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前言
施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展,在成本治理上必须要有创新精神。必须解放思想,转变观念,树立“低成本,高质量,高效益”的市场竞争观念。首先要树立以优取胜,以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础,变为全体员工的一种自觉行动,改造有代表性、有影响力精品工程,获得市场竞争的主动权。其次要树立效益第一的观念。
1、努力提高人员素质,培养“复合型”的经营管理人才
培养“复合型”的经营管理人才,主要是从培养“复合型”的工程预算人员开始。所谓“复合型”的工程预算人员,是指能够熟练地按施工图纸、工程合同、地区预算单价和上级有关规定,规范地编制工程预、结算。同时又能按照上述资料与规定,结合工程施工条件、技术难易、工期长短、市场劳务与主要材料价格预测以及本企业的技术、设备特色和具体工程任务情况等诸多规定的可变因素,提出工程保本价位和符合当时建筑市场行情的利润期望值,供企业决策层确定标价的参数。
企业要发展,人才是关键。市场竞争说到底是知识和人才的竞争,人员的素质是企业竞争力的主要因素。国有市政企业的用人机制不很合理,对于高素质人才缺乏有效的激励机制。民营、私营企业的高待遇和灵活的用人机制吸引了一大批高素质的人才,这对本来就人才优势不足的城建企业特别是国有市政企业无疑是雪上加霜。造成人员流失的原因是多方面的,个别单位对经营、技术人才用时重要,用过不要,对人才的重视没有持续性。另外,国有市政企业内部经营性、技术性人员的工资报酬远低于市场上的民营企业、事务所和房产公司,使得这些人员纷纷跳槽。近年来,市政国企已逐渐意识到这一问题,相继出台了有关的管理措施和奖励办法,提高了相应人员的地位和工资,这一举措对于人才流失的控制收到了较好的效果,一定程度上调动了大家的积极性,但是改革的力度还要加强。
2、做好企业成本管理,提高企业经济效益
科学地进行工程投标是一门科学,当前的城建市政市场“僧多粥少”,竞争十分激烈,甚至存在很多不规范的竞争和不规则的运作,但随着招投标法制的健全,这些违规操作将会得到遏制。在公开、公正、公平合理的竞争市场环境下,如何组织好投标,争取中标,是一件十分复杂的工作。我认为投标单位应以良好的企业信誉、先进的施工方法、一流的管理水平、相对合理的工程报价和工期来提高自身的竞争力,应着重做好以下几个方面:
2.1建立企业精干投标队伍
投标的前期工作首先要认真做好资格预审工作,确保通过资格审查,其次在通过资格审查后,组织相关部门依据招标文件针对工程规模、特点、中标机率、是否盈利等问题进行招标评审,确定是否参加投标。在人员构成上要专业配套,选配一些精通预、结算业务、掌握招投标知识、反应敏捷、应变能力强的骨干人员,并负责为决策层提供信息进行筛选和判断。通过对市场的综合分析和对本企业的经营实力及经营目标的权衡,最终完成投标文件。
2.2结合“企业定额”,做好工程预算
我们实施工程量清单招标,工程量清单报价在我国是一种全新的计价模式,与传统的“量价合一,固定取费”计价方式相比,有着完全不同的内容。工程量清单报价,“量”是统一的,竞争的是“价”和“费”,这对施工企业提出了更高的要求。施工企业要获取利润、赢得中标必须要制定自己的“企业定额”。即:
(1)工程实体消耗定额,包括构成工程实体的人工、材料的定额消耗量;
(2)措施消耗定额,包括模板的配置与周转,脚手架的合理搭设与拆除,机械规格的合理配置等措施性项目;
(3)分项工程建筑产品价格表,即建立详细的材料数据库:市场材料台账和人工单价台账;
(4)工程费用定额,即其他直接费用和间接费用的详细项目。施工企业的工程预算应是以企业自身的“企业定额”为计算依据,只有这样,企业的报价才具有市场竞争力,才有利润。
2.3结合工程特点,巧妙报价
通常在工程项目总报价基本确定后,适当调整报价内部各个部分的比例可以更好的提高工程效益。支付条件良好或能够早日结账的项目,其报价可适当降低,前者如政府项目或银行项目,后者如场地平整及土方开挖等;预计工程量会不断增加的项目或设计图纸不明确的项目,单价可适当提高,这样在最终结算时可以多获利润;工程内容解说不清楚的项目或预计工程量可能减少的项目,其单价可适当降低,工程结算时损失也会减少。有些项目在报价清单中是以暂定金额的形式出现的,这些项目有的在施工中可能不做,也可能做的数量比清单中要大,可根据工程特点和类似工程经验,分析确定其报价。
3、加强合同管理,努力做好施工项目合理索赔
随着工程量清单报价法的实施,施工方要对工程量重新进行计算和审核,认真做好签证。目前较薄弱的环节在于对工程施工合同的管理及合理索赔方面。现在的工程大多实行固定价合同,结算时只能对设计变更作增减,所以充分挖掘施工合同的内涵,合理索赔就显得很重要。施工企业要想在市场经济的大潮中求得发展,在成本治理上必须要有创新精神。
3.1合同管理施工合同
合同管理施工合同是建设单位和施工企业在工程施工中必须共同遵循的法律文件和技术、经济文件,是工程概预算最终确定的重要保证。市政工程结构复杂,投资大,同时受自然条件的影响大,合同执行期长,合同内容多。因此,施工合同除了工作范围、工期、质量、造价等一般条款外,内容还涉及保险及税收、文物、专利等多种关系和因素。所以在签订合同时应全面考虑,仔细斟酌每一条款,否则,可能造成合同履行的重大损失或失败。施工企业要认真组织施工,保证按期按质竣工,全面履行合同,由此才能全部结算工程价款,从而实现自身的经济效益,并赢得良好的信誉。
3.2索赔
索赔是合法的所有者,根据自己的权利提出对某一有关资格、财务、金钱等方面的正当的权力要求,是社会科学和自然科学融为一体的边缘科学,也可说是一门“艺术”。在不规范的市场竞争中,施工企业往往处于弱势、劣势地位,业主却好像高人一等,常常提出一些有悖技术规范和常理的要求,拖欠工程款的现象更是屡见不鲜,针对这样的业主,施工企业更应做好施工记录,拿出依据向业主提出索赔要求。施工企业要善于收集、整理与施工索赔有关的依据和资料,如施工合同、图纸、招标文件、图纸会审、设计变更、隐蔽记录、双方来往函件等。施工索赔应以书面形式通知业主,内容一般为:
(1)索赔事件发生的时间、地点、原因和具体情况的简单描述。
(2)索赔事件在双方签订的施工合同中依据条款。
(3)简要说明对索赔事件的及时记录,发展动态及对工程成本、工期、工程质量带来的不利因素和后果。
关键词施工项目；成本控制
1，施工准备阶段的成本控制
项目经理部首先以中标“标书”为依据确定项目的目标成本。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案。其次根据目标成本，以分部分项目工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。最后编制现场经费预算，进行分解后以责任成本的形式落实下去，为今后的成本控制和绩效考评提供依据。
2，施工实施期间的成本控制
强化施工任务单和限额领料单的管理。首先，对实耗人工、实耗材料进行计量，为成本控制提供真实可靠的数据。其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异并分析原因，采取有效的纠偏措施。
做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。对于盈亏比例异常的分项进行重点分析并查明原因，尽快加以纠正。在月度成本核算的基础上，进行责任成本的核算。即重新按责任部门或责任者归集成本费用，并与责任成本进行分析对比。
经常检查对外经济合同的履约情况。对项目部垫付分包单位的各项费用(试验费、水电费等)要注意办理结算。定期组织检查成本控制情况。发现成本差异偏高或偏低的情况，会同责任部门或责任者分析原因，找出产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
3，竣工验收阶段的成本控制
重视竣工验收工作及时办理工程结算，使工程项目顺利交付使用。有些工程一到竣工收尾阶段，就把主要施工力量抽调到其他在建工程，造成收尾工作拖拉，使施工阶段取得的经济效益逐步流失。有些按实结算的经济业务，往往在工程结算时容易遗漏。
因此，在办理工程结算以前，要求相关人员进行全面的核对。
指定保修工作的责任者，并责成保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，作为控制保修费用支出的依据。
3，1成本控制的方法很多，常用的成本控制方法有如下几种
3，1，1
以施工图预算控制支出
在施工项目的成本控制中，按施工图预算控制是最有效的方法之一，具体包括如下：
(1)人工费的控制。项目经理部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在预算定额规定的人工费以下(普工可略低一些)，其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。
(2)材料费的控制。按“量价分离”的方法计算工程造价，以投标价格来控制材料的采购成本，材料消耗数量通过“限额领料单”控制。
(3)钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。施工图预算中的周转设备使用费一摊销数量×市场价格，而实际发生的周转设备使用费一使用数×企业内部的租赁单价或摊销率。由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。
(4)施工机械使用费的控制。采用市场台班单价测算出各个分部分项工程的实际机械使用费，并以此进行成本控制。
3，1，2建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制
材料成本是整个项目成本的重要环节，不仅比重大，而且有潜力可挖。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。
3，1，3应用成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本
利用横道图来掌握进度与费用的变化过程，在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线(或细线和粗线)来区别，计划线上的数据，表示与计划进度相对应的计划成本；实际线下的数据，表示与实际进度相对应的实际成本。
通过进度与成本同步跟踪的横道图实现以计划进度控制实际进度；以计划成本控制实际成本；根据每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。
3，1，4建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出。
3，1，5坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
3，2项目成本控制不仅需要进行内部挖潜，也要积极向外拓展，从增收的角度考虑降低成本的途径。
3，2，1认真会审图纸，积极提出修改意见
在项目建设过程中，图纸是由设计单位按照业主要求和项目所在地的自然地理条件设计的，较少从施工单位的角度考虑。因此，施工单位应该在满足业主要求和保证工程质量的前提下，联系项目施工的主客观条件，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，在取得业主和设计单位的同意后，修改设计图纸，同时办理签证。
3，2，2加强合同预算管理，及时办理“签证”
一般来说，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必须会影响成本费用的支出。工程变更后必须对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。
3，2，3组织均衡施工，加快施工进度
凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。因此，加快放工进度也是降低项目成本的有效途径之一。
为了加快施工进度，也会增加一定的成本支出。如在组织两班制施工的时候，需要增加模板的使用费、夜间施工的照明费和工效损失等费用。
现代项目管理的基本点是项目经理负责制,是由项目经理一个人对整个项目工程的成本、进度、质量,做出决策、承担责任。但项目经理又要把参建人员组织起来;把职权分解下去、一层层地交付下去、明确分工、各司所职、奖罚分明。使每一个负责人都有一定的权利和责任,使每一个人抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本精打细算,作到从实际出发,用事实和数据说话,禁止用“大炮打蚊子。”所以说在项目管理中建立一个严密的成本控制体系,用统一的规章制度来约束和指导每一个参建人员的工作,力争在施工过程中为企业创造最大的经济效益。
2施工阶段的成本控制应从以下几个方面进行严格把关
2.1合同方面
按合同约定的工作范围、技术规范、图纸要求,详细的编制施工图预算及施工组织设计,并以此作为制定计划成本的基础。在施工图纸中出现的设计问题应及早的提出并要求甲方尽快给予答复,以免出现怠工、窝工的现象。对于图纸以外而增加的工程量要及时的作好施工签证并申报、签字。用合同赋予的权利合理的尽可能的增加工程收入,减少开支。
2.2技术组织方面
落实技术组织措施,走技术与经济相结合的道路,依技术优势来取得经济效益。工程应在开工前根据实际情况制定技术组织措施并列入施工组织计划,详细合理的绘制施工现场布置图以达到所用材料最省、施工最方便、减少浪费节约开支的目的,根据执行情况和节约效果对有关人员进行奖惩防止“理论上节约、实际上超用”的情况发生。
2.3安全方面
严格按照安全操作规程办事,杜绝安全事故的发生。保护施工现场的人身安全和设备安全,减少和避免不必要的损失,不允许有任何细小的疏忽。否则,将会造成难以估量的损失。所以,必须从现场标准化管理着手,切实做好预防工作,把可能发生的经济损失减少到最低限度。
2.4质量方面
严格按照规范的规定和图纸的要求进行施工确保工程质量。对每道工序事先进行质量技术交底,设置施工队技监点、负责对每道工序进行质量复监和验收,降低返工、停工损失;根据要求和质量标准,合理使用人工和材料,减少质量过剩支出。
2.5劳动力方面
在实行管理层和作业层两层分离的情况下,项目施工需要的人工和人工费,由项目经理部与施工队签定劳务承包合同,明确承包范围、承包金额和双方的权利、义务。当实物工程量发生变化时要及时的调整人工和人工费,对在进度、质量、节约、文明施工等方面做出贡献的应给予适当的奖励。反之要进行罚款。
2.6材料方面
材料采购实行“质量好、价格低、运距近"的原则,进场材料要专人严格计量。采取“量价分离"的方法进行费用计算,密切关注市场指导价,如遇价格大幅上涨,可向甲方争取按实补贴。材料的领取可采用“限额领料单”的办法,定期盘点,严格控制材料的消耗数量。随时掌握工程进度的材料实际用量与计划用量的比值。对于周转性材料要及时的回收、整理使用完毕及时退出现场,尽量的减少租赁费用,从而降低成本。
2.7机械管理方面
根据工程的实际需要合理的选用机械设备,作到既实用又经济;作好工序、工种机械施工的组织工作,最大限度的发挥机械效能;同时,对机械的操作人员进行严格的培训,防止操作不当影响正常的施工从而增加成本;做好机械的维修保养工作,使机械始终处于完好状态,随时都能正常运转,保持其完好的整体性。对于必须外租的机械设备,要对其性能和价格进行市场调查、摸底。
2.8财务会计方面
财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出并对各部门成本招待情况进行检查监督,对工程进行全方位的成本分析,减少不必要的工资支出,控制非生产性开支的数量,把好花钱关。
3工程项目成本分析
就是根据统计审核、业务考核和会计核算提供的资料,对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析。工程项目成本分析要随着项目施工的进展,动态的、多形式的开展,而且要与生产诸要素的经营管理相结合。成本分析既要注重时效又要为生产经营服务,通过成本分析,及时的发现矛盾,及时解决矛盾,避免造成问题成堆,积重难返,发生难以挽回的损失,而且要分析问题产生的原因,积极有效的提出解决问题的合理化建议。从而改善生产经营、降低成本,提高项目经济效益。
(1)分部分项工程的成本分析是工程项目成本核算分析的基础。分析的方法是:通过施工图预算确定预算成本。施工预算计划成本和实耗人工、材料确定的实际成本进行“三算”对比,分别计算实际偏差和目标偏差,分析偏差产生的原因,寻求今后的分部分项工程成本的节约途径,为竣工成本分析和今后的工程项目成本管理提供一份宝贵的参考资料。
(2)月(季)度成本分析:月(季)度的成本分析,是施工项目定期的、经常性的中间成本分析。通过对各成本项目的成本分析。可以了解成本总量的构成比例和成本管理的薄弱环节。例如:在成本分析中,发现人工费、机械费和间接费等项目大幅度超支,就应对这些费用的收支配比关系认真研究,并采取对应的增收节支措施,防止今后再超支。如果是属于预算定额规定的“政策性”亏损,则就雁控制支出人手,把超支额压缩到最低限度。
(3)年度成本分析:由于项目的施工周期一般都比较长,除了要进行月(季)度成本的核算和分析外,还要进行年度成本的核算和分析。这不仅为了满足企业汇编年度成本报表的需要更可以总结一年来成本管理的成绩和不足,为今后的成本管理提供经验和教训,从而可以对项目成本更有效的管理。
(4)竣工成本的综合分析:凡是有几个单位工程而是单独进行成本核算的施工项目,其竣工成本的分析应以各单位工程竣工分析资料为基础,再加上项目经理部的经济效益进行综合分析。如果施工项目只有一个成本核算单位工程对象,就以该成本核算对象的竣工成本资料作为成本分析的依据,主要包括成本分析、资料节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。这样可以全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源,对今后同类工程的成本管理很有参考价值。
4小结
以上论述认为应从以下几点搞好成本控制
(1)首先要建立一个完善的组织管理机构,建立以项目经理为主的成本控制体系。
2材料费的控制
材料费在工程造价中占有很大比重，一般占造价的60%－70%，占直接费的左右。因此有效的控制材料费，才能有效的控制施工成本。材料费的控制同样要遵循“量价分离”的原则，包括材料单价的控制和材料消耗量的控制这两方面。
(1)材料的单价控制:主要由公司材料部门控制，在签订工程材料供应合同前，材料部门的人员应根据工程项目所在地周边情况，对市场深入调查了解，通过询价掌握材料的市场信息。对数量大或金额高的材料要采取招标的方式，其他材料要“货比三家”，择优采购。
(2)材料消耗量的控制:
①进料控制:第一、按施工进度计划确定材料需求计划，以保证现场施工进度为原则，合理安排材料进场，要避免材料的大量库存，要降低材料库存损耗和现场材料的保管费用。第二、根据施工平面布置图合理的堆放各种材料，做好材料标识，减少场内材料的二次搬运。第三、每批入场的材料要仔细验收，遵循“先验后用”的原则，对不符合设计要求及施工质量要求的材料要予以清退。
②施工定额控制:在保证项目施工质量的前提下，通过施工定额来控制工程材料的消耗量。对于大宗的材料如水泥、钢筋等主材，要以施工定额为依据，对各施工班组实行限额领料制度，对超耗材料要分析原因，在下次施工加以改进，要在施工现场实行材料耗用的奖罚制度。每天都要把剩余材料回收。
③计量控制:项目部要做好材料的“收发存”台帐，要严格控制现场的施工配合比，如混凝土配合比，砂浆配合比等，避免不必要的浪费。
④包干控制:在项目施工过程中，可对部分零星材料实行班组包干，如铁钉、铁丝等，由班组自行控制。钢管脚手架、模板等周转材料也可采用班组承包模式，从而降低项目管理的风险。
3机械设备费的控制
在项目施工过程中，选择什么类型的施工机械设备，怎样合理使用施工机械设备，对施工成本的控制来说非常重要，不同的施工机械有不同的特点和用途，因此选择什么类型的施工机械，以怎样方式组合施工设备，要根据项目施工的特点和作业环境因素来确定。第一、要根据现场施工进度的需求;第二、根据施工机械使用费的高低及其综合效益。施工机械使用费由机械单价和机械台班来确定。因此控制了机械单价和机械台班等于控制施工机械使用费，控制方法如下:第一、根据现场的施工进度，加强施工现场施工机械的管理，减少不必要的闲置;第二、提高施工机械的利用率，实现“一机多用”，避免窝工;第三、加强施工机械的维修保养，提高机械的使用率;第四、协调好机械操作司机与施工作业人员的配合，保障施工的顺利进行，要避免疲劳作业，提高机械台班产量。
4工程签证
工程签证是不可避免的，它所造成的施工费用影响着项目施工成本，因此施工企业要重视现场签证工作。办理工程签证时应注意以下几个问题:第一、工程签证必须是书面形式的，甲方、监理、施工方三方都要签字盖章。第二、工程签证内容应明确，项目要清楚，单价、数量要准确，另外时间也要明确，有些涉及到工期顺延的问题。第三、工程签证要及时办理，在项目施工过程中随发生随进行签证，应当做到一次一签证，一事一签证，及时处理。所有的签证材料要做好备案，有利于以后的工程竣工结算。
涉及的方面是非常多的，比如施工设施费用及其工程费用，其对于项目的前期成本预测起到非常重要的作用，通过对招标文件的合同条款及其规定的分析，进行当地政策法规的研究，做好投标报价的优化工作，保证项目投标报价的良好盈利性。这离不开投标文件的编制工作，做好工程量清单项目的准备工作，做好招标图纸的质量优化工作，进行相关合同条款的研究，进行项目实施过程中的风险控制，提升其应用效益。这也需要做好施工合同的交底工作，保证施工合同交底的开展，保证管理人员进行施工方责任及其义务的明确，保证现场施工的良好开展，为其提供良好的服务指南，避免其出现超施工、乱施工情况，从而保证施工企业的良好开展，在市政项目应用过程中，施工环境是比较复杂的，其涉及的工作面是非常广泛的，需要做好合同的研究工作，进行责任及其义务的明确。
2这也需要进行材料的成本控制
在施工过程中，进行材料成本的分析，进行材料成本控制优化工作，实现不同材料成本的控制环节的协调，保证材料的采购招投标模式的应用，进行招投标方式的优化，保证竞争体制的良好性，进行高质量、低价格材料的选择，实现其成本的有效控制。这需要进行材料使用计划的制定，进行限额发料制度的应用。针对施工图设计其工程数量需要，进行材料使用计划的制定，进行相关台账的建立，做好材料的超耗量的分析，进行相关对策的研究，保证材料用量范围的控制，进行材料的日常管理优化，做好材料的分类工作，进行材料的定期清点。
3这就需要进行质量控制管理
工作的协调，保证企业的良好生存及其发展，保证质量控制体系的健全，避免施工过程中的修复、返工等情况的出现，避免一些工作上的麻烦。这也需要进行新技术、新工艺等的应用，针对现场施工特点，进行新技术的引进，进行成本的支出减少，做好成本控制及其管理工作。这就需要做好工程项目的变更及其索赔工作，保证相关专业人员的工作，进行变更索赔工作效益的提升，进行变更、索赔资料的收集整理控制，更有利于其进行变更及其索赔，从而满足现实工作的要求。其对于专业人员的要求是必要高的，其具备相关的技术，能够明确造价的关键点，从而有利于变更索赔工作的开展。这也需要进行工程工期计划的制定，保证工程施工过程中的安全性，保证施工任务的圆满完成，保证质量环节、安全环节等的协调，需要按照业主的要求，进行施工任务的完成，进行可行性的施工计划的制定，保证有效保证措施的应用，实现施工目标及其计划目标的分析，进行其存在原因的分析，做好成本的控制，进行制定工作计划的应用，避免盲目的施工，进行施工过程中的进度控制，保证工程总工期目标的实现，避免工期的延后等情况，进行成本的控制。为了做好市政工作的成本控制及其管理工作，进行相关因素的考虑是必要的，毕竟市政工程成本控制及其管理工作涉及的内容是非常多的，需要进行工程造价理论的结合，需要进行工程项目实际情况的分析，进行成本控制及其管理措施的协调，做好事前预测，优化成本管理方案，加强成本控制，对市政工程的人力、物力和财力实行资源优化配置，从根本上做好市政工程成本的控制与管理。
1.前言
目前大多电力施工企业的项目成本管理都停留在工程全部完工、结算工作结束后才由财务部门根据工程结算收入、工程实际成本来判定此工程盈亏状况，进行评价。却很少是施工过程中对工程项目亏损或盈利的原因进行深入的分析，评价此工程项目在日常工作管理中的一些成本控制措施的实施效果。因而寻找出电力施工企业工程项目管理中成本亏损的根本原因，进行合理的管理与控制，是很有必要的。下面仅就工程项目的成本控制实施步骤、降低成本的有效途径方面引以阐述。
2.工程建设中的成本控制内容
2.1合同成本
电力建设施工企业所签订的合同主要有施工承包合同、劳务分包合同、专业分包合同以及物资采购合同等。企业往往只重视中标后的合同会签，但工程开始前及过程中对合同管理不够重视，造成施工项目成本控制的被动及效果不佳。应当充分重视合同的重要性，合同成本控制主要在以下几个方面起到关键作用：工程量核定方式：工程款支付方式；违约责任及索赔规定因此企业及项目管理人员应当加强开工前的合同分析，全面理解合同内容及其存在的问题和风险，并对相关人员进行合同交底。在整个工程过程中使项目管理人员始终清楚地了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识。
设置专人管理，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现合同对方违约情况，收集资料为施工索赔及时提供相关证据，用合同赋予的权利合理增加收入，减少支出。
2.2进度控制
进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它是其他计划编制的依据。应高度重视进度计划的编制工作，由于电力建设工程项目涉及多个专业，因此，编制时要考虑施工方案、施工队伍施工能力、机械能力、天气等因素，在充分理解合同、施工图纸的基础上由项目经理会同各专业技术人员进行编制，确保编制的进度计划完整性、准确性和可行性。
2.3技术管理
根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能扩大成本控制的范围和深度。技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗。
2.4质量成本和安全管理
质量成本是指为保证和提高建设产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。必须加强质量成本核算、分析及控制，严格按照施工图纸及工程技术规范办事，加强对施工人员、机械设备、材料、施工方案、施工作业环境等方面的控制，预防质量事故的发生，使因质量不合格而造成的各种返工、返修及停工损失等减少到最低限度。电力建设工程项目中存在高空立塔、基础人工挖孔桩以及带电调试等危险性很高的作业，一旦发生事故，会造成严重损失。因此，必须对危险源进行辨识、分析并采取相应的防范措施及应急方案，使施工过程避免人身伤害、设备损失。
2.5机械管理
根据工程的需要科学、合理地选用机械规格型号，通过技术经济对比分析确定采用购买或租借机械设备方案。机械管理内容包括机械和消耗材料2个方面，建立各自管理流程并实施规范化管理。要充分发挥机械的效能，合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本。定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，着重考虑使用计量方式和费用结算方式对成本的影响。
2.6材料管理
电力建设工程项目材料成本占工程成本很大的比例。材料采购要遵循。质量好、价格低、运距短。的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料。材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。对于周转材料要及时回收、整理使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
3.寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本
施工技术方案的优劣影响施工成本。在传统的成本理念中，往往忽略了技术的经济成本含量，只注重了施工工艺的结果，造成了成本的盲目加大。就拿施工现场的一个起重机吊装方案来说，同样的一种吊装结果，却会有相差悬殊的吊装成本。应该对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。
3.3采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
(1)人工费控制
人工费占全部工程费用的10％左右，所以要严格控制人工费。对于劳动力资源的配备，项目经理必须心中有数，避免搞人海战术，统筹安排施工步骤和工序，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。
(2)材料费的控制
材料费一般占全部工程费的70％左右，直接影响工程成本和经济效益，对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。?在保证工程质量的前提下，合理、节约地使用各种材料，控制材料费用，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等，对于减少流动资金的占用、降低工程成本具有很现实的意义。主要做好两个方面的工作。
(3)机械费的控制
首先，要在租赁与自购之间做出抉择。每个公司根据自己实际情况，站在不同的角度，有不同的战略定位，因地制宜。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。其次，尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，我们必须在机械管理、日常维修上下达力气，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置。
4.结束语
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，以上讲到的施工项目成本控制，在使用时需要灵活运用，实际操作应因地制宜。不同的工程规模、不同工程特点、不同的电力建设企业、不同的管理体制都有差别。但不管怎样都是电力建设企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个电力建设施工企业的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。
（二）组织人员分析项目的成本。公司应该组织一个成本测算小组，由资深人员担任组长，由测算小组牵头召集项目主要管理人员及与项目建设相关部门的主要人员，召开专题成本分析会议。
（三）制定切实可行的目标成本。成本分析的计算工作完成后，并不是表示成本分析的完成，测算小组应将详细的计算书交由项目主要管理人员和相关部门的人员深入讨论，对计算中可能存在的主观因素予以纠正。
（四）同时关注质量、安全、工期。除了成本，质量、安全、工期也是项目管理的重中之重，这三个方面虽说不直接表现为成本，但是他们的成败同样牵动这成本的命脉，任何一方面出现问题必将增加一笔数额不小的费用，间接的增加了成本减少了收益，所以我们在关注成本的同时，也同样要关注质量、安全和工期的管理，这几方面的管理在这里不再赘述。
二、目标成本分解到人
公司为项目提供良好的管理环境是项目管理成功的前提条件，同时也是项目成本管理的根基所在。前面我们已经细致的将项目施工中的成本分解到每一项的目标成本，接下来公司应该与项目部签订公平公正的风险抵押承包合同，全奖全赔，项目部在与各专业相关管理人员签订专业对口目标分解合同，真正做到目标分解到人，使项目管理人员做到人人有目标、个个有压力、处处有指标、点点出成果，有效的激励了项目管理人员的积极性。
三、狠抓落实，让每一个成本降低细节都落到实处
（一）合同求效。对一个建设项目而言，小合同较多，合同的签订对一个项目的经济管理起着关键作用，首先要求项目招标人员本身应该精通合同内容，熟悉市场行情，懂得合同内容中的合理化风险规避，但也要在公平、公正的招投标情况下产生。
（二）科技求效。“科技是第一生产力”，先进的科技对项目成本管理同样能取到事半功倍的效果，项目管理人员应该具有很强的创新意识，认真学结建筑业的新工艺、新材料、新工具，也可以进行小范围的试验，一旦成功，应大胆的使用推广。
（三）招标求效。人工、材料、机具均采用公开招标，充分的利用市场竞争机制，“统一招标，集中采购”，对整个区域公司所管辖的工程实施材料及施工队伍的“集中采购，统一招标”，明显的降低了项目成本，在未采取此种办法前，每平米新全钢大模板租赁费为1.8元/平米，当公司采取集中招标后，新大模板中标价为1.10元/平米，招标求效，仅此一项就为项目节约成本达20万元，对于超过五千元的材料及所有即将使用的劳务队都要经过公开招标或者议标，采取集中采购，如砼、钢筋、电缆、配电箱等等，为节约成本取到了决定性作用。
（四）工期求效。项目施工工期的长短是项目求效成败的关键之处，如何能最大程度地缩短工期，降低现场机具的租赁费用及管理费用，工程施工中管理人员应严格规定每道工序的操作时间，注意不同工种之间的穿插，合理巧妙的利用了夜间施工，保证夜间浇注混凝土，严格控制标准层的施工时间及总体进度，及时清退现场除爬架、防护棚以外的大中型机械、全钢大模板、脚手架钢管、扣件等租赁工具及现场材料，降低项目三大工具的租赁费用。
（五）变更求效。任何项目在施工过程中都会存在一定量的变更，一般情况，只要是变更后体量增加，变更内就存在一定的利润，认真阅读中标合同，分析每项内容的利润空间，可以选择利润小或者是无利润的项目，寻找充足的变更理由，向甲方和设计院提出合理化变更建议，不可暴露变更的利润目标。
（六）节约求效。节约一直是我们所倡导的话题和目标，在项目施工中同样讲求节约，能否把一些工作做到更细更好，随时保持现场工完场清，这就在考察一个项目管理的质量，现场的节约主要是针对施工中原材料的节约，在不影响质量的前提下，严格控制砂浆的配合比，钢筋的下料长度，砼浇筑的散落清理利用，木方的乱锯乱割现象的控制等等环节的原材料数量。
（七）租赁工具进退场求效。就目前各公司的项目管理模式而言，绝大多数工具都是从市场上租赁而来，租赁工具进退场的快慢直接影响约占整个项目租赁成本的5%--10%，因此项目部应制定严格机具租赁与清退制度，最大程度地降低措施成本，目前在建筑市场占有很大份额的建筑企业都制定有很明确的机具使用措施，对所有的进场材料工具实行“两光政策”，东西进场后两天内必须用光，用完后两天内必须退光，合理利用材料，注意保护，减少浪费，降低损耗，使租赁效益达到最大化。
四、考核兑现
当一个项目实施完成后，最大的功臣应该属于全体管理人员，现在应该按施工前签订的项目抵押承包合同进行考核和兑现，这样可以是这项管理制度走到更远，给公司长远发展提供一个良性发展的平台。
五、总结
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本降低目标的实现。而作为企业只有不断深化管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，方能实现成本控制的目标。
作为成本计划之基础，成本预测为编制科学的成本控制方略提供参考依据。成本控制预测对于提升成本计划的合理性、提升经济效益和降低成本具有积极的意义。应当采取科学的方式，根据项目的机械设备、施工条件、人员素养和中标价格等要素对项目的成本进行预测。预测项目所需要的用工以确定人工费用单价；预算项目所需的材料名称、数量及费用，重点对主材料进行逐项的分析，确定材料的购买价格、供应地点、运输方式等；对项目所需的机械和费用进行测算，可采取定额施工法套算项目所需的机械设备数量和型号；进行间接费用测算，主要包含管理人员薪资、办公用具费用、财务费用等，占据总成本的20%左右。通过这些费用的预算，可初步确定机械、工料等费用控制的标准，实现费用管理控制。具体上，项目施工合同一到手，企业就应当结合预算管理方法进行工程成本预算，组织部门对项目进行评估，根据评估结果编制经费开支预算，施工过程当中所发生的经济行为均纳入到预算管理当中。应当严格地推行经费和预算审批程序，按照规定权限进行支出审批。
1.2材料成本控制
水利施工项目所需的材料数量大、种类多，费用占据项目总成本的65%左右，降低材料成本对于提升企业的效益和竞争力具有重大意义。应当从材料采购上进行成本的严格控制，具体可参照以下方式进行。施工企业应当根据项目的进度制定准确、及时、全面的采购计划，并且依据施工实际情况进行优化调整。在不影响生产的前提下，为避免材料积压采取随用随购方法。因材料市场价格波动大，企业可考虑在价格低时对材料进行预先订购囤积，从而实现材料成本大力降低的目标，实现企业盈利。在采购方式上，应当根据材料在工程当中重要程度，材料本身的购买金额和品种等要素进行分类，并按照特点不同确定合适的采购方法，确保所购买的材料质量和施工设计要求相符且价格最低。应当完善材料采购的监督和控制机制，对材料进货渠道、供应分工范围、供货价格等重点环节进行监督检查，杜绝人情采购、多头采购、权利采购等等不良现象的存在。应当配备专业的材料检验人员对原材料进行验收把关，完善收发料的审批程序。根据已审批的发料单进行材料的限额发放，杜绝冒领、错领等现象，避免材料发放过程中不必要的人为浪费。
1.3建立健全成本控制考评制度
财务成本控制贯穿于施工的整个过程，应当建立完善的从业人员考核制度，确保成本控制落到实处。首先，应当健全科学合理的考评制度。参照施工行业的指标确立企业的理想考核指标，对各个部门的预算执行情况进行评价和考核，实现对于预算的各个环节综合详细的考核，最终分析预算值和实际值之间的差异，寻找存在差异的原因，提出相应的改进方案。其次，应当建立明确的奖罚制度。调动员工的积极性离不开奖罚分明的制度。明确奖励与处罚标准，并依据标准对员工进行相应的考核，能够有效地调动员工工作的热情和积极性。对于成本控制执行差的部门或个人应当实施相应的处罚，确保工作人员引以为戒，实现预算刚性管控。此外，会计从业人员作为财务成本控制的核心部分，应当不断加强财务队伍的建设，激励财务人员不断提升自身素养。例如，在工程间歇期间组织财务人员学习相关法律法规，提升财务人员依法办事的能力；组织财务人员进行水利工程建设知识的学习，了解工程预算定额执行和费用开支的标准，提升其综合素养。
成本管控是动态管控，它是在经济发展和科技进步的推动下，渐渐从传统化向精细化管理模式发展的，促使成本降低的重点应在科技的创新，而不应局限于节约开支。施工企业的成本管控不仅要缩紧成本开支，还要在结合施工生产部分、工艺技术部分及品牌感召力的前提下，对人和事加以管控，通过降低能耗及技术、工艺、产品领域推陈出新的方法加强成本的管控，从而实现企业资本升值、竞争力升值、经济效益升值，为社会的发展贡献力量。在政府提出的“大众创新、万众创业”的号召下，以科技创新为重点，加大科技研究投入，利用互联网和大数据，将有限的资本投入到新设施、新科技、新工艺的研究上，吸取国际国内先进的管理机制的经验，以降低运营成本、提升经济效益。
1控制人工成本
1.1对项目管理人员推行有效管理
将成本管控工作做好的第一要素就是明白成本管控要求全部工作人员实施项目管理。成本管控不单单是项目管理者的工作，也是该工程项目其他工作人员的共同工作内容。要让全体工作人员树立经济思维，就需要做到以下几点：（1）为了明确在施工中遇到问题后由哪一方承担责任，项目经理与公司领导以签订责任书的方式规避这一问题。如果成本在既定范围里人为超出损耗，就要针对具体问题参照一定比例将奖金予以降低；如果工程项目成本降低，即成本的亏损低于预期成本计划，就要参照一定比例将奖金予以提高。（2）要求项目部各个负责人分别独立担责并签署责任状，做到责任分摊。明确每个项目成员需要担负的职责，谁负责就由谁来担责。如若做到了成本降低，那么节约下来的成本的3%可作为相关负责人的奖励；但如果成本提升，且是认为造成的亏损，就要对相关负责人进行扣除成本亏损额的1%的处罚。
1.2对施工人员进行管控
（1）项目开始后，需要针对工作量、工人数量、出勤率及加班问题严格管控。在施工过程中，作为工长要在每天提前安排好每个施工人员的工作，如出现消极怠工、分工不明确、人员分配不合理的问题要及时予以解决。工人的数量要符合工作计划，由工长负责安排，在遇到特殊问题时可以适量增减施工人数。（2）为了明确项目经理与民工负责人的责任，双方可以在施工前签订责任书、或者承包书。依照施工工序的不同将工期、施工质量及工人数量予以明确，由双方分别负责某一部分工程。通过这种方式可以在工程管控过程中避免出现一些问题，帮助项目经理和民工负责人分摊了工作量，最终实现降低人工成本。
2管控好工程材料费用
工程材料时项目施工成本中极为重要的一部分，必须对它合理的管控和安排才能控制好整个施工项目的总成本。施工项目管理人员及施工单位都应对材料费用管控问题高度注意。应该参照施工图明确列出涉及到的材料的型号、数目，各个阶段（询价阶段、采购阶段、仓储阶段及现场使用阶段）的负责人要做到以下几点：（1）项目中标后，项目经理需要与相关工程负责人对工程项目所用材料的金额明细逐一核对，是否与项目设计图一致，对采购的数量及金额进行反复确认，确定数量与标书是否相同。工程材料采购价格有一个波动的范围，采购部门的职责就是做到合理预测价格走势，争取拿到最合理的采购价格。（2）在仓储阶段加大对施工材料的管控，规范材料进出，限额、定额领用材料，对工程材料的入库、领用、退库及报损的环节加强管控力度。规范材料审批流程，针对采购量大的材料及报损数目多的材料必须在报项目管理人员审批。按照施工工序，在工程完工后，材料管理人员要将工程材料的领用、使用、结存、报损等数据一一明确列出，并将材料库存明细提交财务加以审核，争取做到预计与实际支出一致，降低材料费用的误差。针对工程材料成本的管控，要建立切实可行的奖惩措施，将材料成本的节约或浪费与主要负责人的经济利益挂钩。（3）施工材料的现场管控。当施工材料运送至工地后，因为现场没有做好有效的材料监管，使得材料在暴晒、浸水或其他人为踩踏的情况下报废，无法应用在施工项目中，造成材料的浪费。因而一定要在思想意识上对材料管理员及现场施工工人进行教育，使得材料得到有效管控。材料领用时要精确核算，适量领取。（4）施工材料的成本保护工作也是关键的问题。许多工地在竣工后，由于各种原因推迟了验收时间，施工现场搁置。在真正进行项目验收之前就必须对施工现场的成品做好保护，避免因施工材料损伤产生材料浪费和维修成本的提升。合理调度各工种工人，避免因施工工序的相互影响损伤现场成品材料，造成不必要的人工和材料成本的增加。
3做好机械费用的成本管控
机械费在施工项目的总成本中占五分之一的比例，要做到对成本管理的真正管控，机械费的合理管控也是必不可少、极为关键的。在保证施工质量及工程进度的前提下，项目负责人才能自主租赁合适的机械。还要明确几点要求：（1）对机械操作工人的责任要予以明确，并要求其对机械的工作情况加以记录。同时作为机械的操作工人，不仅要了解机械的各项性能，还需了解工地施工项目，了解是施工进度。（2）操作重要机械的工人，可以在该施工工序开始前向施工管理方申请符合施工内容的机械类型、数量及班台量，待该道工序完成后，施工管理人员可以加以核算，将节支成本的10%作为奖励，这种方式大大的降低了机械使用成本，实现对其合理管控。
4结论
总而言之，对施工现场进行有效的成本管控是一个大工程，它要求企业在依据健全的管理制度明确管理职责的同时，更要发动广大项目参与人员，自觉参与到成本管控中来。因而，可行的方式归纳下来有以下几点：①施工项目开工前，项目负责人要做好预测，掌控项目中人工、材料、机械费用的成本目标；②要把项目成本既定目标责任到人，分层管控，将奖罚机制与相关负责人的经济利益挂钩；③通过阶段性召开成本目标讨论会的方式，讨论项目的施工进度、人工、材料、机械等成本的支出及消耗情况，总结节支、超支的原因，将奖罚机制落实到位。
进入90年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。
随着世界跨入21世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。
1、国外大石油石化公司的低成本战略
1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本
大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。
1998年8月，BP兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约20亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其他48个州的重复资产，并形成跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约10亿美元的协同效益。1998年12月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其1999年12月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少38亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999年减少了操作成本12亿美元（与1998年相比），2000年将增加净利润10亿美元，2003年之前将增加净利润约25亿美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出4.51亿美元。法国的道达尔公司与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在2001年、2002年分别增加营业利润约3亿美元和4.6亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约1.8～3.5亿美元的营业利润。
世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约6亿瑞士法郎，节约人工成本约4亿瑞士法郎等。1999年8月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生2.5亿美元的协同效益，第二年为5.0亿美元。
由此可见，大公司之间的兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显著提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。
1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本
进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。
壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997年1月，壳牌集团以路易斯安那州的BlackBayou油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。1999年4月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近1/4的原油产能）出售给Apache公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999年6月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州Williston盆地东南的油田。壳牌还通过与其他公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在1996年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。
壳牌化学公司从1998年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本回报率从12%提高到15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约40%的业务，只保留21种化学品业务中的13种。这次调整使壳牌减少了大约40%的占用资本，降低成本大约3.5亿美元，出售资产引起裁员3500人，保留业务将进一步裁减1000人。
通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持较高运用资本回报率的有效途径。
1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用
以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公司降本增效的又一主要做法。
阿莫科公司在1991年到1992年期间大力裁减人员和削减费用。1994年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来14个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约12亿美元的税前开支，公司职工人数从1991年的54120人减少至与BP合并前1997年的43451人。
美孚公司在1995年到1996年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约5000名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及油调和厂进行了整顿，裁减员工大约2000人，减少税前费用约10亿美元。加德士石油公司1998年6月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本5000万美元，由于效率提高，每年减少成本支出2.5亿美元，裁员170人。
减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段：“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。
1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资费用
国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。
埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与1991年相比节省成本15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本从1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。
1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本和流通费用
在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。
1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位
在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。
壳牌集团1998年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为Equilon和Motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可为公司节约税前成本超过3000万美元。1998年3月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从4～5美元/桶提高到6美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约5000万美元。壳牌集团还与美孚公司在1998年8月合并了两者在澳大利亚的4家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000年前每年可节省成本约8000万美元，在非经营领域还将减少成本约1～1.5亿美元。美孚公司与BP在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约5亿美元的投资，1998年产生1.7亿美元的税前收益，裁减人员2700人。
1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本
在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。
80年代末到90年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的16个州，它在1992年收购了壳牌在亚特兰大地区的69家加油站和埃克森在洛杉矶地区的20家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的60家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在1997年将德国东部大部分加油站与其它公司进行了交换，获得了德国西部核心地区的20多家加油站，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。
1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化
在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。
1994-1998年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从1994年的大约11400家减少到1998年的9828家，但平均加油量却从1994年的大约13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龙在1989年到1998年的10年间，公司投资建设的加油站的数量从3000多家减少到1637家，但规模却增加了将近50%.
加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其国内加油站总数的大约25%，但却售出了公司油品销售总量的45%.
1.6、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本
实行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共用服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。
1.6.1、装置规模的大型化
装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，12Mt/a的炼厂比6Mt/a的炼厂，单位投资节约25%，生产费用节约12%～15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以750kt/a产能成本为100%计，产能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，产能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由250kt/a增加到500kt/a，后者规模是前者的2倍，但投资仅为前者的1.74倍；规模由250kt/a增加到750kt/a，后者规模是前者的3倍，但投资只是前者的2.46倍。
世界主要石油公司炼厂的规模都比较大，根据1998年的数据，埃克森炼厂平均规模为7760kt/a，美孚为9010kt/a，BP为8040kt/a，阿莫科为10100kt/a.世界上具有竞争优势的乙烯经济规模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世纪将达到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲纳石油与巴斯夫正在美国得州阿瑟港建设世界单系列最大的裂解装置，乙烯能力达816kt/a年。埃克森、美孚等公司近期建设的乙烯装置大多为800kt/a的规模。
此外，原有乙烯装置的脱瓶颈扩能也是近年来乙烯工业降低成本的主要做法之一。据估计，从1993年到2000年，仅美国通过脱瓶颈扩能增加的乙烯生产能力就达约1600kt/a.
1.6.2、炼化一体化
炼化一体化可产生巨大的协同作用，能将炼厂进料的25%以上转化为更高价值的石油化工产品，可提高联合企业回报率2～5个百分点。墨西哥湾沿岸的炼油和石油化工联合企业通过一体化每年可以获得5000万美元以上的协同效益，菲纳石油与巴斯夫在得州阿瑟港的炼油和石油化工一体化装置可产生每年6000万美元以上的协同效益。炼化一体化还可以产生重大的成本优势，即①设施共享降低了存储和装运成本；②服务和公用工程共享；③免除了中介商交易的费用；④具有操作上的灵活性。另外，炼化一体化可提供安全可靠的原料供应来源和副产物出路。
总的看，炼化一体化是一个既能改善炼厂经营，又能改进石化装置经营的降低成本、提高经济效益的有效方法。
1.6.3、汽电联产、节能降耗
国外石油公司在下游降低成本的另一个做法是发展汽电联产。实行汽电联产可以实现节能降耗、废热利用，还有环保上的优势。
埃克森公司的炼厂和石化厂通过汽电联产减少了大约30%的能耗。1998年，埃克森公司在路易斯安那州巴吞鲁日建设了一套150MW的联合发电装置，减少了电力的外购。目前，埃克森公司在世界范围内联合发电装置的总容量已经达到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合资在斯维尼炼厂附近建的电力外销厂使用炼厂的燃料气，用天然气作补充，发电330MW，投资约2亿美元，33%电力自用，其余外销，可供4.5万个家庭用电。
1.6.4、加强装置运作管理降低操作成本
提高开工率，延长检修周期可最大限度使现有资产发挥作用，减少检修费用和开停车损失，降低生产成本。
国外主要石油公司炼厂的开工率几乎都在90%以上，如埃克森近年炼厂的开工率达89%，壳牌和BP炼厂的开工率更达到了98.4%，个别年份甚至超过了100%.对美国鲁姆斯公司设计的乙烯装置的调查表明，其开工率普遍超过95%，有些甚至超过99%；装置运转周期达到3年，甚至5年。埃克森公司在改善装置可靠性和维修方面的努力使埃克森公司每年节省大约1.5亿美元的操作费用。
1.6.5、加强提高装置灵活性和适应能力的改造
国外石油石化公司为适应原料价格和副产品需求的变化，普遍注重提高炼油和乙烯装置进料的灵活性。
BP炼厂所用的高硫原油的比例从1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龙化学公司1997年在得州阿瑟港的乙烯装置引入了改进的低温分馏和超选择性裂解及急冷系统，可适应各种乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克萨斯州贝汤炼厂建设了一套2000kt/a的焦化装置，以适应加工来自墨西哥的重油。
1.7、通过技术创新降本增效
科技进步是世界石油石化工业发展最持久、最根本的动力。
在油气勘探开发领域，由于有了三维地震技术、水平钻井技术、深水钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，西方国家每口钻井增加的储量从1986年的不到2000桶上升到现在的8000桶。三维地震技术可提高地质构造的观察精度，增加探井的成功率，减少试掘井数。水平钻井技术提高了采油率，使油气田开发所需的探井数减少50%以上，并使过去没有商业价值的开采变得经济可行，还提高了油井的产量。深水钻井技术使得在深海采油的成本可与陆地相媲美，如北海和墨西哥湾的油田开发费用平均约为4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田为10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投产的油田的生产成本还不到1美元/桶。过去10年的油气技术进步使发达国家大石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量则比10年前增加了60%.
在炼油和石油化工领域，技术进步是降低生产成本、提高产品竞争力的关键。如德国拜耳公司近年开发的气相法聚丁二烯生产技术可使生产成本降低25%，单线生产能力可达90～120kt/a.美孚和凯洛格公司联合开发的AtomaxTM喷嘴用于RFCC工艺，可使汽油产率增加5%（体积百分数），转化率增加4%（体积百分数）以上。在有机原料生产领域，优化生产技术路线已成为最主要的降低成本的途径。如ABB鲁姆斯环球公司开发出可适应多种裂解原料、提高生成乙烯选择性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工艺设计方案。布朗路特公司开发了低成本的ALCET乙烯技术。环氧丙烷生产技术淘汰了老的氯醇法，改用技术先进的环氧丙烷-苯乙烯、环氧丙烷-叔丁醇工艺等联产技术等。
国外石油石化公司对成本最低化的长期不懈努力使其对技术进步和技术创新的追求永不停步，永无止境。以美孚公司为例。美孚率先在工业上采用LRFD（负载阻力系数设计）技术，仅一年就在尼日利亚成功地降低了34%的油井套管费用。美孚公司开发了海上LNG加工技术，减少了向陆地运输以及陆上加工厂建设的费用。美孚公司还在其所属炼厂建立了炼厂监视系统，用电子传感器监视炼厂中的关键设备，预先消除问题隐患，延长了设备的寿命和运行时间。
值得指出的是，随着20世纪90年代全球信息技术的高速发展，信息技术在石油化工领域的应用日趋深入、广泛，石油石化工业已经跨入信息集成时代。总的趋势是依托网络化实现石化生产过程和经营过程中各环节的集中计划、监控、管理和协调，依托模型化对生产过程和经营过程以及战略决策进行模拟和调整，使之集成化和科学化。这对石油石化生产经营决策的科学化、工艺生产和经营运作的合理化、生产要素的优化配置都已经、正在和将要产生重大的影响，因而也已成为国外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬兰波尔沃炼厂自1986年起应用计算机技术，重点推广普及夹点分析技术，进行工艺综合、优化能源利用。全厂30多套装置在1994年前就完成了夹点分析，总能耗降低4.3%，投资回收期仅1.8年。该炼厂在能耗方面已成为欧洲最先进的炼厂之一，其能耗比欧洲标准炼厂低一半。意大利埃尼集团的阿吉普公司较早提出了以数据模型为核心的炼厂信息集成系统方案，并从1983年起在下属7个炼厂中的4个进行实施，经济效果显著。
2、几点启示
综上所述，国外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立体的、多角度的，并且是一个长期的、永无止境的不懈的追求过程。降本增效的措施有宏观的、中观的和微观的。国内外不少学者已将其提高到战略的高度去认识，称之为“低成本战略”。
2.1、国外的“低成本战略”同样适用于我国石化企业
国外石油石化公司的产业结构、产品结构及企业组织形态大致与国内相近，国际石化业的特征也与国内石化业基本相仿，因此国外大石油石化公司在实施低成本战略方面的经验做法原则上也适用于我国石化企业。目前，我国国有企业的改革正处在攻坚阶段，借鉴国外石油石化公司的经验与做法，对于我们完成十五大四中全会制定的国有企业改革的目标，对于石油石化企业的扭亏脱困有很大的启发性。尤其是我国面临着行将加入WTO的挑战，国内石油石化企业在经营体制与运行机制上急需全面改革，因此借鉴国外同行降低成本行之有效的经验、做法，对于我国石油石化企业提高国际竞争力显得非常重要。全方位实施“低成本战略”，应该成为今后我国石油石化产业发展的一项基本战略。
2.2、摒弃旧观念，换之以全新的“低成本战略”思想
国内大多数企业及其经营管理者降低成本的观念目前还局限在微观上如何降低财务费用、人工成本、生产成本等狭小的范围，而国外石油石化公司的“低成本战略”已成为全方位、多层次、从宏观、中观到微观的一项复杂的系统工程，渗透到了其经营运作的方方面面和各个领域。石油石化工业是我国的支柱产业，产业关连度大，影响国民经济的范围广、程度深，并且是技术和资金密集型产业，因此我国石油石化企业应更新观念，根据国情全面实施“低成本战略”。
2.3、“低成本战略”是解决我国石油石化企业存在问题的良策之一
成本管理作为企业管理的核心，如何适应新时期企业经营管理的需要，成为企业兴衰的主要课题。笔者针对施工企业成本管理中存在的缺陷进行分析，对如何搞好成本管理提出几点思考。
一、施工企业成本管理的缺陷分析
1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差。近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。
2成本管理意识淡薄。由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
3成本管理在企业中的地位严重削弱。一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
4成本核算体制不适应市场经济的需要。传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。
5成本管理的内容不全面。一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。
6成本管理的方法落后。目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加强施工企业成本管理的几点思考
1必须解放思想，转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。
首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。
其次要树立效益第一的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
三、正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。
四、是树立科学决策，化解市场风险的责任意识。
科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。同时，建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。
五、是牢固树立以人为本的成本管理思想。
成本管理的主体—人，是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。
六、施工企业的产值规模是取得经济做益的前提。
1没有产值规模，就没有效益；但有了产值规模，不等于就有了效益；当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，势必造成资源闲置，人、财、物的浪费；反之，当企业的产值规模超过了经营管理能力时，势必造成企业管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企业一方面要防止因产值规模而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下，另一方面也要防止因盲目扩展规模，“广种薄放或广种不收”，使企业陷入粗放管理的困境。
2必须树立新的成本管理理念
施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等：既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
3必须搞好工程式项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理。
建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容；
（1）测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细的现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，指标项目目标成本的分解。
（2）合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场独立费）；项目部间接管理费；上级机关管理费（利息、税金、基金等）进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。
（3）合理测定资金流量。工程项目资金管理，贯穿于生产经营的全过程，是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础。量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。资金使用要集中控制，合理调配，适当补充，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金的周转。同时，要强化监督约束机制，防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生，保证项目所需资金不受影响。
（4）建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、利润、银行上交款、科研项目、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人——项目经理部——各作业层、工班、个人；横向到企业法人（项目经理、书记）——各分管领导——各业务部门——个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。
4必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度。
（1）模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的企业领导不是合格的领导；不会成本管理的企业班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。
（2）强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场院实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。
（3）做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。
5必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。
首先，要建立法人——项目经理部——作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。重点是搞好工程项目“一级管理、两层分离”，一个项目只允许设一个银行帐户，一本财务预算总帐，一本成本物资总帐。作业层建立规范的成本核算台帐，实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的管理机制。
其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。完善内部的成本激励机制，按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任制管理，即按岗位风险责任的大小确定奖罚数额；工程项目部推行绩效结构工资奖金分配制，即按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用改制机会，鼓励职工按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出部建立严密的内控制度，所有都代表以及全体员工提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。
