的商品才能采。为了达到这一目的,决策者必须将很大一部分权利下放到采购员,并赋予职责,有了责权利,就有了责任心,就能促进采销员进化。
差异化阶段:
目前已经进入第三阶段,除了采、销之外,还要差异化经营,要比别人做得更好,做到人无我有,人有我独。药妆店经营比的就是谁能更快地接受新事物,谁能更快地抓住供应商资源,谁能更快地找到品牌定位。因为一个品牌如果占据了消费者的心智资源,别人再想进入这一领域就更难。
由此可见,零售药店已经脱离了强势采购阶段,过去是通过采卖靠进销差价挣钱,现在除了销售之外,还必须开发新的增长点。要考虑如何提高业绩,提高效率,提高规模;要思考为谁服务,不为谁服务,如何培养忠诚顾客;要明确我们不仅要进货还要卖货,不仅卖的是商品,更是体验、是价值。
卖给谁?
比尔盖茨的一句经典语言让我至今记忆深刻:“我不知道成功的关键是什么,但我知道失败的关键是什么,那就是试图取悦每一个人。”
目前医药行业还在快速发展,一些品类的市场空白点很多,消费者的需求更加多样化,如何根据目标消费者的需求选择有所为有所不为,已成为医药零售商必须取舍的关键问题。
现在消费者的购物习惯很难转变到药妆这个概念,偶尔到药店尝试购物,也没有产生忠诚度。最好的切入点就是选择好目标客层,分析他们的购物心理。消费分析仅从年龄、收入、购物频率等方面入手还不够,因为他们是有情感的,我曾经将消费者分为奢侈爱逛、精明能逛、节俭快购、默然厌购四大类型,通过这些研究,感觉消费者的购物决策是很困难的,因为物质极大丰富,诱惑太多,选择也太多,因此分析他们的购物心理,对零售商很有帮助。
卖什么?
注重做好品类管理是一种零售技术,如果从现在开始,一年多能够见效,赢利能力大约提高3个以上纯利的百分点。从2006年起,很多零售企业在积极实践品类管理,但欠缺的是供应商的能力与资源支持,没有制造商合作的品类管理,不是真正的品类管理。
做好品类管理要从选择商品开始,选品必须避开商超选择一些独特产品进行差异化经营。比如7-11,目前是全球最大的连锁便利店,它避开价格竞争,首先选择一些生活必需品,符合轻、薄、短、小的特点,周转效率高,有品质保障;其次是消费者喜爱的商品或热门商品,价格合理,同时增加一些便民服务,如打印、复印、代收干洗衣服、代购鲜花、自助交费、手机充电等,很多顾客是因为这些服务而进店的。
药妆店的经营不仅是卖产品,更要卖体验、卖健康、卖服务、卖家庭归属。消费者到药店买化妆品是为了安全,这是核心区别。我们必须把握住这一核心价值要素,追求一种永恒和谐的理念,通过探索、创新,不断推出特色商品,营造体验环境,使消费者留得住、买得起。
怎么卖?
据观察,消费者在店内形成购买决策是比较困难的,因为物质极大丰富,诱惑太多,选择也太多,需要一些信息帮助他们做好抉择。但人的大脑好比DOS系统,一个时间内只能处理一件事情,要集中线上线下、空中地面集中推荐5个以下的特色商品,如果宣传信息太多,会使他们无所事从。
零售药店的非药品营销,要从商品定位、定价、门店选择与市场沟通方面做好工作。消费者从进店开始,气味、环境、服务、商品选择、科学推荐、收银,所有行为构成店内体验,从而形成店铺品牌形象。第一真理时刻就是顾客掏钱的一刹那,这一时刻做好了,就能够提高销量,使终端更强势,使供应商产业链下沉,并逐步把资源投向终端,因为媒体广告的效果被稀释了,终端宣传就越来越被供应商所重视。
专家简介:
云南健之佳健康药房有限公司副总经理,曾任海王星辰商品总监、美信医药连锁管理咨询有限公司商品总监,具有丰富的零售药房商品规划及营销实操经验。
药妆店商品多元化经营实战
药妆店的非药品拓展从来没有像现在这样感到迫切,因为国家医药政策的改革使一些业内经营者感到了可能存在的阻碍,虽然这一宏观政策对行业的影响目前看来还不明显,业内也有“机遇”以及“威胁”的两种观点,但所谓“未雨绸缪”,提前做好应对准备是一个比较普遍的共识。
健康与时尚便利相结合
“健之佳”自1998年在云南开店,定位是专业、健康、时尚,主要顾客群体集中在20-40岁,以及中高收入人群。基于这种定位,几年前我们就开出了时尚美丽的药妆店,进一步细分和调整了商品结构,大大提高了个人护理品和保健品的经营比例。到今年初为止,公司非药品销售的比例为15%,成功地将零售药店的经营范围延伸到个人护理品和保健品,并赢得了消费者的认同。但这一定位也产生了一定的不良影响,例如降低了药品的销售份额,丢失了一部分因患有慢性病长期服用药物的消费者,从而给竞争对手留下一个机会点,使他们得以在两年时间内迅速成长。
为此,从去年下半年开始,公司董事局制定了一个非常具有挑战性的目标,那就是在不断拓展非药品经营范围的同时,使药品经营业绩有所增长,把被对手抢去的份额夺回来。
为了完成这一目标,突出“专业、健康、时尚”的特点,就必须以不同的业态分别经营不同的品类。
不同品类与不同业态相结合
目前,“健之佳”旗下有健之佳健康药房、之佳便利店、博仁堂中药精品店、美信专业药房以及福利大药房等五大品牌共550家直营门店,近期还计划规划“母婴店”的销售业态,其中健之佳健康药店突出健康、时尚,之佳便利店突出便利,福利大药房突出平价,博仁堂中药店突出中草药、美信专业药房则突出国际背景,母婴店这种业态还在积极探索中。
我们的经营策略是在控制商品周转的前提下,在健康药房突破药品销售份额,使非药品经营份额提高到25%以上,同时降低对专柜的依赖程度,努力做好自己的品类。注意不要把注意力过于集中在某一单品上,因为市场随时在变化,单品的销售很大程度上取决于厂商对市场的敏锐度及适应能力,虽然在一定时期某一品类的运作要依靠单品来冲锋,但重要的还是在于整个品类的运作。
专业性与服务性相结合
既然是药房,就要突出专业性,要给消费者以安全感。但经营药品是不需要体验的,对于非药品营销,体验与服务就显得格外重要。
为此,健之佳始终坚持“品质保证、专业服务、顾客满意”的服务宗旨,通过品类管理和各种沟通方式不断培养消费者的认知度,同时加大对店员的培训力度,使我们的专业性与服务性能够有效地结合起来。
自主拓展与厂商支持相结合
申明:本网站内容仅用于学术交流，如有侵犯您的权益，请及时告知我们，本站将立即删除有关内容。 目前，怡亚通的业务聚焦于母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。
距离《创业家》上次报道怡亚通已经过去将近5年。这几年里，这家“四不像”公司和它的客户一起疯长。
2007年怡亚通的营业收入为18亿元，这一数字到2012年已经翻了四倍，达到74.8亿元。未来3-5年，怡亚通更将实现巨变，其中最让业界瞩目的是“380计划”――推平快消品在中国广袤的四五六级市场藩篱，建立覆盖全国的直供平台。
据统计，怡亚通客户之一的宝洁近几年在整个中国市场每年保持约15%的增长；其另外一个客户红牛饮料，2006-2012年连续每年保持50%的增长。这些品牌企业每年营收持续增长的法宝非常简单――就是把它所有的服务和终端维护能力全部下沉到底层。
下沉的原因在于，中国三至五线城市的消费能力正在快速提升，但在这些市场上很少看到宝洁、可口可乐等知名品牌，即便有，价格也比一二线城市贵得多。这就激发了品牌商渠道下沉的需求。
在渠道上，中国传统的体系是“全国总代+区域+终端”。从分销体制上看，三线以下市场与一、二线市场没有区别，但在精细服务上有明显不同。在一、二线城市，品牌商市场资源投入巨大，反应迅速，网点覆盖程度、人员培训、终端销售服务等都做得更为精细。而在三线以下城市，市场基本处于“放羊”状态，品牌商不将其作为策略和资源的投放重点。当品牌商将市场下沉到三线以下市场时，就会发现缺乏一套包括人才、物流、结算等各环节在内的运作支撑体系，这就为怡亚通这样擅长渠道拓展的供应链服务商提供了用武之地。
2009年，怡亚通提出“380计划”，希望用3到5年时间，在全国380个城市建立由厂商到各类经销商、卖场、终端店的深度分销及分销服务平台，承接客户的分销职能。380个城市中，一到三线城市约有120个左右，其余属于四至六线城市。截至目前，怡亚通已在全国建立了150多个城市服务平台。
现在，雀巢、宝洁等企业做电子商务时，很多产品线都通过怡亚通的体系将商品配送至京东、亚马逊的区域中心。“380计划”将打造B2B的“沃尔玛”，“我们希望在全国380个城市建立B2B超市，形成强大的覆盖中国的快消品直供平台，为上游品牌厂商提供全面的直供销售服务。”怡亚通380业务集群总裁严俊说。
怡亚通究竟是怎样做到渠道下沉的？它又是怎样从这些枯燥、辛苦的工作中赚钱的？严俊对《创业家》讲述了怡亚通的“三板斧”。
以下是严俊口述。 第一板斧：专注高价值行业
目前，怡亚通聚焦母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。这四大行业中的大企业多，规范度高，毛利稳定，产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平，同时保持较高的市场竞争力。
我们最早开展渠道下沉的时候，只要是快消品啥都干，早期的深度业务中饮料类占了多数。但这类商品单价低、淡旺季特征明显、仓库闲置期长，利润非常薄，后来公司陆续淘汰了这些产品。
2012年，我们逐渐聚焦到母婴、日化、食品、酒饮料四大行业。原因很简单：这四大行业中的大企业多，规范度高，毛利稳定，产品品质比较好。服务于这些企业能够帮助怡亚通提高自身的经营管理水平，同时保持较高的市场竞争力。这四大行业的毛利率较高，市场容量也非常巨大，2012年母婴行业约5000亿元，日化为2000-2500亿元，休闲食品为5000亿元，酒业也达2000亿元。聚焦这些行业也可以帮我们提高精细化运作，降低物流成本。
目前，三四线城市的市场就如同一、二线市场十几年前的情况――高度分散。一些区域性的商超、小卖铺等，服务要求不高，但规范性差，服务难度较大，包括结算、诚信度、卖场管理等都具有较大的挑战。比如雀巢产品在三级以下城市的分销，主要客户是小型零售商呈且零散分布。这些客户的单次进货量品种多、数量少（与大型零售商相反），送货时需要将产品整箱散拆，对我们的仓储及物流都提出新的需求。
但随着三线以下城市经济的不断发展，这些城市的零售市场也在面临着巨大变化，比如沃尔玛这样的大型商超也开始下沉到一些县城。这一趋势下，我们的工作也变得更简单。第一，商超连锁客户的结算非常简单，而且它们下沉后也会带动一部分物流能力，只要送到总仓，不用考虑点对点的配送。更重要的是，它们的下沉带来了先进的商业秩序，良莠不齐的环境慢慢就改善了。 第二板斧：收编各地“地头蛇”
在渠道下沉时，由于各地情况千差万别，怡亚通也遇到了很多“搞不定”的事情。后来，怡亚通总结出的办法是：把一些服务再在当地进行外包合作，自己只负责收订单，所有的配送和收款由他们来完成，这就是其现行的EDP（服务外包）模式。
做渠道下沉，必须适应当地社会和商业环境。比如，长江沿线很多城市都是码头文化，因为长期只做流动客人的生意，很多都是一锤子买卖。对于码头文化来说，诚信是分对象的，比如《水浒传》里，李逵去码头买鱼，阮氏兄弟水淹李逵，待听说李逵是宋公明的兄弟，就想吃什么就有什么。
“380”计划一开始推进时，我们想制定标准，各地来复制，但在复制过程中发现，运作管理的挑战非常大。第一，很难融入当地的文化；第二，怡亚通挑战了原有的商业生态利益，引发了很大的抵触。简单的模式复制不能解决我们的发展问题。
2010年，怡亚通承接了某日化巨头的贵州市场。在操作中，我们发现很多难题。第一个难题是人才，当地没有知名高校，很难找到合适的人才；第二个难题是做服务外包的物流公司非常少，能够整合的资源有限。
在贵州，我们遭遇的最大问题是收款，当地更信赖现金交易，我们提出用POS机上门刷卡，但零售终端就是不愿意。我们遇到过送了货不收款、收到假币、收完货款被抢、收完货款跑路等各种状况。有一次，一个供货商因为生意不景气想赖账，跑到我们办公室脱了衣服无理取闹，我们不但没收到她的钱，还差点被冤枉。
我们最终采取的办法是把一些服务再在当地进行外包合作，我们只负责收订单，所有的配送和收款由他们来完成，这就是我们的EDP（服务外包）模式。此前，宝洁做中国五六级市场覆盖的时候，要求所有商必须覆盖到乡镇，但很多时候货送不出去、钱收不回来，或者是货送出去的成本非常高。EDP也让宝洁改变了态度。
我们后来反思，这也和我们的用人策略有关。最早，我们贵州的总经理是广东派过去的，在当地两眼一抹黑，虽然经过一两年沉淀，但还是有很多挑战。后来，我们收购、整合了贵阳当地一个企业，企业的总经理有十几年本地经验，他加入后局面完全改观，以前不配合的配合了，想偷鸡摸狗、顺手牵羊的也不敢了。
现在，EDP模式已经成为我们实现渠道下沉的常态。假如我们去当地要做五件事，就会找一家能做五件事的企业合作，方式包括整合、收购、合资等。2011年，怡亚通进入山东市场时，收购了济南当地一家年规模上亿元的经销商作为怡亚通山东分公司。通过两年全方位磨合，公司业务快速拓展至淄博、聊城、泰安等多个城市，涉及日化、母婴和食品等几十个项目，销售额从每月几百万元提升至每月几千万元，涨幅近10倍。 第三板斧：调整管理方式
从依靠流程管理到依靠标准管理，是怡亚通围绕渠道下沉所做的最重要管理方式变革。这些管理标准不是写出来的，而是在工作中总结提炼出来的，再通过文字规范化。在这个过程中，信息化是最有效的协助管理变革、降低运作成本的手段。
在渠道下沉的过程中，管理方式必须变革。早期，我们靠流程管生意，但一个项目如果层层上报，报到我这的可能都是五天前的事情了。现在我们基于标准进行管理。基于流程，打仗时，敌人到一百米外了，是否要开炮还要层层请示，而基于标准，只要敌人到一百米范围内，基层团队就知道要开炮，不用等谁下命令。
标准化还可以帮助解决人才匮乏的问题。流水线作业高度标准化，对熟练工人的要求就不高，但如果是手工打造，没有个三五年沉淀可能干不了这活儿。管理上的信息化也能降低对人才的渴求，比如宝洁有1000多个单品，如果仓库人员不熟悉厂家单品就会经常拣错货，但如果使用条码扫描，对经验值就没有太高的依赖。
一、我国医药电子商务存在的问题
目前，电子商务在我国处于高速发展阶段，尚存在许多待解决的问题。如安全问题，支付问题、配送问题等。这些问题在我国医药电子商务中也普遍存在。结合医药卫生的行业特点，目前医药电子商务的主要问题表现为：
1、 政策的限制
医药电子商务的准入门槛高，获取网上售药资格必须具备
三个条件：一是必须有一定规模、影响力的连锁企业；二是医药电商人才匮乏；三是办齐三证——工信委颁发的入网许可证，药监局颁发的《互联网药品信息服务资格证书》和《互联网药品交易服务资格证书》。
不同于美国的医药分开及电子处方制度，国内的医药零售由于受国情及医药监管制度的管控，一直未有大的突破，医药电商的发展受相关政策的制约，网上售药也无法与医保对接、厂家医院和线下药店是主力销售渠道和政策支持思维模式的完全改变，政策监管漏洞导致非法网上药店不对称竞争等问题也严重制约着网上药店的发展。
2、盈利能力不足
各项成本日益增加，网上药店处于拼价格状态，自建网站流量小，第三方平台价格处于白热化，流量成本大等因素制约很多企业进军电子商务多年，在具备极强成本控制能力的前提下，也仅仅实现了稍微盈利。其他网上药店也基本处于亏损状态，业内分析，目前真正挣钱的网上药店没有几家，主要原因是网上药店SKU品类繁多，医药电商采购供应链和线下不能完全区分供应链支撑不到位，普遍业务规模太小，药学服务还在探索阶段。且还没有切入医院用药的“富矿”地带；
3、物流困局
药品不同于其他常用产品，药品的特殊性使得药品对物流也有要求。针对个人的药品配送订单更多、单次订单购货量更小、客户分布更分散，这就要求物流配送中心必须能够支持最小包装药品的高效率拆零、分拣、复核、出库、配送等，整包装拆零、分拣能力的高低将决定物流配送的准确性和效率。根据医药GSP监管条例要求，药品贮存运输需要温度控制在20度以下，可现状根本无法满足监管要求，未来是否会有医药专用包装箱方便识别给予绿色储存运输通道，确保药品电销全程合规。
4、行业竞争良莠不齐
现阶段医药电商分为主要，第一股是纯互联网模式的医药电商，又细分为以医院医生为主体的医药电商比如微医、以药品导流销售为主比如搜药，传统互联网大佬的医药B2C和020医药板块比如天猫医药馆、百度药直达、京东到家等；
第二股为传统药店转型医药电商比如云南一心堂、陕西怡康医药等借助线下多年医药经验和供应链优势涉足医药电商；
第三股为医药工业企业涉足医药电商比如康美药业、同仁堂；
三股医药电商群龙混杂，相互制约相互需求，在医药开放市场白热化竞争客户，具不完全统计一个客户的竞争成本已达200元人民币。最终鹿死谁手，关键要看对于医药电商切入点的痛点解决能力，供应链的电商化支撑能力，医学服务的落地能力、参与企业的财力和人力的竞争能力；
坐落在十三朝古都西安的怡康医药连锁，作为中国零售医药连锁十强，目前在陕西拥有680家门店，专业医药批发配送企业数家，11家璞太和中医馆、中药饮片厂、孕婴童连锁、便利超市连锁等业态，在董事长何煜，总经理王彤的带领下是如何转型互联网医药，作为西北的医药电商企业，在人才、环境都不具备优势的情况下，是如何快速发展的，值得医药行业重新审视学习，或许怡医药电商的启示会给众多的医药电商前所未有的启发！
怡康医药作为传统药品零售企业顺应潮， 依靠怡康决策经营层20多年医药经营经验，认真分析医药电商竞争环境结合自身医药供应链优势从开始布局医药电商就反其道而行之，以客户用药安全考虑为前提，从客户需求买的到？买的方便快捷？需求专业药学服务为出发点切入医药电商。
从医药电商行业痛点不能及时落地服务出发，花费巨资打造怡康医药立体化电商平台——免费在线医生、快速购药送药的怡康到家APP；健康知识大全、急用药、新特药、营养滋补为重点的怡康到家微信公众号，基于门店发展的680个快速互动的客户微信社群和10几个专业病种的微信专业社群，把厂家、医院、医生、客户聚集在专业病种微信社群；积极和各第三方医药平台紧密合作，目前合作的天猫医药馆、医药网、360好药、京东商城、京东到家、百度外卖等都在稳步积极推进中，为怡康到家自有平台不断摸索学习先进经验，也同时丰富自有门店销售渠道。
随着目前第三方医药平台药品B2C业务试行直接交易停止，医院处方药外流、药品配送两票制落地、各类医药电商加快行业细分和落地化服务，但是有一个硬伤不可逾越，医药电商成本大普遍不盈利的情况下，该何去何从，怡康医药作为渠道医药电商是这么应对的！
1、打铁首先自身硬——医改新形势下，国内医药电子商务发展的整体尚处于起步阶段。法律法规不健全、配套物流系统不发达、兼具信息技术与药学知识的复合型人才缺乏以及受政策原因医药电子商务市场不成熟等因素的制约。怡康医药认真分析自身核心竞争力优势，投入巨资4亿人民币新建了5万平方米的现代化大型物流仓储基地、新落成的38亩地的中药饮片9月正式投产，对于原有信息系统的整体改造，将680家门店按照位置和店面规模进行细分传统药品加特色品类的专业新型药店----医院处方药外流对接特色店；新特药、营养滋补特色店、社区服务慢病管理特色店；直接快速问诊、体检特色店；药妆、母婴特色店等，让客户需求更加精准快捷。
董事长何煜认为一切事物的关键决定因素是人。所以怡康成立之初就特别注重人员阶梯培养。人员培训采取走出去请进来波浪式专业培训，从职业药师每店必配、药学服务每周考核、客户互动首问责任制、网络培训随时自我学习基础库等切实以保障客户利益为出发点做好专业、细致、耐心的全程贴心服务培训；董事长何煜要求经过三年发展，怡康医药门店必须从药品销售差价到药学服务、增值服务彻底转型，三年后门店要在现有药品销售的基础上销售额翻一番，也就意味着不考虑同业竞争的基础上药学服务、大健康增值服务必须达到50%的门店销售额，明确了考核方向，全员都在努力提高综合服务体验，切实将客户利益至上落到实处，客户才会用人民币给怡康医药投更多的票。基于此原来部分高层担心门店受互联网影响成本不断上升业绩下滑的担忧，在怡康医药明确每年新开店150家4.0药店的宏伟策略下得到了彻底转变，以往担心的包袱如今变成了怡康医药整体布局的一个个堡垒。
2、从解决客户痛点出发，狠抓内部管理，强化基本功，做“有区域化特色的电商”
2.1、总经理王彤要求，集团各分子公司必须以客户连接服务为核心，从细节出发强调协同配合、高效低成本落地打造具备区域核心竞争力的连锁体系。
目前怡康连锁是区域性的品牌，在陕西区域内，利用自己在
区域的品牌美誉度和影响力，通过不断学习和摸索，利用新思维和新技术，为消费者提供买的到，买的恵、买的快、卖得爽的以客户为出发点的优质体验服务；总经理王彤认为医药电商不存在纯粹意义上的线上和线下，不是简单地资源进行嫁接，而是寻找客户需求痛点利用怡康所有的渠道为顾客在不同场景下提供不同的医药专业服务，涵括医院挂号预约、专家定期巡讲义诊、辅助三级诊疗、微信社群互动需求、怡康到家APP线上问诊、怡康到家微信公众号快速轻服务，专业顾问电话客服中心，4.0药店门店远程互联网问诊，慢病关爱区、每天固定品类优惠、移动端和中国移动的智能和健康终端，电视端和卫计委、广电网络的百姓健康栏目、医药专业平台陕西区域流量药品快速配送落地服务、第三方020平台上线等多项专业化服务体系，怡康医药正以崭新姿态以立体化网络营销搭建满足客户在不同场景下的需求，重新塑造互联网络时代的品牌形象和服务体系。
2.2怡康医药发展医药电商不盲目，认真分析竞争格局和自身优势，从行业痛点出发，自身短板和行业内最具竞争力的供应商合作弥补比如微医；利用多年的厂商合作关系一一突破建立厂商一体化虚拟运营中心切实主动参与营销而非被动参与厂家政策活动推广；根据平台销售重心、竞争策略不同切实打造小品类在不同平台行业销售第一；真正走出去行商，虽然药品不让离店，但是宣传体验教育必须联合社区进行不间断的互动推广，每个店面网格化承包周边社区进行定期社区互动推广活动等等的措施保障了怡康医药的快速发展；
2、3、医药行业转型必然和大多数传统行业一样，对于互联网认知存在一定问题，大部分企业简单地认为我做了天猫、京东、自己做了APP、微信就是互联网了！但是忽略了传统销售模式和互联网销售的差异化，对于企业供应链有着非常大的挑战要求，解决了客户什么真正痛点？大部分企业围绕着客户伪需求痒点进行投入，人员思维模式能否彻底转变跟上节奏？竞争从方圆一公里变为了无边界无空间限制是否适应？信息化解决能力是否存在断点和能及时满足业务发展需求？内部整合协调能力是否合力？企业核心竞争力是否具备持续竞争力等等多因素都决定了互联网化是否成功！怡康医药定期组织全员不断学习，采取走出去请进来的模式，请行业专家，厂家，同行交流不断强化内部学习竞争力，跟随形式不微断修正确保战略战术方向正确性！
2.4战略清晰、执行到位再好的战略没有强有力的执行也是无法100%的落地
总经理带王彤领经营决策层认真综分析现阶段医药电商发展难以落地，无法满足客户安全购药快速需求的痛点，总结出首先要解决客户买的到，买的快，买的恵、买的爽的根本需求；
针对买的到的痛点，怡康认真分析以往各店面销售数据，根据周边业态，及时调整所在店面经营重心，打破传统连锁产品同质化魔咒。针对以往该区域该店面销售数据分析周边客户需求，将产品进行细分，常规品类+区域需求品类+区域培养品类即重点产品核心店+电商全品类覆盖相结合的品类搭配模式，精准保障该店面的产品供应需求。同时依靠怡康门店多的优势，网格微差异化搭配产品供给方便满足5分钟内协调支撑，再结合物流15分钟区域中心仓模式供给保障，配合怡康到家电商APP、微信公众号、电销客服电话4007全方位立体化保证信息流、商品流、物流的及时快速化。 地推部门深入社区、单位将买药到怡康，品质有保障，服务我最佳的理念多方位高频次的传递为客户，让客户买药首选怡康，彻底解决买药无需东奔西跑，树立怡康医药药品品质好、品类全的概念占领客户心智；
针对买的快的需求，首先解决了买的到的问题，就不会因为无货耽误客户宝贵时间。客户根据根据自身需求，在怡康到家APP、微信、电话客服4007、微信社群、电视客户端、门店快速下单选择配送或者自提，怡康医药会在第一时间短信通知互联网下单的客户配送时间或者自提位置并附带门店电话，方便客户及时连接需求。最快5分钟内将客户需求急速送达，并附带专业用药指导建议；针对处方药销售，怡康医药也在积极探索，联合微医和自身门店医生、线上医生，做好客户服务需求，客户无需多次往返医院进行处方开据购药；
针对买的“恵”的需求，怡康坚持和厂家直接合作，通过统谈分采模式，满足批发和零售需求。通过数据分析缩短产品周转率，通过部分产品消费结构提前签约缴费降低产品售价，通过厂家虚拟运营中心政策支持、通过固定时间满足精准客户群需求降低各项成本等等将药品价格比同行普遍便宜，部分药品便宜超过50%以上来刺激客户选择怡康信赖怡康！
针对买的“爽”的需求，怡康坚持客户利益至上，高于国家标准把控产品质量，采取一票否决制、多重监管确保产品安全。针对客户买药不是简单供给，而是从专业角度、专属顾问角度、家人角度为怡康会员提供专业、及时、尊贵的个性化服务需求，依靠互联网推广和口碑宣传相结合让客户一旦选择怡康就不会轻易跑掉。
2．5增值服务多元化体现怡康会员价值超预期满足客户需求
怡康到家APP从设计之初就以客户为什么选择怡康到家APP买药出发点进行页面交互设计，从线上医生免费服务，不同人群10秒钟之内找到自己所需产品，比如人群区分入口、病种区分入口、季节常见病入口，快速按照药品名、通用名、药厂、症状的多种搜索快速购药，针对不同客户群体进行侧重点产品固定营销模块，绝对快速及时配送，预存送礼，降低产品价格等多重优惠措施吸引客户在怡康到家进行消费；
针对慢病客户，进行门店和总部相结合的服务方式进行关怀营销。日常专业病理知识介绍，日常生活注意事项，用药专业指导，部分病种门店及时检测，VIP客户和不方便客户上门检测，专业医生交流义诊会，免费送药上门、会员签约特惠价等提供多项贴心增值服务；
一、2020年我单位承担的重点工作任务为：
1、推进“相对集中行政许可权改革” 工作情况
目前，该项工作已进展至极限，事项已核定、转隶工作人员也已核定，招聘的一窗口受理工作人员已在我旗安排好的“一窗受理”工作岗位运行近3个月，拟划转单位区域内59项事项纳入了“一窗受理”范围，现全部由我局招聘的一窗口受理工作人员进行受理、办结。我局可以在市委、市政府的批复后无缝衔接“相对集中行政许可权改革” 工作。
2、推进“四个一”为民服务项目情况
①、“一网通办”
目前，使用“呼和浩特市政务服务云平台”全流程办理业务的只有8个单位，43个事项。如成立“行政审批和政务服务局”后将能达到152个事项，且工程改革所涉及事项将全部纳入“工改系统”，是“呼和浩特市政务服务云平台”的同源系统，所以这些所有涉及的事项数据共享将不再成为困难。余下的一些特殊部门事项将通过“国办互联网+监管平台、自治区互联网+监管平台、自治区全国一体化在线政务服务平台”认领、填报本部门事项夯实基础数据，实现数据共享、一网通办。该项工作将持续进行。
政务服务大厅各窗口全部实行“好差评”制度，利用市行政审批和政务服务局布局的网络全覆盖我旗政务服务大厅各窗口，通过业务办理结果由群众自由评价窗口办事工作人员满意度，评价结果将直接推送至云平台汇总，政务服务局定期将“好差评”对外公布，并以结果奖优罚劣。
该项工作需政务服务局购买5台排除叫号机、300台评价器、政务大厅无线网络覆盖设备，预计使用资金为78.2万元，政府常务会议研究已通过。
②、“只进一扇门”
截止现在，整体未进驻服务大厅的部门有：交通局、民委、教育局、退役军人事务局；部分进驻服务大厅的有：税务局、民政局、自然资源局；进驻未授权的有：水务局、发改委。
通过“相对集中行政许可权改革”可以解决部分未进驻单位及事项问题，但是还有一些顽固事项是一时半会无法进驻服务大厅的，需加大督促力度。5月12日，旗“放管服”领导小组办公室在政务服务局二楼2号会议室召开“优化营商环境、推进“放管服”改革业务培训会议“，对权责清单、公共服务事项清单动态调整，“三减一增”权力瘦身，推进一体化在线政务服务平台数据调整工作、“三集中、三到位”实现大厅之外无审批，清单之外无事项等促进最多跑一次等工作进行了明确部署。
③、“最多跑一次”
重在落实“一次性告知制度”及全部进驻服务大厅办理业务才能相对解决企业、群众最多跑一次工作。政务服务局于2019年10月23日下午，为响应旗委第124次常委（扩大）会议精神，配合落实好优化营商环境工作内容，召开了关于改善营商环境落实一次性告知制度推进会。要求各进驻单位统一提交各自窗口所办理事项要件流程材料，由我局统一印制一次性告知单，该项工作目前已落实到位并长期坚持。
通过邮政快递解决群众办理结果的送达，达到企业、群众办事最多跑一次的目的。已与邮政局进行沟通对接，无偿提供窗口柜台给邮政局进行揽收业务，同时承担各单位窗口推送的呼市地区外的快递业务的邮递费用，预计全年邮递费用为18.7万元。
④、“一窗受理”
一是以“办成一件事”为目标，设置窗口集中事项、集中人员。不动产、房产、税务集成办公、一窗受理，解决了群众办理不动产登记、转移、抵押等业务多头跑路的问题。另外还设立婚姻综合窗口（婚姻登记、婚姻体检组合套餐）、车驾管业务一窗受理等。
二是考虑高频事项在日常办理过程中，办事人员多，需要的工作窗口也多，在相对独立的区域设置窗口、如车管所窗口、税务窗口等，既满足了窗口单位的要求，也保证了人民群众的办事安全。
三是引进社会资源，满足办事需求。坚持“人民的要求就是我们的责任”工作理念，坚持从需要出发，为了让群众少跑路，加强内部管理，确保工作高效运转。
政务服务大厅现实现一窗受理的有不动产登记窗口、婚姻登记窗口、公安户政与出入境窗口、车管所窗口、个体与企业注册注销窗口、食品流通窗口；其余办事窗口因授权不到位、两张皮等原因暂时无法达到“一窗受理”要求。
“相对集中许可权改革”实行从分窗受理到一窗受理，从部门窗口变综合窗口，利用“呼和浩特市政务服务云平台”实行政务服务事项网上办理，既解决了群众办理程序繁琐的问题，又进一步提升了政务服务效能。
通过我旗“相对集中行政许可权改革”工作，我局成立“行政审批和政务服务局”后将极大的改变现无法达到“一窗”标准的152项事项进行“一窗受理”、“一窗出证”工作。
3、推进政务服务“十个一”工作情况
按照《呼和浩特市实施政务服务“十个一”全面推进“不见面审批”方案》的通知，以政务服务“十个一”为抓手，推动政务服务线上线下深度融合，加强行政权力规范运行，最大限度降低企业办事和群众出行成本。
“一章办”，深化相对集中行政许可权改革，待市级批复后成立“土默特左旗行政审批和政务服务局”，通过“一枚印章管审批”现实政务服务事项“一章办”。
“一网办”，通过自治区政务服务局与自治区各厅局、市各委办局、新城区、土左旗三级政务服务事项精细化梳理工作后可以将政府各部门分散的网络资源和网络入口全部接入自治区政务服务网，打破网络壁垒最终实现政务服务事项“一网办”。我旗现在配合自治区政务服务局精细化梳理工作已有10个重点部门，预计该项工作于9月份完成。
“一门办”，已通过5月12日旗“放管服”领导小组办公室召开“优化营商环境、推进“放管服”改革业务培训会议”推进，正在推进之中，上文已有叙述。
“一次办”，通过梳理高频政务服务事项，我旗2020年共了“一次办”事项75项。统一印制进驻服务大厅的120项政务服务事项“一次性”告知单，尽量帮助企业群众办事“最多跑一次”。
“一窗办”，上文第三页：④、“一窗受理”基本说明情况，在此不再叙述。
“一号办”，为市级推进工作，旗级相对应用成果。
“一城办”， 为市级推进工作，旗级相对应用成果。
重点推行了关联事项“一链办”。梳理出了我旗66个套餐服务事项，对标高频率发生事项在政务服务大厅公示了6大种类事项，分别为：土默特左旗开办小型超市“一链办”套餐（开办饭馆、饮品店、奶茶店、面包店、茶楼、零食店、水果蔬菜农副产品副食经销店、烟酒经销店、母婴用品店同开办超市流程环节相同）、开办美容美发店“一链办”套餐（开办足疗店、理发店、美容院、瑜伽馆、洗浴场所同开办美容美发店流程环节相同）、开办KTV“一链办”套餐（开酒吧、电玩城、影院同开KTV流程环节相同）、开办个体诊所“一链办”套餐（开办村级医疗机构、专科医院、中医医疗机构同开办个体诊所流程环节相同）、开办小型养殖场“一链办”套餐、开办五金土产店“一链办”套餐（开办照相馆、服装店、文化用品店、日用品化妆品店、汽修店、干洗店、汽车美容店、手机维修店、电脑维修部、电脑耗材经销部、打字复印店同开办五金土产店流程环节相同）。
“一栏宣”，已通过政府门户网站首页开通的“办事服务”专栏版块链接到了“内蒙古政务服务网”土默特左旗站点，站点公布有从2019年至现在的我旗所有的政务服务事项内容，每一事项公布有106项细化要素。企业群众可以随查随阅相关内容，且咨询投诉都可从政务服务网进行受理。
“一掌办”，已在我旗政务服务大厅5个区域进行了全方位的展示推广。
二、下半年工作安排
1、继续深化“放管服”改革，全面贯彻落实全国深化“放管服”改革优化营商环境电视电话会议精神，贯彻国务院《优化营商环境条例》要求，推进我旗政务服务环境不断优化。
2、持续推进我旗相对集中行政许可权改革工作，做到全旗统筹、上下对应，努力把改革试点打造成改革亮点。
3、持续推进“一网、一门、一次”改革。配合完善好全市政务服务平台建设，与自治区和市级部门做好事项对接工作，逐步整合形成全市政务服务“一张网”。
4、进一步梳理规范旗本级权责清单。根据机构改革和法律法规立改废释的实际，梳理调整权责清单，该取消下放的坚决取消下放。
现在，贾军某种程度上已经验证了自己当初的直觉。目前全国有8000万元0岁至3岁的婴幼儿，这个数字以平均每年2000万个的速度增加。通过直营与加盟的方式，东方爱婴在全国200多个城市开设了450家早教中心。贾军称，目前加上加盟店的收入，东方爱婴年营收超过4亿元，每年营收以40%的速度增长。2012年3月，东方爱婴宣布获得美国普凯投资基金千万美元的第三轮融资。
一开始，东方爱婴就只做针对0岁至3岁的婴幼儿早期教育。如果定位于服务3岁至6岁的孩子，面临的则是北京2000多家幼儿园的激烈竞争。
但最初贾军还是走了弯路。在东方爱婴创办的前半年，公司以咨询和解决方案为盈利模式。具体办法是为家庭提供教材和培训，每个月组织测试，以及定期举办活动和一对一的效果评估。
很快贾军发现这个在国外已经成熟的模式走不通，国内的消费者并不认可“服务”的价值。半年下来，东方爱婴只有四十几个客户，并遭到了一系列的质疑：什么是早期教育？国家审批了吗？早期教育有什么用？你到底在做什么？
贾军在与中央电视台的一个半公益合作项目上获得了启发。从1999年开始，东方爱婴提供场地和内容，通过极少的费用与中央电视台共同制作了一个名为《宝宝秀》的节目。这个节目除了增加公司的曝光率之外，另一个好处是让她决定把课程引入东方爱婴，增加家长和孩子进入教室的频次。
东方爱婴延续至今的模式是，以每3个月为一期分龄，45分钟一节课，每个班级最多只容纳12个孩子。反映课程是否良好的指标是孩子们的互动反馈，有家长担心6个月和9个月的孩子已经有很大差别，贾军的应对方式是通过不同的课程和玩具进行引导。
两年之后竞争者开始出现。母婴节目和杂志逐步兴起，也带动了早教行业内资金和人力的涌入。在东方爱婴已经有将近40家早教中心时，偶然一天的闲逛，贾军发现自己家的小区里已经有了4家竞争者的教室。
东方爱婴利用加盟店的优势很快将门店数量再次扩张。在贾军的计划中，到创业三年后，课程方法相对完善才能开始推行加盟模式。但开业一年后一位广州客户的主动要求，将贾军原本的计划提前。她没有拒绝这个机会，但也没有急速展开加盟策略，广州的加盟商成为了她的试点。
东方爱婴对加盟店收取一次性12万元至20万元的加盟费，每年收取3万元至5万元品牌管理费，这个不高的加盟费用也推动了加盟店数量的增长。
对于一家刚刚起步的公司来说，选择加盟有很大的风险，一旦管理方式的成长落后于加盟店的快速增长，资源投入分配无法形成统一，不仅会降低总店的控制力，还将影响到原有的品牌形象。
贾军的原则是将直营和加盟通过不冲突的形式控制起来，一个城市只做一个区域的加盟，不做单店加盟，规避同品牌内耗竞争的发生。“当其在这个区域成功之后，它有充足的余地决断是否开更多的店，最大化区域利润和竞争力。”贾军说。
在贾军看来，加盟的策略不仅仅是赚取加盟费和品牌管理费，而是在初期资金不足的情况下，能让东方爱婴获得更多的市场份额，把婴幼儿教育的网络建立起来。但是在北京、上海这样的大城市中，东方爱婴会采取直营的方式，让自己掌控重要市场的局面。
“直营店持续盈利更好，尤其在教育产业，能从加盟店得到的后续收入很少”，在贾军的计划中，未来直营店的比例将占到40%。
即使对加盟店，东方爱婴也有严格的要求。在新店开业前几个月，东方爱婴不允许加盟店在具体的操作过程中创新。这是最为便捷的控制方法，如果加盟店不盈利，至少可以知道原因出于东方爱婴的体系，而并非是加盟店在具体操作过程中的创新所致。
在加盟商的选择上，东方爱婴用一整套问卷和谈话去做出评估。在对上百个加盟者进行样本分析后，东方爱婴获得了对应成功几率的相关参数，再用这个人才模型对有意的加盟者进行测试，进行数字上的量化。除此之外，东方爱婴还要求加盟商必须亲自参与运营。
另一个特点是，东方爱婴强调“母亲优先”，加盟商大多是已经成为母亲的女性，贾军以自己的经验界定了这个行业更为适合的创业人群。
对于任何一家教育机构，课程无疑是最重要的竞争条件之一。东方爱婴按照课程的不同设置了三个等级的研发体系，包括大机构合作、学科带头人和自己的研发中心。贾军的原则是能自己做的课程就先自己研发，如果力所不能及，再向上一层体系提出请求。
细致的课程的确为东方爱婴带来了扩张的契机。河北石家庄的一位加盟商于2003年加盟东方爱婴，当初他就是看中了这家公司细致的课程设置。
东方爱婴提供了全面的教案，包括课程内容、怎样进行课程的步骤以及评估都列在其中。在对加盟商的指导手册上，店面装修、人员招聘和培训也都有统一的标准。
相比之下，其他竞争者只是提供教学大纲，具体的上课过程还是得由老师自己琢磨。“即使是水平很差的老师，跟着东方爱婴的教案按照步骤一点一点来，也至少可以保证课程效果。”上述加盟商说。在生意比较好的时候，每个门店每年收入可以上百万元。
借由着课程的吸引力带动加盟店的增长，东方爱婴的扩张路径是这样的：开设第100家门店用了贾军整整6年，扩张到200家用了两年，而扩张到400家也只用了同样的时间。
但现在课程和教案已经很难成为竞争优势。上述加盟商称，现在东方爱婴的品牌认知和前几年不太一样。“70后更注重孩子的成长，所以喜欢这样的课程，80后更注重娱乐，孩子玩得高兴就可以了。很多人对东方爱婴课程的评价是比较规矩、死板。2008年以前课程更新得还可以，两三年更新一次，2008年之后几乎就没有了。”他说。
贾军清楚早教行业迟早会开始洗牌。教育行业的重要性让越来越多的资金流入。另一个原因是商业地产被炒热，场租在2010年之后有了很大幅度的增长。
贾军觉得比较幸运的是自己入行早，“1998年50万元可以开设两家早教中心，现在5000万元都未必能够进入这个市场”。
东方爱婴最主要的竞争者金宝贝2003年进入中国内地，这家1976年成立于美国的跨国教育机构步伐也开始加快，目前已经以加盟的形式开设了200多家早教中心，并以美式教育的特点形成了自己的竞争力。
更多的是更小规模的早教公司，带来了更加激烈的单店竞争。在二三线市场这样的竞争更为惨烈，单是石家庄地区，就有40多个品牌以加盟形式开设的50多家早教中心。
贾军并不担心竞争过热，她更为在意的是如何扩张市场。“早教行业规模还非常小。我们做过一次调查，有90%的家长都认同早教，并愿意让自己的孩子接受早教。但实际情况是现在只有10%的家庭走入了早教课堂。”贾军说。目前为止，在东方爱婴每年的营收中，有5%至10%的费用用以市场营销。
排在贾军To do list上第一位的是提高效率。从2010年开始，贾军发现一线店面和总部的贡献需要重新平衡。后者诸如行政、市场部门并没有严格的考核标准，造成了一线员工产生了质疑的声音。
